Ce billet est paru dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 9 avril 2013. Il a été publié par Marinilka Kimbro du Department of Accounting à Seattle University et Danielle Xu du Department of Finance à Gonzaga University. Quel est votre point de vue concernant ce sujet ? Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ?
The New York Stock Exchange, the world’s largest stock exchange by market capitalization (Photo credit: Wikipedia)
available on SSRN, we examine the SEC 2011 regulation requiring an advisory (non-binding) shareholder vote on the compensation of the top five highest paid executives – “say-on-pay” (SOP). In July of 2010, Section 951 of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank) was signed into law requiring all public companies to give their shareholders the opportunity to cast a “non-binding” advisory vote to approve or disapprove the compensation of the 5 highest paid executives at least once every 3-years.
The Securities and Exchange Commission (SEC) implemented “say-on-pay” (SOP) in January of 2011, and since then, shareholders in the US have “had their say” on executive compensation packages for two years: 2011 and 2012. To date, the SOP shareholders’ votes overwhelmingly approved the executive compensation proposals by a majority of votes (>than 50 percent) giving broad support to management pay packages (Cotter et al., 2012). Only 1.2 percent of the Russell 3000 failed the SOP proposal in 2011 and 2.5 percent failed in 2012 obtaining less than 50 percent approval. However, around 10 percent of firms received more than 30 percent opposition or “rejection” votes.
Ci-dessous un rapport paru dans HLS Forum et publié par Jeremy L. Goldstein de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & KatzWith sur les résultats des recommandations de ISS pour le premier trimestre 2013.
Results. According to Institutional Shareholder Services’ (ISS) 2013 Say on Pay Snapshot released April 8, 2013, ISS has recommended against 10 percent of issuers so far this proxy season. While ISS’s study represents a relatively small sample size (473 companies), a “no” recommendation from ISS against 10 percent of companies represents a decrease in “no” recommendations of over 20 percent from last year (12.2 percent).
NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)
Reasons for Failure. The single largest reason that companies have received “no” recommendations from ISS continues to be a so-called pay-for-performance disconnect. In addition, ISS has recommended against an increased number of companies on the basis of a so-called lack of compensation committee communications and effectiveness. A lack of effectiveness often arises where ISS has determined that the company has not provided disclosure about actions it has taken in light of a low say on pay vote for the previous year.
Veuillez lire l’article pour d’autres informations :
Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises. Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard.
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ?
Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?
« HE IS the chief executive of a multinational corporation, but Paul Polman sometimes sounds more like a spokesman for Occupy Wall Street. The boss of Unilever (an Anglo-Dutch consumer-goods firm with brands ranging from Timotei shampoo to Ben & Jerry’s ice cream) agonises about unemployment, global warming and baby-boomer greed. He puts some of the blame for these ills on the most influential management theory of the past three decades: the idea that companies should aim above all else to maximise returns to shareholders.
Paul Polman – World Economic Forum on East Asia 2011 (Photo credit: World Economic Forum)
He appears to mean it. Since taking charge in 2009, Mr Polman has stopped Unilever from publishing full financial results every quarter. He refuses to offer earnings guidance to equity analysts. He has introduced a lengthy “sustainable living plan” and attracted a new cadre of long-term investors, particularly in emerging markets. He even told an audience in Davos that hedge-fund managers would sell their own grandmothers to make a profit.
Mr Polman was one of several titans to decry the cult of shareholder value at the Peter Drucker Forum (an annual gathering of admirers of the late Austrian-born management guru) in Vienna on November 15th and 16th. Roger Martin, the dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto, called it a “crummy principle that is undermining American capitalism”. Georg Kapsch of the Federation of Austrian Industries urged the world to abandon it. Rick Wartzman, the director of the Drucker Institute, said its critics were gaining momentum.
The cult has certainly yielded perverse results. The fashion for linking pay to share prices has spurred some bosses to manipulate those prices. For example, a manager with share options gets nothing if the share price misses its target, so he may take unwise risks to hit it. Short-termism is rife on Wall Street: the average time that people hold a stock on the New York Stock Exchange has tumbled from eight years in 1960 to four months in 2010. The emphasis on short-term results has tempted some firms to skimp on research and innovation, robbing the future to flatter this year’s profits. “Long-term results cannot be achieved by piling short-term results on short-term results,” Drucker once remarked ».
Découvrez le numéro 48 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans ce numéro, Laurence Dors (Anthenor Partners) et Caroline de La Marnierre (Capitalcom), co-signataires de cet éditorial, tentent de répondre à une question posée par le MONDE ECONOMIE du 18 février 2013 : Comment contrôler les salaires des dirigeants ?
J’ai reproduit ci-dessous le texte paru dans la section « actualités de la gouvernance » de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.
Le sujet du moment : Les patrons coûtent-ils trop cher ?
« Voici une question que se pose un grand nombre de nos concitoyens dans un contexte économique et social particulièrement tourmenté, mais la vraie question n’est–elle pas ailleurs : existe-t-il des critères objectifs, équitables et lisibles – à la fois pour l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés, partenaires et clients– susceptibles d’asseoir la rémunération d’un dirigeant de manière juste, efficace et consensuelle?
C’est tout l’enjeu du vote – consultatif ou non – de la rémunération globale des dirigeants par les actionnaires de l’entreprise en Assemblée Générale débattu sous l’appellation anglo-saxonne de Say on Pay. Alors que ce projet de loi fait couler beaucoup d’encre en France, le Say on Pay est déjà en vigueur dans 17 pays au plan mondial.
L’agitation autour des rémunérations de certains patrons du CAC 40 dans un contexte où la crise fait reculer les résultats, stagner les salaires et progresser le chômage, a naturellement joué un rôle essentiel dans l’instauration d’une dynamique en faveur du Say on Pay. Mais elle a également faussé le débat, car le Say on Pay ne saurait être un outil de modération des rémunérations des dirigeants, comme en témoignent les tendances inverses observées concrètement dans les pays où il est en vigueur.
Les détracteurs du Say on Pay objectent que ce vote reviendrait à dessaisir le Conseil d’Administration d’une large partie de ses responsabilités et prérogatives. Mais cet argument ne tient pas puisque le Conseil d’Administration aura toujours pour mission de délibérer sur les niveaux, les modalités et les critères de performance des dirigeants.
En revanche, la perspective d’un tel vote va nécessairement changer la dynamique de décision au sein du Conseil d’Administration : là où les questions de rémunération faisaient souvent l’objet de débats feutrés réservés – dans la pratique – à un cercle restreint autour du Président et du Comité des Rémunérations, le Say on Pay va obliger la collégialité du Conseil à en assumer pleinement les enjeux.
En outre, et peut-être est-ce là une opportunité que nous apporte cette disposition, le Say on Pay se révélera probablement un puissant levier d’alignement de la rémunération des dirigeants avec les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes, et donc avec le projet de l’entreprise sur le moyen/long terme. En obligeant le Conseil d’Administration à investir du temps et de l’énergie sur la détermination de niveaux de rémunération lisibles, équitables et objectifs, le Say on Pay va inéluctablement favoriser une prise en compte accrue du temps long, dont le Conseil d’Administration est garant. La performance ne s’établissant de manière incontestable que dans la durée, l’étalement dans le temps du versement de certaines composantes de la rémunération va s’en trouver renforcé. Pour frustrantes qu’elles soient pour les intéressés qui porteront un risque accru, les tendances préexistantes au paiement partiel en actions – ou équivalent actions – vont apparaitre d’autant plus séduisantes aux Conseils d’Administration qu’elles diminuent le numéraire versé l’année « N », et donc l’irritabilité des actionnaires et des parties prenantes en période de crise.
Pour être alignée avec le projet d’entreprise, la rémunération des dirigeants devra également être acceptable au plan social, ce qui impliquera que les Comités de rémunérations s’extraient du champ du financier quasi confidentiel pour aborder ce sujet – particulièrement complexe – de façon élargie, c’est-à-dire en y intégrant plus largement la dimension sociale/environnementale de l’entreprise. Concrètement, cela veut dire que l’évaluation des dirigeants prendrait davantage en considération des paramètres comme l’évolution annuelle de la masse salariale du Groupe, les écarts de salaire, les flux nets d’emploi, les plans de restructuration éventuels, en plus des habituels critères sociaux, et également : l’évolution des émissions de gaz à effet de serre, de l’efficacité énergétique, de la consommation d’eau et de la préservation des ressources, etc…
Le débat au sein du Conseil d’Administration sur la rémunération des dirigeants va ainsi conduire à plus de co-construction du projet d’entreprise, à plus d’exigence dans le suivi et la prévention des risques, et à un champ de débats plus large autour de l’intérêt social de l’entreprise, qui s’inscrit dans le temps.
Loin d’une prise de gage sur les patrons, et beaucoup plus qu’un simple ajustement technique, le Say on Pay est donc surtout un levier de rénovation de la gouvernance de l’entreprise, susceptible de changer l’ambiance des Conseils d’Administration et de dynamiser l’interaction entre la Direction Générale et l’organe de contrôle.
Pour autant, le Say on Pay va-t-il clore la polémique sur les rémunérations excessives ? On peut en douter, mais il peut apporter de l’objectivation sereine. Le rodage ira-t-il sans heurt ? Là aussi, ce sera un art d’exécution avec d’inévitables tentations démagogiques ici et là. Que l’on procède par voie de code de place ou par voie législative, il faudra un temps d’adaptation, et c’est pour cela que dans sa grande sagesse, le législateur et le gouvernement semblent avoir abandonné la piste d’une mise en oeuvre obligatoire dès les Assemblées Générales 2013. Comme toute réforme de fond, celle-là doit s’élaborer dans le consensus, sans préjugé et sans fantasme.
Il est fondamental que le Say on Pay soit perçu par les dirigeants et les membres du Conseil comme une opportunité de progrès, tant en interne à travers un dialogue social enrichi, que dans la relation globale de l’entreprise avec son environnement et l’opinion publique. Rechercher les critères d’une rémunération « juste » revient clairement à centrer le débat non plus exclusivement sur la personne du dirigeant, mais sur les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes ».
Ce billet, paru dans le HLS Forum, présente le sommaire exécutif d’un rapport produit par la firme Equilar sur les perspectives relatives à la gouvernance et à la rémunération en 2013. La firme Equilar est l’une des plus importantes entreprises de recherche et de publication dans le domaine de la gouvernance. Le rapport complet que vous pourriez vous procurer en vous adressant directement à l’entreprise Equilar se décline en trois catégories : (1) Conseil d’administration, (2) Rémunération de la direction et (3) Divulgation et gouvernance.
Vous trouverez, ci-dessous les principaux résultats de cette enquête (Key Findings). Bonne lecture.
« Each year, Equilar looks to highlight critical areas that can potentially affect those dealing with compensation and governance issues in the upcoming year. The 2013 Compensation & Governance Outlook Report aims to cover a variety of emerging trends in the fields of executive and director pay, equity trends, and corporate governance, while also providing an array of disclosure examples to illustrate unique approaches to strategic matters. The majority of firms will not encounter all, or even most, of the trends in this report in the New Year; it is primarily intended as a starting point for discussions that will take place over the course of 2013.
… Discussions between companies and shareholders will continue to drive changes as firms ensure the story they want told is communicated through a variety of mediums and methods. Concerns surrounding fairness in a number of areas including stock structure and pay will cause struggles between conflicting parties as focus continues to shift towards the decisions in the boardroom. Topics including shareholder engagement, board dynamics, Say on Pay, and pay for performance dominate this year’s report.
As with other Equilar publications, this report relies on a variety of actual disclosure examples, chosen to highlight current trends. We organized each issue into one of three broader categories: Board of Directors, Executive Pay, and Disclosure & Governance. We organized the issues into sections to help the reader navigate the report. To avoid emphasizing any single issue, the issues in each category are organized in alphabetical order under each category ».
Key Findings
« Most companies no longer award meeting fees to directors: The prevalence of S&P 1550 companies that provide director’s regular board meeting fees decreased from 59.8 percent to 44.3 percent between 2007 and 2011. Fixed annual retainers increased from 94.6 percent to 99.7 percent over the same period.
Female representation on boards increasing: In 2011, 76 percent of companies in the S&P 1500 had one or more female board member. The percentage of boards with no female directors fell from 29 percent to 24 percent between 2009 and 2011.
Boards continue move toward single classes: 59 percent of S&P 1500 companies had declassified boards in 2011, up from 49 percent in 2007.
Equity vehicle mix shifts to include performance shares: The number of companies providing performance-based equity to chief executives increased from 42.2 percent to 54.5 percent between 2007 and 2011.
Future of multi-class share structures remains unclear: Several high-profile public offerings in 2012 brought renewed attention to multi-class share structures increased the number of companies in the S&P 1500 with multiple classes of stock to 82.
Alternative pay tables becoming more common: While not widespread, in order to better illustrate pay stories, a number of companies are providing alternative pay tables and graphs, including pay-for-performance alignment and target versus realized pay.
Compensation Discussion & Analysis length trending upward: The average CD&A word count for S&P 1500 companies increased nearly 14 percent to 7,340 words between 2009 and 2011. CD&A word length ranged from 519 (Berkshire Hathaway) to 20,022 words (Telephone & Data Systems).
Internal pay equity closer for small and mid-cap companies: CEOs make 2 times more than the next ranked NEO in small and mid-cap companies, and 2.3 times more in large cap companies.
Increase in disclosures of realized and realizable pay: Although methods of calculating realized and realizable pay are not yet consistent among public companies, many companies are employing the use of realized or realizable pay in order to better explain compensation figures.
Proxy advisors using new methods for peer group selection: Proxy advisors Institutional Shareholder Services and Glass Lewis will both use new methods for peer groupselection in 2013. While it is unclear how this will affect advisory votes on pay, it is still important for companies themselves to give clear disclosure surrounding the peer groups created.
Earnings and revenue continue to be most commonly used performance metrics: In 2011, earnings were used as a metric in 49.8 percent of all awards, while 36.5 percent of all awards used revenue.
Initially exempt companies to have first Say on Pay vote in 2013: Firms with public floats of less than $75 million will hold their first votes for Say on Pay in 2013. It remains to be seen whether the trends for larger firms, which included less than 2 percent of firms failing a Say on Pay vote, will extend down to the smaller firms.
Shareholder outreach and engagement growing: The number of companies within the S&P 500 filing amended proxies in response to negative recommendations increased from 29 in 2011 to 42 in 2012".
J’ai récemment pris connaissance d’une entrevue conduite par C-Suite Insight avec Douglas K. Chia*, secrétaire corporatif de la firme Johnson & Johnson. Cette entrevue aborde essentiellement quatre sujets très importants pour les parties prenantes de l’entreprise : (1) les pratiques de planification de la relève de la direction, surtout du PCD (2) les pratiques de rémunération et la préparation du document CD&A (Compensation Discussion and Analysis), (3) les relations et les discussions avec les investisseurs institutionnels et (4) les communications avec les actionnaires, notamment les aspects concernant le Say on Pay et la création de valeur à long terme.
Voici un compte rendu de cette entrevue. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
C-Suite Insight: What are the big issues that you’re considering as Johnson & Johnson prepares for proxy season?
Doug: Like many other high-profile companies, executive compensation is a critical item for us during proxy season, and we are looking at the continuum of the story that we’ve been telling for the last few years in our proxy statements. As you may have seen, there have been some major changes in our executive suite from last year to this year, specifically a succession from a long-tenured CEO, who is retiring after a remarkable 41-year career at J&J, to a new CEO. So, obviously this recent leadership succession will be a big focus area. We’ll also continue to emphasize the changes in the design of our compensation programs that have been made over the past few years, which we put a lot of effort into describing in last year’s proxy statement.
Headquarters of the Johnson & Johnson Company, One Johnson & Johnson Plaza, New Brunswick, New Jersey, USA. Architect: Henry N. Cobb of the I. M. Pei Company, built 1983. (Photo credit: Wikipedia)
CSI: Succession planning is a weakness in a lot of companies. So could you take us through succession planning at Johnson & Johnson, when it started, and how you worked your way through it?
Doug: For us, succession planning has always been something which has gone smoothly because it’s been thought out in advance. J&J has had only seven CEOs since becoming a public company in the early 1940s, and each one has come from the internal ranks. In the current case, we have an outgoing CEO who had served in the position for the past decade. The process of identifying potential successors for him started a number of years ago, in the 2010-2011 timeframe, and the lead candidates became apparent to the public. Our major investors were familiar and quite comfortable with the individuals who were being considered.
CSI: In succession planning and other major processes at J&J, how do you view long-term sustainable value and how do you view your engagement with shareholders?
Doug: We’ve always managed our business for the long-term, which is reflected in our culture by the fact that people tend to have very long careers at Johnson & Johnson. So, we have the benefit of being able to train up-and-coming leaders in a variety of business situations and give our Board exposure to them along the way. In terms of shareholder engagement, our major investors get exposed to many of our senior business leaders through investor conferences and meetings where they can talk in-depth about the businesses they are running. Over time, investors get familiar with a small cadre of J&J senior business leaders.
CSI: We have to mention Say on Pay. How did this issue affect you initially, and how do you address it when you’re writing a CD&A?
Doug: You cannot write the CD&A only thinking about the Say on Pay vote. This reminds me of what my teachers in school used to say: You shouldn’t “study to the test.” Instead, study the subject, master the subject, and then you will do fine on the test. So for us, writing the CD&A each year is about making sure we tell the story that reflects what’s taking place at the company, our compensation philosophy, the values we are trying to instill through our compensation plans, how our executives are paid, and what performance is being rewarded. We try to illustrate that we manage our business for the long-term and thus place a lot of focus on aligning executive compensation with our long-term investors. That being said, you do want to consider the vote outcome, keeping in mind the “advisory” nature of the vote. Suffice it to say that ours have not been where we want them to be, although we did gain support from over a majority of the votes cast in each of the last two years.
CSI: What have you done about this?
Doug: Over the past summer and fall, we had some of our Board members and senior management sit down with a diverse mix of investors, in one-on-one settings, specifically to talk about executive compensation. Through those discussions, we have been able to better understand the parts of our executive compensation program and our disclosure that could be enhanced. One point the investor discussions drove home that is important for all of us to remember when writing the CD&A is that for investors, the proxy statement is really all they have to rely on for information; they likely know very little else about the company’s pay programs.
So, we have to take a critical eye to what we’ve presented in the past and ask ourselves, “How can we tell our story better in order to make people understand the important context and rationale underlying these compensation decisions?” I think it’s fair to say that this process has helped us identify specific areas where we could have done a more effective job of telling our story. That’s something we’ll continue to work on this year and every year.
CSI: We’ve talked to major institutional investors such as TIAA-CREF and CalPERS, and also companies like BlackRock. They’ve stressed to us the importance of private engagement. In many cases, they think it’s more effective if they engage you privately. Is that your experience and what’s your view, how much do you welcome that sort of private engagement?
Doug: I think that’s right. One-on-one engagement is a very effective method of communication between companies and investors. The advantage of this direct engagement is the candid nature of the discussion that ensues when there is not an “audience” of outsiders. Over time, you can build strong relationships this way. In particular, “real-time” engagement, either by phone or in-person, provides the opportunity for the kind of constructive back-and-forth discussion that helps tease out critical issues. It helps both sides more precisely identify areas that need to be clarified. In the one-on-one meetings we had over the summer and fall, the investors we met with were able to get a real sense of just how much time and thought our Board members put into the decisions around executive compensation and how many factors come into play. Those are hard things to effectively illustrate to investors through a written document like a proxy statement.
CSI: Have these private dialogues increased in the last few years, in the era of Dodd-Frank?
Doug: Yes, I can say they have for us. We are more proactive than we had been in the past, and many of our investors have also become more proactive. Some who were not inclined to talk to us in the past are now more receptive to having a conversation.
CSI: How do you balance the tension between short-term results and a long-term commitment to spending money on R&D and creating long-term value?
Doug: It’s a tricky balance, but J&J has a long-term philosophy. It’s no secret to the investment community as we constantly emphasize that we manage the business for the long-term. So, to a certain extent, we’re expecting investors who have made significant investments in our company to have that same mindset. Most are investing in the company as a long-term play. However, when you have so many shareholders, they are not all going to agree with you on everything, so naturally there are going to be some shareholders who have a shorter-term outlook for a variety of reasons.
CSI: What sort of big picture advice would you give public companies, and in particular corporate secretaries, as they prepare for proxy season?
Doug: As far as corporate secretaries go, we exchange know-how quite a bit. One of the most rewarding parts of my job is establishing the kinds of relationships with my counterparts where we can help each other be better at what we do. On the subject of engagement, the basic message I like to convey to my peers is that they should be open to engagement with those investors who want to have real constructive dialogue. It’s a dynamic environment out there right now and you have to be thinking about how to make strategic adjustments.
Also, don’t be afraid to make a break with your past practices on what your disclosure looks like, or how much disclosure you want to give. We should all take a fresh look every year and ask ourselves, “What are people asking for and what makes sense to give to them?” These days, you can’t approach every disclosure requirement as something for which you’re only going to provide what a rule demands. If you do, your company will be missing a huge opportunity to tell its story.
Finally, for all of us, and corporate secretaries in particular, the key to the debate around executive compensation is creating an environment where your board members have everything they need to make well thought-out decisions. That’s what I think of when I hear people refer to “good governance.” We need to keep the focus on the integrity of the decisions, the underlying decision-making process, and the people who have the duty to make those decisions.
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*Douglas K. Chia is Assistant General Counsel & Corporate Secretary at Johnson & Johnson, the world’s most comprehensive and broadly-based manufacturer of health care products, headquartered in New Brunswick, New Jersey. His responsibilities include providing legal counsel to the corporation on matters of corporate governance, securities regulation, public company disclosure, and Sarbanes-Oxley Act compliance. Prior to joining Johnson & Johnson, Mr. Chia was Assistant General Counsel, Corporate at Tyco International. In private practice, Mr. Chia was an associate at the law firms of Simpson Thacher & Bartlett and Clifford Chance, practicing in the New York and Hong Kong offices of each firm. While in private practice, Mr. Chia provided legal counsel to issuers and underwriters on securities offerings and cross-border transactions. Mr. Chia is a member of the Board of Directors, Executive Steering Committee, Corporate Practices Committee, and Policy Advisory Committee of the Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, and is Chairman of the Society’s Membership Committee. Mr. Chia is also a member of the Corporate & Securities Law Committee of the Association of Corporate Counsel, as well as a member of the National Asian Pacific American Bar Association (NAPABA).
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite d’un important rapport sur la gouvernance des entreprises françaises.
Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.
Sciences Po (Photo credit: livatlantis)
S’appuyant sur de nombreux échanges, sur les pratiques en vigueur dans d’autres pays, notamment le Royaume-Uni ou l’Allemagne, sur les orientations définies dans le plan d’action de l’Union Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise (http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0740:FIN:FR:PDF), ainsi que sur les diverses recommandations et pistes de réflexion de l’AMF, le rapport comporte un éventail très large de propositions allant des principes d’élaboration des codes de gouvernance et du contrôle de leur application à une meilleure implication des actionnaires et des parties prenantes, et en premier lieu les salariés.
Parmi ces propositions, retenons notamment :
A propos des codes de gouvernance
– l’obligation de se référer à un code de gouvernance, non seulement pour les sociétés cotées, mais également pour les sociétés non cotées dépassant certains seuils (500 salariés, 100 M€ de total de bilan ou de chiffre d’affaires),
– l’inscription dans la loi, d’une liste non exhaustive des questions devant être abordées par les codes de gouvernance,
– l’association des parties prenantes de l’entreprise à l’élaboration des codes de gouvernance et à leur actualisation (au moins tous les 3 ans), et l’instauration de pouvoirs de contrôle du contenu de ces codes et de la qualité des explications fournies par les entreprises dans le cadre de leur mise en application (AMF ou instance à définir pour les sociétés non cotées)
Sur les relations avec les actionnaires
– L’élaboration d’uncode de bonne conduite à l’attention des investisseurs, à l’exemple du “Stewardship code” britannique, pour renforcer leurs obligations en matière de vote et d’engagement,
– L’attribution par défaut de droits de vote doubles au-delà de deux ans, pour stabiliser l’actionnariat,
– L’abaissement du seuil de détention du capital requis pour déposer des projets de résolutions à l’assemblée générale
– L’instauration d’une action de groupe (class action) facilitant la mise en cause de la responsabilité des dirigeants-mandataires sociaux,
Sur la structure de gouvernance et l’association des salariés aux processus de décision
– La désignation, en cas de réunification des fonctions entre les mains d’un PDG, d’un administrateur référent dont les pouvoirs seraient précisés dans les statuts. Celui-ci serait en charge du dialogue avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et plus particulièrement avec les actionnaires et les pouvoirs publics,
– L’instauration par la loi de l’obligation pour les entreprises de créer un comité des rémunérations,
– La représentation des salariés non actionnaires aux conseils des entreprises de plus de 5000 salariés,
– L’encadrement du cumul des mandats sociaux, et le cumul contrat de travail/mandat social,
– L’introduction dans les codes de gouvernance de mesures favorisant l’intégration des femmes aux comités de direction ou comités exécutifs (« comex »),
– La généralisation, au sein des conseils d’administration ou de surveillance, de comités des risques chargés d’informer les conseils d’administration ou de surveillance ainsi que les comités d’entreprise deux fois par an.
Sur la rémunération des dirigeants
– L’instauration du Say on Pay : le rapport propose différentes modalités (vote consultatif ou non, vote sur les grands principes de la politique de rémunération ou sur le détail des rémunérations,
– L’interdiction des retraites-chapeau et des indemnités de départ en cas de départ volontaire,
– L’incitation à accorder plus de poids aux critères de performance extra- financiers et de long terme dans les rémunérations globales des dirigeants-mandataires sociaux, y compris les stock-options et actions gratuites
– Privilégier, au plafonnement des rémunérations, une réforme de la fiscalité portant sur l’ensemble des hauts revenus.
Par la diversité de ses propositions, en mettant l’accent sur le long terme et l’association des parties prenantes, la mission parlementaire ouvre la voie à des évolutions très significatives de la gouvernance dans les entreprises françaises, cotées ou non cotées.
En refusant d’imposer certaines règles bien établies dans d’autres pays, telles que la dissociation des fonctions ou le principe “One Share On Vote”, en privilégiant l’application du principe “Comply or Explain” à l’adoption de règles juridiques trop contraignantes, elle cherche à favoriser la concertation et le dialogue.
Le projet de loi devra être déposé par le gouvernement très prochainement, et voté d’ici l’été. A suivre…
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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Aujourd’hui, je vous propose la version française de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.
Cette prise de position de l’auteur du rapport décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.
Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des agences de conseil en vote (« proxy advisors »): quelques recommandations de politiques, que vous trouverez ci-dessous ou sur le site de l’IGOPP.
« Les conseillers en vote se trouvent aujourd’hui dans une position forte d’où ils peuvent faire la leçon aux dirigeants d’entreprises et aux conseils d’administration sur tous les aspects de la gouvernance et de la rémunération; n’étant ni investisseurs ni conseillers en placement, ils profitent d’une licence pour « formuler des recommandations » aux investisseurs quant à la manière de s’acquitter de leur responsabilité fiduciaire en tant qu’actionnaires.
Yvan Allaire – World Economic Forum Annual Meeting 2010 Davos (Photo credit: World Economic Forum)
Leur influence s’est accrue en dépit de critiques répétées de leur performance, parce que les investisseurs semblent trouver ces « conseillers » utiles, dans la mesure où ils allègent la tâche ardue pour les investisseurs de mener les analyses et évaluations nécessaires pour exercer leur droit de vote de façon responsable. En l’absence de réglementation, d’encadrement et de supervision, leur modèle d’affaires est tel qu’il leur est pour ainsi dire impossible de traiter avec attention et réactivité le volume considérable de rapports qu’ils doivent produire dans un très court laps de temps. Dans le cas d’ISS, l’agence est aussi vulnérable aux conflits d’intérêts ».
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* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.
Vous trouverez ci-dessous un document publié par l’ICSA Software, une société de l’Institute of Chartered Secretaries & Administrators (ICSA) de Londres qui produit des logiciels à l’intention des entités de gestion globale et de gouvernance corporative, notamment pour les besoins des secrétaires corporatifs.
Ce document est très intéressant parce qu’il présente la position des plus gros investisseurs institutionnels britanniques, tels Hermes, NAPF, BT Pension Scheme, Railpen et USS en matière de rémunération. Le rapport élabore quatre principes qui devraient gouverner les décisions des comités de RH (et rémunération). Pour cette coalition d’investisseurs institutionnels, il s’agit d’une nouvelle façon de concevoir la rémunération, et donc un aperçu des changements à survenir.
English: shows the steps taken in determining bae remuneration (Photo credit: Wikipedia)
Les membres de la direction devrait détenir des actions à long terme dans leur entreprise;
La rémunération devrait être alignée sur les stratégies à long terme et sur la culture organisationnelle
Les systèmes de rémunération devraient être simples et faciles à comprendre;
Les comités de RH et de rémunération devraient expliquer et justifier comment leurs décisions sont basées sur la réussite à long terme.
« Criticism of perceived inappropriate and excessive remuneration at board level has been widespread in the UK, EU and elsewhere in the last few years. In the UK a new right for shareholders to approve future pay policy and new ways of reporting on pay are being introduced from October this year. This paper is therefore timely as it will be a useful contribution to the debate »
Aujourd’hui, je vous propose la lecture de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.
Cette prise de position d’Yvan Allaire décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.
Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des gestionnaires de procuration : quelques recommandations de politiques, que vous trouverez en version anglaise sur le site de l’IGOPP.
« Proxy advisors now stand in a bully pulpit from which to harangue corporate management and boards of directors on all matters of governance and compensation; neither investors, nor investment advisers, they enjoy a franchise to « make recommendations » to investors on how to discharge their fiduciary responsibility as shareholders.
Toronto Stock Exchange (Photo credit: Wikipedia)
Their influence has grown in spite of repeated criticism of their performance, because investors seemed to find these « advisors » useful in discharging what could be an onerous responsibility. Neither regulated, nor supervised, proxy advisers rely on a business model that makes it virtually impossible for them to handle with care and responsiveness the sheer volume of reports they have to produce in a very short period of time. In the case of ISS, the firm is also vulnerable to conflicts of interests ».
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* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.
Voici un article d’actualité qui présente la problématique des rémunérations excessives des dirigeants en France (et en Suisse). L’année 2013 s’annonce assez importante pour la mise en oeuvre de moyens destinés à mettre un frein aux rémunérations jugées abusives par les actionnaires. Cet article partagé par Patrice Camus, directeur de projet en développement durable au Groupe Desjardins (Canada), a été publié sur la page de Novethic, une filiale de la Caisse des Dépôts française qui diffuse des communiqués sur le développement durable ainsi qu’un centre de recherche sur l’investissement socialement responsable (ISR) et sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
Le « Say on Pay » et les indemnités de départ et de non concurrence devraient être au menu des AG du CAC 40 ce printemps. Le rapport sur la gouvernance, publié le 20 février, laisse augurer d’un futur projet de loi limitant fortement les possibilités de rémunération « excessives». En attendant, la question du lien entre ces rémunérations et la performance des entreprises est posée plus systématiquement par les actionnaires.
photograph of Novartis human resources building designed by Frank Gehry as part of the new campus built to replace the former Ciba-Geigy buildings in Basel, Switzerland (Photo credit: Wikipedia)
Le patron de Novartis capitule
« … le cas le plus emblématique est celui de Daniel Vasella, le patron du groupe pharmaceutique Novartis, qui a soulevé un tollé en Suisse début février. Une émission de télévision a révélé le 5 février qu’il allait partir avec 72 millions de francs suisses (plus de 58 millions d’euros). La Fondation Ethos, qui défend le droit des actionnaires et qui a progressivement imposé un « Say on Pay » dans le pays, a aussitôt lancé une campagne pour demander l’annulation du contrat, en annonçant que dans le cas contraire elle poursuivait juridiquement le conseil d’administration de Novartis pour avoir manqué à sa mission de diligence en acceptant un tel système. Juste avant l’AG, qui se tient ce 22 février, Daniel Vasella et son conseil ont capitulé; le contrat a été annulé. Cette capitulation aurait été arrachée de haute lutte même si l’intéressé a déclaré dans un communiqué : « j’ai compris que nombreux sont ceux, en Suisse, qui jugent ce montant exagéré en dépit du fait que j’avais annoncé mon intention de le verser à des œuvres caritatives ». Le bénéfice de Novartis avait lui reculé de 7% en 2012… »
Découvrez le numéro 47 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans ce numéro, Andréa Bonhoure *, nous met à jour sur l’évolution du cadre de gouvernance en Europe et en France. J’ai reproduit ci-dessous les principales mesures annoncées telles qu’elles sont présentées à la une de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.
Bruxelles dévoile ses ambitions sur la gouvernance
« Tandis que le gouvernement travaille sur un projet de texte instituant le say on pay, l’Europe n’est pas en reste. Mi-décembre, la direction du Marché Intérieur, pilotée par Michel Barnier, a publié son Plan d’action pour le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise. Le document, qui compte 19 pages, commence par souligner : « l’efficacité du cadre de la gouvernance d’entreprise est essentielle, car les sociétés bien gérées sont susceptibles d’être à la fois plus compétitives et plus viables à long terme ».
Bruxelles note ensuite que le cadre européen est fait de dispositions législatives et de mesures non contraignantes, les codes nationaux, appliqués sur la base comply or explain. L’ambition de la commission ne consiste pas à remettre en cause cet équilibre. Toutefois, sans surprise, elle relève des lacunes dans l’application des règles de gouvernance par les sociétés cotées. Dans le prolongement du Livre vert de 2011, elle propose donc un certain nombre de mesures destinées à améliorer la gouvernance. Pas de grande directive à attendre dans ce domaine, les modifications annoncées seront introduites dans des textes existants en cours de réexamen (directive comptable et directive sur les actionnaires) ou encore seront énoncées sous forme de recommandation.
Voici les principales mesures annoncées :
Conseils d’administration
Pour encourager les entreprises à développer la diversité au sein de leurs conseils, ce qui permet une critique objective et constructive des décisions de la direction, la Commission entend introduire dans la directive comptable des dispositions visant à renforcer les obligations déclaratives concernant cette politique de diversification.
Comply or explain
L’AMF le dit et le répète chaque année, les entreprises ne fournissent pas suffisamment d’explications lorsqu’elles écartent une disposition du code auquel elles se réfèrent. C’est aussi l’avis de Bruxelles. La Commission annonce la publication d’une recommandation pour améliorer le comply or explain.
Identification des actionnaires
Faut-il mettre en place un mécanisme européen d’identification des actionnaires ? La question, soulevée par le Livre vert de 2011 fait débat, certains estimant qu’il suffirait de demander aux émetteurs de prévoir un forum dédié aux actionnaires sur leur site, quand d’autres évoquent une baisse des seuils de notification. La Commission, sans avancer de solution, plaide en faveur d’une plus grande transparence et proposera une initiative sur ce sujet dont le contenu n’est pas encore arrêté.
Transparence et investisseurs professionnels
Une modification de la directive sur les actionnaires est annoncée sur la publicité des politiques en matière de vote et d’engagements des actionnaires, ainsi que des votes antérieurs des investisseurs institutionnels.
Rémunération des dirigeants
La Commission estime que les actionnaires ont un rôle crucial à jouer dans la gouvernance, tout en regrettant leur faible implication. Elle propose donc d’accroitre leurs pouvoirs sur le chapitre des rémunérations, notamment via l’introduction du say on pay dans la directive sur les actionnaires. Elle annonce également sa volonté de renforcer le contrôle des actionnaires sur les transactions avec les parties liées.
Toutes ces réformes et recommandations interviendront dès cette année. Le Plan d’action prévoit également des améliorations du droit des sociétés portant sur les opérations transfrontières, (transferts de sièges, fusions, scissions), les groupes de sociétés ou encore les formes juridiques adaptées aux PME. Affaire à suivre… »
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.
« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.
Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:
– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists
– Story Toolbox: How and where to find the story ideas
– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons
Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:
What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)
Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».
Excellente vidéo* de Richard Leblanc et Robert Kueppers qui discutent des comportements efficaces des administrateurs pour assurer le succès des organisations. Très pertinent.
« Since Dodd Frank and Sarbanes- Oxley, board members play a critical role in the success of their organizations. Yet, what constitutes a “good” board member? Dr. Leblanc, an award winning teacher and researcher says, he or she is one who oversees management and the interest of shareholders; oversees financial statements and risk, sets the strategy for the organization and assures compensation is appropriate. Bob Kueppers, cited by Directorship Magazine, as one of the top 100 most influential professionals in corporate governance, believes there are three activities that should take up most of a director’s time, energy and talent. The activities include: the strategy of the organization and where it is headed, making sure the right person is in charge, and how risk relates to strategy and how the organization can see what’s coming. He emphasizes that oversight is different from managing the business ».
De gauche à doite :Richard Leblanc et Robert J. Kueppers
« Too often strategy is underemphasized at the expense of risk and compliance. They advise growth, innovation and competiveness, a true creation of shareholder value- with a #1 value that of strategy and succession planning. Today, 39% of US companies do not have an immediate successor for their CEO! Another area that must be looked at is diversity. Too few boards represent their constituents and culture, with a challenge in the US and not Canada of too few women represented.
Good board members have skill sets and behaviors that include being a good communicator, listening, leadership and integrity. The softer skills- working as a team- are important. And- surprise, company CEO’s do not necessarily make the best directors, as they often have a dominant style and are overstretched! What is important and critical is good governance, meetings called with plenty of notice, preparation, agendas and information so the best decisions can be made. Good board members are chosen and cultivated. Yet, while behaviors can really change board dynamics, there is no one right way or magic bullet ».
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*Joining host, Dennis McCuistion, are:
Richard Leblanc, PhD: Co-author of Inside the Boardroom and an Associate Professor at York University in Toronto, Canada
Robert J. Kueppers: Deputy CEO of Regulation & Public Policy,Vice Chairman, Deloitte, LLC
Je vous invite à lire le billet de Richard Leblanc publié sur son blogue le 27 janvier. Ces réflexions sont le fruit d’un sondage auprès de participants à un atelier animé par Richard. On constate donc qu’il s’agit d’idées peu souvent exprimées mais qui sont fondamentales dans la qualité des relations entre le C.A. et la direction de l’entreprise.
On entend plus parler des attentes que le Board a envers le PCD (CEO) car on a peu l’occasion d’avoir le feedback des hauts dirigeants sur les attentes qu’ils ont à propos du conseil. Il est donc important d’avoir les avis des deux groupes pour mieux appréhender les questions de confiance au coeur des relations entre le C.A. et la direction.
Vous trouverez, ci-dessous, les grandes lignes des résultats en français. Veuillez vous référer à l’article pour plus d’informations.
Chess Board before Sanding (Photo credit: Dan Zen)
« Here is what a good board is entitled to expect from management, in no particular order : »
1. Le Management ne doit pas créer d’effets de surprise
2. Le Board doit être le premier à savoir
3. Le Management doit avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de son industrie
4. Le Board doit connaître les options étudiées par le management
5. La transmission de l’information doit être totale
« Management, in turn, has expectations of the board. They are: »
1. Candeur et franchise
2. Integrité et indépendance
3. Direction
4. Le Board doit réagir de manière nuancée
5. Confiance
6. Connaissance de l’entreprise
7. Bonne préparation aux réunions
8. Poser de bonnes questions
« Many of the above topics are not visible from outside a boardroom. Nor can they be, for the most part, regulated. But they all contribute to the quality of the board-management relationship, board decision-making, and whether the organization is well governed ».
Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant àobtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..
« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.
These questions try to address the downside of joining the wrong board ».
Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.
Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.
Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.
« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.
Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».
Voici une enquête menée par l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E) de l’EMLYON Business School, sous la direction de Pierre-Yves Gomez et Zied Guedri, qui présente une excellente synthèse des changements dans les modes de gouvernance française depuis 1992. À mon avis, l’on y traite des dimensions-clés de la gouvernance, notamment des changements dans la composition des conseil d’administration en France. À lire !
« Ce cahier présente une étude systématique de l’évolution des conseils d’administration des quatre catégories d’entreprises : géantes, grandes, ETI et PME sur la période 1992-2010. Cette étude permet de contredire certaines idées reçues sur les caractéristiques de la gouvernance des entreprises françaises. Elle montre, en particulier, que les deux tiers des entreprises séparent les fonctions de surveillance et les fonctions exécutives. Les conseils d’administration les plus ouverts à la diversité sont ceux des entreprises géantes, mais ils sont très loin de représenter la diversité des parties prenantes. En revanche, les conseils des PME étaient plus favorables aux femmes avant la loi sur la parité de 2009. Enfin, si la pratique de participation à de nombreux conseils d’administration a fortement diminué, elle demeure néanmoins pour une petite élite « d’administrateurs puissants » essentiellement détenteurs de mandats dans les très grandes entreprises ».
Cet article a été publié le 22 janvier 2013 par Noam Noked, co-éditeur du blogue Harvard Law School (HLS) Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, à partir d’un document partagé par David Drake, président de Georgeson Inc; il est basé sur le sommaire exécutif de Georgeson’s 2012 Annual Corporate Governance Review. Cette recherche montre que les investisseurs institutionnels ont été sensiblement plus actifs et engagés en 2012, ce qui fait dire à l’auteur que ce fut « The Year of Engagement« . L’article synthèse du blogue du HLS fait état des changements significatifs survenus au cours de 2012 et dresse plusieurs constats qui devraient orienter l’évolution de la « conversation » entre les conseils, les directions et les investisseurs.
14a-9 – Solicitation of Proxies, False or Misleading Statements (Photo credit: 1001 words)
« For many years Georgeson’s Annual Corporate Governance Review has promoted the concept of engagement between public companies and their institutional investors. While Georgeson has noticed increased engagement, the nature of the engagement has generally been incremental and devoted to specific governance and compensation issues from year to year. After years of this slow, incremental growth, the 2012 proxy season became the Year of Engagement and witnessed a marked increase in company/shareholder interaction — engagement that was not limited to a few days out of the five- or six-week period between the mailing of the corporate proxy statement and the last days of a proxy solicitation campaign prior to the annual meeting.
The types of issues discussed leading up to and during the 2012 proxy season ranged from executive compensation and board structure to negotiations with proponents over the potential withdrawal of shareholder-sponsored ballot resolutions to just open-ended discussions to understand each other better. The voting statistics contained between these covers cannot fully measure that activity — although they do make it clear that the level of communication was more frequent and intense than in the past« .
Découvrez le N°46 de la lettre de janvier 2013 de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Voici l’éditorial de Daniel Lebègue, président de l’IFA portant sur la relation entre la gouvernance et la compétitivité :
« Le club des administrateurs certifiés de l’IFA a retenu comme fil conducteur de ses réflexions pour 2013 la contribution que peut apporter la bonne gouvernance au redressement de la compétitivité de nos entreprises et de notre pays. C’est une excellente initiative que notre Institut Français des Administrateurs prend lui-même à son compte.
La matière est riche et elle a été alimentée dans les dernières semaines de l’année 2012 par plusieurs rapports qui permettent à la fois de mesurer les progrès de grande ampleur réalisés au cours des dernières années et ceux qui restent à accomplir : communication de la Commission Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise, rapport de l’AMF et rapport AFEP-MEDEF sur l’application du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées du SBF 120, présentation des conclusions du groupe de travail de l’IFA sur la mise en oeuvre en France du principe « appliquer ou s’expliquer » (comply or explain).
Le Gouvernement français devrait par ailleurs présenter dans les prochaines semaines un projet de loi relatif à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et au renforcement de la gouvernance des sociétés cotées.
Pour l’IFA et pour tous ceux qui s’intéressent à l’amélioration des pratiques de gouvernance dans notre pays et en Europe, l’année 2013 s’annonce donc active et stimulante. Elle sera en outre l’année du dixième anniversaire de notre Institut, l’occasion de revenir sur le chemin parcouru et de nous donner de nouveaux objectifs et de nouvelles ambitions… pour les dix années à venir ! »
Gouvernance | Jacques Grisé 