Catégorie : Technologie de l’Information (TI)

Les « gardiens » de l’intégrité et de la bonne gouvernance


C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.

L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les « gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance« . On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le « whistleblowing », etc.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de cet excellent article que je vous invite à lire au complet.

The bloodhounds of capitalism

 

« SHERLOCK HOLMES once remarked that: “It is my business to know what other people don’t know.” These days, detective work is a huge business. Thanks to globalisation, there is a lot that companies would like to know but don’t, such as: is our prospective partner in Jakarta a crook?

Corporate detectives sniff out the facts, analyse them, share them with clients and pocket fat fees. Yet, oddly for a multi-billion-dollar industry devoted to discovering the truth, little is known about private investigators. So your correspondent took up his magnifying glass and set off in pursuit of the bloodhounds of capitalism.

The best-known is Kroll, founded by Jules Kroll, a former assistant district attorney, in 1972. Along with a dozen or so rivals, it can undertake assignments anywhere in the world, at short notice, deploying teams of former cops and prosecutors, computer whizzes, accountants, investigative journalists and others. These firms are the big dogs of private detection. The industry has, ahem, a long tail of thousands of smaller ones. The precise number is unknown since the business is unregulated in some countries.

There is plenty of work to go round. Assignments linked to mergers and acquisitions have dwindled along with the number of deals, but other areas are expanding. One big source of work is the growing complexity of business regulation. Multinationals can never be sure that some employee, somewhere has not violated America’s Foreign Corrupt Practices Act, or some other anti-bribery law. Corporate compliance departments often bring gumshoes in to assist their own investigations… An increase in whistleblowing has created more work…

… In 2012 Kroll announced plans to double the size of its R&D team in e-discovery and data recovery over the next five years. Mr Hartley says the headcount in his division, the firm’s investigative core, grew by 15% in 2011. The number of Certified Fraud Examiners (CFEs) in the world has grown by 72% since 2007, to 37,400. (One of them, Harry Markopolos, gave the profession street credibility by spotting the Madoff fraud long before regulators) ».

Articles reliés :
DealBook: Investigative Firm Started by Krolls Acquires Private Watchdog (dealbook.nytimes.com)

Fraud, not mistakes, at heart of bad research (dispatch.com)

No One Would Listen (bryanxie.wordpress.com)

Comment gérer la révolution AVPA ?


Voici un document très intéressant proposé par Deloitte dans son Bulletin du 16 novembre 2012. On y présente la problématique complexe soulevée par le fait que les employés apportent et utilisent de plus en plus leurs ordinateurs portables, leurs tablettes électroniques, leurs téléphones intelligents personnels … au travail.

Comme vous le constaterez, ce phénomène est là pour rester et il faut donc composer avec la réalité. Quels avantages une organisation peut-elle tirer de cette nouvelle réalité ? Quels sont les aléas à éviter sur le plan de la sécurité informatique et concurentielle ? Êtes-vous prêt à relever ce nouveau défi ?

Cette publication, « Apporter Votre Propre Appareil (AVPA) : Dégager de la valeur pour votre organisation »,  est issue d’une présentation dans le cadre du concours annuel de Deloitte Pensée innovatrice 2012. Je crois que le document soumis est susceptible d’ébranler vos convictions …  et vos comportements. À lire.

Apportez votre propre appareil

« Dans les milieux du travail, on constate une tendance qui s’accentue et qui soulève de nouveaux défis pour les chefs de l’information : la révolution « Apportez votre propre appareil » (AVPA).  Déjà, les deux tiers de la population active canadienne utilisent un appareil personnel à des fins professionnelles – une proportion qui devrait atteindre les trois quarts d’ici 2015. Selon IDC, 40 % des appareils qui servent à accéder à des applications d’affaires appartiennent au consommateur, par rapport à 30 % il y a à peine un an.

Dans la mesure où les employés utilisent de plus en plus des appareils personnels qui ne sont ni gérés ni sécurisés pour transférer des données en provenance ou à destination de l’infrastructure d’entreprise, les organisations sont confrontées à différents défis allant des problèmes de conformité aux fuites de données. Et ces défis ne feront que s’intensifier avec la prolifération des appareils mobiles et des systèmes d’exploitation.

Les pratiques actuelles de gestion de l’AVPA sont semées d’embûches et de défis. Dans un contexte en constante mutation, les organisations réexaminent les décisions stratégiques qu’elles ont prises il y a plusieurs années à l’égard des TI. Les anciennes mentalités (p. ex., il s’agit d’un problème qui relève de la technologie) et la tendance à s’en remettre à des processus désuets ont amené les organisations à adopter des politiques qui ne sont guère adaptées aux besoins de l’entreprise et qui l’exposent à des menaces et à des risques accrus pour la sécurité. Les idées fausses quant aux économies potentielles et à l’adoption des employés empêchent la haute direction d’orienter l’organisation vers la bonne voie. L’absence de solutions d’AVPA normalisées et généralement reconnues vient amplifier ces défis et force souvent les organisations à réagir aux pressions exercées par l’AVPA malgré le manque de structure et de planification prospective. L’élaboration d’une stratégie d’AVPA et de méthodes de gestion efficaces s’impose.

Dans le document intitulé Apportez votre propre appareil, découvrez comment implanter l’AVPA de manière à atténuer les risques et à créer de la valeur pour toute l’entreprise ».

Veille en gouvernance | 2 novembre 2012


Dans mes activités de veillle en gouvernance, je suis constamment à la recherche de sources de documentation susceptibles d’être utiles aux administrateurs de sociétés et aux hauts dirigeants des entreprises. Aujourd’hui, je vous propose deux sources d’information vraiment très pertinentes. La première est le rapport du Group of Thirty qui se penche sur les pratiques exemplaires de gouvernance dans les institutions financières. Ce rapport, publié par trente acteurs émérites en gouvernance de sociétés, est l’un des documents les plus crédibles dans le domaine de la gouvernance des entreprises mondiales. Je vous encourage à lire le sommaire exécutif en page 10 ainsi que les recommandations énoncées pour améliorer l’efficacité des institutions financières, en page 19.

Toward Effective Governance of Financial Institutions

La deuxième source d’information est le site Internet de Risk for Good fondé par l’experte en gouvernance Fay Feeney. L’article suivant du Blogue est particulièrement pertinent pour les administrateurs soucieux de connaître les raisons qui devraient les inciter à se préoccuper des réseaux sociaux.

Engaging the Boardroom: Social Media for Corporate Directors

« Fay Feeney founded Risk for Good for Board Chairs, CEOs and their Teams in the C-Suite and the Boardroom to fast track their learnings in a digital world.  Today’s businesses and boardrooms are being informed of the future in real time.  The connected enterprise uses technology insights to lead themselves while enabling their CEO to grow a “social business.”

L’évolution des pratiques de gouvernance en 2012 | Un sommaire de l’enquête de PwC


Voici un excellent compte rendu de l’enquête 2012 effectuée par PwC auprès des administrateurs de grandes sociétés américaines et publié par le Center for Board Governance | PricewaterhouseCoopers. Une synthèse, paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, présente plusieurs résultats vraiment encourageants sur les progrès dans les pratiques de gouvernance en 2012 mais, surtout, l’étude de PwC met en évidence les nombreux défis à rencontrer.

Insights from the Boardroom 2012 | Board Evovulion : Progress Made, Yet Challenges Persist

Je présente ici les grandes lignes des résultats :

  1. « There has been a marked increase in the hours directors dedicate to board work

    English: Pound Hall Harvard Law School 2009
    English: Pound Hall Harvard Law School 2009 (Photo credit: Wikipedia)
  2. Of the companies that have a combined Chair and CEO, about half of these boards are already discussing splitting the role at their next CEO succession.
  3. Sixty-four percent of directors responded that their companies’ compensation practices changed in response to their “say on pay” vote
  4. Directors are reaching out to proxy advisory firms more frequently, with 53% communicating with them during the last year.
  5. Nearly one-third of directors believe someone on their board should be replaced
  6. 37% of boards have no clear allocation of specific responsibilities for overseeing major risks among the board and its committees
  7. Over half of directors (52%) believe that some form of annual education should be required. However, nearly one in five (19%) had no board education during the last year
  8. When asked about sources used to recruit new directors, nine out of 10 directors said they look to the recommendations of other directors
  9. 86% of directors cited compensation consultants as “very influential,” followed closely by the CEO (79%), and institutional investors (54%)
  10. While directors see the opportunities in emerging technologies like social media, some are uncomfortable with the challenge of effectively overseeing IT strategy and risk »

Board Governance series | PwC


Voici trois articles publiés dans le dernier numéro de la série Board Governance de PwC. Ces articles, écrits par des associés ou des partenaires de PwC, abordent des sujets de grande actualité en gouvernance. Je vous suggère la lecture des articles présentés ci-dessous !

Board Governance series – PwC

PwC & Charring Cross
PwC & Charring Cross (Photo credit: Jellykat)

Growth and Value in a Volatile World  |  In PwC’s latest CEO survey, chief executives of public companies share their views on the economy, growth trends, and global strategies and risks.

Executive Compensation Challenges in a Volatile Economy  |  Companies across industries are reviewing their performance metrics and their compensation structure to ensure that pay programs meet the needs of management as well as shareholders.

Digital Volatility and Director Literacy  |  In today’s environment, even as many more board members learn to use an e-portal or an iPad for board work, that doesn’t necessarily make them “digitally literate.”

Article relié

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Les médias sociaux sont-ils trop risqués pour votre organisation ?


English: Infographic on how Social Media are b...
English: Infographic on how Social Media are being used, and how everything is changed by them. (Photo credit: Wikipedia)

Plusieurs se questionnent sur les risques occasionnés par l’utilisation des médias sociaux dans les entreprises. Voici un court document paru dans Deloitte Debate qui décrit assez bien les pros et cons de cette nouvelle façon de communiquer.

Is Social Media Too Risky for Your Company ?

« An inadvertent social media post containing sensitive information can land a company in hot water with regulators and inflict considerable damage on the business. Given this exposure, is it possible for organizations to govern social media in ways that effectively manage risk?

If an account manager inadvertently includes sensitive firm information in an update to his own profile on a professional or personal social networking site, will regulators find out? If they do, will they really care? The answer to both questions is yes. For all of its potential value, social media exposes regulated companies to increased risk. Some may argue that this increased risk is manageable. Others, however, feel that the potential risks are just too great—the damage that regulatory non-compliance could inflict far outweighs social media’s value to the enterprise ».

Lisez les arguments du débat !

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable


Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

 

English: Corporate Governance

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

 

Ce que les dirigeants devraient savoir sur les perspectives du « commerce mobile »


Voici un article très pertinent sur l’utilisation du commerce électronique « mobile » en 2012. L’article d’Eric Koester, fondateur de la firme Zaarly, publié dans Forbes présente une liste de sept points à connaître à propos du « mCommerce« . Tous les dirigeants d’entreprises devraient être interpellés par l’avenir de cette technologie dans le domaine des affaires car celle-ci risque de chambarder les façons de faire. C’est un article facile à lire et un sujet incontournable pour tous les gestionnaires, spécialement pour ceux dont les entreprises oeuvrent dans le domaine des services.
 
7 Things CEOs Need To Know About Mobile Commerce – Forbes   

iPhone Mobile Payment 100 Euro
iPhone Mobile Payment 100 Euro (Photo credit: monty.metzger)
« Mobile is hot – the innovation fortune tellers (aka venture capitalists) have dipped into their wallets and doled out big bucks to mobile-focused companies. Even more than just mobile, we’ve seen a veritable gold rush into the mobile commerce market from mobile payments to mobile couponing to location-based discounts to the ‘buzzy-sounding’ MoLoSo (it’s short for mobile-local-social integrated technologies). For CEOs and other business leaders, the big question is what they really need to know about mobile commerce right ».

Votre entreprise est-elle préparée à prendre en compte les risques environnementaux et sociaux ? Et votre C.A. ?


Les actionnaires exercent de plus en plus de pressions sur les C.A. afin que ceux-ci prennent en compte les risques environnementaux et sociaux. Voici un article publié par E&Y qui fait un excellent résumé de la situation. À lire.

 

Aujourd’hui, c’est le premier anniversaire du blogue Gouvernance   |  Jacques Grisé et ce billet est le 365e de l’année, ce qui représente une moyenne d’une publication par jour. Je me propose de tenir le rythme pour les prochaines années.

 

Faites de mon blogue votre source d’information indispensable sur les activités et les actualités en gouvernance de sociétés. Merci.

 

English: Risk Management road sign
English: Risk Management road sign (Photo credit: Wikipedia)

 

« Shareholders are asking boards to mitigate risks tied to evolving regulations, shifting global weather patterns and heightened public awareness of climate change issues. Summary: Proposals from shareholders reveal that investors find their company’s social and environmental policies correlated with its risk management strategy — and ultimately its financial performance. We estimate that half of all shareholder resolutions in 2011 will center on social and environmental issues. »

 

 

In 2011, shareholder proposals are expected to focus on the following issues:

 

  1. Social/environmental. Expected to make up the largest portion of proposals this year, these proposals will focus on political contributions and lobbying, human rights and labor practices, sustainability and greenhouse gases, environmental risk and toxic chemicals.
  2. Board-focused matters. Expected to represent the second-largest category of proposals, these initiatives will center on board composition, independent leadership, majority voting to elect directors and board declassification.
  3. Strategic and antitakeover-related-issues. Typically these proposals seek to eliminate supermajority vote requirements, and to allow shareholders to call special meetings or act by written consent.
  4. Executive compensation. As this is the first year for mandatory say-on-pay provisions giving shareholders the right to vote on executive pay, fewer proposals will relate to compensation arrangements.

Le C.A. et l’utilisation des médias sociaux


Excellent document de Santiago Chaher et James David Spellman paru dans Global Corporate Governance Forum Publication. La publication présente plusieurs facteurs qui devraient inciter les conseils d’administration à se préoccuper sérieusement des médias sociaux. À lire. 

Corporate Governance and Social Media

« What should board members know about social media as it relates to a company’s ability to do business and safeguard its image? And what is the board’s role in helping a company make the best use of social media—and defending against its misuse? Two corporate governance practitioners provide insights on the power of new social technologies to shape boards’ decisions and bolster stakeholders’ influence ».
 
Image representing Twitter as depicted in Crun...
Image via CrunchBase

« In short, today’s corporate directors have the ‘necessary’ skills in terms of compliance and financial performance, but not the ‘sufficient’ skills in terms of strategic or technological know how, » says Barry Libert, chief executive officer of OpenMatters, a consultancy for boards. « Why? Because for years, astute corporate directors believed the tools that companies like Facebook and Twitter offered weren’t essential. In their view, these new means of communications were for kids, had little, if any, business value, and created minimal strategic, operational or financial risks. Wow, were they wrong. »

This circumstance will change as business and personal needs require more extensive use of social media.For a 2011 Deloitte questionnaire, 79 percent of all public company respondents reported that their board’s use of technology is increasing.

Le rôle accru du C.A. dans la gouvernance des projets en TI


Voici un court article paru dans Agile IT Governance  (IT Governance for Board Members) qui réfère à une étude de McKinsey sur les stratégies d’affaires à adopter en matière de technologie de l’information (TI). Il est clair que les membres de conseils d’administration (C.A.) sont de plus en plus sollicités sur ces questions et qu’ils doivent être en mesure d’évaluer les risques liés à l’acquisition et la mise en oeuvre des projets en TI. Comme vous le verrez ci-dessous, dans l’extrait de l’article, il y a des situations qui exigent une très forte implication des Boards. Pour plus d’information, vous pouvez télécharger le rapport de McKinsey.

A McKinsey survey on information technology strategy and spending affirms the importance of IT for business success. Respondents are aware of the risks from information-and technology-based disruptions. They realize that information and technology capabilities are fundamental to improve their business performance and competitive advantage. More companies are gaining competitive advantage by leveraging information technology for their benefit. But with progress also come some risks. Board members increasingly recognize they need to actively oversee such risks.

There are some situations where the board expressly needs to consider getting involved in IT oversight. These situations are where:

  • Information technology is an integral part of the company’s services
  • The company has a strategic program to capitalize on emerging technologies
  • The company is executing a major technology implementation project with a long installation period and significant costs
  • The company stores highly confidential information about customers or stakeholders
  • The company has international operations with separate technology systems

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Participez au sondage !

 

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Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

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Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

 

Étapes concrètes pour remédier aux manques de connaissances des Boards en matière de réseaux sociaux


Un autre excellent article de knowledge.wharton.upenn.edu qui montre les importantes lacunes des C.A. en matière de réseaux sociaux et qui indique clairement les étapes à suivre en vue de s’assurer que les membres de C.A. deviennent familiers avec ceux-ci. Voici quelques extraits de l’article :

« Let’s start with today’s reality. The world has changed but corporate boards haven’t kept pace. How do you know? Ask most boards what they monitor and measure at their organizations. There’s a big chance that most of them will say they are monitoring and measuring financial results, compliance and legal risks ».

« What’s surprising about such responses is that boards know that solid decision-making is essential to mitigating risks and ensuring the viability of their enterprises. How is it, then, that most of them don’t have a grip on the operational value these technologies offer, or the critical « big data » — about customer sentiment, employee engagement and investor insights — that they produce? The answer: They’re still using corporate governance tools and strategies that were developed in an age that was neither social nor mobile, or ever considered that the « cloud » would exist ».

« In short, today’s corporate directors have the « necessary » skills in terms of compliance and financial performance, but not the « sufficient » skills in terms of strategic or technological know how. Why? Because for years, astute corporate directors believed the tools that companies like Facebook and Twitter offered weren’t essential. In their view, these new means of communications were for kids, had little, if any, business value, and created minimal strategic, operational or financial risks. Wow, were they wrong ».

Que nous laisse Steve Jobs en héritage ?


Dix leçons de Jobs susceptibles de faire école en management. Forbes nous présente un très bon résumé des messages les plus importants à retenir.

I had a feeling – like I suspect many others – that he only had a few more days with us on this Earth. He’s irreplaceable.  We’ll never see anyone else like him.  Edison, Einstein, Henry Ford… he has left an indelible mark on…

L’impact phénoménal des TI sur le management des entreprises


Cet article de Forbes est percutant. L’auteur montre les conséquences inévitables de l’impact des réseaux sociaux sur le management des entreprises. À lire attentivement avec un bon café…

Civilizations have clashed in an unexpected way this year, as ordinary people using Facebook and Twitter knocked down dictators in Tunisia, Egypt and Libya—and are threatening absolute rule in Syria. A so-called Arab spring…