Votre entreprise est-elle préparée à prendre en compte les risques environnementaux et sociaux ? Et votre C.A. ?


Les actionnaires exercent de plus en plus de pressions sur les C.A. afin que ceux-ci prennent en compte les risques environnementaux et sociaux. Voici un article publié par E&Y qui fait un excellent résumé de la situation. À lire.

 

Aujourd’hui, c’est le premier anniversaire du blogue Gouvernance   |  Jacques Grisé et ce billet est le 365e de l’année, ce qui représente une moyenne d’une publication par jour. Je me propose de tenir le rythme pour les prochaines années.

 

Faites de mon blogue votre source d’information indispensable sur les activités et les actualités en gouvernance de sociétés. Merci.

 

English: Risk Management road sign
English: Risk Management road sign (Photo credit: Wikipedia)

 

« Shareholders are asking boards to mitigate risks tied to evolving regulations, shifting global weather patterns and heightened public awareness of climate change issues. Summary: Proposals from shareholders reveal that investors find their company’s social and environmental policies correlated with its risk management strategy — and ultimately its financial performance. We estimate that half of all shareholder resolutions in 2011 will center on social and environmental issues. »

 

 

In 2011, shareholder proposals are expected to focus on the following issues:

 

  1. Social/environmental. Expected to make up the largest portion of proposals this year, these proposals will focus on political contributions and lobbying, human rights and labor practices, sustainability and greenhouse gases, environmental risk and toxic chemicals.
  2. Board-focused matters. Expected to represent the second-largest category of proposals, these initiatives will center on board composition, independent leadership, majority voting to elect directors and board declassification.
  3. Strategic and antitakeover-related-issues. Typically these proposals seek to eliminate supermajority vote requirements, and to allow shareholders to call special meetings or act by written consent.
  4. Executive compensation. As this is the first year for mandatory say-on-pay provisions giving shareholders the right to vote on executive pay, fewer proposals will relate to compensation arrangements.

Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années


Il y a dix ans, on parlait très peu de gouvernance dans la profession d’administrateur et dans la formation en administration. Voici dix événements qui ont radicalement changé la manière de concevoir et de vivre la gouvernance au cours des 10 dernières années. C’est un article très intéressant et je vous incite fortement à le lire pour être à la fine pointe des connaissances en gouvernance. Ci-dessous les dix facteurs de changement incontournables présentés dans l’article publié dans Corporate Secretary.

Corporate Secretary

1. Sarbanes-Oxley 

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice  Act (FCPA)  

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

ENRON, The Play
ENRON, The Play (Photo credit: Scott Beale)

Ten years ago, corporate governance was still in the concept stage. There wasn’t much information available to the public about the way corporations were governed, and there were few regulations, websites or groups dealing with the topic on a daily basis. Over the years, however, the notion of good corporate governance has taken an interesting turn. After a string of corporate failures that crippled the economy, it has become clear that governance matters. So as Corporate Secretary celebrates its tenth anniversary as a publication, we take a look at ten significant events that have changed the face of corporate governance.

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc


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IFP_KevinSellersWRK_2987 (Photo credit: IntelFreePress)

Voici un billet paru sur le blogue de Richard Leblanc, Governance Gateway . L’auteur se dit favorable à cette éventalité. Qu’en pensez-vous ?

Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

 

« The Ontario Securities Commission has asked whether proxy advisory firms should be regulated. (Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services and Glass Lewis, which is owned by Ontario Teachers Pension Plan, provide governance assessment and recommendations to institutional shareholders on their voting at annual meetings of companies.) In my view, proxy advisory firms should be regulated for three important reasons.

Conflicts of Interest

Lack of Qualitative Assessment of Governance Quality and Predictive Validity on Shareholder Value

Lack of Transparency »

Tendances en matière de rémunération des hauts dirigeants en 2013 (Aon Hewitt)


Voici une présentation PTT issue d’un rapport de recherche de la firme Aon Hewitt partagé par Richard Leblanc dans LinkedIn. Ce document très important fait le point sur les réalisations de l’annéee 2011-2013 en matière de rémunération aux É.U. et présente les tendances anticipées pour 2013.

Bougainvillea
Bougainvillea (Photo credit: Wikipedia)

La présentation couvre essentiellement les sujets suivants : (1) Un état global de la situation (big picture), (2) Une mise à jour de la règlementation et des règles de gouvernance, (3) Les tendances en matière de rémunération, (4) Un aperçu des programmes de rémunération incitative à long terme. Bonne lecture !

 

 

http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2012_Executive_Compensation_Trends_July11Webinar_FINAL.pdf

Les administrateurs de sociétés doivent-ils « twitter » ?


Voici un article très intéressant sur le « twittage » (gazouillage) publié sur le blogue de Ann-Maree Moodie, Managing Director de The Boardroom Consulting Group. La question se pose de plus en plus et l’article montre que les administrateurs de sociétés sont sur leurs gardes à ce stade-ci, et avec raison !  Il faut apprendre à apprivoiser le média et on commence à voir plusieurs hauts dirigeants et administrateurs se lancer dans l’aventure.  Mais pas n’importe comment ! Pourquoi ? Lisez l’article pour vous former une opinion.

Boards and Governance

« He’s 63, well-educated, a former accountant-turned-bureaucrat, who has a portfolio of company, government and not-for-profit boards. We’re not meeting in a public place because the topics we’re discussing are sensitive. As a chairman, he’s seeking independent counsel; it’s understood the conversation is confidential. As we conclude our business, we joke about what would happen if we tweeted about the meeting. It’s immediately apparent that there is nothing that we could say even if we were remotely serious.

English: Jack Dorsey and Barack Obama at Twitt...
English: Jack Dorsey and Barack Obama at Twitter Town Hall in July 2011 (Photo credit: Wikipedia)

“I’ve always thought of Twitter as a waste of time,” he says. “Now I realise that even if I simply tweeted, ‘having a coffee with Ann-Maree Moodie’, there would be a number of people who may surmise the reason for the meeting. So even for company directors just tweeting that you’re meeting with someone could be market-sensitive or could become material. It’s a game-changer.”

 

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !


Richard Leblanc, dans un article publié dans Canadian Business, présente une solide analyse de la composition du conseil d’administration de RIM .  À partir des discussions publiées dans le groupe Boards and Advisors  de LinkedIn, il a identifié les changements requis afin de  renouveler le « Board » de RIM. Bonne lecture !

 

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !

 « It took RIM until 2012 to accede to having an independent board chair, a practice recommended almost 20  years ago. At this week’s annual general meeting, the minimalist shuffle toward corporate governance continued. Chair Barbara Stymiest, a former banker and regulator, acknowledged there were gaps in board skills.

Image representing Research In Motion as depic...
Image via CrunchBase

 “Gaps” is an understatement. This board does not have the industry track record, or clout to push back against management ».

   

Huit pièges à éviter en matière de diversité des C.A. !


Un autre excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business. C’est certainement l’article le plus percutant et le plus éclairant sur le sujet de la « diversité » des conseils d’administration !  À lire par toutes les personnes intéressées par la bonne gouvernance.  Voici les huit pièges à considérer. L’article est fascinant !
 

The eight traps of boardroom diversity

 

English: Whisky Society boardroom table lookin...
English: Whisky Society boardroom table looking towards president (Photo credit: Wikipedia)

« There are myths and vested interests in the movement toward boardroom diversity now underway in several countries. In this post, I’ll consider the “traps” and embedded myths, and in a later post propose solutions.

1. The “Defining diversity downward” trap

2. The “Business case” trap

3. The “Be careful” trap

4. The “Entrenchment” trap

5. The “We want a CEO” trap

6. The “It’s whom you know” trap

7. The “Prior experience” trap

8. The “Pipeline” or “Shallow pool” trap »

Comment réconcilier la conduite éthique et la rémunération ?


Richard Leblanc, dans Canadian Business, présente plusieurs moyens pour les conseils de réconcilier la rémunération des hauts dirigeants avec les comportements attendus de ces derniers. L’article décrit, entre autre, certaines clauses de recouvrement (clawbacks et malus). Voici quelques extraits :

How can boards tie ethical conduct to executive compensation?

President Barack Obama delivering remarks on n...
President Barack Obama delivering remarks on new executive compensation restrictions. (Photo credit: Wikipedia)

« If the board is doing its job, there should be no battle and no need to ask the CEO to relinquish compensation, given what happened. The compensation (cash and stock) should not have been awarded or vested to Diamond in the first place, if the Barclays board (and other bank boards) is complying with the Basel Committee on Banking Supervision’s guidance….

Boards have wide leverage to align ethical conduct and internal controls with executive compensation. There are two main tools: “clawbacks” and “malus.”

In short, if the board wants an executive to focus on ethics, tie his or her compensation to these outcomes. Doing this—which executives will resist—will focus executives’ minds on doing what’s right, as their money is on the line. This is exactly what regulators want in the aftermath of the financial crisis. And clawbacks and malus clauses for banks will likely migrate to non-banks as all companies will be expected to have risk-adjusted compensation in the future ».

À quoi servent les actionnaires de nos jours ?


Excellent article de Justin Fox et Jay W. Lorsch dans le dernier numéro (juillet-août) de Harvard Business Review. On y décrit les rôles que devraient jouer les actionnaires de nos jours et on présente plusieurs suggestions pour les aider à mieux contribuer au succès des organisations. Un must !
 
What Good Are Shareholders? – Harvard Business Review 

Walmart Shareholders' Meeting 2011
Walmart Shareholders’ Meeting 2011 (Photo credit: Walmart Stores)
« The path forward for corporate executives and shareholders appears blocked. Executives complain, with justification, that meddling and second-guessing from shareholders are making it ever harder for them to do their jobs effectively. Shareholders complain, with justification, of executives who pocket staggering paychecks while delivering mediocre results. Boards are stuck in the middle—under increasing pressure to act as watchdogs and disciplinarians despite evidence that they’re more effective as friendly advisers…
 

Our aim here is to focus on shareholders. Who are they? What are their incentives? What are they good at? What are they bad at? The body of research and discussion on these questions is growing. (For a summary, see “Are Institutional Investors Part of the Problem or Part of the Solution?,” a working paper by Ben W. Heineman Jr. and Stephen Davis, published by Yale’s Millstein Center for Corporate Governance and Performance.) Our contribution is to offer a framework for thinking about shareholders’ role and to make some suggestions for changes. We’ve divided shareholders’ contributions into three areas: money, information, and discipline ».

Présence de représentants des travailleurs sur les conseils d’administration en France


Didier Serrat a publié un article intéressant dans Le cercle | les Echos sur l’historique de la présence des représentants des travailleurs sur les conseils d’administration en France. Très bon résumé de la situation historique en lien avec le programme du nouveau gouvernement Hollande.

 

« La grande conférence sociale qui s’ouvre lundi 9 juillet devrait voir le sujet de la représentation des salariés au conseil d’administration des grandes entreprises « mis sur la table » selon l’expression du Premier ministre dans son discours de politique générale le 3 juillet dernier. « Rien ne sera tabou »… Pourtant la capacité de résistance de la société française sur ce sujet est particulièrement forte. Petit rappel historique ».

Gouvernance d’entreprise, sujet à suivre dans la grande conférence…

Il y a un problème lorsqu’un haut dirigeant est irremplaçable !


Très bon article publié dans le New York Times hier qui montre l’importance cruciale pour un Board de se préoccuper du processus de planification de la relève du PDG. L’article décrit la saga de la mise à pied de Robert Diamond Jr en tant que CEO de la Barclays. 

 
Barclay!
Barclay! (Photo credit: J Dueck)

« Was Robert E. Diamond Jr. really irreplaceable? The Barclays board operated for 15 years on the assumption that he was. As a result, the British bank’s chief executive became more powerful — and ever harder to replace. Now that he has been kicked out in the wake of the scandal over the rigging of a key interest rate, Barclays is struggling to find new leadership.

And the moral of the story? Boards must always counterbalance strong chief executives with strong chairmen and have good succession plans in place. Most importantly, they should never treat anybody as indispensable — in case that is what they become ».

Quoi de neuf en gouvernance de sociétés ?


Deloitte vous présente une collection de documents récents portant sur la gouvernance des sociétés privées, cotées, d’états ou sans but lucratif. Vous devez souscrire pour avoir accès à la page ainsi qu’à l’outil de recherche mais le service est gratuit et le Centre de la gouvernance Deloitte est exceptionnel.
 
English: Office Deloitte Vienna Deutsch: Bürog...
English: Office Deloitte Vienna Deutsch: Bürogebäude Deloitte Wien (Photo credit: Wikipedia)
 

What’s New | Center for Corporate Governance

L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées en France


L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées dont l’objectif est d’attirer en France les investisseurs étrangers en les informant des atouts de l’hexagone.

 La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs 

Voici comment on présente l’ouvrage.

La qualité de la gouvernance des sociétés françaises constitue indiscutablement une valeur ajoutée et un renforcement de la sécurité économique et juridique. Afin de faire connaître ces pratiques en dehors de nos frontières, l’Institut Français des Administrateurs et Paris Ile-de-France Capitale Economique, en partenariat avec le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, publient « La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs ».

Cette synthèse sur les pratiques sociétales de gouvernance en France a été réalisée à partir de l’expertise d’un groupe de travail piloté par la Commission Internationale de l’IFA présidée par Marie-Ange Andrieux et regroupant des institutions du monde économique et financier. Elle se veut, à la fois, un outil d’information des investisseurs étrangers et un document de valorisation de la gouvernance de nos sociétés.

« L’étude réalisée montre, en effet, que les pratiques de gouvernance françaises des sociétés cotées se situent déjà au niveau des meilleurs standards européens et internationaux, indique ainsi Daniel Lebègue, Président de l’IFA. Ces pratiques devraient poursuivre leur dynamique de progression, dans les grands groupes comme dans les entreprises moyennes, et même s’étendre aux entreprises non cotées. Équilibre des pouvoirs, performance des instances de gouvernance, à travers, entre autres, les différents comités, et transparence sont des qualités dont peuvent se prévaloir aujourd’hui nombre de Conseils d’administration ; Qualités indiscutablement séduisantes pour des investisseurs internationaux… Et qu’il s’agit donc de leur faire connaître ! »

Paris
Paris (Photo credit: citronate)

« La qualité de la gouvernance des entreprises est devenue un facteur significatif d’attractivité et de confiance; il contribue à améliorer la réputation d’un pays ou d’une région économique vis-à-vis de ses partenaires industriels et financiers, souligne Pierre Simon, Président de Paris IDF Capitale Economique. Dans un contexte de concurrence mondiale, c’est un vrai atout. Nous l’avons en France. »

Les atouts de la gouvernance des sociétés cotées françaises sont multiples et détaillées dans la synthèse :

– Le poids prépondérant de la « soft law » par rapport à la réglementation, au regard des sources de la gouvernance,
– La composition des Conseils (indépendance, diversité, mixité, compétences…) et l’efficacité de leur fonctionnement (comités, secrétariat général…),
– La qualité de la transparence de l’information tant financière qu’extra financière,
– La clarté de la communication sur la rémunération des mandataires sociaux,
– Le bon équilibre des pouvoirs entre les actionnaires et le Conseil d’Administration, 
– Le respect du droit des actionnaires et les outils mis à disposition des non-résidents au service de l’engagement actionnarial,
– Une bonne gestion des risques, facilitée par le rôle efficient des organismes de vérification et de contrôle.

Les administrateurs doivent-ils communiquer avec les investisseurs ?


Voici une question fondamentale à laquelle tout administrateur sera probablement confronté durant son mandat. Comme c’est un sujet assez controversé, il est très important de soulever cette question dans le cadre de ses fonctions au sein d’un C.A. Les membres de conseils d’administration doivent savoir quelle est la politique à cet égard. L’article du Financial Times donne un apeçu des avis d’experts à ce sujet. Vous devez vous inscrire pour consulter cet article; c’est gratuit et je vous encourage à vous inscrire .
 
Investors and their directors need to talk – FT.com

Financial Times
Financial Times (Photo credit: Christine ™)

« So why don’t boards engage more directly with the shareholders who elect them into office?

… One director of a large blue chip multinational told me: “I put myself in the camp [that believes] that management should do all the speaking.” Another said: “There is a great deal of uneasiness about directors establishing relationships directly with investors and a perception that they could inadvertently get in management’s way.” Their main worry was that shareholders might discern differences between themselves and the company’s management. Other directors, meanwhile, were anxious of falling foul of rules such as the US Securities and Exchange Commission’s Regulation Fair Disclosure which bans the selective release of information. One lead director of a large US company told me the “danger is higher than ever; one could blunder quite easily in saying something the company has not disclosed”.

Connaître ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations)


EcoDa (European Confederation of Directors’ Associations), est une organisation dont l’objectif est de repésenter les positions des administrateurs de sociétés européennes en matière de gouvernance à l’échelle européenne. Il est donc important de connaître la mission, les objectifs et les activités de cette organisation afin d’être au fait de l’évolution des règles de gouvernance au parlement européen.
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre de ecoDa dans la catégorie RESEARCH ASSOCIATES. Je vous encourage donc à visiter ce site.
 
 
European Confederation of Directors’ Associations
 

ecoDa, the European Confederation of Directors’ Associations, is a not-for-profit association acting as the “European voice of directors ”, active since March 2005 and based in Brussels .

Through its national institutes of directors (the main national institutes existing in Europe ), ecoDa represents around fifty-five thousand board directors from across the EU. ecoDa’s member organisations represent board directors from the largest public companies to the smallest private firms, both listed and unlisted.

ecoDa’s mission is to promote Corporate Governance at large, to promote the role of directors towards shareholders and corporate stakeholders, and to promote the success of its national institutes.

Que penser de la gouvernance des entreprises de la Silicon Valley ?


Voici un excellent article, paru dans Dealbook.nytimes.com, et partagé par Louise Champoux-Paillé, dans le groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance sur LinkedIn. « Les entreprises de la Vallée favorisent une nouvelle gouvernance où les administrateurs et les actionnaires jouent un rôle effacé comparativement au président et chef de la direction. Une structure sans grand contrepoids ».

Cet article présente plusieurs exemples de cette «nouvelle gouvernance» et se questionne sur les tendances de ce mouvement : une exception (a blip) ou l’annonce de changements qui vont s’étendre à l’ensemble des modes de gouvernance des entreprises ?

In Silicon Valley, Chieftains Rule With Few Checks and Balances

English: Silicon Valley, seen from a jetliner ...
English: Silicon Valley, seen from a jetliner in the direction of San Jose (Photo credit: Wikipedia)

So the new thing in Silicon Valley appears to be for public companies to be run as private ones without significant input from boards and shareholders. This leaves the wunderkinder of the Internet free to run their companies without interference. The question is whether this is merely a bubble in corporate governance or a trend that will spread to the rest of corporate America.

Exigence de divulgation du nombre de femmes sur les C.A. en Nouvelle-Zélande


La Nouvelle-Zélande fait un pas crucial afin d’inciter les entreprises cotées à accroître le nombre de femmes sur les C.A. et dans des postes de direction. La nouvelle directive est alignée sur celle de l’Australie qui exige également une autoévaluation de la politique formelle de diversité. Encore une fois, on assiste à une certaine globalisation des codes de gouvernance et des directives en découlant. 

 

New Zealand Exchange
New Zealand Exchange (Photo credit: Wikipedia)

« Listed companies will be required to disclose how many women they have on their boards and in senior management, the NZX announced last night. In addition to publishing a gender breakdown of directors and senior management, firms with a formal diversity policy will be required to evaluate their performance with respect to that policy, NZX said…

… The NZX’s new rule brings New Zealand into closer alignment with Australia, where similar requirements introduced by the Australian Stock Exchange resulted in a big jump in the level of female representation on listed company boards. As of last August, 12.7 per cent of Australia’s top 200 listed firms had women directors, compared with just 9.3 per cent for the top 100 listed companies in this country ».

Révision du code de gouvernance de Singapour


Le nouveau code de gouvernance de Singapour contient des changements significatifs en ce sens qu’il insiste sur les standards éthiques à respecter et la notion de parties prenantes.  De plus, il précise que les entreprises doivent considérer les facteurs liés au développement durable dans la formulation de la stratégie. Cet article, paru dans csr-asia.com, est intéressant à lire parce qu’il illustre clairement la tendance à concevoir des codes de gouvernance semblables à l’échelle mondiale.

 

CSR Asia – Corporate Social Responsibility in Asia

English: Integrated boardroom designed and ins...
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)
« These changes are and address areas of corporate governance best practice – director independence, board composition, director training, multiple directorships, alternate directors, remuneration practices and disclosures, risk management, as well as shareholder rights and roles plus fundamental changes to the very first principle, which sets out that ‘every company should be headed by an effective board’….

 
However, the Revised Code also included a fundamental change to the very first principle, which sets out that ‘every company should be headed by an effective board’.   Previously the 2005 Code of Corporate Governance had set out that the role of the board was to do all those things stated below in black text. The Revised Code added the text in red, broadening its requirements to cover sustainability and ethical standards and embedding them in company strategy. Arguably, a huge shift.
  1. provide entrepreneurial leadership, set strategic objectives, and ensure that the necessary financial and human resources are in place for the company to meet its objectives;
  2. establish a framework of prudent and effective controls which enables risks to be assessed and managed, including safeguarding of shareholders’ interests and the company’s assets;
  3. review management performance;
  4. identify the key stakeholder groups and recognise that their perceptions affect the company’s reputation;
  5. set the company’s values and standard (including ethical standards), and ensure that obligations to shareholders and other(s) stakeholders are understood and met; and
  6. consider sustainability issues, e.g. environmental and social factors, as part of its strategic formulation ».

Élaboration d’un continuum de comportements (soft-hard) en gouvernance


L’auteur, Mijntje Lückerath-Rovers, (Professeur de Corporate Governance à Nyenrode Business University et Directeur de l’Institute Nyenrode Corporate Governance des Pays-Bas) présente un continuum très utile en gouvernance : à une extrémité, l’approche comportementale (soft); à l’autre extrémité, la législation stricte (hard).

Pour éviter d’accroître induement la législation, l’auteur propose une réflexion sur les éléments culturels relatifs au C.A. et l’utilisation de mécanismes d’évaluation du C.A.

Learning Mores and Board Evaluationsblogs.law.harvard.edu

English: Corporate Governance
English: Corporate Governance (Photo credit: Wikipedia)

« In the paper, Learning Mores and Board Evaluations – Soft Controls in Corporate Governance, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that the prevailing boardroom mores, the unwritten rules, are at one end of having an impact on board effectiveness. Legislation, the more tangibly written rules, is at the other end. In between are voluntary codes of conduct, or legally embedded corporate governance codes….

… How, non-executive directors can avoid further legislation. In other words, how can they take a closer look at their own mores and unwritten rules? The answer lies in the board evaluation. A formal and rigorous evaluation will bring to light whether

1) the highly desired open culture is present,

2) the individual non-executive directors are sufficiently dedicated,

3) the supervisory board and its members do indeed operate sufficiently, independently, and have a critical attitude towards each other and executive directors, and

4) the board is sufficiently diverse to prevent group thinking and tunnel vision. The evaluation needs to discuss these themes seriously and formally. In the end, when it comes to board effectiveness, mores may have more authority than legislation ».

Avantages à la dissociation des rôles de Président du Conseil (PCA) et de Président et chef de la direction (PCD)


Voici un excellent article paru dans 24/7 WALL St qui montre clairement le besoin de séparer les fonctions de PCA et de PCD. Les études montrent que la rémunération globale des deux postes séparés est significativement moindre que la rémunération d’un PCA/PCD.

Breaking Up Chairman and CEO Roles

New York Stock Exchange
New York Stock Exchange (Photo credit: Wikipedia)

« CEOs do not like it. More and more often, it seems, the roles of  chairman and CEO become separate from one another. And the arrangement  usually is forced on the chief executive. A major problem at a big corporation  is often the catalyst of these actions. That certainly happened at many of the  nation’s banks after the financial crisis. Troubled Chesapeake Energy (NYSE:  CHK) ripped the chairman’s role from CEO Aubrey Mc Clendon when  it became clear that he took advantage of his position to financially enrich  himself… It turns out that there may be reasons other than good corporate governance  practices to separate the two jobs. A new  study by GMI Ratings, a corporate governance research firm, claims that  the decision to separate the roles also saves a public company, and thus, its  shareholders, money. In a new piece of research GMI found :

The cost of employing a combined CEO/chair is 151 percent of what it  costs to employ a separate CEO and chairman.

Specifically, the data show :

– Executives with a combined CEO and chair role earn a median total summary  compensation of just over $16 million.

– CEOs who do not serve as chair earn $9.8 million in median total summary  compensation.

– A separate CEO and chairman earn a combined $11 million ».