rémunération – Page 15 – Gouvernance

Divulgation des conflits d’intérêts des conseillers en rémunération

La règlementation en gouvernance est de plus en plus sensible aux questions de rémunération des hauts dirigeants. Dans la foulée des autres mesures adoptées par la SEC au cours des dernières années, on exige maintenant que les conflits d’intérêts des consultants en rémunération soient divulgués. On doit faire état (1) de la nature du conflit et (2) des actions que l’organisation compte poser pour éviter le conflit.

L’article de Rick Tulli de la firme Gardere Wynne Sewell LLP présente le nouveau portrait de la règlementation américaine en ce qui regarde la divulgation du processus de rémunération. C’est un article court et très clair. Il explique ce que la disposition « disclosure regarding a compensation consultant whose work has raised any conflict of interest » veut dire. Bonne lecture !

Compensation consultant conflict disclosure

« A public company preparing, or beginning to prepare, the proxy statement for its 2013 annual shareholders’ meeting should be aware (or be reminded) of a new disclosure requirement adopted by the Securities and Exchange Commission last June. As part of its rulemaking under the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, the SEC adopted a new Item of Regulation S-K, Item 407(e)(3)(iv) (.PDF), that requires disclosure regarding a compensation consultant whose work has raised any conflict of interest.

The new disclosure requirement supplements an existing disclosure requirement stated in Item 407(e)(3)(iii) of Regulation S-K. That Item has required a public company to disclose in its annual proxy statement the role of compensation consultants in determining or recommending the amount or form of executive and director compensation. The disclosure must be made regarding any compensation consultant, whether engaged by the compensation committee, by the board of directors, or by management; but it need not be made regarding a consultant who only gives advice or recommendations on broad-based plans or provides non-customized data or information. In brief, the disclosure should:

Identify each such compensation consultant.
State whether the consultant was engaged directly by the compensation committee or any other person (such as management).
Describe the nature and scope of the assignment of the consultant.
Describe the material instructions or directions given to the consultant.

The disclosure must also include, in certain situations, the fees paid to the compensation consultant.

The disclosure requirement of new Item 407(e)(3)(iv) applies only to a compensation consultant who is the subject of disclosure under Item 407(e)(3)(iii) and whose work has raised any conflict of interest. The disclosure should include:

The nature of the conflict.
How the conflict is being addressed ».

Lire la suite de cet article.

Articles d’intérêt reliés au sujet de la rémunération :

Nonprofit Board Compensation Committee (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

The Economic Consequences of Proxy Advisor Say-on-Pay Voting Policies (blogs.law.harvard.edu)

Liste des 10 activités prioritaires à considérer par le service juridique à l’aube de la nouvelle année

À chaque fin d’année, les secrétaires corporatifs des sociétés cotées en bourse doivent faire la liste des priorités à considérer pour la nouvelle année. Bien que ce billet concerne principalement les sociétés régies par la SEC, je pense que cette liste de considérations présentée par Amy Goodman, associée de Gibson Dunn, dans CorpCounsel.com, est d’une grande pertinence pour toute entreprise publique, surtout si celle-ci est soumise à la législation américaine. L’article ci-dessous fait état des 10 plus importantes activités à accomplir par le service juridique du point de vue de la gouvernance à l’aube de l’année 2013.

Vos commentaires sont appréciés. Joyeuses Fêtes et bonne lecture !

Top 10 Issues for Public Company GCs in 2013

QR Code Amy Goodman (Photo credit: scott_bl8ke)

« Goodman, co-chair of the firm’s securities regulation and corporate governance practice group and a primary author of the alert, says, “The whole idea of this list was that, if you’re a general counsel of a public company, from a securities and governance standpoint, what should you be worrying about? ”

Article pertinent :

Key Year-End Considerations for Public Companies (blogs.law.harvard.edu)

Comment composer avec l’asymétrie de l’information entre le C.A et le management ?

Le document ci-dessous présente la problématique, bien réelle, de l’asymétrie de l’information entre les membres du conseil (le Board) et la direction de l’entreprise (le management). Il y a un gap naturel entre ce qui est communiqué par le management et ce qui est requis par le Board pour bien faire son travail. Ce dernier a besoin d’une information de qualité, c’est-à-dire une information complète (quoique synthétique), représentative de la réalité, la plus objective possible et, à jour.

Le rapport, préparé par la NACD (représentant le point de vue des administrateurs) et la firme comptable McGladrey (représentant le point de vue du management), présente un excellent compte rendu des problématiques soulevées par le manque de communication entre les administrateurs et la direction et propose plusieurs pratiques susceptibles de combler le gap d’information. On y présente les résultats des « conversations » issus de quatre panels composés d’administrateurs et de membres de la haute direction. Le compte rendu fait ressortir les principaux problèmes de communication dans les domaines suivants : La stratégie et le risque, la rémunération des hauts dirigeants, la planification de la succession du PCD, et l’évaluation du Conseil.

Je crois que les personnes intéressées par cette question, c’est-à-dire les administrateurs de sociétés et les membres des directions d’entreprises, devraient prendre connaissance de ce document afin d’être mieux renseignés sur les moyens à prendre pour pallier l’assymétrie de l’information.

dovedale/fog (Photo credit: johnb/Derbys/UK.)

Bridging Effectiveness Gaps: A Candid Look at Board Practices

Voici un court extrait du document. Bonne lecture.

« Effective board oversight demands information that is as current and relevant as possible. There are, however, natural gaps between what management communicates and what the board needs to know. The information flow between management and the board may not always be perfect, and board committees may have similar troubles bringing the full board « up to speed » on certain issues. The purpose of this report is to address these issues, which we call the « effectiveness gap. »…

The goal of this report is to offer some tips and strategies to improve communications between the full board, C-suite, and committees. In particular, we focus on four areas of concern: strategy and risk, executive compensation, CEO succession planning, and board evaluations. These four areas are traditionally of high importance to board members yet have also presented challenges.

To help bridge the gaps in effectiveness, it was necessary to speak directly with individuals from both management and the board. While the National Association of Corporate Directors (NACD) is able to assess the director perspective, we needed the C-suite perspective as well. We partnered with McGladrey to host four small gatherings of executives and directors in an effort to find ways of improving communications and relationships. The conversations that occurred during these gatherings provided the material for this document ».

Réflexions sur les éléments-clés à considérer par les membres de C.A. en 2013

Que nous réserve 2013 en terme de gouvernance ?

Voici le point de vue de Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, Karessa L. Cain et Kendall Y. Fox, de la firme d’avocat Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, publié sur le blogue Governance Center Blog du Conference Board. L’article fait un tour d’horizon très complet des préoccupations en gouvernance susceptibles « d’occuper » les membres de C.A.en 2013. Je reproduis, ci-dessous, un paragraphe introductif aux grandes tendances en gouvernance et je vous invite à lire cet article qui vous donnera sûrement un excellent aperçu de la gouvernance en 2013.

Some Thoughts for Boards of Directors in 2013

« The dynamics of the current environment continue to increase the amount of time and energy that board service requires, the volume and complexity of information that directors are expected to digest and the reputational risks that directors face. Although management is responsible for the day-to-day operation of the business, and the board’s role is primarily one of supervision and advice, many directors are finding that to be truly effective in today’s environment, they are required to take a more active role than in the past. Given this reality, directors should consider the commitment that is required in joining a board, and weigh the other demands on their time, before making the decision to accept a new board position ».

Le point d'ironie; el signo de la ironía — Le point d’ironie; el signo de la ironía (Photo credit: Wiliam Ajanel)

Liste des éléments-clés susceptibles d’influencer les C.A. en 2013

1. Short-Termism

2. Shareholder Activism

3. Balancing the Roles of Business Partner and Monitor

4. CEO Succession Planning

5. Board Composition

6. Special Investigations

7. Say on Pay

8. Corporate Governance “Best Practices”

Les conséquences de l’activisme des actionnaires sur l’efficacité de la gouvernance | Un point de vue controversé !

Voici un document très engagé de la firme Latham & Watkins sur la progression de l’activisme en gouvernance des sociétés. Comme vous le constaterez, la firme Lathan & Watkins présente un tableau assez sombre de l’avenir d’une gouvernance marquée par les recommandations de firmes procurant des avis « indépendants » telles que ISS et Glass Lewis. Selon cet article, l’activisme des actionnaires et des investisseurs institutionnels est alimenté par tout un courant de pensée (« alternate universe ») en gouvernance qui, toujours selon l’article, va à l’encontre de la création de valeur des entreprises américaines cotées en bourse.

Selon l’article, l’adoption de la législation Dodd-Frank qui oblige le vote annuel « Say on Pay » est une victoire pour les défenseurs de la saine gouvernance. Il semble que l’activisme comme mécanisme de régulation de la gouvernance est en forte progression même, si selon les auteurs, c’est une pure perte de temps, d’énergie et d’argent.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de la lettre de la firme Latham & Watkins Corporate Governance Commentary. Pour simplifier la lecture j’ai enlevé les références aux citations que vous pourrez retrouver dans l’article original ci-joint. On y présente des arguments qui vont souvent à l’encontre des croyances populaires ! Le moins que l’on puisse dire, c’est que les auteurs n’y vont pas avec le dos de la cuillère ! Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

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« Corporate governance activism seems to be going from strength to strength, with Say on Pay providing new leverage and, as important, a new cause with great visceral appeal ».

English: Study on alternative investments by i... — English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)

Corporate Governance Activism : Here To Stay ?

« Corporate governance activism’s fundamental structure as an alternate universe, essentially separate from the value creation function of its institutional investor clientele, has not changed and is not likely to do so in the future. The proxy advisory services, principally ISS and Glass Lewis, are a permanent part of the alternate universe of corporate governance and the crucial enablers of the universe’s key function — exercise of the share voting franchise ».

« Missing from most discussions of the alternate corporate governance universe are:

Recognition that the inhabitants of the parallel universe of corporate governance are not principals in their own right, but rather merely agents of the institutional investor industry, which in turn is an agent of the ultimate beneficial owners of the bulk of the equity securities of US companies.
Consideration of the large and growing agency costs imposed on the ultimate beneficial owners of public companies by the corporate governance universe, not only as a result of its own operation and growth, but also as a result of the significant expansion of the governance function at public companies needed to cope with the demands and distractions of corporate governance activism.
Most fundamentally, understanding that the foundation of the parallel universe of corporate governance activism — the precept that the shares of all portfolio companies be voted on all matters — is not imposed by the fiduciary duties of institutional investors. Rather, it is the product of a misreading of the legal requirements of fiduciary principles which, properly understood, require voting of shares by fiduciaries only if doing so creates more value than cost — a test that is clearly not met in most voting situations ».

« The obvious path of correction would be:

Recognition that there is no convincing empirical evidence that voting to advance so-called corporate governance best practices causes value creation.
Adherence by institutional investors to the cost benefit analysis that should be the basis for each voting decision, rather than simply voting all shares on all matters utilizing the cumbersome and costly machinery of corporate governance’s alternate universe.
Dismantling of the unnecessary and costly corporate governance universe that has developed at institutional investors and at portfolio companies, along with the enablers of that universe (including, in particular, the proxy advisory firms), thereby eliminating unnecessary agency costs from our public company governance structure ».

« Share voting decision makers at most institutional investors inhabit an alternate universe from investment decision makers.

Two incompatible economic and philosophical belief systems drive these alternate universes :

Investing professionals, overwhelmingly, are rationally apathetic about exercising the voting franchise embedded in stock ownership. Absent a readily observable and positive correlation between exercise of the corporate franchise and creation of shareholder value (as is the case in most M&A votes and proxy contests), investing professionals view the task of making voting decisions on each ballot item for each of their portfolio companies as not merely time consuming and distracting but, worse, economically wasteful.
On the other hand, notwithstanding the lack of a demonstrable connection between what is labeled good corporate governance and a positive increase in share valuation, corporate governance advocates continue to maintain that good corporate governance does, in the aggregate, enhance share values. Accordingly, in their view, voting on all ballot issues at each and every portfolio company in order to achieve better corporate governance is a value creator. Starting from this core ideology, corporate governance advocates have successfully persuaded many national politicians, most regulators of the securities and investment industries and virtually all of the financial press, that its so-called corporate governance best practices are an essential requirement for shareholder value creation and that professional investment managers, as a matter of their fiduciary duty to their customers, should be required to vote all portfolio shares on all ballot matters ».

Corporate Governance After the Financial Crisis (delawarelitigation.com)
Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)
Why Corporate Governance Isn’t Working (daviddoughty.wordpress.com)
ISS and Glass Lewis 2013 season guidelines address compensation, governance (business.financialpost.com)
Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013

Voici un court article, publié dans Harvard law School Forum on Corporance Governance, qui présente les principaux thèmes d’intérêt en gouvernance à l’approche de l’année 2013. Ci-dessous un extrait des suggestions.Je vous encourage à lire l’article.

Key Issues for Directors in 2013

« For a number of years, as the new year approaches, I have prepared for boards of directors a one-page list of the key issues that are newly emerging or will be especially important in the coming year. Each year, the legal rules and aspirational best practices for corporate governance, as well as the demands of activist shareholders seeking to influence boards of directors, have increased. So too have the demands of the public with respect to health, safety, environmental and other socio-political issues. In The Spotlight on Boards, I have published a list of the roles and responsibilities that boards today are expected to fulfill. Looking forward to 2013, it is clear that in addition to satisfying these expectations, the key issues that boards will need to address include:

1. Working with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company …

2. Working with management and advisors to review the company’s business and strategy …

3. Resisting the escalating demands of corporate governance activists …

4. Organizing the business, and maintaining the collegiality, of the board and its committees …

5. Developing an understanding of shareholder perspectives …

6. Developing an understanding of how the company and the board will function in the event of a crisis …

7. Retaining and recruiting directors who meet the requirements for experience, expertise, diversity, independence, leadership ability and character …

8. Working with management to cope with the proliferation of new regulations …

9. Dealing with populist demands, such as criticism of executive compensation and risk management … »

Documentation récente en gouvernance | Deloitte

Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que le site du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.

Board Governance US – Deloitte

English: Deloitte Office Building in Downtown ... — English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)

« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.

Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment

Overseeing enterprise risk management
Focusing on executive compensation programs and related regulations
Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
Addressing heightened levels of shareholder activism
Responding to environmental and business sustainability concerns »

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Quelle est le stade d’implantation de la loi Dodd-Frank aux É.U. ?

Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.

Le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank | Deloitte

President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Stre... — President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)

J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :

Rémunération de la direction

« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :

• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.

‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.

‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.

• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.

• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.

• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.

Gouvernance d’entreprise

En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :

• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires

• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».

• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».

Le code de gouvernance UK vingt ans plus tard | Encore l’éthique et l’intégrité !

L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.

Ethics and integrity in governance

Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.

« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.

That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés

Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year. Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

Illustration: Michelle Thompson

L’AMF sollicite des commentaires sur le projet de règlement relatif aux émetteurs émergents

Ce billet a été partagé par le Bulletin Lien Deloitte : À l’avant-garde des projets de normalisation. Je crois qu’il est très important d’en prendre connaissance et de réagir si ce projet vous concerne.

English: Prospectus booklet (Photo credit: Wikipedia)

Les autorités en valeurs mobilières du Canada sollicitent des commentaires additionnels sur leur projet de règlement relatif aux émetteurs émergentsLa période de consultation prendra fin le 12 décembre 2012.Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié pour une deuxième période de consultation le projet de Règlement 51-103 sur les obligations permanentes des émetteurs émergents en matière de gouvernance et d’information (le « Règlement 51-103 »), initialement publié pour consultation en juillet 2011.

Le Règlement 51-103 instaure un nouveau régime obligatoire sur mesure qui vise à simplifier l’information diffusée par les émetteurs émergents pour tenir compte des besoins et des attentes de leurs investisseurs. Le régime vise aussi à rendre les obligations d’information de ces émetteurs plus appropriées et gérables à leur stade de développement. Les propositions portent sur les obligations en matière d’information continue et de gouvernance ainsi que sur l’information à fournir dans le prospectus et à l’occasion de certains placements faits sous le régime d’une dispense prescrivant la communication d’information.

Les ACVM ont tenu compte des commentaires des participants au marché pour modifier certains aspects du projet de juillet 2011. La principale modification concerne les obligations de présentation d’information intermédiaire. Au lieu d’exiger la présentation d’information semestrielle, les ACVM proposent désormais d’exiger la présentation d’information intermédiaire pour les périodes de trois, six et neuf mois. Les rapports intermédiaires comprendraient les états financiers et une brève analyse des activités et de la situation de trésorerie de l’émetteur émergent appelée « faits saillants trimestriels ».

Résumé du projet de règlement en ce qui a trait à l’information continue

Le projet de règlement vise à instaurer un nouveau régime de gouvernance et d’information continue adapté aux émetteurs émergents :

– en regroupant dans un seul document, le rapport annuel, l’information de l’émetteur émergent sur son activité, les membres de la direction, ses pratiques de gouvernance, ses états financiers annuels audités, le rapport de gestion connexe et les attestations du chef de la direction et du chef des finances;

– en simplifiant l’information fournie dans la circulaire de sollicitation de procurations grâce au déplacement de l’information sur la gouvernance dans le rapport annuel;

– en remplaçant le rapport de gestion intermédiaire par une présentation des activités et de la situation de trésorerie (les « faits saillants trimestriels ») accompagnant les rapports financiers intermédiaires produits aux 3, 6 et 9 mois;

– en remplaçant les déclarations d’acquisition d’entreprise à présenter lors de l’acquisition d’entreprises significatives par de l’information continue améliorée

– en permettant au comité d’audit des émetteurs émergents de prendre des décisions plus impartiales;

– en introduisant des règles de fond en matière de gouvernance relatives aux conflits d’intérêts, aux opérations avec une entité apparentée et aux opérations d’initiés;

– en adaptant et en simplifiant l’information sur la rémunération des administrateurs et des membres de la haute direction;

– en exigeant la transmission des documents d’information sur demande seulement en remplacement de l’envoi postal obligatoire.

Résumé des changements apportés aux projets de textes

Les ACVM ont soigneusement étudié les commentaires reçus et proposent certains changements. On trouvera ci-après un résumé des principales différences entre les projets de textes et les projets initiaux.

Rapports financiers intermédiaires – Dans les projets initiaux, les ACVMs avaient proposé de ne pas exiger de rapports financiers intermédiaires ni de rapports de gestion pour les périodes intermédiaires de 3 et 9 mois. Des états financiers semestriels et un rapport semestriel comprenant le rapport de gestion devaient être demandés pour la période intermédiaire semestrielle. Le principal changement par rapport aux projets initiaux est qu’elles proposent désormais d’exiger des émetteurs émergents des rapports financiers intermédiaires pour les périodes intermédiaires de 3, 6 et 9 mois. Elles ne proposent pas d’exiger de rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102; toutefois, un rapport intermédiaire contenant les faits saillants trimestriels sera nécessaire. Une attestation du chef de la direction et du chef des finances attestant que le rapport financier intermédiaire et les faits saillants trimestriels ne contiennent aucune information fausse ou trompeuse sera aussi exigée. Les émetteurs émergents pourront aussi fournir un rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102 s’ils le souhaitent.

Acquisitions importantes – Les ACVM ont modifié le critère permettant de déterminer si une acquisition est importante, de sorte que la capitalisation boursière de l’émetteur émergent et la valeur estimative de l’entreprise à acquérir soient établies avant l’annonce de l’opération. De cette façon, elles n’ont pas besoin de prévoir un critère de significativité facultatif au moment de la clôture.

États financiers pro forma – En raison des commentaires reçus à propos de la partie de ce projet portant sur l’information continue, les ACVM n’exigeront pas d’états financiers pro forma pour les acquisitions importantes, la seule exception étant lorsque l’acquisition importante est aussi l’activité principale, dans le contexte d’un prospectus ordinaire.

Information sur l’emploi du produit – Les ACVM rehaussent les obligations d’information sur l’emploi du produit dans le prospectus simplifié. Cette information n’est pas exigée actuellement dans le prospectus simplifié (sauf lorsque cela est nécessaire pour que l’information soit complète, véridique et claire), mais elles la trouvent tout à fait pertinente pour les émetteurs émergents.

Définitions – Par souci de cohérence, les ACVM ont révisé plusieurs définitions du projet de règlement afin de les conformer à celles d’autres règlements, notamment le Règlement 51-102. Lorsque cela leur a semblé utile, elles ont ajouté au projet de règlement diverses expressions définies dans le Règlement 51-102. Les ACVM avaient auparavant défini certaines expressions différemment du Règlement 51-102. S’il ne convenait pas d’utiliser la même définition que dans ce règlement, elles ont, pour éviter la confusion, soit introduit une expression différente, soit reformulé les dispositions applicables, de telle sorte qu’il est inutile d’utiliser une expression définie.

Champ d’application – Depuis la publication initiale, les ACVM ont appris l’existence d’autres marchés de capital de risque et bourses à grande capitalisation. Par conséquent, elles ont allongé la liste des marchés. Elles ont supprimé l’article qui prévoyait qu’un marché pouvait être désigné comme « marché de capital de risque désigné » car elles se sont laissé dire que cela ne fonctionnerait peut-être pas dans tous les territoires.

Responsabilités en matière de gouvernance – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les types de politiques et de procédures que les émetteurs émergents pourraient mettre en oeuvre pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de gouvernance.

Comités de vérification – En réponse aux commentaires des intervenants, les ACVM ont resserré les obligations d’impartialité du comité de vérification de l’émetteur émergent. Elles avaient proposé que la majorité des membres du comité de vérification ne soient pas membres de la haute direction de l’émetteur émergent : elles proposent désormais d’ajouter les personnes participant au contrôle. Elles font remarquer que cela est conforme aux exigences de la Bourse de croissance TSX.

Changement d’auditeur – Les ACVM ont précisé les obligations d’information de l’émetteur émergent en ce qui concerne le changement d’auditeur.

Information prospective – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les perspectives financières et l’information financière prospective.

Information sur la rémunération des membres de la haute direction

En réponse aux commentaires, les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération des membres de la haute direction que dans la circulaire de sollicitation de procurations. Cela garantira l’accessibilité de cette information en vue du vote des porteurs, n’entraînera pas de répétition et n’aura pas d’incidence sur le moment de la communication de l’information.
Conformément à la méthode de communication de l’information adoptée aux États-Unis pour les « petites sociétés assujetties » (smaller reporting companies), les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération que pour les trois et non les cinq membres de la haute direction visés de l’émetteur émergent les mieux rémunérés.

Télécharger :

Avis de consultation des ACVM

Règlement 51-103

Modifications aux règlements découlant du Règlement 51-103

Modifications aux instructions générales découlant du Règlement 51-103

Board Governance series | PwC

Voici trois articles publiés dans le dernier numéro de la série Board Governance de PwC. Ces articles, écrits par des associés ou des partenaires de PwC, abordent des sujets de grande actualité en gouvernance. Je vous suggère la lecture des articles présentés ci-dessous !

Board Governance series – PwC

PwC & Charring Cross (Photo credit: Jellykat)

Growth and Value in a Volatile World | In PwC’s latest CEO survey, chief executives of public companies share their views on the economy, growth trends, and global strategies and risks.

Executive Compensation Challenges in a Volatile Economy | Companies across industries are reviewing their performance metrics and their compensation structure to ensure that pay programs meet the needs of management as well as shareholders.

Digital Volatility and Director Literacy | In today’s environment, even as many more board members learn to use an e-portal or an iPad for board work, that doesn’t necessarily make them “digitally literate.”

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Les défis des 2 prochaines années en gouvernance | Un compendium de NACD

Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP. Vous y trouverez un ensemble de points de vue très pertinents sur les sujets les plus importants en gouvernance. Un document précieux ! Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

Corporate Governance: Five Mandates for a Complicated Era par Heidrick & Struggles

KPMG’s Ten To-Do’s for Audit Committees par KPMG’s Audit Committee Institute

A Board-Building View par Marsh & McLennan Companies

Governance Challenges Today and Tomorrow par NASDAQ OMX

Compensation: Back to Basics par Pearl Meyer & Partners

Board Challenge: Preparing for Crisis par Weil, Gotshal and Manges, LLP

Governance Challenges – 2012 and Beyond

« CORPORATE GOVERNANCE has seen significant changes in recent years. Legislators, regulators, and shareholders have had greater influence on the boardroom than ever before. These unprecedented changes have challenged boards and directors to stay ahead of the curve.

Recently released, Governance Challenges–2012 and Beyond offers a forward-looking perspective on the priority topics dominating boardroom discussion. This publication features current guidance and thought leadership from six of NACD’s strategic content partners, on issues ranging from executive compensation and director liability to risk oversight and board effectivenes. This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—NACD’s strategic content partners—each recognized as a thought-leader in their respective fields of corporate governance ».

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable

Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

Que devrait-être l’agenda du Comité des Ressources Humaines (CRH) en 2012 ?

Voici un rapport américain très intéressant, publié par Pearl Meyer & Partners et partagé par Richard Leblanc, qui présente les dix items les plus importants des ordres du jour des comités de ressources humaines (CRH) en 2012. Le document expose en détail chacune des priorités des CRH pour cette année. Voici un bref extrait du rapport.

Top 10 Compensation Committee Agenda Items for 2012

« Compensation Committees in 2012 will need to focus continued attention to the design details of executive pay programs, along with how they are administered and communicated to all stakeholders, including investors. With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation.With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation ».

Les 10 items les plus importants sont les suivants :

1. Understand Your Company’s Pay-for-Performance Linkage

2. Understand Total Executive Compensation

3. Reassess Executive Compensation Benchmarking

4. Balance Short-Term and Long-Term Incentive Programs

5. Don’t Follow the Leader – Shareholders, Not ISS, Are Your Target Audience

6. Use a Persuasive Executive Summary in the CD&A

7. Continuously Assess Your Succession Planning Strategy

8. Test Your Pay Philosophy Against its Stated Objectives

9. Assess Executive Rewards Within Your Executive Talent Management Strategy

10. Revisit Consultant Independence and Selection Under Dodd-Frank

La transparence en matière de rémunération des hauts dirigeants : Une initiative mondiale

Je porte à votre attention un compte rendu du Global Reporting Initiative (GRI), paru dans triplepundit.com, qui propose des changements majeurs dans la divulgation des données sur la rémunération des hauts dirigeants, à l’échelle mondiale. Le GRI propose notamment la publication du ratio – rémunération de la direction par rapport à la moyenne des employés. Je vous encourage donc à appréhender l’ampleur du phénomène et à être mieux informés sur la mise en oeuvre d’un standard international en matière de rédaction de rapports de développement durable.

Executive Pay Transparency May Come to Global Reporting Initiative

« The Global Reporting Initiative (GRI) is a non-profit organization dedicated to promoting transparency around economic, social and environmental issues at all organizations – companies to NGOs to governments at any level. Basically, it’s an international standard for writing sustainability reports – and interest in the reporting standard is growing rapidly. In 2011, 2834 reports were registered with GRI.

The Global Reporting Initiative is tremendously popular in Europe with 47% of reports originating there. GRI reporting in the US is growing like gangbusters, however, with 350 reports registered in 2011 compared to only 100 in 2010. That’s partly thanks to the attention and commitment of Mike Wallace, Director of GRI’s Focal Point USA. The GRI guidelines are continuously updated based on feedback from users, which is filtered through working groups. I must say that when I dove into the guidelines, I wasn’t expecting any surprises. But I was wrong. Check out this note from the summaryon the changes to the “Governance” section of reporting :

EXECUTIVE PAY BY COUNTRY VS AVERAGE WORKER CRO... — EXECUTIVE PAY BY COUNTRY VS AVERAGE WORKER CRONY CAPITALISM (Photo credit: snowlepard)

G4 is proposing a number of changes to governance and remuneration disclosures to strengthen the link between governance and sustainability performance, taking into account the consistency within existing governance frameworks and developments in that field. The proposed changes include new disclosures in the Profile section of the report on the ratio of executive compensation to median compensation, the ratio of executive compensation to lowest compensation and the ratio of executive compensation increase to median compensation ».

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives !

Encore un solide article, partagé par Richard Leblanc et publié dans Bloomberg.com, sur la propensité de plus en plus grande des actionnaires à dire NON à des « packages » de rémunération jugés excessifs. À lire.

More Shareholders Are Just Saying No on Executive Pay

« It is often said that social change can’t occur until what was seen as misfortune is seen as injustice. There is a corollary in the financial world. It says change can’t occur until what was seen as immaterial is seen as risky. That’s happening with executive compensation. Investors are recognizing that excessive pay for chief executive officers does more than shave a few cents off earnings; it also provides important clues about the alignment of executives’ and shareholders’ interests. Misalignment can be very expensive. More important, compensation provides crucial information about the effectiveness of a board’s independent oversight. If directors can’t say no to the CEO on pay, they probably can’t say no to poorly designed strategy or head off operational fiascos ».

Tendances en matière de rémunération des hauts dirigeants en 2013 (Aon Hewitt)

Voici une présentation PTT issue d’un rapport de recherche de la firme Aon Hewitt partagé par Richard Leblanc dans LinkedIn. Ce document très important fait le point sur les réalisations de l’annéee 2011-2013 en matière de rémunération aux É.U. et présente les tendances anticipées pour 2013.

La présentation couvre essentiellement les sujets suivants : (1) Un état global de la situation (big picture), (2) Une mise à jour de la règlementation et des règles de gouvernance, (3) Les tendances en matière de rémunération, (4) Un aperçu des programmes de rémunération incitative à long terme. Bonne lecture !

http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2012_Executive_Compensation_Trends_July11Webinar_FINAL.pdf

Il y a un problème lorsqu’un haut dirigeant est irremplaçable !

Très bon article publié dans le New York Times hier qui montre l’importance cruciale pour un Board de se préoccuper du processus de planification de la relève du PDG. L’article décrit la saga de la mise à pied de Robert Diamond Jr en tant que CEO de la Barclays.

The Problem When One Is Irreplaceable

« Was Robert E. Diamond Jr. really irreplaceable? The Barclays board operated for 15 years on the assumption that he was. As a result, the British bank’s chief executive became more powerful — and ever harder to replace. Now that he has been kicked out in the wake of the scandal over the rigging of a key interest rate, Barclays is struggling to find new leadership.

And the moral of the story? Boards must always counterbalance strong chief executives with strong chairmen and have good succession plans in place. Most importantly, they should never treat anybody as indispensable — in case that is what they become ».

L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées en France

L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées dont l’objectif est d’attirer en France les investisseurs étrangers en les informant des atouts de l’hexagone.

La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs

Voici comment on présente l’ouvrage.

La qualité de la gouvernance des sociétés françaises constitue indiscutablement une valeur ajoutée et un renforcement de la sécurité économique et juridique. Afin de faire connaître ces pratiques en dehors de nos frontières, l’Institut Français des Administrateurs et Paris Ile-de-France Capitale Economique, en partenariat avec le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, publient « La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs ».

Cette synthèse sur les pratiques sociétales de gouvernance en France a été réalisée à partir de l’expertise d’un groupe de travail piloté par la Commission Internationale de l’IFA présidée par Marie-Ange Andrieux et regroupant des institutions du monde économique et financier. Elle se veut, à la fois, un outil d’information des investisseurs étrangers et un document de valorisation de la gouvernance de nos sociétés.

« L’étude réalisée montre, en effet, que les pratiques de gouvernance françaises des sociétés cotées se situent déjà au niveau des meilleurs standards européens et internationaux, indique ainsi Daniel Lebègue, Président de l’IFA. Ces pratiques devraient poursuivre leur dynamique de progression, dans les grands groupes comme dans les entreprises moyennes, et même s’étendre aux entreprises non cotées. Équilibre des pouvoirs, performance des instances de gouvernance, à travers, entre autres, les différents comités, et transparence sont des qualités dont peuvent se prévaloir aujourd’hui nombre de Conseils d’administration ; Qualités indiscutablement séduisantes pour des investisseurs internationaux… Et qu’il s’agit donc de leur faire connaître ! »

« La qualité de la gouvernance des entreprises est devenue un facteur significatif d’attractivité et de confiance; il contribue à améliorer la réputation d’un pays ou d’une région économique vis-à-vis de ses partenaires industriels et financiers, souligne Pierre Simon, Président de Paris IDF Capitale Economique. Dans un contexte de concurrence mondiale, c’est un vrai atout. Nous l’avons en France. »

Les atouts de la gouvernance des sociétés cotées françaises sont multiples et détaillées dans la synthèse :

– Le poids prépondérant de la « soft law » par rapport à la réglementation, au regard des sources de la gouvernance,
– La composition des Conseils (indépendance, diversité, mixité, compétences…) et l’efficacité de leur fonctionnement (comités, secrétariat général…),
– La qualité de la transparence de l’information tant financière qu’extra financière,
– La clarté de la communication sur la rémunération des mandataires sociaux,
– Le bon équilibre des pouvoirs entre les actionnaires et le Conseil d’Administration,
– Le respect du droit des actionnaires et les outils mis à disposition des non-résidents au service de l’engagement actionnarial,
– Une bonne gestion des risques, facilitée par le rôle efficient des organismes de vérification et de contrôle.

Executive Pay a Governance Issue for 2013 (hispanicbusiness.com)

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Good advice from Deloitte for boards on risk oversight (normanmarks.wordpress.com)

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