Étiquette : relève

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2014


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de février 2014.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2014

On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir :

UN TRENTIÈME (30) GROUPE DE FINISSANTS À LA CERTIFICATION

Le 1er février 2014, le 30e groupe de finissants du Collège, composé de 20 participants, complétait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 20 finissants seront invités à l’examen du 22 février 2014, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée aux diplômés du Collège etreconnue à l’échelle canadienne et en France.

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Québec, il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Signature d’une entente de collaboration entre le CAS et l’IAS-Québec

Les programmes de formation du CAS :

Gouvernance des PME | 26 et 27 février 2014, à Québec

Séminaire « La gouvernance de sociétés à l’ère numérique » réservé aux ASC (inscription à venir) | 19 mars 2014, à Montréal

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | 25, 26 et 27 septembre 2014, à Québec et 6, 7 et 8 novembre 2014, à Montréal

Les événements en gouvernance auxquels le CAS est associé :

Un C.A. à l’heure du thé pour administratrices, présenté par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 11 février 2014, à Québec

Conférence « Le dialogue en ligne: une arme d’autodéfense pour la réputation », présentée par le Cercle des ASC | 24 février 2014,
à Montréal

Conférence « Le passage au sans papier comment trouver sa zone de confort? », présentée par le Cercle des ASC | 24 février 2014,
à Drummondville

Conférence « Comment travailler avec les comités d’audit et les comités de gestion des risques? », présentée par le Cercle des ASC
| 24 février 2014, à Québec

Petit-déjeuner conférence de l’IAS, section du Québec sur les enjeux d’actualité pour les comités d’audit | 27 février 2014, à Montréal

ecoDa Programme « New Governance Challenges for Board Members in Europe » | 17 et 18 mars 2014, à Bruxelles

Conférence « L’éthique : affaire de culture », présentée par le Cercle des ASC | 18 mars 2014, à Montréal»

« Sommet des dirigeants financiers » présenté par les Événements Les Affaires | 15 avril 2014, à Montréal

La capsule d’expert du mois de Karine Chenevert portant sur : L’administrateur d’un OBNL

Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration

Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés

Notons aussi la Remise des attestations aux cohortes 7 et 8 du programme Réseau jeunes administrateurs

Enfin, rappelons que la Grande conférence en gouvernance de sociétés du CAS, présentée par M. Louis Morisset, PDG de l’Autorité des marchés financiers aura lieu demain le 4 février 2014, à Montréal

Bonne lecture !

____________________________________________

COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

Faculté des sciences de l’administrationPavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université LavalQuébec (Québec)G1V 0A6
418 656-2630
418 656-2624
info@cas.ulaval.ca
Lecture complémentaires :
Enhanced by Zemanta

Charte du comité des ressources humaines | CGI


Voici, à titre d’exemple, la charte du comité des ressources humaines du conseil d’administration de CGI. Généralement, on veut des exemples de chartes que l’on peut adapter à son organisation, ou pour comparer le contenu à celui de notre entreprise.

A few issues of SHRM's monthly publication HR ...Ce document n’est pas parfait mais il donne une bonne idée de ce que l’on entend par une charte d’un comité des ressources humaines.

Je vous présenterai des exemples de chartes de comités d’audit dans mon prochain billet.

Vous trouverez, ci-dessous les éléments de contenu de la charte du comité qui concernent les principales responsabilités. Également, à la fin du billet, je vous présente d’autres exemples de chartes de comités des ressources humaines.

Charte
du comité des ressources humaines | CGI

5.2 Responsabilités générales :

5.2.1 Le comité a, entre autres choses, la responsabilité de donner des conseils au conseil d’administration sur la planification des ressources humaines, la rémunération des membres du conseil d’administration, des dirigeants et des autres employés, les régimes d’intéressement à court et à long terme, les régimes d’avantages sociaux et la nomination de dirigeants.

5.2.2 Le comité examine les questions suivantes et en fait un rapport au conseil d’administration :

5.2.2.1 Plans de relève de la direction visant les dirigeants, une attention particulière étant accordée à la relève du président exécutif du conseil et du chef de la direction;

5.2.2.2 Philosophie de rémunération de l’entreprise, y compris une stratégie de rémunération et des politiques de rémunération au niveau des dirigeants, conformément aux propositions du président exécutif du conseil et du chef de la direction;

5.2.2.3 Recommandations au conseil d’administration à l’égard de la nomination du président exécutif du conseil, du chef de la direction et des autres dirigeants, des objectifs généraux que le président exécutif du conseil et ses autres dirigeants, selon le cas, sont tenus d’atteindre, de l’évaluation du président exécutif du conseil en regard de ses objectifs, de la surveillance du rendement du président exécutif du conseil et de la prestation de conseils dans l’exécution de ses fonctions;

5.2.2.4 Plan de rémunération totale, y compris le caractère suffisant et la forme de la rémunération devant être un reflet réaliste des responsabilités et risques des postes du président exécutif du conseil et du chef de la direction de la compagnie et, à cet égard, l’examen de l’information appropriée, y compris l’information obtenue du conseil d’administration relativement au rendement global du président exécutif du conseil et du chef de la direction;

5.2.2.5 Rémunération des dirigeants, rajustement annuel des salaires des cadres, et élaboration et administration de régimes d’intéressement à court et à long terme, d’options d’achat d’actions, d’avantages sociaux et d’avantages accessoires, conformément aux propositions du président exécutif du conseil et du chef de la direction;

5.2.2.6 Ententes en matière d’emploi et de cessation d’emploi des membres de la haute direction;

5.2.2.7 Adoptions de nouveaux régimes ou de modifications importantes aux régimes de rémunération et d’avantages sociaux;

5.2.2.8 Nominations de nouveaux dirigeants au besoin;

5.2.2.9 Changements organisationnels importants;

5.2.2.10 Présentation du rapport proposé par le comité sur la rémunération de la direction devant figurer dans la circulaire annuelle d’information de la compagnie;

5.2.2.11 Programmes de perfectionnement des cadres de la compagnie;

5.2.2.12 Contrats de travail ou arrangements spéciaux avec des dirigeants de la compagnie, y compris des contrats relatifs au changement de contrôle; et

5.2.2.13 Rémunération des membres du conseil d’administration et de ses comités, y compris le caractère suffisant et la forme de la rémunération devant être un reflet réaliste des responsabilités et risques des postes occupés, et recommandation de changements, le cas échéant.

5.2.3 Le comité doit s’acquitter des autres fonctions que le conseil d’administration peut de temps à autre lui attribuer, notamment en ce qui a trait à la rémunération des dirigeants et cadres supérieurs et des ressources humaines de la compagnie.

5.3 Autres responsabilités

5.3.1 Le comité a le droit d’engager des conseillers externes indépendants comme le comité le juge nécessaire et souhaitable pour ses besoins et de considérer et évaluer, annuellement, ou aux moments que le comité peut décider, l’indépendance de ces conseillers externes.

5.3.2 Le comité doit présenter un rapport au conseil d’administration sur ses délibérations, les questions examinées et les recommandations connexes.

5.3.3 Le comité doit avoir les ressources suffisantes pour s’acquitter de ses responsabilités.

5.3.4 Le comité a le droit d’inspecter les documents pertinents de la compagnie et de ses filiales dans l’exercice des pouvoirs et responsabilités du comité.

Autres exemples de chartes de comités des ressources humaines :

Charte du comité des ressources humaines | Banque de Montréal

Charte du comité des ressources humaines | COGECO

Charte du comité des ressources humaines | Banque Scotia

Enhanced by Zemanta

Charte du comité de gouvernance et de mise en nomination | Banque de Montréal


Je reçois, depuis plusieurs années, des demandes d’informations concernant les chartes des comités des conseils d’administration. Généralement, on veut des exemples de chartes que l’on peut adapter à son organisation, ou pour comparer le contenu à celui de notre entreprise.

English: Bank of Montreal (1847) (main Montrea...
English: Bank of Montreal (1847) (main Montreal Branch) Français : Banque de Montréal (1847) (Photo credit: Wikipedia)

Voici le modèle de charte du comité de gouvernance de la Banque de Montréal tel que l’on peut la voir dans le rapport annuel de l’entreprise. Ce modèle n’est pas parfait mais il donne une bonne idée de ce que l’on entend par une charte d’un comité de gouvernance.

Je vous présenterai des exemples de chartes de comités des ressources humaines et des comités d’audit dans mes prochains billets.

Vous trouverez, ci-dessous les éléments de contenu de la charte du comité de gouvernance de la Banque de Montréal. De plus, à la fin du billet, je vous présente quatre autres chartes de comités de gouvernance.

Charte du comité de gouvernance et de mise en nomination | Banque de Montréal

 

A- Mandat

  1. Système de gouvernance
  2. Fonctionnement du conseil et de ses comités
  3. Procédure de mise en nomination pour le poste d’administrateur
  4. Évaluation des administrateurs
  5. Formation et orientation des administrateurs
  6. Rémunération des administrateurs

B- Composition du comité

Membres

C- Fonctionnement du comité

  1. Réunions
  2. Rapports
  3. Accès à la direction et aux conseillers externes, et formation continue
  4. Évaluation annuelle

 

Autres exemples de chartes de comités de gouvernance :

Livre de gouvernance | Financière des professionnels (Un document complet qui présente les politiques de gouvernance de l’entreprise)

Charte du comité de gouvernance | BCE

Charte du comité de la gouvernance et des mises en candidature | Corporation minière Osisko

Charte du comité de gouvernance et de mise en candidature  TSO3

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Janvier 2014


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de janvier 2014.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletindu Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Janvier 2014

On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des semaines à venir :

Le CAS félicite les 33 finissants du programme « Administrateurs de la relève » offert par le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ), en collaboration avec le Collège.

Grande conférence en gouvernance de sociétés du Collège, par M. Louis Morisset, PDG de l’Autorité des marchés financiers | 4 février 2014, à Montréal

Les programmes de formation du CAS :

Gouvernance des PME | 26 et 27 février 2014, à Québec

Séminaire « La gouvernance de sociétés à l’ère numérique » réservé aux ASC (inscription à venir) | 19 mars 2014, à Montréal

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | 25, 26 et 27 septembre 2014, à Québec et 6, 7 et 8 novembre 2014, à Montréal

Les événements en gouvernance auxquels le CAS est associé :

Petit-déjeuner conférence de l’IAS, section du Québec sur les comités de ressources humaines et de rémunération | 23 janvier 2014, à Montréal
Congrès de l’Ordre des ADMA ayant pour thème le développement durable | 29 et 30 janvier 2014, à Montréal
Forum Gouvernance OBNL 2014 présenté par l’IAS, section du Québec | 30 janvier 2014, à Montréal
Un C.A. à l’heure du thé pour administratrices, présenté par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 11 février 2014, à Québec
ecoDa Programme « New Governance Challenges for Board Members in Europe » | 17 et 18 mars 2014, à Bruxelles

La capsule d’expert du mois de René Villemure, portant sur l’administrateur et l’éthique

Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration

Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés

Bonne lecture !

____________________________________________

COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

Faculté des sciences de l’administrationPavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université LavalQuébec (Québec)G1V 0A6
418 656-2630
418 656-2624
info@cas.ulaval.ca
Lecture complémentaires :
Enhanced by Zemanta

Convergence de vue accrue entre administrateurs et investisseurs


Voici un rapport de recherche de PwC qui tend à démontrer que les administrateurs et les investisseurs partagent les mêmes points de vue sur les plusieurs priorités, dont les suivantes :

(1) la planification stratégique,

(2) la gestion du risque et

(3) la planification de la succession.

Une belle lecture du temps des Fêtes!

What’s important to directors and investors? Depends on whose shoes you’re in !

BoardroomDirect® Update on the current board issues: November 2013There is considerable alignment between directors’ and investors’ views on the important issues directors should be focusing on in the coming year, according to the report. Both groups include strategic planning, risk management, and succession planning as top priorities. Ninety-five percent of investors say strategic planning is the “most or a very important” area for director focus while nearly eight of 10 directors say they want to spend more time in that area going forward.

In the area of IT, more than three-quarters of investors believe directors should be at least “moderately” focused on new business models enabled by IT, but only 45% of directors say they are very or moderately engaged in doing so.

For director Mike Monahan, deciding on how to provide oversight of new IT-enabled business models versus major IT project implementations is not black and white.

“They are both important, and the relative importance depends a great deal on the core mission and market characteristics of the company,” said Monahan, audit committee chair for CMS Energy.

He points to a development at a large public gas and electric utility where he sits on the board. “We are in the process of installing a so-called smart energy system whereby the company will provide meters with the capability of providing significant value to customers by enabling them to better manage their energy consumption,” he said. “The communication regime with the customer is important, but the IT-based development and installation project is more important. Without an effective application there would be no smart energy system.”

Other key findings from the PwC comparison of the director and investor surveys include:

Compensation

Directors and investors both believe that compensation consultants are “very influential” over board decisions on executive compensation (41% and 37%, respectively). And, each group had similar views on the influence of institutional shareholders, rating them “very influential” at 22% and 18%, respectively. However, by a margin of 38 percentage points investors are more likely than directors to believe that CEO pressure has a “very influential” effect on board decisions about compensation.

Investor-Relations-auf-Facebook

At least 70% of directors and investors indicate that some type of action was taken by their company in response to say on pay voting results. But investors believe that directors should reconsider their companies’ executive compensation plan at relatively lower levels of negative voting.

Regulatory and enforcement

Forty-seven percent of investors and 64% of directors say recent legislative, regulatory and enforcement initiatives have increased investor protections “not very much” or “not at all,” with very few (2% and 4%, respectively) indicating that they have helped “very much.” At the same time, one-third of directors and almost one in five investors think the costs to companies of such increased activities have “very much” exceeded the potential benefits. Eighty percent of investors and three-fourths of directors also conclude these initiatives have increased public trust in the corporate sector “not very much” or “not at all.”

Board composition, structure and performance

Twenty-eight percent of directors say the ability of boards to provide effective oversight has increased in the last 12 months, compared to 19% of investors. Similarly, 33% of directors say that board effectiveness in overseeing risk has increased compared to 27% of investors.

Nineteen percent of investors indicate the board should reconsider re-nomination of a director if he/she receives between 11% and 15% negative shareholder voting, compared to only 8% of directors who would use the same benchmark.

The report also compares CEO viewpoints alongside directors and investors regarding company strategy and risk management. It showed that all three parties believe customers and clients have the most significant influence on company strategy. As for the greatest impediment to growth, directors and investors said it is “uncertain or volatile economic growth” (91%) while CEOs said it is government response to “fiscal deficit and debt burden” (93%).

Articles reliés :

Réflexions capitales pour les Boards en 2014 – The Harvard Law School (jacquesgrisegouvernance.com)

Appointment of independent directors necessary for improved corporate governance – The Economic Times (csuitementor.wordpress.com)

NACD Issues Perspective on Executive Compensation Definitions to Help Corporate Boards Communicate Link Between Pay and Performance (virtual-strategy.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Document de KPMG sur les bonnes pratiques de constitution d’un Board | The Directors Toolkit


Voici un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité règlementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace. C’est un formidable document électronique de 130 pages, donc long à télécharger. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister. Bonne lecture en cette fin d’année 2013 et Joyeuses Fêtes à tous et à toutes.

The Directors Toolkit

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role KPMG has created The Directors’ Toolkit. This guide, in a user-friendly electronic format, empowers directors to more effectively discharge their duties and responsibilities while improving board performance and decision-making.

Key topics :

The Directors' Toolkit cover

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boar

Article relié :

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Références en gouvernance pour les administrateurs et les directeurs généraux d’OBNL


Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur  les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.

La gouvernance stratégique
Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.
Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.

“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.

Série Gouvernance – Guides pratiques
Fascicules
Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg


Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.

Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.

Cliquez sur le lien ci-dessous. Bonne lecture !

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.

Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.

Pour consulter le sommaire, cliquez ici. Pour lire le document complet, cliquez ici.

La gouvernance des entreprises françaises parmi les meilleures !


Je vous invite à prendre connaissance du texte de Jean-Christophe Vidal, directeur du développement à Sciences Po Executive Education, publié dans LesÉchos.fr, sur l’état de la situation de la gouvernance dans les entreprises françaises.

Sciences Po!
Sciences Po! (Photo credit: mulloy)

Le 10e rapport de l’AMF sur la gouvernance et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées « dresse un panorama particulièrement intéressant de 60 sociétés françaises ».

Voici de larges extraits qui présentent les meilleures pratiques de gouvernance ainsi que les principales suggestions d’amélioration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Gouvernance: quand les entreprises françaises se rapprochent des meilleures

Comme en 2012, l’AMF se plonge dans les pratiques en gouvernance de 60 entreprises françaises et met en valeur les bonnes pratiques adoptées ainsi que certains axes d’amélioration. Ces entreprises prennent toutes comme référence le code Afep-Medef, dans sa version de 2010. Les codes de gouvernance en France ont fortement évolué depuis 1995 et la publication du premier rapport Viénot. Mais une caractéristique subsiste : rapprocher les pratiques des conseils d’administration et de surveillance français des américains et des anglais qui constituent l’état de l’art de la gouvernance depuis la publication en 1992 du rapport Cadbury au Royaume-Uni.

Plusieurs bonnes pratiques montrent un rapprochement avec ce qui se fait de mieux à l’étranger en matière de gouvernance, notamment dans les pays anglo-saxons qui restent le modèle dans ce domaines :

  1. la formalisation du « comply or explain » : 22 des 60 sociétés indiquent les recommandations du code Afep-Medef qui ne sont pas retenues par l’entreprise et les raisons correspondantes ;
  2. la rémunération des dirigeants mandataires sociaux : la quasi-totalité des entreprises de l’échantillon présentent des informations sur les rémunérations conformes aux principes du code Afep-Medef ;
  3. la diversification des membres des conseils avec une féminisation (25% de l’échantillon, 26,2% pour le CAC40) et une internationalisation (25% des administrateurs des entreprises publiant leurs nationalités) accrues ;
  4. l’indépendance des administrateurs : 55% des administrateurs de l’échantillon (61% du CAC 40) sont identifiés comme indépendants ;
  5. la présence d’un administrateur référent dans près de 20% des conseils de ces entreprises.

Quelques spécificités françaises fortes sont relevées par l’AMF :

  1. une structure moniste à conseil d’administration pour 80% de ces entreprises, 75% d’entre elles ayant un PDG, le président du conseil étant également directeur général ;
  2. un nombre élevé (48%) de dirigeants mandataires sociaux détenant un seul mandat, ce qui va de pair avec une diversification croissante de la composition des conseils.

Les principaux points d’amélioration relevés par l’AMF constituent autant de défis pour les conseils, au sens positif du terme car ils permettent une amélioration en continu des pratiques sans pour autant freiner le fonctionnement des conseils :

1) le formalisme des critères d’indépendance des administrateurs :

Nombre d’administrateurs considérés indépendants siègent depuis plus de 12 ans au sein d’un même conseil. Si leur expérience apporte indéniablement au conseil, le regard extérieur attendu des administrateurs indépendants ne peut que s’atténuer après plusieurs années ; – les relations d’affaires qu’entretiennent certains administrateurs, notamment les banquiers d’affaires, avec les entreprises où ils siègent ne peuvent être systématiquement décrites et de ce simple fait devraient constituer un critère exclusif d’indépendance ; – le cumul par les dirigeants d’un mandat social et d’un contrat de travail : les dirigeants ayant un contrat de travail avec leur entreprise doivent abandonner ce contrat de travail lorsqu’ils prennent un mandat social, sauf si les fonctions remplies dans le contrat de travail sont très différentes de celles exercées dans le cadre du mandat social. Le maintien du contrat de travail nécessite dès lors une information précise auprès des investisseurs;

2) l’évaluation des administrateurs :

Beaucoup d’entreprises arguent de la nature collégiale du fonctionnement des conseils pour écarter une évaluation de la contribution individuelle de chaque administrateur aux travaux du conseil. Ce point fait fortement débat dans les conseils. La collégialité des décisions prises par les administrateurs crée un équilibre salutaire face aux décisions souvent prises de façon solitaire par les dirigeants. Pour l’AMF l’évaluation comprendrait des éléments objectifs comme la présence aux réunions du conseil et la participation à un ou plusieurs comités spécialisés, mais aussi une évaluation plus subjective de chaque administrateur par ses pairs, correspondant à la réalité de la collégialité du conseil;

3) les critères permettant d’évaluer la nature significative ou non des relations d’affaires entretenues entre l’administrateur et l’entreprise où il siège;

4) la notion de « cercle élargi de bénéficiaires des retraites à prestations définies » doit être précisée, tout comme plusieurs catégories de rémunérations et avantages dont les conditions d’information vis-à-vis des investisseurs ne sont pas précisées dans le code Afep-Medef

5) les moyens et les pouvoirs de l’administrateur référent tout comme les critères de son indépendance.

L’administrateur référent joue un rôle croissant dans les conseils: administrateur expérimenté, il siège souvent depuis de nombreuses années dans l’entreprise, d’où le caractère parfois très relatif de son indépendance. Mais son rôle auprès du président du conseil est fondamental, tant dans la préparation des ordres du jour des réunions qu’en cas de crise majeure.

Rapport complet 2013 de l’AMF sur le gouvernement d’entreprise et la rémunération des dirigeants

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Décembre 2013


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de décembre 2013.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Décembre 2013

On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines :

Un changement à la présidence du Collège | Nomination de Mme Sylvie Lalande

Un 29e groupe de finissants du Collège

La Banque des ASC

Le compte rendu de la Table ronde sur le leadership durable organisée par le Cercle des ASC qui soulignait son 5e anniversaire

Les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé

La capsule d’expert du mois de Louis Boivin, portant sur le risque de réputation

Les programmes de formation du CAS

Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de C.A.

Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés

Bonne lecture !

____________________________________________

COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

Faculté des sciences de l’administrationPavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université LavalQuébec (Québec)

G1V 0A6
418 656-2630
418 656-2624
info@cas.ulaval.ca

Trois (3) stades de gouvernance adaptés à la croissance des entreprises


Aujourd’hui, je vous propose la  lecture d’un court article publié par George Bradt dans Forbes qui décrit les trois (3) stades de gouvernance qu’une organisation est susceptible de vivre au cours de son évolution.

En effet, plus une organisation croît, plus le besoin de structure devient nécessaire et plus le besoin d’une nouvelle gouvernance se fait sentir. L’auteur prend l’exemple d’un commerce qui prend rapidement de l’expansion et dont le propriétaire-dirigeant ressent, dans un premier temps, le besoin de s’entourer d’un conseil aviseur pour l’aider à franchir un nouveau cap.

Les stades de développement généralement vécus par les organisations sont les suivants :

(1) Stade informel : Aviseurs ad hoc;

(2) Stade de structuration et de formalisation : Conseil aviseur externe;

(3) Stade de croissance accélérée : Conseil d’administration et management professionnel.

Je vous invite à lire l’article dont voici un extrait. Pour plus d’information sur les modes de transition, rendez-vous sur le site de Prime Genesis

Just like you need different types of boards to ride surf, snow or street, you need different boards to help guide different stages of your business. While solo entrepreneurs can get by with an informal cadre of advisors, other organizations need more disciplined boards of advisors or formal boards of directors. The key is to evolve your board as your organization’s needs change similarly to how you must lead differently as your team grows.

Evolve Your Board As Your Organization Changes!

Informal Ad Hoc Advisors

Almost everybody has someone they turn to for advice: lawyer, accountant, priest, friend, spouse, local bartender or the like. These early advisors generally have a personal connection to the leader. Hopefully they have relevant, valuable expertise as well.

Advisory Boards

As Rob was putting together his initial advisory board, he looked for people with competency and character he could trust. At first, he started with those who had a connection to himself or to one of his key constituents. Over time, he’s learned to strike a balance on his board between people with direct, automobile industry experience and those with complementary experiences.

English: The Wikimedia Foundation's Public Pol...
English: The Wikimedia Foundation’s Public Policy Initiative staff and Advisory Board members (from L-R): Board Member Robert Cummings, Head of Public Outreach Frank Schulenburg, Board Member Mary Graham, Campus Team Coordinator Annie Lin, Public Outreach Officer Pete Forsyth, Education Programs Manager Rod Dunican, Board Member Barry Rubin, Research Analyst Amy Roth, Board Member Rod Schneider, Communications Associate LiAnna Davis, and Board Member Wayne Mackintosh. (Photo credit: Wikipedia)

While he was younger, he needed his board members to be “more supportive and somewhat paternal.” Now he looks to the board to provide an outside view, help refine the strategy, and push him and his leadership team to get better. The best advice he ever got from a board member was when he was told that “there are certain times when opportunities, situations arise where the right answer may create short term pain and a tough week, month, even year, in exchange for hopefully a better 20 years.”Rob compensates his advisory board members in two ways. First he gives them a stipend for the three meetings they come to each year, each lasting a day and half. But that’s really to let them know he’s serious about their involvement. It’s the second part of their compensation that’s most valuable: the learning and connections they get from being involved and the feeling of satisfaction from helping someone they like and respect.

At some point, he expects the board will help him transition leadership to the next generation.

Boards of Directors

Boards of directors come into play when the owners or key stakeholders of an organization cannot or choose not to manage the organization themselves. Instead of advising the owner/manager, boards of directors take on fiduciary responsibility in representing the owners or stakeholders in directing management. Both advisory boards and formal boards of directors should have their own strategic, organizational and operational processes. They just have different bases for their authority.

Articles reliés :

Evolve Your Board As Your Organization Changes (huffingtonpost.com)

Who Advises the Entrepreneur? (blogs.hbr.org)

Advisory Boards (business2community.com)

Succession planning isn’t just for big companies (business.financialpost.com)

Le processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires |Tendances globales


En tant qu’administrateurs de sociétés, nous sommes de plus en plus confrontés aux demandes de réunions spéciales avec les actionnaires. Que devons-nous faire ? Comment accueillir ces demandes ? Quelle position devons-nous adopter à cet égard ? Qui doit initier les démarches ? Quelles sont les expériences vécues par les organisations à ce sujet ?

L’article qui suit vous mettra à jour sur la nature du processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires, sur les bénéfices potentiels à s’engager dans cette activité, sur les pratiques à l’échelle mondiale et sur les manières de faire.

Cet article a été publié par  James Kim et Jason D. Schloetzer dans la série Director Notes du Conference Board; vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un billet paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum.

Je vous invite à lire cet article au complet car vous y découvrirez d’excellents arguments à aller de l’avant (tout en étant très vigilant) ainsi que plusieurs exemples d’entreprises qui se sont sérieusement engagées dans cette voie.

Global Trends in Board-Shareholder Engagement

 

There has been a rapid increase in shareholder requests for special meetings with the board. This report discusses the potential benefits and complexities of the board-shareholder engagement process, reviews global trends in engagement practices, provides insights into engagement activities at U.S. companies, and highlights developments in the use of technology to facilitate engagement. It also provides perspectives from institutional investors on the design of an effective engagement process.

The annual general meeting is the main channel of communication between a company’s board and its shareholders. Among other important meeting activities, shareholders have the opportunity to hear executives and directors discuss recent performance and outline the company’s long-term strategy.

Intel Board of Directors
Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Since 2007, there has been an increase in shareholder requests for special meetings with the board. A recent study of board-shareholder engagement activities shows that 87 percent of security issuers, 70 percent of asset managers, and 62 percent of asset owners reported at least one engagement in the previous year. Moreover, the level of engagement is increasing rapidly, with 50 percent of issuers, 64 percent of asset managers, and 53 percent of asset owners reporting that they were engaging more. Only 6 percent of issuers and almost no investors reported a decrease in engagement. Shareholders, particularly institutional investors, believe that annual meetings are too infrequent and do not provide sufficient content to address their concerns.

The increase in engagement parallels a wave of shareholder activism that emerged in the mid-2000s. Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services (ISS), have helped to foster a new environment for board-shareholder engagement. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) Rule 14a-21(a), adopted in 2011 to implement provisions of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank Act), requires public companies to include a “say-on-pay” vote in their proxy statements at least once every three years. The advisory vote has provided shareholders more voice in executive compensation. Annual meetings are now preceded by an increased level of engagement activity as more shareholders express their desire to influence corporate policies.

More generally, there is a common view in the current governance environment that directors should respond to shareholder questions regarding executive compensation, corporate strategy, financial performance, campaign financing, environmental and social issues, and corporate governance matters. Not surprisingly, say on pay and the appointment of an independent board chairman remain the primary focus of board-shareholder engagement activity in 2013.

En terminant retenez cet autre extrait de l’article qui présente un résumé du processus d’engagement entre actionnaires et conseil d’administration :

« Several representatives of prominent institutional investors at the June conference shared their perspectives regarding an effective board-shareholder engagement process.

  1. Proactively reach out to your largest 15 to 20 institutional investors. Large institutional investors, particularly value investors with a longer-term investment horizon, are more likely to confront companies on specific issues than index/fund investors.
  2. Offer to schedule a 30-minute phone call with each institutional investor to discuss the company’s executive compensation plan as well as any corporate governance concerns.
  3. Be certain that at least the lead independent director and a knowledgeable person from the investor relations, human resources, and legal departments are on the call and have authority to answer shareholder questions. If your company has experienced poor say-on-pay votes in recent years, the compensation committee chairman should also participate. It is generally preferable that the CEO and the company’s compensation consultant do not participate, particularly when the main topic of discussion will be executive compensation.
  4. An effective agenda for a 30-minute call is as follows: devote the first five minutes to summarizing the overall business activities of the company (investor relations), five minutes to explaining how the performance measures included in executive compensation plans are linked to corporate strategy (human resources, compensation committee chairman, lead independent director), and five minutes summarizing outstanding shareholder proposals (general counsel). The remaining 15 minutes should be devoted to two-way discussion between the company and the shareholder.
  5. If the company has faced specific concerns about its compensation design in prior years, the compensation committee should make an effort to improve its Compensation Discussion and Analysis (CD&A) disclosure. A clearly written CD&A—particularly the Executive Summary—can reduce the need for separate meetings and one-on-one conversations about compensation. Directors should write the CD&A with its major shareholders in mind. The CFA Institute’s CD&A Template offers ideas for boards on how to organize the CD&A disclosure. The template is currently used by a number of companies, including Pfizer, American Express Company, General Electric, and Morningstar ».
Articles reliés au sujet :

Oracle’s executive pay deals under fire from investors (theguardian.com)

The (Advisory) Ties That Bind Executive Pay (blogs.law.harvard.edu)

Global Trends in Board-Shareholder Engagement (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Oracle executive pay deal again rejected by shareholders (theguardian.com)

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie


Voici un article du Huffington Post qui présente les principales fonctions d’un comité de gouvernance. Bonne lecture !

The Governance Committee: A Key Element of a Successful Strategy

 

Ben Bernanke (lower-right), Chairman of the Fe...

I am not a fan of having numerous standing board committees for arts organizations.  I appreciate the need for a finance committee, a separate audit committee (the same people who approve the budget at the beginning of the year should not be responsible for auditing financial performance at year end), an executive committee (that can operate when the entire board is in recess), etc.  But I prefer board members to spend time in the community, building support for the organization, rather than to sit in endless committee meetings.

But there is one committee that is crucial, and that is carelessly assembled all too often: the governance committee (sometimes called the nominating committee).

The governance committee has four central roles:

  1. Determining what the composition of the board should be in the coming years
  2. Evaluating the current board members to determine who is and who is not fulfilling their obligations to the organization
  3. Creating and implementing a strategy for acquiring the board members needed to ensure that all of the requirements outlined by the ‘ideal board’ are met
  4. Developing and implementing a succession plan for board leadership

Voir l’article www.huffingtonpost.com

Articles d’intérêt :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Nominations do not Require Approval (edwardbrainblog.wordpress.com)

Le développement de la relève plutôt que la planification de la succession !


Voici un très bon article, publié par  Erik Sherman dans National Center for the Middle Market, sur l’une des activités les plus difficiles … et délicates en gouvernance de sociétés et en management : le développement de la relève. Voici quelques extraits. Bonne lecture.

Tomorrow's Leaders Reception
Tomorrow’s Leaders Reception (Photo credit: United Way of the Lower Mainland)

Succession planning may sound like something a large company does, hopefully before the CEO retires. But that view misses its critical strategic need in companies of any size. In fact, when you consider the full ramifications of the concept, succession planning is as important, and maybe even more so, for a middle market company poised for growth. Whether looking for talent needed to take a company forward or even ensuring business continuity during an abrupt change in management, a mid-market business should have a comprehensive succession plan.

Succession Planning: A Secret to Ensuring Growth

Too frequently, people assume that succession is about having replacements for people in management. And that is part of it. There is no guarantee that a key person might not suddenly have an accident, become ill for an extended time, become embroiled in a distracting scandal, or receive an irresistible offer to jump ship. In those terms, it is obvious that succession planning is not only about the CEO. What if your company depends on a brilliant vice president of marketing, operations expert, or other deeply experienced person? Lose him or her and the company could sustain serious damage during a search for an adequate replacement.
Articles reliés au sujet :

Success Begins With Planning (fitnesslifecoach.wordpress.com)

Succession Planning: A Secret to Growth (jacquesgrisegouvernance.com)

Succession planning isn’t just for big companies (business.financialpost.com)

Why leaders should create their own succession plans (holykaw.alltop.com)

Succession Planning Concerns (lawprofessors.typepad.com)

Il est temps de tirer parti de la nouvelle réalité du marché | Deloitte


Vous trouverez, ci-dessous, une excellente publication qui « présente les avis d’experts de la gouvernance provenant des cabinets membres de Deloitte de partout dans le monde, soit de l’Asie, du Moyen-Orient, de l’Europe et des Amériques. Dans leur analyse de ces questions prioritaires pour le conseil, ainsi que d’autres questions, ces experts ont tenu compte du contexte local, mais ont aussi adopté une perspective internationale, compte tenu du climat d’affaires actuel ».

Chaque article comprend des questions que les administrateurs peuvent poser à leur propre conseil d’administration et à leur équipe de direction pour enrichir la réflexion, ainsi que des outils et des ressources que ces derniers pourront utiliser pour approfondir leur compréhension des questions et améliorer l’efficacité de leur conseil à cet égard.

Bonne lecture.

Il est temps de tirer parti de la nouvelle réalité du marché | Deloitte

Dans ce document, on insiste sur six questions que les administrateurs devraient se poser eu égard à leurs responsabilités de gouvernance dans le domaine de la stratégie financière.

 

1. Comprenons-nous bien comment les dépenses en immobilisations de notre entité influent sur sa capacité concurrentielle? Comment ces dépenses en immobilisations se comparent-elles à celles d’autres entités de notre secteur?

 IMG_00002239

2. Quelles sont les attentes de nos actionnaires et des autres parties prenantes en ce qui a trait à la façon dont nous utilisons notre capital disponible? Quelle a été leur réaction à notre utilisation antérieure du capital et quelle en a été l’incidence sur leurs décisions en matière d’investissement ou de prêt?

3. Quel cadre et quelles unités de mesure notre entité utilise-t-elle pour évaluer les dimensions stratégiques d’un projet éventuel de dépenses en immobilisations? Ce cadre nous permet-il de comparer la valeur qui serait créée par d’autres projets ou utilisations des capitaux? Ce cadre permet-il d’évaluer si la dépense en immobilisations potentielle correspond au profil de risque et à la propension à prendre des risques de notre organisation?

4. La direction a-t-elle préparé un plan stratégique de déploiement du capital qui tient compte de différents scénarios de financement de projets (y compris le maintien du statu quo) sur une période allant de trois à cinq ans?

5. Soumettons-nous adéquatement les rendements prévus de nos dépenses en immobilisations à une simulation dans divers scénarios économiques?

6. Avons-nous reçu des critiques quant au montant des liquidités que nous maintenons dans notre bilan? Que répondons-nous à ceux qui prétendent que nos liquidités oisives sont un frein à la croissance économique?

Le comité des ressources humaines par Louis J. Duhamel | Vidéo du CAS


Le CAS est heureux de vous dévoiler sa deuxième série de capsules d’experts, formée d’entrevues vidéos.

Pendant trois minutes, un expert du Collège partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance. Cette semaine Louis J. Duhamel, associé, stratégie corporative chez Deloitte, présente le rôle du comité des ressources humaines.

Bon visionnement !

Collège des administrateurs de sociétés

Le comité des ressources humaines par Louis J. Duhamel | Vidéo du CAS

Le comité des ressources humaines, par Louis J. Duhamel

Lettre de l’IFA – octobre 2013


Découvrez le N° 54 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA

Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.

95 ASC de plus !

Mercredi 25 septembre 2013 s’est tenue la cérémonie de remise des Certificats Administrateur de Société des 95 administrateurs et futurs administrateurs ayant réussi le parcours de Certification avec succès entre novembre 2012 et juillet 2013.

Depuis 2010, date de création du Certificat Administrateur de Sociétés, 296 professionnels ont intégré le Certificat, dont 56% de femmes Leur taux de réussite auCertific at Administrateur de Sociétés est de 90%.

logo_ifa

Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place,

désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.

Les «ASC « en bref

211 Certifiés

58% de femmes, 42% d’hommes

Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)

Expérience professionnelle : 30 ans

65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission

80% sont aujourd’hui administrateurs

25 % exercent en dehors de l’Ile-de-France

8 % viennent de l’étranger pour suivre le cursus

Top 10 des billets en gouvernance sur mon blogue | Troisième trimestre 2013


Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du troisième trimestre 2013 (juillet, août, septembre). Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.

On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les devoirs et les responsabilités des administrateurs, la gouvernance des OBNL, la présence des femmes dans les C.A.,  les fondements de la gouvernance, la réputation de l’entreprise et la fonction de secrétaire du conseil d’administration.

Image nouveau logo CAS sept 2013

En terme géographique, près du quart des visiteurs sont de France ou de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).

Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !

Trois références utiles à la recherche d’un mandat comme administrateur de sociétés
Sept leçons apprises en matière de communications de crise**
Quels sont les devoirs et les responsabilités d’un C.A. ?*
Les femmes dans les C.A. | Une étude à l’échelle internationale
Comment bien se préparer à une réunion du conseil d’administration ?**
Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !
Recherchés : Des administrateurs compétents pour siéger sur les C.A. d’OBNL ! *
Un document essentiel à l’intention du conseil d’administration d’un OBNL*
Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger*
Le secrétaire du conseil et la gouvernance de l’entreprise

Événements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Le Collège des administrateurs de sociétés souligne le succès des ASC de la promotion 2013

Collège des administrateurs de sociétés

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval (FSA ULaval) remettait, le 12 septembre 2013 au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, les diplômes aux 86 nouveaux administrateurs de sociétés certifiés (ASC) lors de la 8e cérémonie de remise des diplômes.
Plus de 150 invités, dont de nombreux administrateurs, formateurs, collaborateurs et partenaires du CAS, s’étaient donné rendez-vous pour l’événement. Le recteur de l’Université Laval, M. Denis Brière, et le doyen de FSA ULaval, M. Michel Gendron, ont procédé à la remise des diplômes aux finissants du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, attestant ainsi de leur réussite et de leur compétence pour contribuer avec assurance sur les conseils d’administration.
M. John R. Porter, président du conseil d’administration de l’Université Laval et de la Fondation du Musée national des beaux-arts du Québec était invité à titre de conférencier de cet événement. Monsieur Porter s’est adressé à l’assistance pour partager son expérience d’administrateur et a profité de l’occasion pour parler de sa récente expérience à titre de coprésident du chantier sur la Loi-cadre des universités et les enjeux de gouvernance du secteur de l’éducation.

Puis, Mme Cora Tsouflidou, fondatrice et propriétaire des Franchises Cora inc. a livré un témoignage inspiré et touchant en tant que nouvelle ASC et représentante de l’ensemble des diplômés de sa cohorte.
La remise des diplômes 2013 porte le nombre d’ASC à 589, ce qui représente la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec. L’ensemble des ASC se retrouve dans la Banque des ASC, un outil de recherche performant pour repérer et contacter des administrateurs dotés d’expertises diverses et provenant de secteurs d’intervention variés. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?*


Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.

Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.

The 40-Year Club: America’s Longest-Serving Directors

[D]

Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.

Staying Power

Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.

Voir l’article pour identifier les noms

While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.

Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.

Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.

The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.

« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.

Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.

Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.

Articles reliés :

Men seen as impediments to shaking up boardrooms (business.financialpost.com)

HP Board Expands Amid Turnaround Push (cio-today.com)

After 41 years, Soriano steps down from Harrison board (kitsapsun.com)

______________________________________________

*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).