La politique de gouvernance de BlackRock en 2021

Each January, BlackRock typically previews its stewardship priorities in CEO Larry Fink’s annual letter to portfolio companies, followed soon thereafter by updated proxy voting guidelines. Given BlackRock’s position as the world’s largest asset manager, with nearly $8 trillion in assets under management, companies are prepared for this typical release of information. But as one more oddity of 2020, BlackRock is front-running its traditional proxy priority roll-out with yesterday’s release of a “2021 Stewardship Expectations” document that signals significant shifts in BlackRock’s priorities and approach, coupled with “Proxy Voting Guidelines” issued yesterday, to be effective January 2021. These holiday season gifts include a number of takeaways for public companies, a few of which we highlight below.

Support for More Shareholder Proposals

Perhaps most eye-catching is BlackRock signaling an increased willingness to vote against companies in the coming year, whether in respect of shareholder proposals or in director elections. This is a significant shift with regard to shareholder proposals. BlackRock writes: “We see voting on shareholder proposals playing an increasingly important role in our stewardship efforts around sustainability. Accordingly, where we agree with the intent of a shareholder proposal addressing a material business risk, and if we determine that management could do better in managing and disclosing that risk, we will support the proposal. We may also support a proposal if management is on track, but we believe that voting in favor might accelerate their progress,” going on to note that supporting shareholder proposals significantly increases the likelihood of a company implementing the requested actions. Later, they write “Where our analysis and engagement indicate a need for improvement in a company’s approach to an issue, we will support shareholder proposals that are reasonable and not unduly constraining to management.”

Efficacy of Votes Against Director

It is also likely BlackRock will be marginally more demanding with other votes against a company, particularly on directors. BlackRock evaluated the “effectiveness” of its votes against and found that voting against directors was an effective way to cause change. They evaluated the effect of votes against directors over compensation concerns in FTSE 350 and found that the underlying concerns were substantively addressed by 83% of companies where they voted against a director the prior year. They also found that votes against U.S. directors for gender diversity concerns led 41% of companies to improve board diversity the following year. The use of these statistics is a clear message from BlackRock: it believes that voting against directors is effective.

Additional Highlights of 2021 Guidelines—The following bullets briefly highlight certain themes reflected in BlackRock’s proxy voting policies.

    • Heightened attention to board ethnic and gender diversity, including disclosure of diversity characteristics, specifically EEO-1 reports;
    • New attention to board tenure, using average tenure to “evaluate processes for board renewal” and potentially opposing boards that “appear to have an insufficient mix of short-, medium-, and long-tenured directors—though not explicitly linked, companies should expect that BlackRock will look for board refreshment that is aimed at meeting BlackRock’s desired diversity standards;
    • Increased focus on management compensation, including a new preference for annual Say-on-Pay votes, with the explicit warning that if a “company has failed to align pay with performance”, BlackRock will vote against the management compensation proposal and consider voting against the compensation committee members;
    • Requirement that companies disclose plans for how “their business model will be compatible with a low-carbon economy,” specifically a scenario (a) in which global warming is limited to well below 2 degrees Celsius and (b) consistent with an aspiration to reach net-zero GHG emissions by 2050 (which may be a difficult lift for some industries);
    • Support of enhanced political activity disclosure, which includes monitoring trade associations in which a company is an active member to ensure consistency with a company’s public statements on key policy issues, including sustainability; and
    • “More holistic commentary on our approach to natural capital,” including expectations on water and energy scarcity, promoting biodiversity, and counteracting deforestation.

BlackRock also provides companies with some flexibility by clarifying that companies should no longer focus exclusively on shareholders; rather to maximize long-term value, BlackRock encourages companies to focus on stakeholders, including employees, business partners, clients, consumers, government and regulators and the communities in which companies operate—how BlackRock will measure this commitment is unclear.

Further, while this early release was unexpected, we urge our public company clients and friends to take advantage of this preview of BlackRock’s priorities to consider how they may be assessed under this new guidance and potentially consider modifications to adapt their approach ahead of proxy season.

Les grands investisseurs et la diversité des genres au sein des conseils : l’efficacité de la voix des actionnaires

Voici l’extrait d’un récent article portant sur l’effet des efforts de BlackRock, State Street et Vanguard pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.

L’article a été publié par Todd Gormley, professeur agrégé de finance à l’Université de Washington à la St. Louis Olin Business School, Vishal K. Gupta, professeur agrégé de gestion à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; David A. Matsa, professeur de finance à la Kellogg School of Management de la Northwestern University ; Sandra Mortal, professeur de finance à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; et Lukai Yang, candidat au doctorat à l’Université de l’Alabama.

En 2017, les investisseurs institutionnels « The Big Three » (BlackRock, State Street et Vanguard) ont lancé des campagnes pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.

En utilisant l’estimation de la différence dans les différences, nous constatons que leurs campagnes ont conduit les entreprises à ajouter au moins 2,5 fois plus de femmes administratrices en 2019 qu’elles l’avaient fait en 2016 et ont augmenté la probabilité pour une administratrice d’occuper un poste clé au sein du conseil, y compris de présidente des comités de gouvernance, de ressources humaines et d’audit.

Les résultats suggèrent que les entreprises ont réalisé ces gains en s’appuyant moins sur leurs réseaux existants pour identifier des candidats qualifiés et en mettant moins l’accent sur l’expérience des dirigeants et des conseils d’administration des candidats.

Les résultats mettent en évidence le potentiel du plaidoyer des actionnaires pour accroître la participation des femmes à la direction des entreprises et la capacité des investisseurs indiciels à influencer les structures de gouvernance des entreprises.

Pour avoir le portrait complet de l’étude, je vous invite à prendre connaissance du document de recherche ci-dessous.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

The Big Three and Board Gender Diversity: The Effectiveness of Shareholder Voice


Gender Diversity at the Board Level Can Mean Innovation Success

La réforme de l’audit professionnel | Problèmes persistants et changements suggérés

Voici un excellent article de Lynn E. Turner, ex-comptable en chef à la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis, et actuellement conseillère principale chez Hemming Morse LLP.

Dans cet article, l’auteur constate les problèmes persistants de la mauvaise qualité de l’audit. Il identifie de nombreux cas problématiques affectant la crédibilité et la confiance dans la profession d’audit.

Également, l’article présente des avenues de réformes pour rétablir les responsabilités de la profession envers les investisseurs et améliorer la transparence et l’imputabilité.

Il y a toujours des problèmes avec la qualité des audits effectués par les CPA. En octobre 2008, un comité du Trésor américain sur la profession d’audit (ACAP) a publié un rapport contenant de nombreuses recommandations pour la SEC, le PCAOB et la profession d’audit.

Ce comité de chefs d’entreprise, d’investisseurs, d’anciens régulateurs de la SEC et de CPA a étudié la profession pendant un an avant de publier son rapport. Pourtant, aujourd’hui, dix ans plus tard, peu de recommandations ont été suivies par les cabinets d’audit ou leurs régulateurs. En conséquence, il semble que les quatre grands cabinets d’audit soient devenus « Too big to fail ».

Plusieurs comptables qui réglementent les cabinets d’audit à la SEC ou au PCAOB ont rejoint les régulateurs de ces « Big 4 »,  puis ils sont revenus en cabinet, comme l’a souligné la récente action du ministère de la Justice contre les auditeurs de KPMG.

Je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture !

Reforms of the Auditing Profession: Improving Quality Transparency, Governance and Accountability


Is audit fit for purpose? | Financial Times

Continuing issues affecting the credibility and trust in the auditing profession includes:

  • Lack of Independence—Auditors view management of companies they audit as their “client” not the public. It is important to audit partners that they maintain the “annuity” received from the annual audit fees. Losing an annuity from a large company can impact a partner’s career. As a result, the need to maintain a lack of bias and professional scepticism runs head on into, and conflicts with, the need to maintain the annuity for the firm.
  • Management provides them business opportunities to grow their revenues/profits.
  • Management writes their check.
  • Too often, in reality, audit committee’s delegate hiring and oversight of the auditor to management. Management and Audit Committees have often retained the same auditor for decades, even centuries, continuing to pay the annuity, and receiving “clean” audit reports.
  • Auditors have testified under oath in court, that they do not have an obligation to detect material financial statement fraud and serve the public interest.
  • Management provides the independent auditor with the accounting records and financial statements (numbers) to be audited. Then upon request from the independent auditor, management also provides the auditor with the evidence to support the numbers. When auditors talk of using “Big Data” in an audit, it too often is testing data in a data base created and maintained by management. As such, the numbers, and evidence and support the auditor examines, comes from the party that is the subject of the audit. It is doubtful that management is going to provide evidence that does not support the numbers they have created. Unfortunately, Generally Accepted Auditing Standards (GAAS) do not specifically address the need for the auditor to consider publicly available information that contradicts the information management has provided. And time and time again, it is this type of information that has resulted in analysts and other outside researchers bringing to light errors in financial statements and disclosures. And it is this information that auditors have failed to address in their audits.
  • The government mandates management and the company MUST buy audits, rather than those who actually own the company. In this respect, auditing of publicly listed companies is like a publicly mandated utility.
  • Lack of Transparency with respect to Audit Firm Performance and Audit Quality. Investors are not provided information necessary to inform them as to the quality of the audit of the financial statements and disclosures of the company they invest in and own. In that regard, investors are being asked to vote and ratify the auditor without information necessary to making an informed decision. Investors are consistently told in the audit report that audits have been done in compliance with GAAS set by the Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), a misleading statement in light of the very high deficiencies in compliance with GAAS reporting by the PCAOB and other audit regulators around the globe.
  • Lack of Independent Governance of Audit Firms. The large audit firms, which audit the vast majority of publicly listed companies in the US as well as around the globe, all lack meaningful independent governance. This lack of governance, which is required for publicly listed companies, has resulted in a lack of quality, accountability, transparency, and governance when it comes to audit quality and performance.
  • Very poor audits quality based on inspection reports from around the globe—so bad that the International Forum of Independent Audit Regulators (IFIAR) called senior leadership from each of the six largest firms in to discuss the poor audit quality. IFIAR’s Global Audit Quality (GAQ) Working Group and the GPPC networks undertook an initiative aimed to reduce the frequency of inspection findings. In accordance with a target established by the GAQ Working Group, the GPPC networks seek to improve audit performance, reflected in a decrease of at least 25%, on an aggregate basis across the GPPC networks over four years, in the percentage of their inspected listed PIE audits that have at least one finding. (See
  • The 2016 Inspection report of IFIAR stated: Inspected audits of listed public interest entities (PIEs) with at least one finding remained unacceptably high at 42%.” (See here.)
  • Audit firms often state the deficiency rates are high because the regulators are picking “High Risk” audits which in some, but not all instances, is true. However, one would expect the audit firms to assign these audits to their very best auditors, and as a result, there would be fewer deficiencies.
  • And finally, audit reports have failed to convey to investors—as well as audit committees—concerns of the auditor, even when they know management and companies are violating laws and regulations. Such reports are required for auditors of governments that receive federal funds, but are not required in instances such as seen in recent years, for audits of companies such as Wells Fargo.

Reforms to establish accountability to investors as owners of the company, enhance transparency and accountability

Below are ideas to address the issues with poor audit quality on audits of publicly listed companies. Some of these ideas or recommendations were put forward ten years ago by the U.S. Treasury ACAP.

  • Remove the current requirement in the Securities Laws that a Company must have an audit by an independent auditor, thereby eliminating the federal government mandate.
  • Replace it with a market based requirement, that every 5 years, a shareholder proposal be included in the annual proxy, asking if the investors want an independent audit of the financial statements by the independent auditors. Accordingly, it would be made clear that independent auditors work for, and serve the public interest of the owners of the company—the investors. I would expect that investors most often would vote for an independent audit, unless they saw little value in having one.
  • If the stockholders do approve the independent audit requirement (and again, I think they almost always would):
    • The audit committee, not management, would select and nominate the auditor. This responsibility could not be delegated to management;
    • The stockholders would then be asked to vote on and approve the auditor;
    • The audit committee, not management, would then be tasked with and responsible for negotiating the fee to be paid to the auditor;
    • The audit committee would submit a bill for the audit fee to the PCAOB as necessary during the course of the audit.
  • The PCAOB would collect a fee from each public company to cover the bill of the auditor for the audit. The PCAOB already has a mechanism in place for collecting fees it is required to get from public companies
  • The PCAOB could require a company to tender their audit for proposal, if the PCAOB found the auditors had engaged in improper professional conduct as defined in SEC Rule 102(e), or had a material weakness in their own internal audit quality controls; or had significant deficiencies on an audit in which the auditor had failed to comply with GAAS as set by the PCAOB.
  • In no event, could the audit firm serve as auditor for a publicly listed company for a period longer than what is permitted today by the EC which is 20 years.
  • The new auditor report adopted by the PCAOB should be required on all audits of public companies. This new audit report will require the auditor to state and discuss in this new form of audit report, “critical audit matters” (commonly referred to as CAMS). The new audit report also requires the auditor to state: “A statement that PCAOB standards require that the auditor plan and perform the audit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are free of material misstatement, whether due to error or fraud.”
  • However, the PCAOB exempted a wide swath of public entities and did not require communication of critical audit matters for audits of emerging growth companies (“EGCs”), brokers and dealers reporting under the Securities Exchange Act of 1934 (the “Exchange Act”) Rule 17a-5; investment companies (e.g., mutual funds), other than business development companies; and employee stock purchase, savings, and similar plans (“benefit plans”).
  • If auditors through their audit work, become aware of a company or management breaking a law or regulation, that could have a material impact on the financial statements or operations of a company, they should be required to disclose it in their report, just as an auditor of a governmental agency subject to the GAO Yellow Book auditing standards is required to do so.
  • In August, 2000, The Panel on Audit Effectiveness (O’Malley Panel) chaired by the former Chairman of PW recommended that each audit include a forensic segment of the audit. Consideration should once again be given to this recommendation including establishing within GAAS, the need for auditors to consider publicly available information that contradicts the evidence management has provided them.
  • Require disclosure of audit quality indicators for each audit on which an opinion of the auditor is provided to investors in the company. These indicators should be disclosed in the Company’s proxy as part of the Company’s audit committee report to investors. Audit committees should also be required to disclose either in the proxy, or in the Charter of the Committee, the committees procedure for periodically tendering the audit. Audit firms should already be measuring audit quality on individual audits if in fact they are managing audit quality. But the audit inspection results from around the globe provide some evidence, that has not be occurring.
  • Improving the transparency of the PCAOB. The PCAOB inspects a very small percentage of the audits of publicly listed companies each year, and provide a public inspection report for each firm with their findings. For those audits inspected, the PCAOB inspection reports are perhaps the best indicator of audit quality today. Yet the PCAOB has refused to provide the name of companies being audited, stating the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) prohibits this. But that is false as there is not language in SOX that prohibits the disclosure of the name of the companies whose audits are inspected. What SOX does prohibit is disclosure of investigations and enforcement actions taken by the PCAOB with respect to a poor audit. Senator Sarbanes agreed to an amendment of the then draft of SOX (May 2002), to include a prohibition on public disclosure, until the PCAOB enforcement action is final, at the request of the audit firms and Senator Enzi who was negotiating on their behalf. Harvey Goldschmid, who would shortly thereafter become an SEC Commissioner, and I, pleaded with the Senator not to make this change, as enforcement actions taken by the SEC are not private, but are in fact public. Senator Jack Reed (D-Rhode Island and Grassley (R-Iowa) have introduced subsequently introduced legislation, supported by the PCAOB in the past, to reverse this change and make the actions public. Unfortunately, in the meantime, the audit firms have used this provision of SOX to hide and appeal and delay the actions until many years have gone by. Then the audit firm always makes a public statement that in essence says a final PCAOB action is years old and should be ignored.
  • Currently the law requires that an audit partner be rotated off as the lead audit partner for a company, after no longer than five years. This is to provide a “fresh set” of eyes to the audit according to the congressional record. Yet there can be a number of audit partners on an audit, and it is not uncommon, to find the lead partner rotated off, and one who has been on the audit in the past, rotated into the lead audit partner position. As a result, there are incentives for partners not to bring up new problems from the past. Given the reforms cited above, this requirement, which has significant costs associated with it, could be eliminated.
  • Require each auditor of public companies to issue an annual report, just as the companies they are required to audit must, containing its:
    • Financial statements prepared in accordance with generally accepting accounting principles (GAAP). This is important to assessing the financial health of these firms as they have become “too big to fail” as demonstrated by actions of law enforcement agencies and regulators.
    • A discussion of the firms quality controls regarding all aspects of the audit including independence, human resources such as hiring, training and supervision, performance of audits, selection and retention of companies they audit, and testing and enforcement of the quality controls.
    • A discussion of the firm wide, as opposed to individual audit engagement, audit quality indicators.
    • A discussion of the firm’s governance structure, process and procedures.
  • The European Commission already requires each of the large audit firms to provide a report with some of this information. The US audit firms do publish an annual report on their own, but it discloses very limited financial information, and limited information on governing structures, accountability of executives, and performance measurement and improvement.
  • Audit firms that audit more than 100 public companies should be required to have independent directors or members on the firm’s governing board.
  • Audit firms need to abandon the “Pyramid”scheme they use for staffing today, and adopt a paraprofessional model used in law firms. The pyramid structure has resulted in talented, but young and inexperienced staff assigned to perform audit procedures, with respect to business transactions the staff are ill prepared to examine and challenge.
  • All CPA’s should be required to have a master’s degree in accountancy. I believe the master of professional accountancy program is sorely needed. The actions of the large audit firms in which they encourage students to leave school and begin their careers before the student receives their master is disappointing in that it Highlights the lack of commitment to education by those firms. Actions speak louder than words.
  • The SEC should revise its definition of what is a financial expert on the audit committee and adopt its initial proposal. The SEC should clarify the audit committee MAY NOT delegate this responsibility to the management of the Company, which is often done today.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 17 décembre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 17 décembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Top Ten Things You Didn't Know Rapids Reproductions Could Do

  1. Board Considerations for an Uncertain 2021
  2. New Executive Order Bans Investment in 31 Chinese Companies
  3. Variety of Approaches to New Human Capital Resources Disclosure in 10-K Filings
  4. Nasdaq Proposes New Listing Rules Related to Board Diversity
  5. From Managers to Markets: Valuation and the Shareholder Wealth Paradigm
  6. Leading Digital and Cybersecurity Risk Factor Disclosures for SEC Registrants
  7. Is Conflicted Investment Advice Better than No Advice?
  8. BlackRock Investment Stewardship Global Principles
  9. Demand for Better ESG Oversight and Disclosure in Canada
  10. The Big Three and Corporate Carbon Emissions Around the World

Vanguard appelle à la diversité des conseils d’administration

Aujourd’hui, je veux mettre en évidence le travail effectué par la firme d’investissement Vanguard dans la mise en œuvre des moyens susceptibles d’accroître la diversité dans les conseils d’administration.

L’article ci-dessous a été publié par John Galloway, responsable mondial de la gestion des investissements chez Vanguard inc.

Vanguard has long advocated for diversity of experience, personal background, and expertise in the boardroom. Diverse groups make better decisions, and better decisions can lead to better results for shareholders over the long term. [1] In 2017, we were a leader in advocating for gender diversity on boards. In 2019, we made more explicit our view that diversity includes not just gender but also other personal characteristics such as race, ethnicity, national origin, and age. We have also encouraged boards to publish their perspectives on diversity, to disclose board diversity measures, and to cultivate diverse pools of candidates for open director seats.

L’article ci-dessous a été publié par John Galloway, responsable mondial de la gestion des investissements chez Vanguard inc.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

A Continued Call for Boardroom Diversity


Les avantages de la stratégie à conseillers multiples de Vanguard


Vanguard défend depuis longtemps la diversité des expériences, des antécédents personnels et de l’expertise dans les conseils d’administration. Divers groupes prennent de meilleures décisions, et de meilleures décisions peuvent conduire à de meilleurs résultats pour les actionnaires à long terme. [1] En 2017, nous avons été un chef de file dans la promotion de la diversité des genres au sein des conseils d’administration. En 2019, nous avons rendu plus explicite notre point de vue selon lequel la diversité comprend non seulement le sexe, mais également d’autres caractéristiques personnelles telles que la race, l’ethnicité, l’origine nationale et l’âge. Nous avons également encouragé les conseils à publier leurs points de vue sur la diversité, à divulguer les mesures de diversité du conseil et à cultiver des bassins diversifiés de candidats pour des sièges d’administrateur ouverts.

La diversité dans les conseils d’administration continuera d’être au centre des activités d’intendance de Vanguard en 2021 et au-delà. Bien que nous ayons constaté des progrès, nous reconnaissons que certaines entreprises peuvent en être aux premières étapes de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie de diversité dans les conseils d’administration. Il existe également des différences régionales à prendre en compte et, dans certains cas, des réglementations spécifiques au pays qui créent des situations uniques pour la divulgation des données sur la diversité. Mais lorsque nous constatons un manque d’engagement pour progresser sur la diversité — par exemple, un conseil d’administration dépourvu de toute diversité de genre ou de diversité raciale ou ethnique — nous nous inquiétons du fait que les rendements à long terme des actionnaires pourraient en souffrir.

À partir des assemblées annuelles de 2021, les fonds Vanguard peuvent voter contre les administrateurs d’entreprises où les progrès en matière de diversité au sein du conseil d’administration sont inférieurs aux normes et aux attentes du marché. [2] Dans de tels cas, nous pouvons demander des comptes aux présidents des comités des candidatures ou à d’autres administrateurs concernés. Nous continuerons de préconiser des changements qui reflètent le point de vue selon lequel des conseils d’administration diversifiés sont dans l’intérêt supérieur des actionnaires à long terme.

Nous ne préconisons pas des mandats universels. Notre processus de diligence raisonnable est flexible et évalue les entreprises au cas par cas. C’est pourquoi nous insistons régulièrement sur l’importance de divulgations concises et claires pour aider les actionnaires d’une entreprise à comprendre sa stratégie de diversité au sein du conseil et ses progrès.


Nos attentes en matière de diversité du CA


En 2019, Vanguard a appelé les conseils d’administration à atteindre une plus grande diversité. En 2020, nous apportons plus de clarté aux conseils d’administration pour qu’ils progressent à mesure que les attentes des fonds dans ce domaine continuent d’évoluer.


Publiez vos points de vue sur la diversité de votre CA

Voici ce que nous demandons aux entreprises : votre conseil d’administration partage-t-il ses politiques ou ses perspectives sur la diversité ? Comment abordez-vous l’évolution du conseil d’administration ? Quelles mesures prenez-vous pour obtenir le plus large éventail de perspectives et éviter la pensée de groupe ? Vanguard et d’autres investisseurs veulent savoir.

Divulguez les mesures de diversité de votre conseil

Nous voulons que les entreprises divulguent la composition de la diversité de leurs conseils d’administration sur des dimensions telles que le sexe, l’âge, la race, l’ethnicité et l’origine nationale, au moins sur une base agrégée.

Élargissez votre recherche de candidats-administrateurs

Nous encourageons les conseils à regarder au-delà des bassins de candidats traditionnels — ceux qui ont une expérience au niveau des PDG — et à considérer délibérément des candidats qui apportent des perspectives diverses au conseil.

Progressez sur ce front

Vanguard s’attend à ce que les entreprises réalisent des progrès significatifs en matière de diversité dans les conseils d’administration dans de multiples dimensions et accordent la priorité à l’ajout de voix diverses à leurs conseils d’administration dans les prochaines années.


Intensifiez les efforts de diversité du conseil.

Nous nous attendons à ce que les conseils publient leurs points de vue sur la diversité au sein des conseils d’administration, divulguent leurs mesures de diversité, interrogent divers bassins de candidats-administrateurs et reflètent un éventail de diversité.

Investissez dans un pipeline d’administrateurs potentiels.

Nous nous attendons à ce que les conseils d’administration identifient maintenant des candidats-administrateurs. Pour éviter les perturbations, les conseils d’administration doivent développer des relations avec les dirigeants qui dirigent les fonctions des finances, de la technologie, des ressources humaines, du marketing, de la comptabilité, de l’audit ou des investissements. Le moment venu, ces cadres peuvent apporter aux conseils d’administration une précieuse expertise en la matière.

Faites des progrès et montrez les résultats.

Nous nous attendons à des résultats tangibles tels que des conseils autrefois homogènes devenant de plus en plus diversifiés et reflétant mieux la composition des employés et des clients des entreprises qu’ils aident à diriger. Nous pouvons voter contre certains administrateurs lorsque nous constatons un manque de progrès.

Éléments à prendre en compte pour les conseils qui souhaitent progresser


Planification à long terme

Les conseils devraient avoir un plan à long terme sur la manière dont ils ont l’intention d’ajouter des voix diverses à leurs rangs. Notre recherche — ainsi que les innombrables discussions que nous avons eues avec les administrateurs, les présidents des comités de nomination, les groupes industriels et les cabinets de recrutement de cadres — a clairement montré que les progrès en matière de diversité exigent à la fois une action à court terme et un engagement à long terme. Le recrutement de membres du conseil ne doit pas seulement commencer lorsqu’un administrateur démissionne ou annonce sa retraite. À mesure que les conseils d’administration anticipent l’évolution de la stratégie et des risques de l’entreprise au cours des prochaines années, ils doivent identifier, rencontrer et constituer un groupe de candidats potentiels possédant l’expérience et la perspective requises. Cette planification préalable et l’établissement de relations peuvent accélérer le processus de recherche d’administrateurs et minimiser les perturbations dans le conseil lorsqu’un siège s’ouvre.

Recherches plus étendues de nouveaux candidats

Nous encourageons les conseils à regarder au-delà de l’environnement immédiat de l’entreprise pour trouver de nouveaux candidats-administrateurs. Les postes de PDG en exercice ou d’ex-PDG sont souvent des choix populaires pour les sièges au conseil, mais les dirigeants qui dirigent des fonctions de finance, de technologie, de ressources humaines, de marketing, de comptabilité, d’audit ou d’investissement, entre autres, peuvent également apporter une expertise approfondie et précieuse aux conseils. Ces recherches plus larges peuvent identifier des candidats présentant une diversité d’expérience et de caractéristiques personnelles.

Augmentation stratégique de la taille du conseil

Les conseils devraient envisager d’augmenter délibérément le nombre d’administrateurs au service d’une plus grande diversité. La concurrence pour les administrateurs peut être féroce et les entreprises doivent agir de manière opportuniste lorsqu’elles identifient des candidats diversifiés hautement qualifiés. Nous nous attendrions à ce qu’un conseil d’administration réajuste sa taille le cas échéant ultérieurement.

Des cultures de conseil qui favorisent la différence et le débat

Une stratégie de diversité dans les conseils d’administration ne s’arrête pas une fois qu’une variété d’administrateurs a été identifiée. À l’instar de toute équipe très performante, la culture d’un conseil est importante. Le président du conseil, l’administrateur principal et l’équipe de direction générale devraient conduire un processus d’intégration inclusif, inviter de nouveaux administrateurs à participer et encourager les divergences d’opinions. Les conseils d’administration ne réaliseront pas les avantages de la diversité si la culture des conseils d’administration résiste au changement.

Ce que nous cherchons à comprendre sur la diversité des conseils d’administration


Les informations qu’une entreprise fournit par le biais de la divulgation et de l’engagement nous aident à comprendre son approche de la diversité. Nous évaluons les entreprises dans le contexte de la compréhension de Vanguard des meilleures pratiques, de l’évolution des normes du marché et de l’importance des risques pour des secteurs industriels et des entreprises données, qui éclairent tous les votes par procuration émis par nos fonds.

Nous nous engageons à la fois avec des entreprises à l’avant-garde en matière de diversité et avec celles qui sont à la traîne de leurs pairs. Voici quelques questions typiques que nous pourrions poser aux administrateurs lors d’un mandat. Nous les partageons ici dans un esprit de divulgation et dans l’espoir que les conseils d’administration et les équipes de direction puissent les trouver utiles, même s’ils ne s’engagent pas avec notre équipe.

    • Comment les administrateurs définissent-ils la diversité du conseil ? Quel rôle joue la diversité dans la stratégie globale de gestion des talents de l’entreprise ? Quels sont les risques et opportunités ?
    • À quelle fréquence le conseil effectue-t-il une évaluation des compétences du conseil ? Des caractéristiques diverses sont-elles intégrées à votre processus ?
    • Comment le conseil applique-t-il les considérations de diversité à sa recherche de nouveaux administrateurs ?
    • Le conseil a-t-il fait face à des défis lorsqu’il cherchait à accroître la diversité du conseil ?
    • Quelles tactiques le conseil a-t-il envisagées pour accroître sa diversité ? Avez-vous envisagé d’élargir le conseil ? Cherchez-vous des administrateurs au-delà des candidats PDG ?
    • Le conseil a-t-il envisagé de s’associer avec des organisations de recherche externes axées sur l’identification de talents diversifiés ?
    • Comment le conseil a-t-il évalué son processus d’intégration pour s’assurer que les futurs membres diversifiés du conseil sont correctement intégrés et inclus dans les activités du conseil ?

Nous voulons entendre les conseils d’administration sur la façon dont ils ont donné la priorité à la diversité. Ces commentaires nous permettent de comprendre la compréhension par un conseil d’administration de ses risques et opportunités en matière de diversité, et de savoir où l’entreprise se situe sur sa volonté d’améliorer la composition de son conseil.


Notes de fin

1 Hewlett, Sylvia Ann, Melinda Marshall et Laura Sherbin, décembre 2013. Comment la diversité peut-elle stimuler l’innovation ? Revue des affaires de Harvard. (retourner)

2 Nous prévoyons que les plus grands risques de diversité du conseil pour le portefeuille en 2021 seront les entreprises avec 0 % de diversité de genre au conseil, 0 % de diversité raciale ou ethnique au conseil, ou un manque de divulgation et de politique en matière de diversité au conseil. Pour le moment, nous nous concentrons sur l’Amérique du Nord et l’Europe, où nous pensons que les risques (induits par la réglementation ou d’autres pressions des parties prenantes) sont les plus grands. Nous continuerons d’évaluer au cas par cas les autres opportunités de progrès, y compris sur d’autres marchés. (retourner)

Principes de gouvernance qui guident les investissements de BlackRock

BlackRock vient de publier sa position concernant les principes de gouvernance qui doivent guider ses investissements dans les sociétés de rang mondial.

BlackRock est une entreprise pionnière dans la divulgation des critères qu’elle prend en compte avant d’investir dans les organisations. C’est pour cette raison que toutes les personnes intéressées par les questions de gouvernance doivent être bien informées sur les grands principes qui soutiennent ses décisions.

Dans cet article publié par Sandra Boss, responsable mondiale de la gestion des investissements, Michelle Edkins, directrice générale du management des investissements et Shinbo Won, directeur du management des investissements chez BlackRock, inc., les auteurs présentent en détail les règles qui gouvernent les investissements de BlackRock.

Celles-ci sont considérées comme le « Gold standard » dans le monde de la gouvernance.

L’article ci-joint présente la philosophie de placement de l’organisation, ainsi que les principes qui recouvrent les sept thèmes suivants :

    • Conseils et administrateurs
    • Auditeurs et problèmes liés à l’audit
    • Structure du capital, fusions, ventes d’actifs et autres transactions spéciales
    • Rémunération et avantages
    • Problèmes environnementaux et sociaux
    • Questions générales de gouvernance d’entreprise et protection des actionnaires
    • Propositions d’actionnaires

Dans ce billet, je fais référence au premier thème, celui portant sur les principes devant guider la gouvernance des entreprises, notamment les questions relatives à la gouvernance et à la composition des conseils d’administration.

Pour en connaître davantage sur les autres principes, je vous invite à lire l’article au complet.

Bonne lecture !

BlackRock Investment Stewardship Global Principles


BlackRock assets reach $7.32T as crisis drives record investments | Fox Business


The purpose of this post is to provide an overarching explanation of BlackRock’s approach globally to our responsibilities as a shareholder on behalf of our clients, our expectations of companies, and our commitments to clients in terms of our own governance and transparency.

Introduction to BlackRock

BlackRock’s purpose is to help more and more people experience financial well-being. We manage assets on behalf of institutional and individual clients, across a full spectrum of investment strategies, asset classes, and regions. Our client base includes pension plans, endowments, foundations, charities, official institutions, insurers, and other financial institutions, as well as individuals around the world. As part of our fiduciary duty to our clients, we have determined that it is generally in the best long-term interest of our clients to promote sound corporate governance through voting as an informed, engaged shareholder. This is the responsibility of the Investment Stewardship Team.

Philosophy on investment stewardship

Companies are responsible for ensuring they have appropriate governance structures to serve the interests of shareholders and other key stakeholders. We believe that there are certain fundamental rights attached to shareholding. Companies and their boards should be accountable to shareholders and structured with appropriate checks and balances to ensure that they operate in shareholders’ best interests to create sustainable value. Shareholders should have the right to vote to elect, remove, and nominate directors, approve the appointment of the auditor, and amend the corporate charter or by-laws. Shareholders should be able to vote on matters that are material to the protection of their investment, including but not limited to, changes to the purpose of the business, dilution levels and pre-emptive rights, and the distribution of income and capital structure. In order to make informed decisions, we believe that shareholders have the right to sufficient and timely information. In addition, shareholder voting rights should be proportionate to their economic ownership—the principle of “one share, one vote” helps achieve this balance.

Consistent with these shareholder rights, we believe BlackRock has a responsibility to monitor and provide feedback to companies, in our role as stewards of our clients’ investments. BlackRock Investment Stewardship (“BIS”) does this through engagement with management teams and/or board members on material business issues including environmental, social, and governance (“ESG”) matters and, for those clients who have given us authority, through voting proxies in the best long-term economic interests of our clients. We also participate in the public debate to shape global norms and industry standards with the goal of a policy framework consistent with our clients’ interests as long-term shareholders.

BlackRock looks to companies to provide timely, accurate, and comprehensive reporting on all material governance and business matters, including ESG issues. This allows shareholders to appropriately understand and assess how relevant risks and opportunities are being effectively identified and managed. Where company reporting and disclosure is inadequate or the approach taken is inconsistent with our view of what supports sustainable long-term value creation, we will engage with a company and/or use our vote to encourage a change in practice.

BlackRock views engagement as an important activity; engagement provides us with the opportunity to improve our understanding of the business and ESG risks and opportunities that are material to the companies in which our clients invest. As long-term investors on behalf of clients, we seek to have regular and continuing dialogue with executives and board directors to advance sound governance and sustainable business practices, as well as to understand the effectiveness of the company’s management and oversight of material issues. Engagement is an important mechanism for providing feedback on company practices and disclosures, particularly where we believe they could be enhanced. We primarily engage through direct dialogue but may use other tools such as written correspondence to share our perspectives. Engagement also informs our voting decisions.

We vote in support of management and boards where and to the extent they demonstrate an approach consistent with creating sustainable long-term value. If we have concerns about a company’s approach, we may choose to engage to explain our expectations. Where we consider that a company has failed to address one or more material issues within an appropriate timeframe, we may hold directors accountable or take other voting actions to signal our concerns. We apply our voting guidelines to achieve the outcome we believe is most aligned with our clients’ long-term economic interests.

Key themes

We recognize that accepted standards and norms of corporate governance differ between markets; however, there are sufficient common threads globally to identify this overarching set of principles (the “Principles”) which are anchored in transparency and accountability. At a minimum, we expect companies to observe the accepted corporate governance standards in their domestic market or to explain why not doing so supports sustainable long-term value creation.

Our regional and market-specific voting guidelines explain how these Principles inform our voting decisions in relation to specific ballot items for shareholder meetings.

These Principles cover seven key themes:

  • Boards and directors
  • Auditors and audit-related issues
  • Capital structure, mergers, asset sales, and other special transactions
  • Compensation and benefits
  • Environmental and social issues
  • General corporate governance matters and shareholder protections
  • Shareholder proposals

Boards and directors

The performance of the board is critical to the economic success of the company and the protection of shareholders’ interests. As part of their responsibilities, board members owe fiduciary duties to shareholders in overseeing the strategic direction and operation of the company. For this reason, BlackRock focuses on directors in many of our engagements and sees the election of directors as one of our most important responsibilities in the proxy voting context.

We support boards whose approach is consistent with creating sustainable long-term value. This includes the effective management of strategic, operational, and material ESG factors and the consideration of key stakeholder interests. Our primary focus is on the performance of the board of directors. The board should establish and maintain a framework of robust and effective governance mechanisms to support its oversight of the company’s strategic aims. We look to the board to articulate the effectiveness of these mechanisms in overseeing the management of business risks and opportunities and the fulfillment of the company’s purpose. Disclosure of material issues that affect the company’s long-term strategy and value creation, including material ESG factors, is essential for shareholders to be able to appropriately understand and assess how the board is effectively identifying, managing, and mitigating risks.

Where a company has not adequately disclosed and demonstrated these responsibilities, we will consider withholding our support for the re-election of directors whom we hold accountable. We assess director performance on a case-by-case basis and in light of each company’s particular circumstances, taking into consideration our assessment of their governance, sustainable business practices, and performance. In serving the interests of shareholders, the responsibility of the board of directors includes, but is not limited to, the following:

– Establishing an appropriate corporate governance structure

– Supporting and overseeing management in setting long-term strategic goals, applicable measures of value-creation and milestones that will demonstrate progress, and steps taken if any obstacles are anticipated or incurred

– Providing oversight on the identification and management of material, business operational and sustainability-related risks

– Overseeing the financial resilience of the company, the integrity of financial statements, and the robustness of a company’s Enterprise Risk Management [1] frameworks

– Making decisions on matters that require independent evaluation which may include mergers, acquisitions and disposals, activist situations or other similar cases

– Establishing appropriate executive compensation structures

– Addressing business issues, including environmental and social issues, when they have the potential to materially impact the company’s long-term value

There should be clear definitions of the role of the board, the committees of the board and senior management. We set out below ways in which boards and directors can demonstrate a commitment to acting in the best interests of long-term shareholders. We will seek to engage with the appropriate directors where we have concerns about the performance of the company, board, or individual directors. As noted above, we believe that when a company is not effectively addressing a material issue, its directors should be held accountable.

Regular accountability

BlackRock believes that directors should stand for re-election on a regular basis, ideally annually. In our experience, annual re-elections allow shareholders to reaffirm their support for board members or hold them accountable for their decisions in a timely manner. When board members are not re-elected annually, we believe it is good practice for boards to have a rotation policy to ensure that, through a board cycle, all directors have had their appointment re-confirmed, with a proportion of directors being put forward for re-election at each annual general meeting.

Effective board composition

Regular director elections also give boards the opportunity to adjust their composition in an orderly way to reflect the evolution of the company’s strategy and the market environment. BlackRock believes it is beneficial for new directors to be brought onto the board periodically to refresh the group’s thinking and in a manner that supports both continuity and appropriate succession planning. We expect companies to keep under regular review the effectiveness of its board (including its size), and assess directors nominated for election or re-election in the context of the composition of the board as a whole. This assessment should consider a number of factors, including the potential need to address gaps in skills or experience, the diversity of the board, and the balance of independent and non-independent directors. We also consider the average tenure of the overall board, where we are seeking a balance between the knowledge and experience of longer-serving members and the fresh perspectives of newer members.

When nominating new directors to the board, there should be detailed information on the individual candidates in order for shareholders to assess the suitability of an individual nominee and the overall board composition. These disclosures should give a clear sense of how the collective experience and expertise of the board aligns with the company’s long-term strategy and business model. We also expect disclosures to demonstrate how diversity is accounted for within the proposed board composition, including demographic factors such as gender, ethnicity, and age; as well as professional characteristics, such as a director’s industry experience, specialist areas of expertise, and geographic location.

We expect there to be a sufficient number of independent directors, free from conflicts of interest or undue influence from connected parties, to ensure objectivity in the decision-making of the board and its ability to oversee management.

Common impediments to independence may include but are not limited to:

  • Current or recent employment at the company or a subsidiary
  • Being, or representing, a shareholder with a substantial shareholding in the company
  • Interlocking directorships
  • Having any other interest, business, or other relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially interfere with a director’s ability to act in the best interests of the company

BlackRock believes that the board is able to fulfill its fiduciary duty when there is a clearly independent, senior non-executive director to chair it or, where the chairman is also the CEO (or is otherwise not independent), a lead independent l director. The role of this director is to enhance the effectiveness of the independent members of the board through shaping the agenda, ensuring adequate information is provided to the board and encouraging independent participation in board deliberations. The lead independent director or another appropriate director should be available to shareholders in those situations where an independent director is best placed to explain and justify a company’s approach.

There are matters for which the board has responsibility that may involve a conflict of interest for executives or for affiliated directors. BlackRock believes that objective oversight of such matters is best achieved when the board forms committees comprised entirely of independent directors. In many markets, these committees of the board specialize in audit, director nominations and compensation matters. An ad hoc committee might also be formed to decide on a special transaction, particularly one involving a related party, or to investigate a significant adverse event.

Sufficient capacity

As the role of a director is demanding, directors must be able to commit an appropriate amount of time to board and committee matters. It is important that every director has the capacity to meet all of his/her responsibilities—including when there are unforeseen events—and therefore, he/she should not take on an excessive number of roles that would impair his/her ability to fulfill his/her duties.

Nouvelles préoccupations des conseils d’administration en réponse à la pandémie mondiale

Comment les conseils d’administration s’ajustent-ils aux chocs de la pandémie ? C’est ce que Holly J. Gregory, associée chez Sidley Austin LLP, a exploré dans son enquête auprès des corporations américaines.

Je vous invite à lire la version française de l’introduction de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Bonne lecture !

À l’ère de turbulences économiques accrues, de troubles sociaux et de pandémie de COVID-19, les conseils d’administration des entreprises cotées ont dû explorer de nouvelles avenues en réponse aux risques émergents.

Des tendances interdépendantes sont apparues, notamment :

    • Un regain d’intérêt pour la raison d’être de l’entreprise dans la société, y compris son rôle dans la fourniture de biens et services qui répond aux besoins de base, ainsi que dans l’innovation.
    • Un déplacement de la primauté des actionnaires vers les intérêts d’un plus large éventail de parties prenantes.
    • Un intérêt croissant pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), en particulier le rôle de l’entreprise dans la résolution des problèmes sociaux, y compris les questions d’égalité raciale, de genre et de justice sociale.
    • Un accent accru sur la valeur du capital humain et les changements connexes dans la nature du travail et du lieu de travail.
    • Le potentiel de reconfiguration considérable des industries et des modèles d’affaires, ce qui soulève des inquiétudes quant à la continuité des activités.

Ces tendances façonneront l’orientation et les priorités du conseil d’administration en 2021. Bien que les priorités distinctives et leur importance varient d’un conseil à l’autre en fonction de circonstances uniques auxquelles l’entreprise est confrontée, les principaux domaines d’intervention sont susceptibles d’inclure :

    • Objectif de l’entreprise et questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG),
    • Questions relatives au capital humain, à la main-d’œuvre et à la culture
    • Planification stratégique pour une valeur durable à long terme
    • Délégation de la direction, performance, succession et rémunération
    • Engagement et activisme des actionnaires
    • Gestion des risques, préparation aux crises et conformité
    • Composition du conseil et planification de la relève

La majorité du temps du conseil devrait être réservée à la discussion de la stratégie d’entreprise et à l’évaluation de la qualité du rendement de la direction, y compris l’accent mis par la direction sur la continuité des activités, les opportunités et les risques.

Preparing for 2021: Staring into the abyss of uncertainty or planning for resilience?

L’accès aux décideurs politiques américains | facteur de valorisation des entreprises

Aujourd’hui, je partage avec vous le compte rendu d’une recherche portant sur les relations entre les accès des entreprises aux décideurs politiques américains et l’augmentation de la valeur des firmes en termes d’avantages compétitifs.

L’article montre clairement toute l’importance de l’influence politique sur la valeur des organisations. Peu de recherches scientifiques à ce jour s’étaient penchées sur ce phénomène !

Cet article remarquable a été publié par Jeffrey R. Brown, professeur  et doyen du College of Business,  Jiekun Huang, professeur agrégé de finance et Vernon Zimmerman professeur à l’Université de l’Illinois

Je vous invite à lire la version française de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Bonne lecture !


All the President’s Friends: Political Access and Firm Value


When CEOs Visit the White House, Their Companies Profit - POLITICO Magazine


L’accès aux décideurs politiques est une ressource rare, car les politiciens et leurs collaborateurs ont un temps limité et ne peuvent interagir qu’avec un nombre limité de personnes. Obtenir un accès politique peut être d’une grande valeur pour les entreprises, en particulier parce que les gouvernements jouent un rôle de plus en plus important pour influencer les entreprises.

Les gouvernements affectent les activités économiques non seulement par le biais de réglementations, mais aussi en jouant le rôle de clients, de financiers et de partenaires des entreprises du secteur privé. Il existe de nombreuses preuves anecdotiques suggérant que les entreprises bénéficient de l’accès à des politiciens puissants. Par exemple, un article du Wall Street Journal (2015) affirme que les visites fréquentes des dirigeants de Google à la Maison-Blanche ont joué un rôle déterminant dans la décision de la Federal Trade Commission d’abandonner son enquête antitrust sur l’entreprise.

Obtenir et conserver l’accès à des décideurs politiques influents peut être une source importante d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Pourtant, malgré l’importance de l’accès politique pour les entreprises, la répartition de l’accès politique entre les entreprises et ses effets sur la valeur de l’entreprise restent sous-explorés.

Dans notre article All the President’s Friends: Political Access and Firm Value, publié dans le Journal of Financial Economics, nous étudions les caractéristiques des entreprises ayant un accès politique ainsi que les effets de valorisation de l’accès politique pour les entreprises. À l’aide d’un ensemble de données des journaux des visiteurs de la Maison-Blanche, nous identifions les principaux dirigeants d’entreprises du S&P 1500 qui ont des réunions en face à face avec des représentants de haut niveau du gouvernement fédéral.

Nous examinons deux questions fondamentales liées à l’accès politique. Premièrement, dans quelle mesure l’accès politique est-il répandu — sous la forme littérale de réunions avec des décideurs politiques influents — et quelles sont les caractéristiques des entreprises ayant accès aux politiciens ? Deuxièmement, l’accès politique augmente-t-il la valeur de l’entreprise et, dans l’affirmative, par quels canaux ?

Nous identifions 2 401 réunions entre les dirigeants d’entreprises du S&P1500 et des représentants du gouvernement fédéral à la Maison-Blanche entre 2009 et 2015. Nos résultats peuvent être résumés comme suit. Premièrement, en termes de prévalence et de caractéristiques des entreprises ayant un accès politique, nous constatons qu’environ 11 % des années-entreprises ont des cadres qui visitent la Maison-Blanche. Étant donné que les entreprises ayant un accès politique ont tendance à être plus grandes, ces années-entreprises représentent environ 40 % de la capitalisation boursière totale de toutes les années-entreprises de l’échantillon.

Conformément à la notion selon laquelle les contributions électorales « achètent » l’accès, nous constatons que les entreprises qui ont davantage contribué aux campagnes électorales présidentielles d’Obama sont plus susceptibles d’avoir accès à la Maison-Blanche. Nous constatons également que les entreprises qui dépensent plus en lobbying, les entreprises qui reçoivent plus de contrats gouvernementaux et les grandes entreprises cotées sont plus susceptibles d’avoir accès aux décideurs influents.

Deuxièmement, nous constatons que les réunions des dirigeants d’entreprise avec les responsables de la Maison-Blanche sont suivies de rendements anormaux cumulatifs (RAC) positifs significatifs. Par exemple, le RAC est d’environ 0,38 % pendant une fenêtre de 12 jours entourant les réunions. Nous constatons que ce résultat est principalement motivé par des entreprises étroitement liées, définies comme celles qui ont davantage contribué à la campagne présidentielle d’Obama que celle de son adversaire. Par exemple, les visites de dirigeants d’entreprises proches sont associées à un RAC sur 12 jours de 0,51 %, contre 0,27 % pour celles des dirigeants d’entreprises non fermées. De plus, nous trouvons des RAC positifs significatifs autour de la publication des journaux des visiteurs, en particulier pour les visites qui n’étaient pas couvertes par les médias avant la publication des journaux.

Troisièmement, pour examiner plus en détail les effets de valorisation associés à l’accès politique, nous observons que l’élection de Donald J. Trump a représenté un choc pour l’accès politique. Nous constatons que les entreprises ayant accès à l’administration Obama enregistrent des rendements boursiers significativement plus faibles après la publication du résultat des élections que les entreprises similaires.

L’ampleur économique est également non triviale : après avoir contrôlé divers facteurs qui sont probablement corrélés aux activités politiques des entreprises, tels les contributions électorales, les dépenses de lobbying et les contrats gouvernementaux, les actions des entreprises ayant accès à l’administration Obama sous-performent les actions d’entreprises similaires d’environ 0,70 % dans les trois jours suivants immédiatement l’élection. Ce résultat corrobore notre principale constatation selon laquelle l’accès politique est d’une grande valeur pour les entreprises. Nous constatons également que la RAC négative autour de l’élection présidentielle de 2016 pour les entreprises ayant accès à la Maison-Blanche d’Obama est principalement motivée par des entreprises proches, ce qui suggère que l’accès politique permet aux entreprises qui soutiennent le président de récolter des avantages significatifs.

Enfin, nous identifions deux canaux par lesquels l’accès politique augmente la valeur de l’entreprise. En utilisant un score de propension apparié à un échantillon d’entreprises ayant un accès politique (groupe de traitement) et celles sans accès politique (groupe de contrôle) et une approche de différence dans les écarts, nous constatons que les groupes de traitement, par rapport aux groupes de contrôle, reçoivent plus de contrats gouvernementaux après les réunions qu’avant les réunions. Nous trouvons également des preuves suggérant que les groupes de traitement, par rapport aux groupes de contrôle, obtiennent des mesures réglementaires plus favorables après les réunions qu’avant les réunions.

La principale contribution de notre article à la littérature est double. Premièrement, nous sommes les premiers à utiliser les données sur les visiteurs de la Maison-Blanche pour identifier les interactions physiques entre les dirigeants d’entreprise et les politiciens influents. Les informations détaillées contenues dans les données du journal des visiteurs nous permettent de fournir une mesure directe de l’accès politique et de fournir des preuves sur les effets d’attribution et d’évaluation de l’accès politique. Les données permettent également d’identifier le moment exact de l’accès des dirigeants d’entreprise à des politiciens puissants, nous permettant ainsi de mesurer les effets de valorisation à l’aide d’une approche d’étude des événements.

Deuxièmement, notre étude renforce la compréhension de la valeur des liens politiques avec les responsables de l’exécutif aux États-Unis. Parce que les entreprises sont souvent directement affectées par les décisions prises par les agences exécutives (par exemple, l’attribution des marchés publics et des décisions d’application de la réglementation), il est important de comprendre la valeur des liens avec les politiciens de l’exécutif et les canaux par lesquels un tel effet d’évaluation se produit. Les données de notre article suggèrent que l’accès aux hauts fonctionnaires de l’exécutif peut être une source importante d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Nos résultats mettent également en lumière deux canaux, à savoir les marchés publics et les allègements réglementaires, par lesquels l’accès politique affecte la valeur de l’entreprise.

L’article complet est disponible en téléchargement ici.

Le vote consultatif sur la rémunération des dirigeants — Say-on-Pay : Quoi de neuf ?

L’Institut sur la gouvernance (IGOPP) publie occasionnellement des textes sous forme de « Commentaire » rendant compte de nouvelles recherches, perspectives et réglementations à propos des enjeux de gouvernance.

Les auteurs de ce document, messieurs Allaire et Dauphin, m’ont fait parvenir cette publication très pertinente pour ceux qui s’intéressent au vote consultatif sur la rémunération des dirigeants.

Je reçois ce « Commentaire » parce que le site a un intérêt pour des enjeux de gouvernance.

Le vote consultatif sur la rémunération des dirigeants – Say-on-Pay : Quoi de neuf ?


Deloitte | Say on Pay - YouTube


Abordant le vote consultatif sur la rémunération, celui-ci cible les trois sujets suivants :

1. Rappel de la position de l’IGOPP au sujet du Say-on-Pay ;
2. Statistiques canadiennes et américaines ;
3. Résultats d’études menées au cours des cinq dernières années.

Bonne lecture !


Comment gérer le départ d’un administrateur problématique ?

Voilà une question délicate qui exige une réponse mesurée !

Un article de Michael W. Peregrine, associé de la firme McDermott Will & Emery, publié sur le site du Harvard Law School, propose deux approches qui semblent prometteuses.

(1) Un outil de plus en plus populaire pour les conseils d’administration pour relever ce défi est une politique qui oblige un administrateur à divulguer volontairement à la direction du conseil la survenance d’une telle circonstance. Le conseil, par l’entremise d’un comité spécial, évaluerait la situation dans le contexte de son impact sur la société et de l’efficacité de sa gouvernance, puis rendrait une décision sur la question de savoir si l’administrateur devrait être obligé de démissionner du conseil.

(2) Un autre outil populaire est le « director offboarding », un processus ciblé du conseil pour parvenir à une séparation structurée de certains administrateurs sans susciter de controverse ou de mauvaise volonté. Il vise à permettre au conseil de réaliser le roulement nécessaire plus rapidement et plus largement que par le biais de limites de mandats ou d’âge obligatoire de la retraite, et plus doucement que par la révocation.

Je vous invite à lire la version française de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Bonne lecture !

When That Problematic Board Member Just Won’t Leave


When That Problematic Board Member Just Won't Leave


Parfois, un dirigeant d’entreprise qui est la principale source des problèmes de réputation d’une entreprise est le dernier à le reconnaître.

C’est pourquoi, afin de protéger l’entreprise contre les controverses indésirables et les atteintes à la réputation, les conseils d’administration bénéficient d’outils discrets pour révoquer les dirigeants et administrateurs problématiques avant la fin de leur mandat, et sans passer par un processus formel de révocation. Ces outils auto-exécutables sont destinés à résoudre les problèmes sans aggraver une mauvaise situation pour l’entreprise, le conseil d’administration et l’administrateur impliqué.

Les problèmes d’image découlent de deux circonstances qui peuvent surgir pendant le mandat d’un réalisateur ; la première classe, les circonstances du fait propre du directeur ; et les circonstances de seconde classe sur lesquelles le directeur peut n’avoir eu aucune responsabilité directe. Une fois en discussion publique, les deux types risquent de nuire à la réputation de l’entreprise, d’interférer ou de perturber le travail du conseil d’administration et de douter (juste ou injuste) de l’aptitude de l’administrateur impliqué à siéger.

La première classe comprendrait les controverses impliquant une organisation perçue négativement où le directeur occupe une position de leadership et qui par association par l’intermédiaire du directeur, remet en question la manière dont cette organisation fonctionne. Les exemples incluent la faillite, les enquêtes gouvernementales, les violations flagrantes de l’éthique d’entreprise, les amendes judiciaires ou réglementaires importantes ou les positions organisationnelles publiques qui sont en contradiction avec les normes sociales ou qui invitent à la diffamation.

La deuxième catégorie comprendrait les controverses qui impliquent ou allèguent une faute personnelle du directeur ; par exemple, allégations ou détermination de violation de la loi ou de la réglementation civile ou pénale, conduite contraire à l’éthique ; l’imposition de sanctions ou de pénalités pour faute personnelle ; allégations ou détermination de manquement à une obligation fiduciaire ; faillite personnelle ; interdiction de service à bord dans un État ou un secteur industriel particulier, ou conséquences similaires des activités personnellement contrôlables d’un administrateur.

Le dénominateur commun entre les deux classes est qu’elles soulèvent toutes deux des questions sur la capacité ou les qualifications continues du directeur à servir l’entreprise et, ce faisant, créent des défis de réputation pour l’entreprise associée à ce service continu. Avec ou sans mérite, le service continu du directeur devient un nouveau problème. Pourquoi ce gars est-il toujours sur leur conseil ?

Dans ces situations, la question pour le conseil est souvent : « Que faire ? » Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit d’allégations ou de réclamations, par opposition à des conclusions de fait ou de droit. Il n’est pas inhabituel que les conseils d’administration (ou les cadres supérieurs) adoptent ce qu’ils croient être des positions de principe en faveur du maintien en poste des dirigeants ou administrateurs accusés de certaines conduites, en invoquant l’argument « innocent jusqu’à preuve du contraire ». C’est compréhensible lorsque l’individu en question a des antécédents de service efficace et est bien respecté au sein de l’organisation. Il existe également des circonstances moins compréhensibles. Même dans les cas où les accusations ne sont pas méritées, le préjudice causé à l’entreprise peut encore résulter de l’atmosphère de suspicion qui peut survenir lorsqu’une accusation non fondée est portée.

Le travail du conseil est d’agir dans ce qu’il croit raisonnablement être dans l’intérêt supérieur de l’organisation, de sa mission et de ses parties prenantes. S’agissant des questions d’aptitude personnelle à servir, l’obligation du conseil de protéger la réputation de l’organisation peut être une considération primordiale, indépendamment de l’équité des circonstances. La situation peut créer une publicité négative qui est préjudiciable à l’organisation, déclencher une enquête réglementaire, entraîner une réaction économique significative et perturber le conseil d’administration.

On espère que la plupart des administrateurs reconnaissent un tel problème et démissionnent volontairement du conseil. Mais un tel espoir n’est pas universel dans le monde de l’entreprise…

Un outil de plus en plus populaire pour les conseils d’administration pour relever ce défi est une politique qui oblige un administrateur à divulguer volontairement à la direction du conseil la survenance d’une telle circonstance. Le conseil, par l’entremise d’un comité spécial, évaluerait la situation dans le contexte de son impact sur la société et de l’efficacité de sa gouvernance, puis rendrait une décision sur la question de savoir si l’administrateur devrait être obligé de démissionner du conseil.

Le principal avantage de la politique est sa nature auto-exécutable. Le directeur a déjà accepté de se conformer au processus, le processus a progressé et le maintien du service du directeur au conseil dépend des résultats de l’examen du conseil. Oui, il y a certainement des subtilités situationnelles, des zones grises et des problèmes juridiques impliqués dans une telle approche, mais elle est supérieure à un débat contentieux du conseil d’administration, au refus du directeur de démissionner, à une confrontation avec un directeur qui refuse de démissionner ou à d’éventuelles fuites médiatiques.

Un autre outil populaire est le « director offboarding », un processus ciblé du conseil pour parvenir à une séparation structurée de certains administrateurs sans susciter de controverse ou de mauvaise volonté. Il vise à permettre au conseil de réaliser le roulement nécessaire plus rapidement et plus largement que par le biais de limites de mandats ou d’âge obligatoire de la retraite, et plus doucement que par la révocation.

L’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) a été un fervent défenseur de l’offboarding, notant que le concept d’administrateur n’est pas de servir aussi longtemps que vous l’on veut, mais de servir aussi longtemps que nécessaire. Comme défini par le NACD et d’autres, les processus de « retrait » sont fondés sur une compréhension partagée par tous les administrateurs des raisons pour lesquelles une personne a été nommée et des attentes du conseil en matière de rendement. Dès le début de leur mandat au conseil, les administrateurs sont idéalement mis au courant de la possibilité qu’on leur demande de quitter le conseil avant la fin officielle de leur mandat. Les accords de démission sont mis en œuvre dans le cadre d’un processus respectueux qui honore le directeur pour son service.

Il y aura des moments où la présence continue d’un administrateur au conseil d’administration deviendra problématique, pour des raisons qui peuvent ou non être de sa propre faute. Dans ces situations, le temps est peut-être insuffisant pour résoudre complètement les équités de la situation. L’optique est tellement mauvaise que le réalisateur doit partir — mais il ne comprend pas l’allusion. Les conseils ont donc besoin d’un mécanisme, en dehors d’un processus de retrait contentieux, pour aider discrètement et respectueusement le directeur à reconnaître l’heure de départ et pour l’escorter jusqu’à la sortie.

C’est une chose pour un administrateur de pouvoir résoudre le problème ; c’est une autre chose si l’administrateur ne réalise pas que le problème c’est lui.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 novembre 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


Ericsson jolts the FCPA top ten list | The FCPA Blog


  1. Acquisition Experience and Director Remuneration
  2. Russell 3000 Database of Executive Compensation Changes in Response to COVID-19
  3. Risks of Back-Channel Communications with a Controller
  4. Cyber: New Challenges in a COVID-19–Disrupted World
  5. Varieties of Shareholderism: Three Views of the Corporate Purpose Cathedral
  6. ISS Releases New Benchmark Policies for 2021
  7. Why Have CEO Pay Levels Become Less Diverse?
  8. The Department of Labor’s ESG-less Final ESG Rule
  9. SEC Adopts Rules to Modernize and Streamline Exempt Offerings
  10. EQT: Private Equity with a Purpose

Le régulateur français (AMF) voit encore de nombreux progrès à réaliser dans la gouvernance des entreprises

Voici un article publié par Quotidien  de l’AGEFI. L’auteur fait plusieurs constats sur les résultats des dernières assemblées générales annuelles (AG) et présente les grandes lignes du rapport annuel de l’AMF.

J’ai pensé que les abonnés de mon blogue seraient intéressés par l’expérience française en cette période de pandémie. Ainsi, je vous propose la lecture de ce texte qui présente les recommandations de l’AMF à la suite des  assemblées générales, notamment celles concernant le vote à distance.

Vous trouverez ci-dessous le texte en question.

Bonne lecture !


L’AMF, place de la Bourse à Paris
L’Autorité des marchés financiers a épluché les dernières assemblées générales pour en dresser le bilan en matière de gouvernance.


Un bilan contrasté !

Tel est le constat porté par l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur la dernière saison des assemblées générales (AG), à l’occasion de son rapport annuel sur la gouvernance. Si les assemblées 2020 ont pu se tenir, le huis clos a porté atteinte à certains droits des actionnaires, comme la possibilité de poser des questions orales, de déposer des résolutions nouvelles ou encore de révoquer des administrateurs en séance. 20 sociétés du SBF 120 n’ont proposé aucune retransmission de leur AG, ni en direct, ni en différé.

Surtout, contrairement à certains groupes européens, aucun émetteur français n’a donné la possibilité d’exercer un vote électronique en direct pendant l’AG. Pire, près de 20 sociétés du SBF 120 ont seulement proposé un vote par correspondance ou par procuration. Alors que le Conseil d’Etat étudie en ce moment les nouvelles mesures qui pourraient s’appliquer à la saison 2021 des assemblées générales, l’AMF rappelle son attachement à l’effectivité de l’exercice de l’ensemble des droits des actionnaires en séance.

«Nous appelons la Place à se mobiliser pour offrir aux actionnaires une participation et un vote, à distance et en direct, dans un contexte de digitalisation des entreprises, confie à L’Agefi Astrid Milsan, secrétaire générale adjointe de l’AMF. Cette possibilité est autorisée depuis la loi NRE de 2001 et n’a jamais été mise en œuvre. Centralisateurs et émetteurs doivent travailler ensemble, notamment sur les modalités techniques et sur les coûts afférents.»

Un bureau composé d’actionnaires


Cette année la composition du bureau de l’assemblée a fait l’objet de nombreuses interrogations et critiques. L’AMF elle-même n’hésite pas à contester la dérogation introduite par le décret du 10 avril 2020 demandant seulement aux sociétés de s’efforcer de choisir des scrutateurs parmi les actionnaires. «Une telle latitude n’apparait pas justifiée, même dans le contexte particulier de la crise sanitaire», note le rapport.  D’ailleurs, beaucoup de sociétés n’ont pas précisé les critères de composition du bureau, voire n’ont pas sollicité les actionnaires, selon le rapport. Si le régime d’exception perdure, «nous recommandons que les scrutateurs soient les deux premiers actionnaires ou, à défaut, choisis parmi les actionnaires, poursuit Astrid Milsan. Et nous maintenons nos recommandations de mars et avril dernier pour les AG 2021 à huis clos».

Dans le cadre de son examen annuel sur les rémunérations des dirigeants, l’AMF s’étonne que la rémunération variable de long terme en actions soit attribuée en cas de vote négatif des actionnaires (say-on-pay). Les émetteurs concernés estiment en effet que le Code de commerce (art. L. 225-100, III, al.2), en parlant de «versement», ne vise que la rémunération en numéraire et non en titres. «Pour l’AMF cette interprétation pose question au regard de la lettre et de l’intention du législateur, poursuit Astrid Milsan. Une clarification serait bienvenue.»

Manque de transparence sur le ratio d’équité


Alors que la première année du ratio d’équité n’a pas soulevé de réelles questions lors des assemblées générales, l’AMF recommande aux émetteurs d’être le plus transparents possible sur les éléments de rémunération pris en compte dans le calcul du numérateur, mais également de préciser et de justifier le périmètre retenu pour le calcul du dénominateur. «Les informations données dans ce ratio doivent pouvoir être réconciliées avec le rapport sur les rémunérations et prendre en compte les mêmes indicateurs de performance que ceux utilisés dans la communication financière», précise Astrid Milsan. Les ratios publiés cette année montrent une très large disparité, notamment due à la prise en compte, ou non, de la rémunération de long terme.

Par ailleurs, l’AMF relève une proportion insuffisante d’administrateurs indépendants au sein des comités. Elle invite aussi l’Afep et le Medef à s’interroger sur un délai de carence et sur les conditions à respecter pour pouvoir considérer qu’un administrateur non indépendant est devenu indépendant du fait de l’évolution de sa situation personnelle. Elle s’étonne notamment que la Française des Jeux qualifie d’indépendant un administrateur qui était auparavant nommé sur proposition de l’Etat, d’autant que l’Etat reste le premier actionnaire.

Premier rapport sur les proxys


Le rapport constate également qu’une trentaine de sociétés ne respecte pas la recommandation du code Afep-Medef imposant un administrateur salarié au comité des rémunérations. L’AMF invite le Haut Comité de gouvernement d’entreprise (HCGE) à suivre le sujet.

En outre, le gendarme boursier rappelle que les sociétés doivent communiquer les informations liées à la procédure d’appel d’offres lors du renouvellement des commissaires aux comptes. Elle les invite à les présenter dans le rapport du conseil à l’assemblée générale.

Sans faire de propositions nouvelles, l’AMF incite de nouveau le code Afep-Medef à évoluer. Notamment sur le processus de sélection des administrateurs, sur la clarification de la notion d’indépendance des administrateurs, sur la cohérence du mode de gouvernance des sociétés, sur l’absence de rémunération variable pour le président non-exécutif, sur l’évaluation des travaux du conseil, sur le rôle des censeurs et les règles applicables, sur le non-cumul du contrat de travail et du mandat social, sur la notion de départ contraint

Conformément à la loi Pacte, l’AMF publie pour la première fois son rapport sur l’information fournie par les conseils en vote. Le régulateur s’est penché sur les trois acteurs de la Place, ISS, Proxinvest et Glass Lewis. «Nous n’avons enregistré aucune plainte de la part des émetteurs, ajoute Astrid Milsan. Nous continuons à recommander le dialogue entre conseillers en vote et émetteurs et rappelons qu’il est important que les sociétés puissent avoir accès aux rapports les concernant afin d’être en mesure de signaler d’éventuelles erreurs factuelles ou omissions.»

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 19 novembre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 19 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


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  1. Decision Making in 50:50 Joint Ventures
  2. Delaware Reaffirms Director Independence Principle in Founder-Led Company
  3. Shareholders’ Rights & Shareholder Activism 2020
  4. ESG Management and Board Accountability
  5. Financial Institution Regulation Under President Biden
  6. Corporations in 100 Pages
  7. Racial Equity on the Board Agenda
  8. The Rise of the General Counsel
  9. Revealing ESG in Critical Audit Matters
  10. SEC Division of Enforcement 2020 Annual Report

La rémunération incitative en contexte de pandémie 2021

Voici un texte intéressant publié par Hugue St-Jean | Conseiller, rémunération des dirigeants et gouvernance et Bridgit Courey | Associée et conseillère principale, tous deux de la firme Perrault Conseil.

Les auteurs abordent la rémunération incitative en contexte de pandémie et présentent différentes approches pour mieux appréhender cette situation exceptionnelle. Voici certaines mesures à envisager pour 2021.

    1. Insister davantage sur les programmes d’intéressement à long terme (RILT);
    2. Faire un octroi supplémentaire au RILT pour compenser les pertes subies
      pendant la pandémie;
    3. Modifier les indicateurs de rendement.

Je vous invite à lire le document suivant afin de prendre connaissance des scénarios proposés.



PCI Perrault Conseil – Notre expertise est à votre disposition pour vous aider à mettre en place des solutions de rémunération sensées permettant de soutenir l'atteinte de vos objectifs organisationnels.


Les perturbations économiques causées par la pandémie ont exacerbé les risques liés à la rémunération variable et à la rémunération à base d’actions dans un contexte très volatil.

À l’approche de l’automne 2020, la plupart des entreprises dont l’exercice financier prend fin au quatrième trimestre se demandent comment évaluer le rendement pour 2020 et comment fixer les objectifs de 2021.

Certaines entreprises ont déjà envisagé différentes approches et nous les avons groupées par thèmes. Nous soulignons aussi les avantages et certains risques à considérer résultant des façons d’aborder la rémunération incitative dans un contexte très volatil.

Le défi consiste à équilibrer les attentes des employés et celles des investisseurs tout en garantissant la protection de la pérennité et des liquidités de l’entreprise, en plus de maintenir la motivation et la rétention des employés.

Selon de récents sondages, plus de la moitié des entreprises envisagent de rajuster d’une manière ou d’une autre leur régime d’incitatifs.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 12 novembre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 12 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative


2017 Top Ten Posts Part 1 - Sacred Structures by Jim Baker : Sacred Structures by Jim Baker


  1. Evolving Compensation Responses to the Global Pandemic
  2. SEC Adopts Amendments to Auditor Independence Rules
  3. The Comeback of Hostile Takeovers
  4. The Return on Purpose: Before and During a Crisis
  5. ISS Proposes 2021 Benchmark Voting Policy Changes
  6. 2020 Top 250 Report
  7. What to Expect From the Biden Administration
  8. Audit Committee Challenges and Priorities in the Upcoming Quarter and Beyond
  9. Law and Reputation
  10. D&O Insurance Policy Does Not Cover Costs in Appraisal Proceeding

Défis et priorités du comité d’audit au cours des prochains trimestres

Voici un article qui devrait inciter les comités d’audit à poser les bonnes questions en situation de pandémie.

L’article a été publié sur le Forum de Harvard Law School par Krista Parsons, directrice générale du Center for Board Effectiveness et Eric Knachel, associé au département Audit & Assurance, chez Deloitte LLP.

Je vous soumets la version française de l’introduction de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.


Auditors face expertise and risk management challenges.


Les comités d’audit ont un rôle essentiel à jouer pour aider les entreprises à évoluer et à prospérer dans cet environnement. Pour assurer une surveillance efficace et aider les dirigeants de l’entreprise à traverser ces temps difficiles, les comités d’audit doivent poser des questions directes et ciblées à la direction pour comprendre quelles alternatives ont été envisagées et choisies pour résoudre les problèmes clés. 

Les comités d’audit doivent être conscients des problèmes prioritaires, des tendances et des problèmes en cours, ainsi que des points de tension, des défis et des solutions alternatives associés à ces problèmes.

Bonne lecture !

Audit Committee Challenges and Priorities in the Upcoming Quarter and Beyond



Compte rendu du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 29 octobre 2020.

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 29 octobre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les quinze principaux billets.

Bonne lecture !

Top 15 Articles from LexisNexis' Legal Blog “Lextalk” - 2017: #s 1 – 5 -  LexTalk


  1. The Power of the Narrative in Corporate Lawmaking
  2. The Dangers of Buybacks: Mitigating Common Pitfalls
  3. COVID-19 and Inequality: A Test of Corporate Purpose
  4. The Next Frontier for Representations and Warranties Insurance: Public M&A Deals?
  5. Time to Unlock the Hidden Value in Your Board
  6. Shareholder Value and Social Responsibility Are Not At Odds
  7. The Economics of Soft Dollars: A Review of the Literature and New Evidence from the Implementation of MiFID II
  8. From Shareholder Primacy to Stakeholder Capitalism
  9. NYSE Extends Waiver of “Related Party” and “20%” Stockholder Approval Rules
  10. Short-Termism, Shareholder Payouts, and Investment in the EU
  11. The Impact of COVID-19 on Shareholder Activism in the Retail Industry
  12. Changes to Shareholder Proposal Eligibility Rules
  13. ESG & The 2020 U.S. Presidential Election
  14. Disclosures in Shareholder Lawsuits
  15. U.S. Compensation Policies and the COVID-19 Pandemic

C’est le temps de faire appel aux compétences de son CA !

Voici un article qui devrait inciter les entreprises à adopter de meilleures pratiques eu égard à la contribution des membres du conseil d’administration.

L’article a été publié sur le Forum de Harvard Law School par deux experts des questions stratégiques.

Jeffrey Greene est conseiller principal chez Fortuna Advisors et Sharath Sharma est le leader d’EY Americas pour les transformations stratégiques.

Je vous soumets la version française de l’introduction de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Les équipes de direction n’ont pas à affronter seules les défis redoutables de la pandémie. Alors qu’ils passent de la stabilisation des flux de trésorerie et de la réingénierie des lieux de travail à la création d’un peu de répit — à la fois financièrement et mentalement — les PDG et la haute direction devraient réfléchir à la manière de déployer leurs conseils d’administration le plus efficacement possible.

Quelle que soit la situation de la performance de l’entreprise sur le spectre — de la difficulté (détaillants physiques) à la prospérité (logiciel de vidéoconférence), les dirigeants peuvent améliorer les résultats en :

    1. Impliquer systématiquement les administrateurs dans les décisions critiques sur la stratégie, la culture, le renforcement de la résilience, la communication avec les investisseurs et la rémunération ;
    2. Mettre l’accent sur la formation des administrateurs, notamment en approfondissant les connaissances de l’entreprise et de ses marchés ;
    3. Tirer pleinement parti de l’expérience collective du conseil d’administration, des perspectives diverses, des connaissances en temps réel et des réseaux étendus.

La direction et les actionnaires ne peuvent pas se permettre de sous-utiliser le conseil d’administration pour faire face à cette crise, pour laquelle il n’existe pas de livres de recettes, ou à ses conséquences, qui ne ressembleront probablement pas aux reprises antérieures.


Time to Unlock the Hidden Value in your Board


Compétences du conseil d'administration : Que privilégier ?


Les entreprises sont confrontées à des défis dans de multiples dimensions — science médicale, soins de santé, marchés financiers, économie, chaînes d’approvisionnement et géopolitique — pour lesquels leur seule approche viable est un processus de résolution de problèmes adaptatif, rapide et décisif, mais itératif, à mesure que de nouvelles informations apparaissent.

Les incertitudes accrues et évolutives dans chaque domaine signifient que les dirigeants doivent résoudre les tensions persistantes entre (1) faire face aux événements à court terme et (2) se préparer à d’éventuelles phases de reprise. La contribution des administrateurs est cruciale pour faciliter l’obtention d’un équilibre raisonnable.

Le tableau ci-dessous montre l’étendue des contributions des administrateurs en cette période critique.

Figure 1: Améliorer le rendement grâce à l’engagement actif du conseil

Une étude de cas pour mieux saisir l’engagement accru des administrateurs dans l’exercice de leurs rôles de fiduciaires


Pour décider comment éduquer, informer et impliquer les administrateurs dans l’environnement actuel, les pratiques de gouvernance de Netflix nous fournissent une étude de cas instructive :

    • Les administrateurs assistent régulièrement aux réunions de la haute direction à titre d’observateurs ;
    • Avant chaque réunion du conseil, les administrateurs reçoivent une note narrative de 20 à 40 pages décrivant les performances, les tendances du secteur et les développements des concurrents, avec des liens vers les données sous-jacentes et l’analyse à l’appui ;
    • Les administrateurs ont accès à toutes les informations sur les systèmes internes de l’entreprise ;
    • Les membres du conseil sont habilités à assurer un suivi individuel avec le PDG et les autres dirigeants.

Ces pratiques ont vu le jour afin d’inciter les administrateurs à mieux comprendre les plans à long terme de la direction. Les administrateurs créditent la direction pour la transparence et pour la volonté de débattre des décisions de gestion, en toute confiance.

Il y a tellement d’étapes de transformation radicales majeures que Netflix a accomplies depuis que je suis membre du conseil d’administration : distribution de DVD en diffusion continue sur le Web, passage à l’international, engagement de millions de dollars en contenu…

L’équipe de direction est si réfléchie et ouverte aux différents points de vue dans le processus de prise de décision que cela rend les décisions très difficiles relativement plus aisées en raison de la rigueur du processus.

Chaque action pourrait s’appliquer directement aux défis de gestion de crise, de reprise et de croissance future auxquels chaque entreprise doit s’adapter aujourd’hui.

Des administrateurs bien informés avec des canaux de communication ouverts à la direction peuvent débattre des problèmes en temps réel et tester les hypothèses qui sous-tendent les recommandations des dirigeants.

Je vous invite à consulter l’article afin de connaître chaque élément du tableau : Time to Unlock the Hidden Value in your Board

Bonne lecture !

Reconquérir la démocratie des actionnaires grâce à des AGA virtuelles

Voici un article de Yaron Nili, professeur adjoint à la faculté de droit de l’Université du Wisconsin et Megan W. Shaner, professeur à la faculté de droit de l’Université de l’Oklahoma. Cet article a été publié sur le site du Harvard Law School Corporate Governance Forum, et il est basé sur leur récent article.

Bien que les réunions virtuelles aient été peu utilisées lors des assemblées générales annuelles (AGA) avant 2020, la technologie était disponible depuis déjà plusieurs années. Les réunions des conseils d’administration en mode virtuel étaient d’ailleurs assez fréquentes.

L’article fait le point sur l’utilisation des technologies de l’information lors des AGA avant et après le COVID-19. Les auteurs « situent les réunions annuelles virtuelles dans un solide aperçu historique des réunions annuelles et du vote des actionnaires, pour faire valoir que les réunions virtuelles offrent l’occasion de retrouver l’un des objectifs de base des réunions annuelles : la démocratie actionnariale ».

Back to the Future? Reclaiming Shareholder Democracy Through Virtual Annual Meetings


Hallowed Tradition Of Annual Meeting Goes Virtual | Global Finance Magazine


Voici les conclusions que les auteurs tirent de leur recherche.

On ne sait pas si les réunions virtuelles persisteront à des taux aussi élevés. Il ne fait aucun doute que certaines entreprises reviendront aux réunions annuelles traditionnelles en personne, dès qu’il sera sécuritaire de le faire. Pour de nombreuses autres entreprises, cependant, les réunions virtuelles peuvent devenir un élément permanent sous la forme de réunions annuelles entièrement virtuelles ou hybrides.

De plus, avec l’incertitude entourant le moment où la crise de santé publique résultant du COVID-19 sera résolue, les entreprises pourraient être contraintes d’organiser une autre saison de réunions annuelles à distance en 2021, qu’elles le veuillent ou non. Les réunions virtuelles sont donc en passe de jouer un rôle influent dans la pratique des entreprises. Nous devons donc profiter de cette occasion pour réexaminer de manière significative l’objectif de la réunion annuelle et le rôle que la technologie peut jouer dans sa promotion.

Top 15 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 15 octobre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 15 octobre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les quinze principaux billets.

Bonne lecture !

Top 15 Articles from LexisNexis' Legal Blog “Lextalk” - 2017: #s 1 – 5 -  LexTalk
  1. 2020 Proxy Season Review
  2. Market Forces Already Address ESG Issues and the Issues Raised by Stakeholder Capitalism
  3. Reclaiming “Value” in the True Purpose of the Corporation
  4. Board Diversity: No Longer Optional
  5. Short-Termism Revisited
  6. SEC Increases Rule 14a-8 Thresholds
  7. The Business Roundtable’s Purpose Statement, One Year On
  8. Why and How Capitalism Needs to Be Reformed
  9. Virtual Shareholder Meetings in the 2021 Proxy Season
  10. 2020 Climate in the Boardroom
  11. The Impact of the Pandemic on Executive Compensation
  12. The New SEC Regulation S-K Rules
  13. 2021 Proxy and Annual Report Season
  14. Investing Responsibly: Voting
  15. Does Shareholder Activism Split the Pie or Grow the Pie?