Voici un article très explicite publié sur le blogue de Richard Leblanc, concernant le statut des membres de conseils d’administration. Le point de vue avancé par Richard est que les actionnaires devraient avoir une voix plus prédominante sur le choix des administrateurs qui doivent rester sur le conseil.
« It’s very rare for a director to be removed from a board. Only 2% of directors who step down are dismissed or not reelected, according to Stanford researchers. Most directors get re-elected and continue serving. Some directors serve on boards for up to 25 years. About a year ago, I counted 30 directors who served on Canada’s five bank boards for more than nine years. Nine years is the upper limit for independence now in the U.K.
A board does not have the power to remove another director, even if that director is performing poorly. If the director digs in and refuses to step down, that director must be replaced at the annual meeting. It is rare for shareholders to remove a director at the meeting if he or she is re-nominated. Only 93 directors failed to win majority support, out of a total universe of some 50,000, as of recent figures ».
Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants. Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».
« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.
Chairman (Photo credit: k-ideas)
Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”
Richard Leblanc, dans un article publié dans Canadian Business, présente une solide analyse de la composition du conseil d’administration de RIM. À partir des discussions publiées dans le groupe Boards and Advisors de LinkedIn, il a identifié les changements requis afin de renouveler le « Board » de RIM. Bonne lecture !
« It took RIM until 2012 to accede to having an independent board chair, a practice recommended almost 20 years ago. At this week’s annual general meeting, the minimalist shuffle toward corporate governance continued. Chair Barbara Stymiest, a former banker and regulator, acknowledged there were gaps in board skills.
Image via CrunchBase
“Gaps” is an understatement. This board does not have the industry track record, or clout to push back against management ».
L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées dont l’objectif est d’attirer en France les investisseurs étrangers en les informant des atouts de l’hexagone.
La qualité de la gouvernance des sociétés françaises constitue indiscutablement une valeur ajoutée et un renforcement de la sécurité économique et juridique. Afin de faire connaître ces pratiques en dehors de nos frontières, l’Institut Français des Administrateurs et Paris Ile-de-France Capitale Economique, en partenariat avec le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, publient « La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs ».
Cette synthèse sur les pratiques sociétales de gouvernance en France a été réalisée à partir de l’expertise d’un groupe de travail piloté par la Commission Internationale de l’IFA présidée par Marie-Ange Andrieux et regroupant des institutions du monde économique et financier. Elle se veut, à la fois, un outil d’information des investisseurs étrangers et un document de valorisation de la gouvernance de nos sociétés.
« L’étude réalisée montre, en effet, que les pratiques de gouvernance françaises des sociétés cotées se situent déjà au niveau des meilleurs standards européens et internationaux, indique ainsi Daniel Lebègue, Président de l’IFA. Ces pratiques devraient poursuivre leur dynamique de progression, dans les grands groupes comme dans les entreprises moyennes, et même s’étendre aux entreprises non cotées. Équilibre des pouvoirs, performance des instances de gouvernance, à travers, entre autres, les différents comités, et transparence sont des qualités dont peuvent se prévaloir aujourd’hui nombre de Conseils d’administration ; Qualités indiscutablement séduisantes pour des investisseurs internationaux… Et qu’il s’agit donc de leur faire connaître ! »
Paris (Photo credit: citronate)
« La qualité de la gouvernance des entreprises est devenue un facteur significatif d’attractivité et de confiance; il contribue à améliorer la réputation d’un pays ou d’une région économique vis-à-vis de ses partenaires industriels et financiers, souligne Pierre Simon, Président de Paris IDF Capitale Economique. Dans un contexte de concurrence mondiale, c’est un vrai atout. Nous l’avons en France. »
Les atouts de la gouvernance des sociétés cotées françaises sont multiples et détaillées dans la synthèse :
– Le poids prépondérant de la « soft law » par rapport à la réglementation, au regard des sources de la gouvernance,
– La composition des Conseils (indépendance, diversité, mixité, compétences…) et l’efficacité de leur fonctionnement (comités, secrétariat général…),
– La qualité de la transparence de l’information tant financière qu’extra financière,
– La clarté de la communication sur la rémunération des mandataires sociaux,
– Le bon équilibre des pouvoirs entre les actionnaires et le Conseil d’Administration,
– Le respect du droit des actionnaires et les outils mis à disposition des non-résidents au service de l’engagement actionnarial,
– Une bonne gestion des risques, facilitée par le rôle efficient des organismes de vérification et de contrôle.
L’auteur, Mijntje Lückerath-Rovers, (Professeur de Corporate Governance à Nyenrode Business University et Directeur de l’Institute Nyenrode Corporate Governance des Pays-Bas) présente un continuum très utile en gouvernance : à une extrémité, l’approche comportementale (soft); à l’autre extrémité, la législation stricte (hard).
Pour éviter d’accroître induement la législation, l’auteur propose une réflexion sur les éléments culturels relatifs au C.A. et l’utilisation de mécanismes d’évaluation du C.A.
« In the paper, Learning Mores and Board Evaluations – Soft Controls in Corporate Governance, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that the prevailing boardroom mores, the unwritten rules, are at one end of having an impact on board effectiveness. Legislation, the more tangibly written rules, is at the other end. In between are voluntary codes of conduct, or legally embedded corporate governance codes….
… How, non-executive directors can avoid further legislation. In other words, how can they take a closer look at their own mores and unwritten rules? The answer lies in the board evaluation. A formal and rigorous evaluation will bring to light whether
1) the highly desired open culture is present,
2) the individual non-executive directors are sufficiently dedicated,
3) the supervisory board and its members do indeed operate sufficiently, independently, and have a critical attitude towards each other and executive directors, and
4) the board is sufficiently diverse to prevent group thinking and tunnel vision. The evaluation needs to discuss these themes seriously and formally. In the end, when it comes to board effectiveness, mores may have more authority than legislation ».
Voici un article paru dans blog.openviewpartners.com qui montre la nécessité d’établir une bonne communication entre le PDG et le C.A. Si les réunions avec le C.A. sont un cauchemar pour vous, dépêchez-vous de lire cet article !
« It’s no secret a lot of CEOs aren’t big fans of their boards of directors. They derive very little value from them and in some cases find the board to be an utter distraction. Even seasoned CEOs who have managed to assemble a valuable team of advisors and mentors sometimes struggle with board management. They’re not sure how often to communicate with them, how involved they should allow board members to be, or in which areas the board could provide the most value…
The most common Board of Directors (BOD) challenges are often functions of these three issues:
You don’t communicate with your BOD: If the only time you talk with your board is during quarterly meetings, an information gap will inevitably exist. That can cause a huge operational disconnect that results in ineffective and inefficient meetings. Too much of the BOD meetings are spent getting caught up, versus having a meaningful dialogue about the key issues.
You don’t want to show your weaknesses: CEOs are very often hesitant to open up and reveal their weaknesses. This may be born out of a bad experience in the past or just pure ego. They worry that if they’re candid about the challenges the business is facing, they’ll be viewed as incompetent.
You don’t want to bother them: Entrepreneurs too often assume that their board members are too busy to be bothered with seemingly menial issues, and they feel like a nuisance if they ask for help ».
Voici un article paru récemment dans le New-York Times et qui présente le résultat de la révolte des actionnaires lors de l’assemblée annuelle de Chesapeake Energy. On voit de plus en plus de situations où les administrateurs d’importantes sociétés sont l’objet de désapprobation de la part des actionnaires. La voix des actionnaires, par l’intermédiaire d’organisation comme ISS, se fait de plus en plus entendre et les C.A. doivent être de plus en plus vigilent.
Shareholders sent an angry message to the board and management of Chesapeake Energy on Friday, withholding support for the two directors up for election, rejecting the pay plan for top executives and urging the company to allow major shareholders to nominate their own board candidates.
Cet article publié sur le Board Blog de Boardmember.com, présente les raisons pour lesquelles le processus d’évaluation des conseils d’administration est devenu, au fil des ans, une quasi-exigence.
En effet, une étude de PwC montre que 94 % des sociétés publiques ont mis en place des processus d’évaluation des membres de C.A. et de l’efficacité des C.A. Je vous encourage à lire cet article; il est cependant requis que vous vous inscriviez, mais vous trouverez plusieurs avantages à consulter ce site.
« I have always been a big fan of the benefits that can be afforded a company’s board after it undergoes a prudent board evaluation. Next to executive board sessions, I believe a well-structured board evaluation is one of the best corporate governance practices of the last 10 years and it appears the practice is quite prevalent. PwC’s 2011 Annual Corporate Directors Study found 94% of public companies conduct some level of board evaluation. Obviously, that finding partly reflects the requirement by the NYSE for all its listed companies to conduct a board evaluation. NASDAQ doesn’t require an evaluation as part of its listing requirements but has repeatedly promoted those benefits, as well.
Who should facilitate your board evaluation: Let me start by saying who I think shouldn’t be the facilitator (the person who directly receives and analyzes the results): The lead director, chairman, or the chair of the nominating/governance (or similarly named) committee. And here is the logical reason: How can you evaluate the entire board and all its members if one of those members is conducting the evaluation, especially if the board member facilitator is part of the problem? Will other board members feel comfortable criticizing the facilitator when that insider will then know what each board member’s comments were? Now, I recognize that some boards are so collegial and candid with one another that this self evaluation can work, but I still don’t think that having an existing board member, regardless of title, creates the right environment for candid feedback. Now, again, before I get swamped with readers who think the chairman or the nominating/governance chair should own this process, I don’t disagree. I just don’t think that it makes sense for them to be the facilitator of the evaluation ».
Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publiépar David A. Katz etportant surle rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1) le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.
Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.
There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.
One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.
The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.” This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”
L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.
Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.
Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.
Voici un résumé des recommandations présentées par Kaye O’Leary dans innovationexcellence.com pour éviter de surcharger les membres de conseils d’administration.
Practical tips from board members on how to avoid wearing-out your directors!
« The challenge: It’s no secret that there are an increasing number of demands on boards. Directors are expected to keep abreast of the organization’s business model, performance, strategic challenges and risk environment, understand the industry, understand the legislative environment, be knowledgeable of and ensure compliance with regulatory and reporting requirements and changes, evaluate the CEO and board’s performance, has a compliant and effective compensation program, be current on applicable accounting rules and ensure that the organization has a solid succession plan and effective culture.
Tip 1: Don’t waste precious meeting time presenting information that was distributed in the board materials
Effective Board Suggestion: Skip the presentations of the information that was distributed and move directly to questions on the material distributed. (PS – make sure you get your materials out well in advance of the meeting! Do not distribute materials on a Friday afternoon for a Tuesday board meeting; board members do not enjoy spending their weekend reading board materials.)
Tip 2: Utilize Committees Effectively
Effective Board Suggestion: Rely on your committees and avoid repeating the committee work with the full board.
Tip 3: Annually Assess the Work of the Board
Effective Board Suggestion: As part of your annual board assessment process, take the time to review how the board spends its time vs. the organization’s strategic priorities. Is your board focused on your strategic priorities? Do you have special purpose committees that are no longer relevant? Are there things your board can stop doing? Review the materials you are sending out in your board book. If you send it, you are obliging your board members to read the material; don’t send 60 pages of financial information if 15 pages will suffice ».
Voici un article intéressant, publiés dans les Affaires. com, s’adressant aux membres des ordres professionnels. On y discute du rôle fondamental de l’inspection professionnelle dans le cadre des activités visant à assurer la protection du public. Les professionnels doivent être à la fine pointe des connaissances dans leur domaine : formation continue, bien sûr… mais aussi suivi par le biais d’une procédure d’inspection professionnelle rigoureuse. Voici quelques extraits de l’article :
« L’inspection professionnelle fait peur. Les membres des différents ordres ont beau s’y attendre, quand ils reçoivent l’avis d’inspection, ils ne peuvent réprimer une certaine inquiétude. À tort, car cet exercice vise d’abord à rehausser leur niveau de compétence…. L’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) considère l’inspection comme une approche préventive. L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) en parle comme d’une démonstration de la maîtrise des règles de l’art du professionnel dans son champ de pratique spécialisé. «Nous sommes bien davantage en mode conseil qu’en mode police», rappelle Florent Francoeur, pdg de l’Ordre.
«Nous sommes à la recherche de l’excellence, alors peu importe où l’avocat a placé la barre, nous voulons la monter encore», souligne Mme Lefebvre.
Dans chaque ordre, un comité de l’inspection professionnelle détermine le programme annuel d’inspection et définit des priorités et des catégories cibles de professionnels. Par exemple, l’OAAQ focalise cette année son inspection sur les professionnels autonomes qui exercent en planification financière et en immobilier. Si le choix des candidats à l’inspection s’effectue au hasard, le choix de l’inspecteur, lui, se fait selon des critères rigoureux. Il s’agit toujours d’un pair ayant une longue expérience et une réputation sans tache ».
Voici un excellent article paru dans The Conference Board Review (winter 2012), publié par Simon C.Y. Wong, associé à la firme d’investissement Governance for Owners.
Il s’agit ici d’un sujet capital pour quiconque possède une grande expérience en gouvernance de sociétés. Pourtant, il y a peu d’auteurs qui l’aborde de front et il y très peu de recherches empiriques dans le domaine. Cet article présente clairement les enjeux du déséquilibre d’autorité entre le PDG et les membres du conseil d’administration. L’auteur donne plusieurs exemples d’asymétrie entre le pouvoir du CEO et celui de son Board et il suggère des pistes d’action intéressantes en vue de rétablir l’équilibre :
– Solide expérience de leadership et grande crédibilité du président du conseil
– Indépendance d’esprit des administrateurs
– Connaissances approfondies du secteur d’affaires par les membres du C.A.
– Limite de temps imposé au PDG (10 ans par exemple)
– Séparation des rôles de président du conseil et de PDG
« But as any board member would acknowledge, it’s no small thing to challenge the CEO, especially when he’s serving as chairman as well. All too often, there’s a stature gap between the CEO and other directors, and that gap can seriously hinder boards’ effectiveness. Indeed, the consequences of boards’ failure to robustly challenge their “star” CEOs can be devastating…. To serve as an effective counterweight to the chief executive, boards should ensure that the statures of their non-executive members are equal to or greater than the CEO’s.
What’s the best way for boards to protect their standing and influence against an all-powerful CEO? By separating the roles of chairman and CEO. Even after years of corporate-governance experts’ urging, most U.S. companies still concentrate power at the very top—indeed, many firms reward a well-performing CEO with the chairman’s title. Nothing could more clearly signal a board’s acquiescence to a diminished role ».
Très intéressant article de Richard Leblanc dans Canadian Business le 6 janvier 2012. Les C.A. résistent souvent à faire les changements requis pour créer de la valeur pour les actionnaires. Pourquoi ? Deux raisons fondamentales selon Richard Leblanc : manque d’indépendance (self interest) et manque de courage.
“Then, and only then—when a board is independent, composed of industry leaders and effectively led—will it rise up and have the will to act. The fact that this has not happened yet in many troubled companies means change must occur by shareholders rather than from within. Regulators would be well-served if corporate governance changes were more often spurred by investors”.
Très bonne analyse de A. Au, S S. Boren et E. De Angelis, publié par SpencerStuart, sur les principes de base relatifs à l’évaluation de l’efficacité des conseils d’administration.
« Corporate boards today are expected to be more engaged, more knowledgeable and more effective than in the past. One tool that a growing number of boards are using to examine and improve their effectiveness is the board evaluation. Annual assessments have become the norm for boards in many countries, with nearly all listed companies in Canada, France, the U.K. and the U.S. conducting some sort of assessment each year ».
Récemment, Deloitte publiait un document très utile pour mieux comprendre la structure et la composition du comité de gouvernance et de mise en candidature, ainsi que ses principaux rôles et responsabilités. Le document met aussi l’accent certaines compétences et caractéristiques communes que tout membre de ce comité devrait posséder. Voir l’Avis du Centre de la gouvernance d’entreprise.
« En raison de l’accent mis sur les compétences des administrateurs, la diversité, la composition du conseil et des discussions récentes sur les propositions potentielles des actionnaires en 2012, le comité des candidatures et de la gouvernance d’entreprise pourrait être le prochain sous les projecteurs ».
« Boards govern, right? And executives, execute. Nothing could be farther from the truth in today’s Not-for-Profit and Small Business world – and even some rather large businesses, for that matter… This is why boards need consultants.
As an independent board member, despite your best intentions, you are jointly liable for the decisions of the board. This can generate a mood of compliance for those who are conscious of the liabilities they hold and leads to a level of self-censorship in board meetings – your best ideas may not be acceptable to the rest of the board. The absence of transparent information and robust debate tends to a conservative approach. Compliance is not a strategy ».
L’article met l’accent sur 7 raisons qui conduisent les conseils d’administration à faire appel à des consultants. Que pensez-vous des arguments présentés ?
Boards Respond to Stakeholder Concerns – The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation – A law and economics blog from the Harvard Law School Program on Corporate Governance that gathers the…
Vous pouvez télécharger le document complet pour consulter l’ensemble du rapport.
I’ll never forget the day a dominant CEO kept interrupting me to say how effective he and “his” board were, despite the results of my assessment (the board was in trouble with regulators and the CEO later resigned). Then there…
Voici un article paru dans USA Today qui montre que les rémunérations des membres de Boards sont en fortes progressions. L’explication à ce constat semble être reliée au risque accru de siéger sur des conseils d’administration ainsi qu’à l’intensification de la tâche d’administrateur :
« It sounds like a lot of money for a part-time job, but there are some pretty full-time risks, » avance Jan Koors de la firme de rémunération Pearl Meyer & Partners.
Gouvernance | Jacques Grisé 