Voici un article choc publié par Dena Aubin et diffusé par l’agence Reuters le 10 décembre 2013. Il est ici question d’une recherche universitaire menée par deux professeurs de l’Université de Tilburg aux Pays-Bas qui montre que 40 % des administrateurs responsables de la supervision des affaires financières entretiennent des liens sociaux très étroits avec la haute direction de l’entreprise, laissant une impression de non-indépendance et de possibilité de conflit d’intérêt entre des personnes qui ont des liens d’amitié et d’affinité.
De là à penser que ces administrateurs seront plus susceptibles d’adopter des positions plus favorables à la direction, il n’y a qu’un pas à franchir. Et les chercheurs n’ont pas hésité à pousser leur investigation dans ce sens.
L’étude montre que ces situations de « proximité » peuvent donner lieu à de plus faibles contrôles financiers, notamment à des manipulations comptables, suivies de tentatives d’étouffer la vérité.
Ce sont des études comme celle-ci qui amène les autorités règlementaires à resserrer les critères d’indépendance des membres des comités d’audit.
Bonne lecture; vos commentaires sont les bienvenus.
NEW YORK (Reuters) – Almost 40 percent of U.S. corporate directors with responsibility for monitoring the profit-and-loss ledger have social ties to the chief executive, a study says, making them look more like lapdogs than watchdogs.
Conducted by two accounting professors at Tilburg University in The Netherlands, the study reinforces long-held perceptions of a clubby culture on U.S. corporate boards, where members seldom challenge the executives they are meant to police.
The study looked at about 2,000 U.S. companies and their board audit committees, which are responsible for overseeing outside auditors and making sure financial reports are accurate. It found that personal friends of senior managers were often appointed to these committees, making the directors more likely to go along with the company’s reporting practices.
Where that was the case, earnings manipulation was more frequent and problems such as weak financial controls were covered up, the study found.
Tilburg University (Photo credit: Wikipedia)
Regulations put in place over a decade ago after accounting scandals at Enron and WorldCom required audit committees to be made up only of independent directors. That meant they were never employed by the company or a firm doing business with it.
Even so, audit committee members often have long-standing social ties to executives, belonging to the same elite clubs or charity boards, the study found.
« Although such firms appear to have independent audit committees, in reality these committees offer little to no monitoring at all, » the study found.
The study, by accounting professors Liesbeth Bruynseels and Eddy Cardinaels, researched social ties with BoardEx, a business intelligence service. It appears in the January 2014 issue of the American Accounting Association’s Accounting Review.
The professors suggested that legislators consider requiring more disclosure about social connections between audit committees and CEOs, given the committees’ importance.
Charles Elson, director of the Weinberg Center for Corporate Governance in Newark, Delaware, said it would be difficult for regulators to define social ties.
« Is it one lunch a week, is it two lunches? Inevitably, social ties will develop when you’re on a board – you have to see that person on a regular basis, » he said.
The United States made a major push to improve audit committees’ effectiveness with the passage of the 2002 Sarbanes-Oxley Act, which tightened membership requirements.
More recently, regulators in Europe and the United Kingdom have been trying to get audit committees to be more rigorous in choosing outside auditors and monitoring them.
À chaque année, la firme Institutional Shareholder Services (ISS) revoit son processus d’établissement des recommandations qui guide les actionnaires dans leurs votes aux assemblées annuelles.
On entend souvent parler des politiques de ISS concernant la gouvernance des sociétés mais on ne saisit pas toujours la méthodologie derrière les recommandations aux actionnaires.
Le document ci-dessous présente les mises à jour des recommandations qui s’adressent aux entreprises canadiennes cotées en bourse. Je crois que c’est un document de référence majeur pour les actionnaires qui doivent se doter d’un conseil d’administration exemplaire et de règles de gouvernance en relation avec les intérêts des actionnaires. Bonne lecture !
Ci-dessous, vous trouverez le sommaire du processus de formulation des politiques de ISS, suivi des éléments constituant la table des matières.
Each year, ISS’ Global Policy Board conducts a robust, inclusive, and transparent global policy formulation process that produces the benchmark proxy voting guidelines that will be used during the upcoming year.
The policy review and update process begins with an internal review of emerging issues and notable trends across global markets. Based on data gathered throughout the year (particularly from client and issuer feedback), ISS forms policy committees by governance topics and markets. As part of this process, the policy team examines academic literature, other empirical research, and relevant commentary. ISS also conducts surveys, convenes roundtable discussions, and posts draft policies for review and comment. Based on this broad input, ISS’ Global Policy Board reviews and approves final drafts and policy updates for the following proxy year. Annual updated policies are announced in November and apply to meetings held on and after February 1 of the following year.
Also, as part of the process, ISS collaborates with clients with customized approaches to proxy voting. ISS helps these clients develop and implement policies based on their organizations’ specific mandates and requirements. In addition to the ISS regional benchmark (standard research) policies, ISS’ research analysts apply more than 400 specific policies, including specialty policies for Socially Responsible Investors, Taft-Hartley funds and managers, and Public Employee Pension Funds, as well as hundreds of fully customized policies that reflect clients’ unique corporate governance philosophies. The vote recommendations issued under these policies often differ from those issued under the ISS benchmark policies. ISS estimates that the majority of shares that are voted by ISS’ clients fall under ISS’ custom or specialty recommendations.
This document presents the changes being made to ISS’ Benchmark Canadian Corporate Governance Policies. The full text of the updates, detailed results from the Policy Survey, and comments received during the open comment period, are all available on ISS’ Web site under the Policy Gateway.
Table des matières du document de mise à jour
BOARD
Voting on Director Nominees in Uncontested Elections
Definition of Independence – TSX and TSXV
2014 ISS Canadian Definition of Independence
Persistent Problematic Audit Related Practices – TSX
Voting on Directors for Egregious Actions – TSX and TSXV
Board Responsiveness – TSX and TSXV
Director Attendance & Overboarding – TSX
SHAREHOLDER RIGHTS & DEFENSES
Advance Notice Requirement for Director Nominations – TSX and TSXV
Enhanced Shareholder Meeting Quorum for Contested Director Election – TSX and TSXV
Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.
Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.
Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.
Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.
Vous trouverez ci-dessous un condensé de l’entente intervenue par les institutions européennes concernant la réforme de l’audit. Ce résumé nous est transmis par ecoDa- The European Confederation of Directors’ Associations, dont le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est l’un des membres affiliés.
Voici donc un bref résumé suivi d’une présentation sommaire des principaux changements convenus. À la suite de cet article d’ecoDa, vous trouverez le point de vue de Julia Irvine présenté dans Economia. Bonne lecture !
Yesterday, the European institutions managed to get a provisional agreement in trilogue on the reform of the audit sector. With the agreement, audit firms will be required to rotate every 10 years. Public interest entities will only be able to extend the audit tenure once, upon tender. Under this measure, joint audit will also be encouraged. To avoid the risk of self-review, several non-audit services are prohibited under a strict ‘black list’, including stringent limits on tax advice and on services linked to the financial and investment strategy of the audit client. In addition, a cap on the provision of non-audit services is introduced.
Audit reform
1. A clarified societal role for auditors
Increased audit quality : In order to reduce the ‘expectation gap’ between what is expected from auditors and what they are bound to deliver, the new rules will require auditors to produce more detailed and informative audit reports, with a required focus on relevant information to investors.
The legislative triangle of the European Union (Photo credit: Wikipedia)
Enhanced transparency : Strict transparency requirements will be introduced for auditors with stronger reporting obligations vis-à-vis supervisors. Increased communication between auditors and the audit committee of an audited entity is requested.
Better accountability : The work of auditors will be closely supervised by audit committees, whose competences are strengthened. In addition, the package introduces the possibility for 5% of the shareholders of the company to initiate actions to dismiss the auditors. A set of administrative sanctions that can be applied by the competent authorities is also foreseen for breaches of the new rules.
2. A strong independence regime
Mandatory rotation of audit firms : Audit firms will be required to rotate after an engagement period of 10 years. After maximum 10 years, the period can be extended by up to 10 additional years if tenders are carried out, and by up to 14 additional years in case of joint audit, i.e. if the company being audited appoints more than one audit firm to carry out its audit. A calibrated transitional period taking into account the duration of the audit engagement is foreseen to avoid a cliff effect following the entry into force of the new rules.
Prohibition of certain non-audit services : Audit firms will be strictly prohibited from providing non-audit services to their audit clients, including stringent limits on tax advice and services linked to the financial and investment strategy of the audit client. This aims to limit risk of conflicts of interest, when auditors are involved in decisions impacting the management of a company. This will also substantially limit the ‘self-review’ risks for auditors.
Cap on the provision of non-audit services: To reduce the risks of conflicts of interest, the new rules will introduce a cap of 70% on the fees generated for non-audit services others than those prohibited based on a three-year average at the group level.
3. A more dynamic and competitive EU audit market
A Single Market for statutory audit : The new rules will provide a level playing field for auditors at EU level through enhanced cross-border mobility and the harmonisation of International Standards on Auditing (ISAs).
More choice : In order to promote competition, the new rules prohibit restrictive ‘Big Four only’ third party clauses imposed on companies. Incentives for joint audit and tendering will be introduced, and a proportionate application of the rules will be applied to avoid extra burden for small and mid-tier audit firms. Tools to monitor the concentration of the audit market will be reinforced.
Enhanced supervision of the audit sector : Cooperation between national supervisors will be enhanced at EU level, with a specific role devoted to the European Markets and Securities Authority (ESMA) with regard to international cooperation on audit oversight.
Voici également le point de vue de Julia Irvine présenté dans Economia.
Listed companies will have to tender their audit every 10 years and rotate auditors every 20 years after trilogue agreement was reached this morning on a package of audit reform measures
Certain non-audit services – such as some tax and corporate finance advice – which impact on an audit client’s financial and investment strategy, will be banned, and shareholders will find it easier to initiate action to get the auditors dismissed.
The measures, which were agreed between the European Parliament and the Lithuanian EU presidency, still have to be approved later this week by COREPER, the committee of permanent representatives of the member states. The European Parliament will then have to formally adopt the text next year.
Negotiations over audit reform reached stalemate earlier this month and led to the decision by British MEP and lead rapporteur Sajjad Karim to cancel scheduled trilogue discussions “because of a lack of will by some parties to compromise”. The major sticking points were mandatory rotation of auditors and non-audit services.
However, the breakthrough came today, thanks to “constructive efforts from all sides to find a way forward”, Karim said, adding that the compromise on a 20-year timespan for rotation was workable and a “considerable improvement on the commission’s original proposal”.
The agreed measures ensure that auditors will be key contributors to economic and financial stability through increased audit quality, stronger independence requirements and more open and dynamic EU audit market.
Other measures under the agreement include extending companies that have joint auditors can extend the 20 years to 24 and a four-year transitional period to avoid every company going out to tender at the same time.
Auditors will be prohibited from providing certain non-audit services to audit clients, including “stringent limits” on tax advice and services. The measures also include a 70% cap on fees from all other non-audit services, based on a three-year average at group level.
Big Four only clauses are banned and incentives for joint audit and tendering (as yet unspecified) are to be introduced. It is also intended that the rules will be applied proportionately to avoid extra burdens on small and mid-tier audit firms.
Auditors will have to provide more detailed and informative audit reports, focusing on relevant information for investors, they will be bound by strict transparency requirements in their communications with supervisors and will generally be required to talk more often to a client’s audit committee.
Shareholders will be able to start action to dismiss the auditors, provided 5% of them collaborate.
Finally, the package of measures will ensure a level playing field for auditors throughout the European Union through enhanced cross-border mobility and harmonisation of international auditing standards.
EU commissioner Michel Barnier hailed the outline agreement as “the first step towards increasing audit quality and re-establishing investor confidence in financial information, an essential ingredient for investment and economic growth in Europe”.
Auditors, he said, played an important societal role by providing stakeholders with an accurate reflection of the veracity of companies’ financial statements. “However, a number of banks were given clean bills of health despite huge losses from 2007 onwards. In relation to the real economy, inspection reports from the member states revealed lack of professional scepticism by auditors, misstatements and a lack of fresh thinking in the audits of major companies because of the average long-lasting relationship between the auditor and their clients.
“Taken all together, the agreed measures ensure that auditors will be key contributors to economic and financial stability through increased audit quality, stronger independence requirements and more open and dynamic EU audit markets.”
Karim added, “The European Parliament is optimistic that the proposal can be approved by a majority of member states and MEPs, considering it is a balanced compromise that will go a long way towards restoring confidence in the audit market.”
Initial reaction from the profession to the news was cautious. ICAEW chief executive Michael Izza said that after three years of debate and hard work, there was now hope that the follow-up work might be achieved before the EU elections on 22 May next year.
“Focus now needs to move to the transition and practical implications,” he said. “It is important not to underestimate the considerable practical impact the reform package will have, not only on the auditing profession but also on companies across the EU.
“It will take time for everybody involved – the profession, business, regulators – to work through the details and get to grips with all the changes.”
Quels sont les pratiques exemplaires de gouvernance eu égard à l’appartenance des PDG (DG/CEO) aux conseils d’administration de leurs organisations, plus particulièrement des OBNL ?
C’est l’une des recherches les plus effectuées sur Google avec plus de cinq millions de références reliées à ce sujet… On note également des discussions très animées sur les groupes de discussion LinkedIn, tels que Non-Profit Management Professionals.
C’est un sujet très populaire et, comme vous vous en doutez, les avis diffèrent largement en fonction du (1) type d’organisation, (1) de son histoire, (3) de sa mission et (4) des obligations règlementaires.
Dans certaines organisations à but non lucratif, le ou la PDG siège au conseil d’administration mais, à mon avis, ce n’est pas le cas pour la plupart des associations de bénévoles, des fondations et des entreprises philanthropiques. Une recherche rapide montre que les PDG ne siègent pas sur des entreprises telles que la Croix Rouge canadienne, le Festival d’été de Québec, Centraide du grand Montréal, le Club Musical, l’OSQ, Musique de chambre à Sainte-Pétronille, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, pour n’en nommer que quelques-unes.
Généralement, si la législation ou la réglementation l’autorise, c’est au conseil d’administration de décider si le ou la PDG a le statut de membre du C.A., avec plein droit de vote, ou sans droit de vote. On observe que certaines législations américaines (la Californie, notamment) ne permettent pas aux PDG de voter à titre de membres du conseil. Au Québec, c’est le cas du CLD de Québec, par exemple.
Dans les sociétés d’état québécoises, les PDG sont nommé(e)s par le gouvernement sur recommandation du C.A.; les PDG siègent habituellement de plein droit sur les conseils d’administration. Dans le monde municipal, les DG ne sont pas membres des conseils municipaux, des MRC et des CRÉ.
Comme on le constate, un tour d’horizon rapide indique qu’il y a plusieurs possibilités : (1) le ou la PDG est membre à part entière du C.A., (2) le ou la PDG est membre du C.A., mais sans droit de vote, (3) le ou la PDG n’est pas membre du C.A. Dans presque tous les cas cependant, les PDG assistent aux réunions du conseil à titre de personnes ressource, même sans être membres du C.A.
Afin de bien départager les rôles complémentaires exercés par les membres du conseil et les membres de la direction et éviter les conflits qui pourraient naître dans certaines zones d’intérêt, notamment dans le domaine lié aux rémunérations, il m’apparaît être une bonne pratique de gouvernance de ne pas accorder un statut de membre du conseil d’administration à un ou une PDG.
Pour les organisations qui vivent avec une situation particulière, il serait souhaitable que le C.A., par l’intermédiaire du ou de la PCA, mette en œuvre une stratégie de changement (à plus ou moins long terme) pour revoir cet aspect de leur gouvernance.
L’article ci-dessous publié par Eugene Fram, Professeur émérite au Saunders College of Business du Rochester Institute of Technology, explique un peu la situation. Vos commentaires sont les bienvenus.
State Legislation: Most nonprofit charters are issued by states, and it appears that the vast majority of American nonprofits are governed by these regulations. California does not permit the CEO to be a voting member. Until a recent change, New York did allow the CEO to become a board member. The motivations behind the legislation center on preventing a CEO developing conflicts-of interest, especially as they relate to salary decisions. Also, there is a feeling among some nonprofit directors that the board must be the « boss. » This attitude can even go as far as one nonprofit board member’s comment: « We tell the CEO exactly what to do. »
Français : Sainte Prétonille, Île d’Orléans, province de Québec, Canada (Photo credit: Wikipedia)
It appears that the restriction is considered a « best practice. » Some nonprofits move around it by naming the CEO an ex-official member of the board, a member without a vote. However, there is a « better practice, » available where permitted by legislation.
Developing An Even Better Practice in a Nonprofit
Start At The Top: Allow the CEO to hold the title of President/CEO and allow the senior volunteer to become board chair. This signals to staff and public that the board has full faith in the CEO as a professional manager. In addition, the change absolves the senior volunteer of potential financial liability, not unlike the volunteer who unwittingly received a $200,000 bill from the IRS because it appeared he had strong control of a bankrupt nonprofit’s finances and operations.
Ask The CEO: Make certain the CEO is willing and able to accept full responsibility for operations. Not all CEOs, designated as Executive Directors, want the increased responsibilities attached to such a title and to become a board member. These managers only feel comfortable with having the board micromanage operations and often openly discuss their reservations.
The CEO Becomes A Communications Nexus: Under the CEO’s guidance, board-staff contact takes place on task forces, strategic planning projects, at board orientations and at organization celebrations. It openly discourages the staff making « end runs » to board members, not a small problem in community-focused nonprofits
Brand Image: As a board director, the CEO can be more active in fund development. The board position and the title can easily help the CEO to build the organization’s public brand image through the clear public perceptions of the board’s choice to lead the organization. This provides leverage to make greater use of the board-CEO relationship required to develop funds. It can allow the CEO to be the spokesperson for the organization’s mission.
Peer Not Powerhouse: Probably descending from early religious nonprofits, its personnel may be seen by part of the public as not being « worldly. » They must be over-viewed by a group of laypersons that encounters the real world daily. The CEO, as a voting member and a team peer, takes on increasing importance to reducing these attitudes. As long as the CEO works successfully as a peer not a powerhouse, there should be substantial benefits to the organization.
Voici un article très intéressant sur un sujet peu abordé dans ce blogue et peu discuté dans les « actualités » en gouvernance; il s’agit des nouvelles réglementations susceptibles d’affecter la gestion des grandes firmes d’audit.
Rappelons que les BIG-FOUR étaient auto réglementées avant 2002. La loi Sarbanes-Oxley (SOX) a limité les mandats de consultation que les firmes d’audit effectuaient pour le compte de leurs clients de services d’audit, en plus de mettre sur pied une nouvelle autorité de réglementation, le « Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ».
Les autorités réglementaires américaines et européennes étudient diverses propositions de changement dont les suivantes :
l’ajout d’une section dans le rapport d’audit qui soulignerait clairement les éléments critiques à considérer, du genre : « Qu’est ce qui empêche les auditeurs de dormir la nuit »;
la réduction de la portion que les firmes d’audit peuvent sous-contracter à d’autres firmes sans faire de divulgation, réduction de 25 % à 5 %;
la divulgation de l’identité de l’associé responsable de chaque audit;
l’obligation de la rotation des firmes d’audit : (1) obligation pour une société d’aller en appel d’offre tous les dix ans et (2) obligation de changer de firme d’audit tous les 20 ans (15 ans pour les entreprises du secteur financier).
Je vous invite à lire l’article ci-dessous publié dans The Economist le 5 décembre 2013. Voici également un extrait de cet article.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
American Accounting Association (Photo credit: Wikipedia)
EVERY financial meltdown prompts a hunt for scapegoats. In the wake of the most recent one, calls to reform accounting have grown particularly loud, and action is on the way. In the coming months both America and the European Union are expected to introduce new rules aimed at enhancing auditors’ independence. But for all the heated debate over the changes, any improvement is likely to be modest.
America’s bean-counters were effectively self-regulating until 2002. That year, following a wave of accounting scandals, Congress passed the Sarbanes-Oxley act to reform corporate governance. It limited the consulting work firms could do for their audit clients and set up a new regulator, the Public Company Accounting Oversight Board. At a meeting on December 4th it outlined three policies it expects to implement by the end of 2014.
Yet even the most vocal advocates of mandatory rotation concede that it is no cure-all. Auditors have a conflict of interest at the heart of their business—they are paid by the companies they are supposed to assess objectively. Unless that changes, there will be no substitute for investors doing their own due diligence.
Aujourd’hui, on fait le point sur le Say on Pay en France. Le numéro de décembre 2013 du Bulletin de l’IFA présente, à la une, un bon compte rendu du rapport de la Commission Internationale de l’IFA. Bonne lecture !
La Commission Internationale de l’IFA publie aujourd’hui le rapport de son groupe de travail sur « Say on Pay : Comparaisons internationales et bonnes pratiques » en versions française et anglaise, disponibles dès à présent sur le site de l’IFA.
La Commission Européenne a inscrit le SOP dans son « Action plan : European company law and corporate governance ». En France, le SOP, sous forme d’un vote annuel consultatif de l’Assemblée Générale sur les rémunérations versées aux dirigeants mandataires sociaux, a constitué l’une des principales innovations du nouveau code Afep-Medef publié en Juin 2013.
European Commission (Photo credit: tiseb)
Au moment où les grandes entreprises françaises vont se doter d’un tel système, le rapport apporte une valeur ajoutée pratique avec :
• une vision synthétique et comparée des modalités opérationnelles de mise en application du Say On Pay dans une vingtaine de pays de cultures diverses et de maturités différentes sur ce sujet : cette comparaison internationale a été réalisée avec l’appui des réseaux d’Ecoda (The European Confederation of Directors Associations) et de la CCI Paris Ile-de-France (Chambre de commerce et d’industrie de région Paris Ile-de-France),
• une dizaine de bonnes pratiques identifiées comme permettant un fonctionnement efficient du SOP, à partir d’interviews, essentiellement auprès des membres du Club IFA des présidents de comités des rémunérations, complétées par des échanges avec quelques institutions de place, notamment l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).
Je vous invite à prendre connaissance du texte de Jean-Christophe Vidal, directeur du développement à Sciences Po Executive Education, publié dans LesÉchos.fr, sur l’état de la situation de la gouvernance dans les entreprises françaises.
Sciences Po! (Photo credit: mulloy)
Le 10e rapport de l’AMF sur la gouvernance et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées « dresse un panorama particulièrement intéressant de 60 sociétés françaises ».
Voici de larges extraits qui présentent les meilleures pratiques de gouvernance ainsi que les principales suggestions d’amélioration.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Comme en 2012, l’AMF se plonge dans les pratiques en gouvernance de 60 entreprises françaises et met en valeur les bonnes pratiques adoptées ainsi que certains axes d’amélioration. Ces entreprises prennent toutes comme référence le code Afep-Medef, dans sa version de 2010. Les codes de gouvernance en France ont fortement évolué depuis 1995 et la publication du premier rapport Viénot. Mais une caractéristique subsiste : rapprocher les pratiques des conseils d’administration et de surveillance français des américains et des anglais qui constituent l’état de l’art de la gouvernance depuis la publication en 1992 du rapport Cadbury au Royaume-Uni.
Plusieurs bonnes pratiques montrent un rapprochement avec ce qui se fait de mieux à l’étranger en matière de gouvernance, notamment dans les pays anglo-saxons qui restent le modèle dans ce domaines :
la formalisation du « comply or explain » : 22 des 60 sociétés indiquent les recommandations du code Afep-Medef qui ne sont pas retenues par l’entreprise et les raisons correspondantes ;
la rémunération des dirigeants mandataires sociaux : la quasi-totalité des entreprises de l’échantillon présentent des informations sur les rémunérations conformes aux principes du code Afep-Medef ;
la diversification des membres des conseils avec une féminisation (25% de l’échantillon, 26,2% pour le CAC40) et une internationalisation (25% des administrateurs des entreprises publiant leurs nationalités) accrues ;
l’indépendance des administrateurs : 55% des administrateurs de l’échantillon (61% du CAC 40) sont identifiés comme indépendants ;
la présence d’un administrateur référent dans près de 20% des conseils de ces entreprises.
Quelques spécificités françaises fortes sont relevées par l’AMF :
une structure moniste à conseil d’administration pour 80% de ces entreprises, 75% d’entre elles ayant un PDG, le président du conseil étant également directeur général ;
un nombre élevé (48%) de dirigeants mandataires sociaux détenant un seul mandat, ce qui va de pair avec une diversification croissante de la composition des conseils.
Les principaux points d’amélioration relevés par l’AMF constituent autant de défis pour les conseils, au sens positif du terme car ils permettent une amélioration en continu des pratiques sans pour autant freiner le fonctionnement des conseils :
1) le formalisme des critères d’indépendance des administrateurs :
Nombre d’administrateurs considérés indépendants siègent depuis plus de 12 ans au sein d’un même conseil. Si leur expérience apporte indéniablement au conseil, le regard extérieur attendu des administrateurs indépendants ne peut que s’atténuer après plusieurs années ; – les relations d’affaires qu’entretiennent certains administrateurs, notamment les banquiers d’affaires, avec les entreprises où ils siègent ne peuvent être systématiquement décrites et de ce simple fait devraient constituer un critère exclusif d’indépendance ; – le cumul par les dirigeants d’un mandat social et d’un contrat de travail : les dirigeants ayant un contrat de travail avec leur entreprise doivent abandonner ce contrat de travail lorsqu’ils prennent un mandat social, sauf si les fonctions remplies dans le contrat de travail sont très différentes de celles exercées dans le cadre du mandat social. Le maintien du contrat de travail nécessite dès lors une information précise auprès des investisseurs;
2) l’évaluation des administrateurs :
Beaucoup d’entreprises arguent de la nature collégiale du fonctionnement des conseils pour écarter une évaluation de la contribution individuelle de chaque administrateur aux travaux du conseil. Ce point fait fortement débat dans les conseils. La collégialité des décisions prises par les administrateurs crée un équilibre salutaire face aux décisions souvent prises de façon solitaire par les dirigeants. Pour l’AMF l’évaluation comprendrait des éléments objectifs comme la présence aux réunions du conseil et la participation à un ou plusieurs comités spécialisés, mais aussi une évaluation plus subjective de chaque administrateur par ses pairs, correspondant à la réalité de la collégialité du conseil;
3) les critères permettant d’évaluer la nature significative ou non des relations d’affaires entretenues entre l’administrateur et l’entreprise où il siège;
4) la notion de « cercle élargi de bénéficiaires des retraites à prestations définies » doit être précisée, tout comme plusieurs catégories de rémunérations et avantages dont les conditions d’information vis-à-vis des investisseurs ne sont pas précisées dans le code Afep-Medef
5) les moyens et les pouvoirs de l’administrateur référent tout comme les critères de son indépendance.
L’administrateur référent joue un rôle croissant dans les conseils: administrateur expérimenté, il siège souvent depuis de nombreuses années dans l’entreprise, d’où le caractère parfois très relatif de son indépendance. Mais son rôle auprès du président du conseil est fondamental, tant dans la préparation des ordres du jour des réunions qu’en cas de crise majeure.
« De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée.
Comment expliquer ce phénomène, au terme de dix ans d’ergotage sur la gouvernance dans le secteur public ? Les raisons sont trop nombreuses pour en traiter convenablement dans un court texte, mais voici une piste :
La lenteur ou l’incapacité des gouvernements à imposer aux multiples organismes, institutions et entreprises de l’État québécois les mêmes règles et principes de gouvernance auxquels sont soumises depuis 2006 les sociétés d’État.
Rappelons les principales obligations de gouvernance que la loi 53 adoptée en 2006 impose à quelque 23 sociétés ou organismes »
Également, il est très intéressant de lire le billet de Gaétan Frigon dans la Presse qui vient à la défense de M. Parisien.
« En exigeant que Jacques Parisien quitte son poste de Président du conseil d’administration de la Société des célébrations du 375e anniversaire de Montréal, c’est toute la communauté d’affaires de Montréal que monsieur le maire a insultée en lui envoyant un message lourd de conséquences. D’ailleurs, avant d’aborder la «saga Tourisme Montréal», qui a mené à cette demande de démission, voyons voir qui est Jacques Parisien.
On ne compte plus les millions de dollars recueillis par Jacques Parisien dans des collectes de fonds pour toutes sortes de causes. Dans le milieu, on l’appelle «Monsieur Montréal» tellement il aime cette ville. Il est de tous les combats quand vient le temps de la soutenir, d’en faire la promotion et d’aider ceux qui y vivent ».
Que pensez-vous des arguments invoqués pour défendre le président d’un conseil d’administration ?
Le document ci-dessous du The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation (HLS) publié par Martin Lipton, associé fondateur de Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, expose plusieurs considérations à prendre en compte par les administrateurs en 2014.
In many respects, the relentless drive to adopt corporate governance mandates seems to have reached a plateau: essentially all of the prescribed “best practices”—including say-on-pay, the dismantling of takeover defenses, majority voting in the election of directors and the declassification of board structures—have been codified in rules and regulations or voluntarily adopted by a majority of S&P 500 companies. Only 11 percent of S&P 500 companies have a classified board, 8 percent have a poison pill and 6 percent have not adopted a majority vote or plurality-vote-plus-resignation standard to elect directors. The activists’ “best practices” of yesterday have become the standard practices of today. While proxy advisors and other stakeholders in the corporate governance industry will undoubtedly continue to propose new mandates, we are currently in a period of relative stasis as compared to the sea change that began with the Sarbanes-Oxley Act and unfolded over the last decade.
English: Langdell Library Harvard Law School (Photo credit: Wikipedia)
In other respects, however, the corporate governance landscape continues to evolve in meaningful ways. We may be entering an era of more nuanced corporate governance debates, where the focus has shifted from check-the-box policies to more complex questions such as how to strike the right balance in recruiting directors with complementary skill sets and diverse perspectives, and how to tailor the board’s role in overseeing risk management to the specific needs of the company. Shareholder engagement has been an area of particular focus, as both companies and institutional investors have sought to engage in more regular dialogue on corporate governance matters. The evolving trend here is not only the frequency and depth of engagement, but also a more fundamental re-thinking of the nature of relationships with shareholders and the role that these relationships play in facilitating long-term value creation. Importantly, this trend is about more than just expanding shareholder influence in corporate governance matters; instead, there is an emphasis on the roles and responsibilities of both companies and shareholders in facilitating thoughtful conversations instead of reflexive, off-the-shelf mandates on corporate governance issues, and cultivating long-term relationships that have the potential to curb short-termist pressures in the market.
Conclusions:
In 2005, Martin Lipton wrote for a symposium commemorating the 25th anniversary of his article attacking financial market short-termism and supporting the legality of corporate management to take actions to defeat hostile takeovers. The conclusion to that piece is as relevant today as it was in 2005:
In the words of [famous educator and management consultant] Peter Drucker, “the Enterprise can be said to be the one innovation that created the Modern Economy—far more so than any other invention, whether material or conceptual.” The American enterprise is the systematic risk-taker and risk-sharer of our economy—the primary means through which wealth and prosperity are generated on a macroeconomic level. Central to this structure is a delicate interrelationship among the enterprise, the CEO (who manages it), the board of directors (which oversees its management) and shareholders and society at large (who benefit from it).
If special-interest shareholders and other “activists” [and the academics who support them] prevail in their latest battle—that is, if additional, more demanding governance and “shareholder empowerment” measures and personal liability for directors become integrated into the regulatory and common law landscape—we will have altered the structure of the enterprise and moved toward excising the board from its principal role. Not only will the board as an institution suffer from the curtailment of its ability to manage the corporation, but we will not be able to attract competent, responsible people to serve as directors of public companies. Moreover, faced with a punitive regime that could extend to any perceived failure of a director (whether or not intentional and whether or not egregious), the people who do serve on boards will focus on their self-protection, and will be hesitant to take risks that may benefit the corporation. As [then] Treasury Secretary John Snow . . . remarked, “some investments that should have been undertaken, that would have been good for society, good for investors, good for shareholders, and good for the economy’s growth, won’t be undertaken.” In short, director passivity will have triumphed over the entrepreneurialism that has always been at the heart of the business judgment rule. We must all brace ourselves for this next battle. And we must do all we can to ensure that the train does not fly off the tracks.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du mois de novembre 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur des sujets d’actualité tels que : des conseils pour une bonne préparation aux réunions du conseil, des guides de gouvernance à l’intention des OBNL, une documentation sur les fondements de la gouvernance, une présentation des principes de gouvernance universels, le pouls de l’audit interne, la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux, le conseil d’administration sans papier sécurisé.
En terme géographique, près du quart (25 %) des visiteurs sont d’origine française ou proviennent de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (43 %), via les engins de recherche (43 %) ou via d’autres réseaux sociaux (14 %), tels que Facebook, Twitter ou Tumblr.
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Article très intéressant de Marion Kindermans du journal Les Échos, présentant le point de vue français sur les avancées de la gouvernance et le rôle du conseil d’administration dans cette évolution.
On y traite de formation, diversification, féminisation, évaluation, professionnalisation. Mais beaucoup reste encore à faire …
Réduction du nombre de mandats, évaluation et augmentation des administrateurs indépendants, diversification des membres, etc. : les conseils d’administration, sous la pression à la fois de l’Etat et des codes patronaux Afep-Medef, soignent leur efficacité. Selon le dernier rapport annuel de l’Autorité des marchés financiers, 80 % des sociétés cotées interrogées disposent d’un conseil d’administration, dont près des trois quarts ont unifié les fonctions de président du conseil et de directeur général. L’organisation des comités (audit, rémunération, etc.) est au coeur de cette efficacité.
« Les comités se réunissent entre quatre à dix fois par ans, souvent une demi-journée », argue Patrick Bignon, associé fondateur de Bignon de Keyser. Condition préalable à leur utilité : la transmission de l’information la plus complète et transparente possible aux administrateurs. « Certaines entreprises ont mis en place des bases de données accessibles par code secret, d’autres prennent en charge des formations avec des analystes financiers, ou organisent des journées spéciales sur la stratégie interne », rapporte Patrick Bignon.
Formation et savoir-être
Le choix du secrétaire du conseil doit être avisé, vient de rappeler un groupe de travail de l’Institut français des administrateurs (IFA) consacré au sujet. Car il joue un rôle de « facilitateur » entre les activités des comités, avec le directeur général, le président et des administrateurs de plus en plus formés. Catherine Leducq est actuellement en formation à l’IFA-Sciences po, malgré son solide CV (ex-directrice financière de ST Dupont, du « Parisien »). « Il y a eu beaucoup d’évolution sur la RSE, le Say on Pay, les responsabilités des comités d’audit, c’est important de se mettre à jour », explique-t-elle. « La f ormation ne suffit pas. Il faut aussi avoir le sens de la responsabilité collégiale », rappelle Anne Navez, fondatrice de votre-administrateur.com. Et attention au sens donné au mot professionnalisation. « Etre administrateur ne doit pas être un métier à part entière, au risque de mettre en péril l’indépendance. C’est pour cela que la limitation des mandats est essentielle », estime Viviane de Beaufort, professeur à l’Essec, spécialiste de la gouvernance d’entreprise.
Profils nouveaux
Le maître mot aujourd’hui : diversité. De genre, de métiers et de nationalités. Fini « le cercle des barbichettes » comme le précise avec ironie Blandine Cordier Palasse. Il s’agit de favoriser l’expertise plutôt que le réseau. Ce qui permet de renforcer l’indépendance des membres. La loi Copé-Zimmermann, qui impose 20 % de femmes dans les conseils d’administration en 2014 (pour les sociétés cotées de plus de 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires) et 40 % en 2017, a porté ses fruits. D’après des données de l’Observatoire Ethics & Boards parues en juin, la part des femmes dans les conseils des sociétés du CAC 40 est passée de 11 % en 2009 à 28 % aujourd’hui, même si des inégalités existent entre les groupes. La dernière enquête Russell Reynolds Associates, dont « Les Echos » publient les résultats en exclusivité, relève ainsi que la France se situe au deuxième rang européen derrière la Norvège (38 %) et devant la Suède (27 %).
Phénomène intéressant , la féminisation « a poussé les entreprises à chercher dans des viviers différents », explique Viviane de Beaufort. « Les conseils étaient surtout composés de directeurs généraux, financiers, ou de la stratégie. Aujourd’hui, les compétences sont plus diverses : marketing, communication, ressources humaines ou académiques », assure Blandine Cordier Palasse, qui estime aussi « la présence d’experts juridiques fondamentale pour mieux évaluer les risques de mise en jeu de leur responsabilité ». La féminisation augmente surtout le nombre d’administrateurs indépendants, remarquent Marc Sanglé-Ferrière et Paul Jaeger, associés au sein du cabinet de chasse de têtes Russell Reynolds : 74 % d’administrateurs indépendants femmes dans le CAC 40 (contre 61 % pour les hommes) et 65 % dans le SBF 120 (contre 43 % pour les hommes).
Je reproduis, ci-dessous, un article du blogue de Norman Marks sur les questions qu’un candidat devrait se poser avant d’accepter le poste de président du comité d’audit.
L’auteur a recueilli les points de vue personnel et professionnel des praticiens de longue date dans le domaine de la gouvernance, plus précisément dans les fonctions d’audit et de gestion des risques. Bonne lecture.
If I was asked to join a board and serve as the chair of the audit committee (which I am qualified to do), I would apply the lessons from what seems like a lifetime of working with audit committees. In most cases, the chair was excellent and I would hope to be as effective as they were.
After what I would assume would be a thorough and detailed orientation to the organization and its challenges by such key people as the CEO, CFO and her direct reports, General Counsel, Chief Operating Officer, Chief Accounting Officer, Chief Strategy Officer, Chief Information Officer, Chief Audit Executive, Chief Risk Officer, head of Investor Relations, Chief Information Security Officer, Chief Compliance Officer, Chairman of the Board or Lead Independent Director, lead external audit partner, and outside counsel (and others, depending on the organization), I would turn my attention to the following:
Do I now have a fair understanding of how the organization creates value, its strategies, and the risks to those strategies?
Do I have a sufficient understanding of the organization’s business model, including its primary products, organization and key executives, business operations, partners, customers and suppliers, etc.?
How strong is the management team? Are there any individuals whose performance I need to pay attention to, perhaps asking more detailed questions when they provide information?
Who else is on the audit committee and do we collectively have the insight, experience, and understanding necessary to be effective? Where are the gaps and how will they be addressed?
What are the primary financial reporting risks and how well are they addressed? What areas merit, if any, special attention by the audit committee? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily? Who owns the compliance program (if any) on controls over financial reporting, and how strong is the assessment team?
What are the other significant financial and other risks (for which risk management oversight has been delegated by the full board) that merit special attention? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily?
How strong is the external audit team and how well do they work with management and the internal audit team? What are their primary concerns? Is their fee structure sufficient or excessive? Is their independence jeopardized by the services they provide beyond the financial statement audit (even if permitted by their standards)?
How strong is the internal audit team and does the CAE have the respect of the management team and the external auditor? Are they sufficiently resourced? Are they free from undue management influence (for example, is the CAE hoping for promotion to a position in management, does he have free access to the audit committee, and is his compensation set by management or the audit committee)? What are their primary concerns? Do they provide a formal periodic opinion on the adequacy of the organization’s processes for governance and management of risk, as well as the related controls? How do they determine what to audit?
Who owns and sets the agenda for the audit committee? Is there sufficient time and are there enough meetings to satisfy our oversight obligations?
Do the right people attend the audit committee meetings, such as the general counsel, CFO, CAE, CRO, CCO, chief accounting officer, and the external audit partner?
How does the approval process work for the periodic and annual filings with the regulator (e.g., the SEC)?
How are allegations of inappropriate conduct managed? Who owns the compliance hotline, who decides what will be investigated and how, and at what point is the audit committee involved? Is there assurance that allegations will be objectively investigated without retaliation?
What concerns do the other members of the audit committee have? Does the former chair of the committee have any advice?
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article exceptionnel écrit par DAVID GELLESdu New York Times, sur les moyens de préparation et de défense des directions et des conseils d’administration face aux éventuelles attaques des investisseurs activistes.
Certaines entreprises, susceptibles d’être la cible de contestataires activistes très bien organisés, se sont adaptées en se préparant systématiquement aux attaques. Bien que les moyens de défenses traditionnels tels les « poison pills » et les « staggered boards » sont toujours utilisés pour contrer les attaques des activistes et les tentatives de « takeover », celles-ci sont de moins en moins efficaces devant les interventions accrues, et plus sophistiqués, des « Hedge Funds » et des autres groupes d’investisseurs activistes … opportunistes (souvent non sans fondement).
À chaque action, sa réaction ! Nous assistons à des batailles rangées entre protagonistes très bien préparés et très bien équipés. Les activistes ne réussissent pas toujours mais ils sont menaçants. Les firmes spécialisées dans les conseils légaux et stratégiques aux entreprises vulnérables sont de plus en plus sollicitées …
L’article explique les nouvelles problématiques de gouvernance qui font rage dans le milieu des grandes entreprises cotées et expose les nouvelles approches utilisées par ces dernières pour conserver leur autonomie et s’acquitter de leurs responsabilités fiduciaires envers tousles actionnaires.
La plupart des grandes entreprises ont changé leur approche face aux activistes. On ne se referme plus sur soi, on étudie les risques, on identifie les vulnérabilités, on engage une discussion avec les grands actionnaires-investisseurs (actifs et passifs) ainsi qu’avec la masse des petits actionnaires.
Voici un court extrait de l’article. Je vous invite à le lire attentivement. Également, je vous invite à prendre connaissance de l’article partagé par Louise Champoux-Paillé : When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!
Vous serez ainsi à jour, et avisés, sur les grands défis qui attendent les administrateurs de demain !
Executives and board members used to fear hostile bids above all else. In response, they devised defense mechanisms like poison pills and staggered boards to thwart attacks.
Today, hostile deals are on the wane, but a new threat has emerged that has put boardrooms on edge: activist investors.
“Companies now view the threat of shareholder activism similarly to how they viewed the threat of hostile takeovers in the 1980s,” said Gregg Feinstein, head of mergers and acquisitions at Houlihan Lokey.
Until recently, many companies responded to activists by simply refusing to meet with them and hoping they would go away.
When Daniel S. Loeb of Third Point Management took a stake in Yahoo in 2011, the company was initially dismissive. In an early phone call between Mr. Loeb and Yahoo, the company’s chairman, Roy Bostock, reportedly hung up on him. But a year and a half later, Mr. Loeb had forced out Yahoo’s chief executive and was on the board.
After a string of such debacles, and with activism today more established and prolific than ever before, that approach has fallen out of favor.
“The bunker mentality that had been advised in some quarters is fading as an approach,” said James C. Woolery, deputy chairman at Cadwalader, Wickersham & Taft. “Today you need real substantive preparation and real engagement.”
Il y a beaucoup de turbulence dans le monde de la gouvernance depuis cinq ans, et c’est dans le nombre de campagnes menées par des actionnaires-investisseurs activistes que l’on peut le mieux observer ce phénomène.
L’article de Sam Jones, publié hier dans le Financial Times, montre que les campagnes de contestation des stratégies des directions d’entreprises et des décisions des conseils d’administration ont plus que doublées au cours des trois dernières années. Les interventions des activistes ont eues, en général, beaucoup de succès (rendements de 53 % VS 24 % pour le S&P 500 cette année) et elles ciblent des organisations de plus en plus grandes, dans des secteurs de plus en plus diversifiés, à l’échelle mondiale (Apple, Sony).
Très souvent, les fonds activistes visent des entreprises qui ont accumulé d’importantes réserves financières, dans le but de les contraindre à retourner une partie des surplus aux actionnaires (notamment, sous la forme de dividendes).
Solidus au nom dégénéré de Justinien Ier (Photo credit: Wikipedia)
Bill Ackman prévoit que le mouvement s’étendra rapidement à l’Europe. On comprend que les C.A. soient de plus en plus préoccupés, eux qui sont, à juste titre, les représentants et fiduciaires de l’ensemble des actionnaires.
Les « hedge funds » sont intéressés par des rendements rapides au profit des actionnaires (les grands investisseurs, évidemment) tandis que les administrateurs envisagent le long terme, la pérennité de l’organisation et l’intérêt de tous les actionnaires (du moins ce sont les rôles qui leurs sont dévolus !).
Que pensez-vous de ces derniers développements et de leurs incidences sur les meilleures pratiques de gouvernances ? Vos commentaires sont les bienvenus ! Voici un extrait de l’article.
Where activists had previously focused on banks and financial services groups – criticising compensation and pushing for changes in corporate culture – now their targets are larger and far more diversified.
The research, conducted by Activist Insight and commissioned by law firm Linklaters, points to the growing engagement of institutional investors with companies in the wake of the financial crisis and the resurgence of more aggressive hedge-fund style corporate agitation.
Alexander Filatov* explique comment la formation en gouvernance offerte en GB a aidé le monde des entreprises russes.
Director training improves governance procedures, boosting Russia’s global trading status
« A couple of days ago at a Kazakh friend’s celebration of his newborn son, I found out that he and his two friends – top managers at Russian companies – had enrolled in an IoD Chartered director training course in Moscow.
A few years ago, when I was CEO of the Russian Independent Directors Association, we imported this programme from the UK – a move supported by the late Neville Bain, the former IoD Chairman, who was a real enthusiast and great supporter of expanding the training and expertise into Russian and Kazakhstan markets. Since then, hundreds of senior delegates from Russian and Kazakh companies have undertaken such courses.
The training has a very important component that other professional courses do not have, and that is governance, which includes resolving any directorial conflicts of interest and identifying fiduciary duties.
After launching the course into the Russian market, my colleagues and I created the Russian director professional qualification standard. We also started the process of director certification based on OECD corporate governance and IoD Chartered Director principles.
The UK Chartered Director course supports improved professional standards and will help raise the quality of the boardroom work in Russia and Kazakhstan – vital if our economy is to take advantage of the rapidily globalizing market for capital, products and labour. What’s more, opportunities are now opening up within our economy that could provide a greater foothold for professional, trained, independent directors ».
Voici un court article publié par Monish Chatrath sur le site de moneycontrol.com qui présente une perspective équilibrée des pratiques de gouvernance à l’échelle internationale. C’est un texte qui décrit clairement les besoins d’une saine gouvernance et qui montre comment celle-ci peut s’appliquer dans des contextes culturels différents.
La nécessité d’une bonne gouvernance est universelle et sa réalisation est étroitement liée à la compétitivité des organisations. J’ai choisi de vous livrer de larges extraits de cet article. Bonne lecture.
Good governance is characterised by a firm commitment and adoption of ethical practices by an organisation across its entire value chain, in all of its dealings with a wide group of stakeholders, encompassing employees, customers, vendors, regulators and shareholders (including minority shareholders). To achieve this, certain checks and practices need to be whole-heartedly embraced. Trust and integrity play an essential role in economic life and for the sake of future prosperity, boards and management need to ensure that these attributes are adequately recognised.
The subject of corporate governance leapt to limelight from relative obscurity after a string of collapses of high profile companies at the start of this century, when events at a Houston-based energy giant and at a global telecom behemoth in Mississippi, shocked the business world with both the scale and age of their unethical and illegal operations. Worse, they seemed to indicate only the tip of a dangerous iceberg. While corporate practices in the USA came under the scanner, it appeared that the problem was far more widespread.
Relatively similar issues at a large and reputed food group in Europe, at a multinational newspaper group in Canada and at an Indian technology major, revealed significant and deep-rooted problems, which inexplicably creep in at times and places where they are least expected. Subsequently, the need for the identification and adoption of good tenets for governance have been reinforced from time to time and efforts to this end have gathered further momentum with every new disclosure of a corporate scandal.
The board has a key role in setting the ethical tone of a company. High ethical standards are in the long term interests of the company as a means to make it credible and trustworthy, not only in day-to-day operations but also with respect to longer term commitments. While codes of conduct and whistle blower policies are important, what is more important is the manner in which they are communicated and practiced. In this context, it is vital for board members and senior management to lead by example. Similarly, the concept of having independent directors is sound in theory, but more important is the process underlying the selection of independent directors. The selection process itself need to be rigorous, transparent, objective and aligned with the organisation’s needs.
Although, having tight financial controls is essential for market confidence, cultural and operational risks can just as effectively damage a business if left unchecked. This is where we get to see many divergent views across the globe; the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) in USA insists on management and auditor assertion on the financial control environment, whereas the combined code of corporate governance in the UK (the UK Code) maintains a focus on the wider control environment, but without the requirement for positive assertion. The French have introduced the Loi de Sécurité Financière (LSF) which moves towards directors acknowledging their responsibility for having maintained a strong control environment. Ireland and Germany, among others, also have similar frameworks. In India, listed companies are required to comply with the revised corporate governance requirements under Clause 49, which envisages mandatory risk assessments, certification of financial controls by Chief Executive officers (CEOs) and Chief Financial officers (CFOs) and a larger role for independent directors.
To sum up, a fair and effective corporate governance framework must evolve in the light of changing circumstances of business over time and the framework of the company should be tailored accordingly to deal with those circumstances. A poorly conceived governance system on the other hand, can wreak havoc on an economy by misallocating resources or failing to check opportunistic behaviour. The question that often arises is whether corporate governance operates the same way in every economy. It may be argued that cross-national patterns of corporate governance are either converging or will converge on either the Anglo-Saxon shareholder-centered model found in the USA and the UK, or a hybrid between the shareholder and stakeholder models typically found in Japan and Germany. The fact remains that, irrespective of the model adopted, the corporate governance and competitive strategy of organizations are inextricably interrelated.
Deloitte a publié ce premier numéro de Questions particulières pour les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif (OBNL) afin d’analyser de plus près quelques-uns des principaux problèmes ou défis auxquels les administrateurs et leur organisation ont à faire face.
Les organismes à but non lucratif (OBNL) jouent un rôle important dans notre société, fournissant un large éventail de services dans divers secteurs d’activité. Même s’ils doivent faire face à des défis identiques ou semblables à ceux des organismes à but lucratif, les organismes à but non lucratif doivent résoudre des questions qui leur sont propres. Il arrive parfois qu’ils soient en concurrence directe avec des organismes à but lucratif, notamment au moment de recruter les meilleurs éléments ayant les capacités et l’expertise requises pour leur permettre de réaliser leur mission, aspect dont nous traitons dans la présente publication.
Deloitte logo. (Photo credit: Wikipedia)
Les autres sujets abordés dans la présente publication comprennent notamment les changements apportés à l’environnement réglementaire des organismes à but non lucratif découlant d’une nouvelle loi fédérale, à savoir la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques et des mesures législatives canadiennes contre les pourriels. Certains organismes à but non lucratif pourraient devoir revoir leur stratégie à la lumière de ces nouvelles règles, tandis que d’autres pourraient décider de le faire afin de tirer avantage des nouvelles technologies, dont les réseaux sociaux, afin de communiquer de manière plus efficace avec les parties prenantes et accroître le soutien de la collectivité.
La présente publication analyse ces questions et d’autres défis importants auxquels les organismes à but non lucratif et leurs administrateurs devront vraisemblablement faire face durant l’année à venir, tels qu’ils ont été définis par des professionnels de Deloitte qui travaillent auprès d’organismes à but non lucratif et qui sont souvent eux-mêmes administrateurs d’organismes à but non lucratif; des organismes ont recommandé leurs propres pratiques exemplaires qui, avec leur autorisation, ont été incluses dans cette publication.
Chaque article renferme des questions que les administrateurs pourraient poser pour explorer davantage ces enjeux avec leur propre conseil d’administration et les membres de la direction. En outre, les articles sont accompagnés d’outils et de ressources que les administrateurs peuvent utiliser pour obtenir une compréhension plus approfondie des questions abordées et améliorer l’efficacité du conseil dans le traitement de ces questions…
… Les conseils qui dirigent plutôt que d’être dirigés seront ceux qui auront adapté avec succès leurs stratégies en vue de transformer ces défis en occasions et qui tireront parti des exigences en matière de conformité pour mettre en œuvre des concepts novateurs.
Aujourd’hui, je présente plusieurs points de vue se rapportant aux effets négatifs, à long terme, des agissements des investisseurs activistes. Depuis un an, j’ai fait plusieurs interventions sur ce thème dans le but de mieux informer les partisans de la « bonne gouvernance » de la situation qui prévaut dans ce domaine. Vous trouverez, ci-dessous, un billet que j’ai publié le 28 septembre 2013 et qui fait l’inventaire de ces publications.
Mon objectif n’est pas de susciter la controverse à ce sujet parmi les administrateurs de sociétés; je suis néanmoins très sensible aux voix, de plus en plus nombreuses, qui s’élèvent et qui concluent aux effets pervers des fonds activistes. J’espère donc qu’avec toutes les informations « scientifiques » et de nature « pratique », les lecteurs de ce blogue pourront se forger une opinion éclairée.
À cet égard, j’ai demandé à Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP, de vous exposer succinctement sa position sur cette épineuse question*.
Un important et acrimonieux débat fait rage présentement aux États-Unis sur un sujet d’une grande importance pour la situation canadienne. D’une part, un groupe d’universitaires, dont le leader est le professeur Bebchuk de la faculté de droit de Harvard, soutient, études empiriques à l’appui, qu’il est faux d’imputer des mobiles de profitabilité à court terme aux «fonds activistes», que ceux-ci contribuent à une amélioration sensible et durable de la performance des entreprises ciblées, qu’en aucune façon leurs prescriptions et agissements ne suscitent-ils des comportements de maximisation de la valeur du titre à court terme, mais dont les effets à long terme seraient nocifs pour l’entreprise.
English: This statue is also known as « Statue of Three Lies » Lie # 1 : This is not John Harvard’s face; no picture or statue of John Harvard survived. Lie # 2 : John Harvard was not founder of Harvard University; it was founded two years prior to being renamed Harvard in 1638. Lie # 3 : The inscription says that Harvard was founded in 1638; in fact, it was founded two years earlier. (Photo credit: Wikipedia)
Évidemment, cette thèse est contestée et réfutée par un groupe réunissant des avocats, des universitaires, des juristes et surtout des dirigeants d’entreprise. Le célèbre avocat Martin Lipton, initiateur de la défense dite «poison pill» en est le porte-parole le plus véhément et assidu.
Vous trouverez au lien suivant un texte de Lipton qui réunit un nombre d’études aux conclusions divergentes de celles de Bebchuk ainsi que des témoignages de personnes ayant une longue expérience pratique de ces phénomènes.
Le sujet est important pour le Canada, car tant pour le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoisesque dans le cadre des consultations des commissions des valeurs mobilièressur l’à-propos de donner plus de pouvoir aux conseils en situation de tentative «hostile» de prise de contrôle, les opposants à toute intervention ou changement s’abreuvent abondamment à la fontaine de Bebchuk et al.
* Pour ceux qui veulent pousser davantage leurs réflexions sur les enjeux se rapportant aux conséquences néfastes des interventions des actionnaires activistes et « hedge funds », il me fera plaisir de vous faire parvenir les documents suivants :
(1) Hedge funds as “Activist Shareholders”: Passing Phenomenon or Grave-Diggers of Public Corporations ? Allaire et Firsirotu, 2007 .
(2) Activist Hedge Funds are good for you ! Allaire, 2013.
Vous trouverez, ci-dessous, une excellente publication qui « présente les avis d’experts de la gouvernance provenant des cabinets membres de Deloitte de partout dans le monde, soit de l’Asie, du Moyen-Orient, de l’Europe et des Amériques. Dans leur analyse de ces questions prioritaires pour le conseil, ainsi que d’autres questions, ces experts ont tenu compte du contexte local, mais ont aussi adopté une perspective internationale, compte tenu du climat d’affaires actuel ».
Chaque article comprend des questions que les administrateurs peuvent poser à leur propre conseil d’administration et à leur équipe de direction pour enrichir la réflexion, ainsi que des outils et des ressources que ces derniers pourront utiliser pour approfondir leur compréhension des questions et améliorer l’efficacité de leur conseil à cet égard.
Dans ce document, on insiste sur six questions que les administrateurs devraient se poser eu égard à leurs responsabilités de gouvernance dans le domaine de la stratégie financière.
1. Comprenons-nous bien comment les dépenses en immobilisations de notre entité influent sur sa capacité concurrentielle? Comment ces dépenses en immobilisations se comparent-elles à celles d’autres entités de notre secteur?
2. Quelles sont les attentes de nos actionnaires et des autres parties prenantes en ce qui a trait à la façon dont nous utilisons notre capital disponible? Quelle a été leur réaction à notre utilisation antérieure du capital et quelle en a été l’incidence sur leurs décisions en matière d’investissement ou de prêt?
3. Quel cadre et quelles unités de mesure notre entité utilise-t-elle pour évaluer les dimensions stratégiques d’un projet éventuel de dépenses en immobilisations? Ce cadre nous permet-il de comparer la valeur qui serait créée par d’autres projets ou utilisations des capitaux? Ce cadre permet-il d’évaluer si la dépense en immobilisations potentielle correspond au profil de risque et à la propension à prendre des risques de notre organisation?
4. La direction a-t-elle préparé un plan stratégique de déploiement du capital qui tient compte de différents scénarios de financement de projets (y compris le maintien du statu quo) sur une période allant de trois à cinq ans?
5. Soumettons-nous adéquatement les rendements prévus de nos dépenses en immobilisations à une simulation dans divers scénarios économiques?
6. Avons-nous reçu des critiques quant au montant des liquidités que nous maintenons dans notre bilan? Que répondons-nous à ceux qui prétendent que nos liquidités oisives sont un frein à la croissance économique?
Gouvernance | Jacques Grisé 