Cinq raisons qui expliquent les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer avec leurs actionnaires

Voici un court article publié par Jennifer Lunde sur le site de Enlight Research qui présente cinq raisons qui peuvent expliquer les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer directement avec les actionnaires.

Comment composer avec les tendances qui se dessinent à l’horizon, c’est-à-dire (1) les pressions accrues des investisseurs activistes sur la gouvernance des sociétés et (2) l’attention de plus en plus marquée des entreprises accordée aux questions de gouvernance.

Ci-dessous, un extrait de l’article sur le sujet. Bonne lecture !

5 Reasons Directors are Hesitant to Engage Shareholders

Stringent corporate regulations: Potential infractions of the SEC’s Regulation Fair Disclosure (Regulation FD) policyresulting from shareholder engagement can be off-putting for some boards. This policy mandates that all publicly traded companies are prohibited from selectively disclosing information to only certain shareholders.As it can be difficult to ensure that all shareholders are privy to the same information following direct engagements, some directors believe that the risk of violating Regulation FD is too great and likely outweighs any benefits of productive shareholder engagement.

Shareholder-director disconnect: Major discrepancies between what shareholders and directors find appropriate to discuss may create tension and consequently, reduce likelihood of future engagements.For example, a 2013 PwC report revealed that though 91% of investors find company strategy to be at least somewhat appropriate for discussion with the board, only 45% of directors are of the same mindset. Without agreeing on which topics are appropriate and pertinent, interactions can often be unproductive and result in frustration from both perspectives.

Lack of effective methodology: According to Merck & Co. board member Les Brun, the lack of methodology in place to effectively foster interaction has been a primary challenge in increasing shareholder engagement. Given the diversity inherent in companies’ shareholder bases, a comprehensive and tailored approach must be developed and/or easily accessible to engage unique groups. Though emerging platforms like Shareholder-Director Exchange and the ISS’s Governance Exchange may mitigate this challenge, continued development is necessary before these systems become ubiquitous.

Absence of relevant company policy: Nearly half of directors say their boards have no policy addressing communication protocols with stakeholders or have one that isn’t useful. This lapse can lead to confusion as to where responsibility falls between directors and management, and subsequently, miscommunications to shareholders.

Time: To effectively and appropriately engage with multiple shareholder groups, boards must dedicate significant time and resources to produce and execute a well-developed engagement process, and in doing so, will lose valuable time that could have been spent on other activities. As a result, many firms tend to postpone shareholder engagement (and avoid related challenges) until absolutely necessary.

Une vision constructive des interventions des actionnaires activistes

Cet article, publié par Gerry Hansell, associé de la firme The Boston Consulting Group, est paru sur le site du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 13 mars 2014.

L’auteur montre clairement que les comportements des grands investisseurs activistes peuvent avoir des effets positifs, à long terme, sur plusieurs organisations qui ne semblent pas profiter de la pleine valeur de leur positionnement stratégique.

Il y a bien sûr des comportements activistes qui détruisent de la valeur : ces interventions de « hit-and-run » doivent être contrées fermement par une direction avisée.

Mais il faut bien reconnaître qu’il existe de plus en plus « d’activisme constructif » qui produit des résultats prodigieux et qui attire la participation des investisseurs institutionnels. L’article donne beaucoup d’exemples d’interventions réussies.

L’auteur met aussi l’accent sur cinq (5) moyens à envisager par la direction pour mieux se préparer à des telles actions. Essentiellement, une veille stratégique plus poussée et une meilleure communication avec les actionnaires devraient permettre l’identification de lacunes organisationnelles et révéler de nouvelles opportunités d’affaires.

Voici un extrait de cet article que je vous invite à lire pour vous faire une idée plus juste de ce nouveau paramètre de la gouvernance.

Do-It-Yourself Activism

Many corporate executives and board members view activist investors as little more than bullies with calculators: they seem to hunt in packs, force disruptive and risky changes, and use simplistic benchmarks as their call to action.

Yet their ranks have grown rapidly, and activist investors now attack even the largest and most successful companies. Worldwide, the assets managed by activist investors have increased sevenfold over the past decade, from $12 billion to $85 billion. Since 2005, the number of activist campaigns in the U.S. has increased 15 percent per year, reaching a total of 144 in 2012. These investors have pushed for the return of excess cash to shareholders at Apple; urged restructuring through spinoffs and divestitures at PepsiCo, Sony, Timken, and McGraw-Hill; and called for the replacement of senior management or board members at Abercrombie & Fitch, Yahoo, and Sotheby’s.

Although some campaigns have backfired, resulting in significant corporate damage (JCPenney is one dramatic example), activists are creating value often enough to continue to attract institutional funds and expand their influence. Indeed, collaboration between activists and traditionally more passive investors is blurring the definition of investor activism. Leading pension funds, such as CalPERS and the Ontario Municipal Employee Retirement System (OMERS), are not only allocating capital to activist hedge funds, they are publicly teaming with activists to campaign for change.

In light of these trends, most large companies can expect to face an activist campaign in the normal course of business. How should they prepare? One common approach is to put an “activist response” team in place, often in collaboration with legal counsel and investment bankers, and to periodically run fire drills with the board in anticipation of future activist interventions. But such reactive procedural moves are like the old “duck and cover” civil-defense drills: They give the illusion of safety without providing it.

There is a more effective response: Senior managers and the board can borrow directly from the activist’s playbook by critically examining their company’s portfolio, balance sheet, and governance in much the same way that an activist investor would, and then preemptively making necessary changes. By engaging in what we call do-it-yourself activism, senior management can make a company less attractive to activists by making it more attractive to long-term shareholders.

Le rôle des fonds activistes dans les transactions M&A

L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.

L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.

On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.

On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.

Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.

Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.

Également, je vous recommande l’article de John Gapper paru aujourd’hui sur le site de FT.com : Hedge funds should not be the only activist investors (vous devez vous inscrire pour lire cet article).

Shareholder Activism in M&A Transactions

Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.

In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.

Continued Growth of Shareholder Activism

As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…

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Endnotes:

One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.

La protection des entreprises québécoises | Publication de Davies

Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.

Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …

Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.

Le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises propose des mesures de défense audacieuses contre les prises de contrôle non sollicitées

21 février 2014

Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.

La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.

Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.

Les recommandations du rapport

Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.

Consultation sur des modifications aux règles de divulgation | CVMO

Deloitte dans son bulletin « À l’avant-garde des projets de normalisation » nous rappelle que la CVMO propose des modifications aux règles sur la divulgation de la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et des équipes de direction.

La période de commentaires se terminera le 16 avril 2014

Les modifications proposées exigeraient que les émetteurs inscrits à la bourse de Toronto (et autres émetteurs non émergents) qui sont des émetteurs assujettis en Ontario divulguent annuellement des renseignements sur les sujets suivants :

la durée maximale des mandats des administrateurs;

les politiques relatives à la représentation des femmes au sein du conseil d’administration;
English: Toronto: Skyline with CN Tower Deutsch: Toronto: Skyline und CN Tower (Photo credit: Wikipedia)

la prise en compte par le conseil d’administration ou le comité des mises en candidature de la représentation des femmes dans le cadre du processus de recherche et de sélection des administrateurs;

la prise en compte par les émetteurs de la représentation des femmes au sein des cadres dirigeants au moment d’effectuer des nominations;

les objectifs de représentation des femmes au sein du conseil d’administration et des cadres dirigeants;

le nombre de femmes membres du conseil d’administration et titulaires de postes de haute direction.

Télécharger les modifications proposées, y compris une transcription des discussions tenues lors de la table rond du 16 octobre dernier (fichier PDF de 156 pages en anglais).

Les priorités en gouvernance en 2014 selon Harvard Law School

Je vous propose une lecture parue dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, publiée par Holly J. Gregory du « Corporate Governance and Executive Compensation group » de la firme Sidley Austin LLP.

On y décrit les priorités que les conseils d’administration doivent considérer en 2014 :

Les investisseurs institutionnels

Le conseil d’administration

Les priorités

La performance de l’entreprise et l’orientation stratégique

La sélection du PCD, la rémunération, la relève

Les contrôles internes, la gestion du risque et la conformité

La préparation pour la gestion de crises

L’activisme et les relations avec le C.A.

La composition du C.A. et le leadership

Bonne lecture !

Governance Priorities for 2014

As the fallout from the financial crisis recedes and both institutional investors and corporate boards gain experience with expanded corporate governance regulation, the coming year holds some promise of decreased tensions in board-shareholder relations. With governance settling in to a “new normal,” influential shareholders and boards should refocus their attention on the fundamental aspects of their roles as they relate to the creation of long-term value.

Institutional investors and their beneficiaries, and society at large, have a decided interest in the long-term health of the corporation and in the effectiveness of its governing body. Corporate governance is likely to work best in supporting the creation of value when the decision rights and responsibilities of shareholders and boards set out in state corporate law are effectuated.

This article identifies and examines the key areas of focus that institutional investors and boards should prioritize in 2014.

Institutional Investors

Apply a long-term value approach.

Vote on a company-specific basis where possible.

Focus on core issues.

The Board

Despite increased shareholder decision rights and influence, the board’s fundamental mandate remains to direct the affairs of the company. Key areas for boards to focus on include:

Defining board priorities.

Monitoring company performance and setting strategic direction.

Selecting and compensating the CEO and planning for succession.

Attending to internal controls, risk management and compliance.

Preparing for a crisis.

Engaging with shareholders and responding to shareholder activism.

Determining board composition needs and leadership structure.

Board Priorities

Boards determine how to apportion their very limited time based on board responsibilities and the unique needs of the company. Each board must define the priorities that will shape its agenda and determine the information it needs to govern, driven by the needs of the business. Boards add value when they help management cope with the complex context in which the company operates, and when they support management in focusing on the long-term interests of the company and its shareholders.

Active board engagement in overseeing company performance, strategy and the culture of ethics should help to align the company’s approach to compensation, financial disclosure, internal controls, risk management and compliance. Therefore, in most circumstances the majority of board time should be reserved for matters related to company performance and strategy, and the ethical tone within the company.

Outside directors require considerable amounts of information as they get to know the business and the environment in which the company operates. Active involvement in prioritizing the agenda and defining information needs positions outside directors to provide objective guidance and judgment. The board should not leave decisions about the board agenda and information needs to management alone.

Company Performance and Strategic Direction

Challenges for boards include:

Reserving appropriate time for review and discussion of company performance.

Taking an active role in strategic planning while maintaining objectivity. (This is especially critical in enabling the board to assess the positions of activist shareholders versus management’s plans.)

Supporting appropriate long-term investment and prudent risk-taking in the face of significant short-term pressures for immediate returns or other conflicts.

Balancing guidance and support of management with objective assessment and constructive criticism.

Holding management accountable for results in light of the agreed strategy by determining and applying performance benchmarks.

Helping management anticipate and understand the potential for abrupt and long-term changes in the company’s economic, political and social environment.

Testing key assumptions that underpin management’s proposed strategic plans and major transactions, including assumptions about risks.

Maintaining appropriate deference to management on day-to- day operations without becoming unduly passive.

CEO Selection, Compensation and Succession

Challenges for boards include:

Setting goals for the CEO (and other key executives) in line with corporate strategy, objectives and plans.

Providing appropriate support, guidance and deference to the CEO while maintaining objectivity about performance.

Designing compensation to attract and retain talent while aligning it with performance.

Considering the CEO’s contributions in the context of the contributions of the broader team, an issue that will be highlighted with the new pay ratio disclosures.

Discussing management development and succession planning on a regular basis, even regarding a new, young or high-performing CEO.

Understanding and considering shareholder views about CEO compensation and succession without substituting those views for the board’s own objective judgment.

Ensuring that company disclosures adequately communicate the board’s views and activities regarding compensation and succession planning.

Internal Controls, Risk Management and Compliance

Challenges for boards include:

Ensuring that appropriate time is devoted to these key issues without becoming overly focused on controls and compliance.

Using board committees efficiently to address these issues while keeping the entire board appropriately informed and involved.

Remaining vigilant for red flags, which are often a series of yellow flags.

Creating incentives for management to establish and maintain an appropriate control, risk management and compliance environment.

Ensuring that the company has adopted appropriate standards of corporate social responsibility consistent with evolving societal expectations.

Monitoring compliance with legal and ethical standards.

Preparing For Crisis

Shareholder Engagement and Activism

Board Composition and Leadership

Élection à la majorité des voix lors des assemblées d’actionnaires le 30 juin 2014

Matthew Fortier, Vice-Président Politiques, de l’Institut des administrateurs de sociétés nous fait parvenir un communiqué qui indique que le TSX rendra obligatoire le vote à majorité le 30 juin 2014.

Voici l’annonce en question :

Le 13 octobre 2013, la Bourse de Toronto (TSX) a annoncé qu’elle avait reçu l’approbation de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) pour l’adoption d’un amendement au manuel d’entreprise de TSX obligeant tous les émetteurs inscrits à TSX à adopter des politiques de vote majoritaire. Les amendements ne s’appliquent pas aux émetteurs à contrôle majoritaire.

L’amendement, qui entrera en vigueur le 30 juin 2014, exige que chaque administrateur soit élu à la majorité des voix dans les cas de scrutins tenus lors d’assemblées non contestées. Un candidat mis en nomination qui n’est pas élu par au moins une majorité des votes doit soumettre sa démission et le conseil doit accepter cette démission (à moins de circonstances exceptionnelles).

Vous pouvez en savoir davantage sur ces nouvelles règles en consultant ici.

La gouvernance d’entreprise pour les nuls !

Voici un entretien avec un éminent financier international installé à Genève, André Baladi. Il est diplômé de l’Institut des Hautes Etudes internationales de Genève. Il a notamment travaillé une vingtaine d’années de par le monde chez Nestlé.

Consultant international d’entreprises, il s’occupe encore aujourd’hui de résolution des litiges financiers via les recours collectifs appelés «class actions». Autrement dit, la défense des investisseurs qui sont lésés par des dirigeants qui spéculent ou dirigent mal. Parfois jusqu’au procès.

Il préside aussi l’Association pour l’arbitrage international en matière de commerce et d’industrie (ARICI) à Genève.

Le concept est tendance: on parle de gouvernance d’entreprise des sociétés cotées en Bourse jusqu’aux PME. Chacun y va de son code. Pionnier en la matière au niveau international, le grand financier genevois André Baladi fait le point.

La gouvernance d’entreprise pour les nuls !

A quoi sert finalement la gouvernance d’entreprise?

A défendre les intérêts de tous les actionnaires, qu’ils soient des individus ou des institutions et notamment les intérêts des retraités, ainsi que des veufs, veuves, orphelines et orphelins – rassemblés par les grands fonds de pension qui se préoccupent d’assurer les retraites à long terme. Plus généralement, la gouvernance d’entreprise veut surtout inciter les sociétés à gérer leurs affaires en fonction des actionnaires, à éviter de tricher, de cacher les pertes.

Comment concrètement?

En fondant le premier réseau international de gouvernance d’entreprise baptisé International Corporate Governance Network (ICGN), il y a dix-sept ans, nous avons édicté le premier code de bonne gouvernance d’entreprise avec dix principes fondamentaux comme la transparence des comptes, le respect des droits de vote des actionnaires avec le principe de base une action = un vote. Il s’agit là de prendre en considération le nombre d’actions que les actionnaires ont et cela leur donne leur nombre de voix. Limiter la représentativité de certains actionnaires à 2%, 3% ou 5% comme ça se trouve encore ne serait plus tolérable….

Voir www.migrosmagazine.ch

Le conseil d’administration est de plus en plus à l’écoute des actionnaires activistes !

Aujourd’hui, je vous soumets une autre lecture très bien documentée sur les interventions ciblées des actionnaires activistes.

Il s’agit d’un article de Jeff Green et de Beth Jinks paru sur le site de Bloomberg – Personal finance, le 23 janvier 2014. Les auteurs montrent qu’il y a principalement deux formes d’activismes :

(1) l’activisme frontal (Dan Loeb et Carl Icahn)

(2) l’activisme axé sur la valeur ajoutée (Les « ValueAct Guys », plus doux, plus subtiles).

Dans les deux cas, les auteurs expliquent et donnent des exemples concrets de ce que ces groupes veulent, comment ils procèdent, avec quelles autres organisations ils s’allient, sur quelles entreprises ils jettent leur dévolu, pour le bénéfice de qui, etc…

Je vous invite donc à lire cet article qui nous montre l’évolution rapide de la gouvernance et la portée du « nouveau » pouvoir d’influence des actionnaires, vu sous l’angle des grands activistes.

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article ainsi que trois autres billets récemment parus sur le groupe de discussion du CAS : Administrateurs de sociétés – Gouvernance

Les actionnaires veulent avoir plus d’influence sur la nomination des administrateurs

L’avantage aux activistes au Canada ?

L’activisme vu comme un mécanisme d’influence des organisations

Icahn’s EBay Talks Show Boards Listening to Activists

Jeff Green et Beth Jinks

Corporate directors, who for years often dismissed activist investors as quick-profit seeking gadflys, are starting to listen when opinionated shareholders like Carl Icahn, Nelson Peltz and Mason Morfit come calling.

EBay Inc. (EBAY) pre-empted a public lashing from Icahn yesterday by disclosing his proposal to spin off its PayPal unit before he did. Peltz on Jan. 21 was invited to join the board of Mondelez International Inc. (MDLZ), the food maker he once urged to merge with PepsiCo Inc. (PEP) The same day, Dow Chemical Co. (DOW) said it welcomes “all constructive input” as Daniel Loeb’s Third Point LLC took a stake and called for it to spin off a petrochemical business.

Time was, companies typically resisted activists’ ideas and efforts to reconfigure boards. Now directors are increasingly engaging with would-be agitators, rather than risk losing control of strategy or the company itself. For their part, activists are more often aiming at healthy companies such as Apple Inc. (AAPL) and General Motors Co. (GM) that are sitting on a tempting $3.5 trillion pile of corporate cash and investments.

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Photographer: Scott Eells/Bloomberg

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Les grandes priorités des actionnaires activistes pour 2014

La grande majorité des actionnaires de compagnies publiques ne sont pas impliqués dans la gouvernance et dans le management des entreprises dans lesquelles ils ont investi. On peut dire qu’ils font confiance aux mesures prises par les actionnaires plus activistes et par les fonds d’investissement pour garantir un comportement de bon citoyen corporatif et pour prendre des décisions qui auront pour effet d’augmenter la valeur de leur investissement.

Alors quelles seront les priorités des activistes en 2014 pour assurer que les entreprises travaillent dans le meilleur intérêt des actionnaires, petits, moyens et gros …

L’article rédigé par Eleanor Bloxham, PCD de The Value Alliance, dans Fortune présente un sommaire des entrevues que l’auteure a faites avec les principaux actionnaires activistes aux É.U.

Que retrouve-t-on sur l’agenda de ces investisseurs ? Plusieurs priorités en fonction des intérêts que ces groupes d’investisseurs défendent. Cependant, il ressort un certain consensus sur les thèmes suivants :

« Board diversity, executive pay, transparency on political contributions, and human rights improvements »

Je vous invite à lire l’article ci-dessous, dont je produis un court extrait :

Activist shareholders’ top priorities for 2014

Activist shareholders are stockpiling record amounts of cash this year, determined to take on below-par boards. But industry expert Lucy Marcus asks if directors are going too far on the defensive.

Many of us free ride on actions taken by active, long-term shareholders. These unsung heroes goad managers and boards to reach better decisions, make available desirable employment opportunities and, overall, push them to act like good corporate citizens. These active investors accomplish these things by talking to companies, preparing proxy proposals for all shareholders to consider, and offering recommendations on director elections and company-sponsored proxy measures.

What shape can we expect their efforts to take this year? Overall, we can expect more sophisticated requests of companies than we’ve ever seen before, and more direct board member interaction with shareholders.

To get the behind-the-scenes skinny, I asked shareholders and others who know what’s in store this upcoming proxy season. Here are their informed, excerpted, and edited comments:

Photo: Jetta Productions/Getty Images

Également, je vous invite à visionner cette vidéo de 7 minutes produite par Lucy Marcus qui porte sur ce que le Board peut faire pour se préparer à la nouvelle offensive qui s’annonce en 2014 ?

In the Boardroom: Directors prepare for shareholder attack

Activist shareholders are stockpiling record amounts of cash this year, determined to take on below-par boards. But industry expert Lucy Marcus asks if directors are going too far on the defensive.

L’activisme des investisseurs peut être vu comme un catalyseur

Vous trouverez, ci-dessous, un compte rendu, rédigé par Elizabeth Mullen dans le magazine du NACD (National Association of Corporate Directors), et résultant d’une table ronde portant sur le phénomène des investisseurs activistes.

On notera que plusieurs experts, dans certaines circonstances, considèrent les activistes comme des agents de changement. Voici quelques extraits très intéressants :

Activism Should Be Seen as a Catalyst, Not Operational Weakness

Directors must take care to balance their business acumen against shareholders’ opinions, new governance developments, proxy advisory firms’ recommendations, and management’s strategy.

While it is widely accepted that directors’ primary duty is to protect shareholder interests, directors must take care to balance their business acumen against shareholders’ opinions, new governance developments, proxy advisory firms’ recommendations, and management’s strategy, participants said in a recent National Association of Corporate Directors (NACD) roundtable, presented in partnership with AIG and WilmerHale.

Ellen B. Richstone (left), Jeffrey Rudman, and Steve Maggiacomo

“Shareholder activist” and “shareholder activism” are umbrella terms that encompass a range of groups, interests, and modes of action, so boards’ responses naturally will vary depending on their particular situations. Some companies may face the Icahns and Ackmans of the world, who purchase ownership stakes in companies with the hope of gaining board seats and strategic control; or institutional investors like CalPERS, which are vocal in their opinions of the companies in which they invest; and retail investors with less influence but important opinions of their own.

“Fidelity is more likely to be at your feet while Icahn is more likely to be at your throat,” said WilmerHale’s Jeffrey Rudman. Even the types of shareholder activism can vary, said Martin M. Coyne II, ranging from Harvard Business School’s Shareholder Rights Project, to derivative suits following an M&A event, to family-owned companies facing strategic differences, to private companies with initial investors who are highly involved in strategic planning, to highly influential proxy firms.

While all these voices deserve to be heard, Coyne advised boards to remain focused on an end goal, rather than trying to satisfy all parties involved. “When that topic becomes omnipresent and goes from a discussion topic that should be discussed by the board and decided upon—and you start making bad business decisions to satisfy—what it does is take away from succession planning discussions, strategy discussions, operational discussions. It distracts the board and becomes an operational weakness,” he said.

The opinions of Institutional Shareholder Services (ISS), Glass, Lewis & Co., and other proxy advisors should be considered guidelines, not scripture; ensuring a solid reasoning process behind decisions is more important, participants said. Their influence can be a “good wake-up call,” said Shaun B. Higgins, to reevaluate governance practices, such as joint CEO-chair roles or certain types of compensation plans that proxy firms often campaign against. Bringing up these opinions is a jumping-off point for boards to ensure their policies are sound and defensible, and communicate those justifications to shareholders.

“What they bring is awareness to boards that there are certain issues of concern to the public that they have to address thoroughly,” said James J. Morris. “If the board can have a good rationale of why they want it that way, they’re going to be okay.”…

… Boards today must also consider investors’ and stakeholders’ interests beyond the bottom line, particularly when it comes to environmental concerns. Higgins noted that today’s reports and disclosures are more extensive than ever: “If you told me back in 2000 we were going to put corporate social responsibility in the annual report I would have said, ‘Are you kidding me?’ It wasn’t even on our radar screen.”

Participants à la table ronde :

Martin M. Coyne II, Director, Akamai Technologies, RockTech

Peter T. Francis, Director, Dover Corp., Stanford Graduate School of Business

Shaun B. Higgins, Director, Aryzta AG, Carmine Labriola

Scott Hunter, FCA, Director, Allied World Assurance Company Holdings

James G. Jones, CFA, Founder/Portfolio Manager Sterling Investment Advisors; Director, CFA Institute

Jerry L. Levens, Director, Hancock Holding Co.

Steve Maggiacomo, SVP Financial Lines, AIG

James J. Morris, Principal, 2 Ventures; Director, Esterline Technologies, JURA Corp., LORD Corp.

Craig W. Nunez, Chairman and CEO, Bocage Group; Director, Goodwill Industries of Houston, Medical Bridges

Steve Pannucci, Professional Liability Underwriting Manager, AIG

Donald K. Peterson, Director, Sanford C. Bernstein Fund, TIAA-CREF

Ellen B. Richstone, Director, ERI, OpEx Engine, NACD New England

Andrea Robinson, Partner, WilmerHale

Jeffrey Rudman, Partner, WilmerHale

Carole J. Shapazian, Director, Baxter International

Richard Szafranski, Director, Corporate Office Properties Trust, Cleared Solutions

Politiques de gouvernance des sociétés canadiennes | Mise à jour 2014 de ISS

À chaque année, la firme Institutional Shareholder Services (ISS) revoit son processus d’établissement des recommandations qui guide les actionnaires dans leurs votes aux assemblées annuelles.

On entend souvent parler des politiques de ISS concernant la gouvernance des sociétés mais on ne saisit pas toujours la méthodologie derrière les recommandations aux actionnaires.

Le document ci-dessous présente les mises à jour des recommandations qui s’adressent aux entreprises canadiennes cotées en bourse. Je crois que c’est un document de référence majeur pour les actionnaires qui doivent se doter d’un conseil d’administration exemplaire et de règles de gouvernance en relation avec les intérêts des actionnaires. Bonne lecture !

Canadian Corporate Governance Policy | 2014 Updates of ISS

Ci-dessous, vous trouverez le sommaire du processus de formulation des politiques de ISS, suivi des éléments constituant la table des matières.

Each year, ISS’ Global Policy Board conducts a robust, inclusive, and transparent global policy formulation process that produces the benchmark proxy voting guidelines that will be used during the upcoming year.

The policy review and update process begins with an internal review of emerging issues and notable trends across global markets. Based on data gathered throughout the year (particularly from client and issuer feedback), ISS forms policy committees by governance topics and markets. As part of this process, the policy team examines academic literature, other empirical research, and relevant commentary. ISS also conducts surveys, convenes roundtable discussions, and posts draft policies for review and comment. Based on this broad input, ISS’ Global Policy Board reviews and approves final drafts and policy updates for the following proxy year. Annual updated policies are announced in November and apply to meetings held on and after February 1 of the following year.

Also, as part of the process, ISS collaborates with clients with customized approaches to proxy voting. ISS helps these clients develop and implement policies based on their organizations’ specific mandates and requirements. In addition to the ISS regional benchmark (standard research) policies, ISS’ research analysts apply more than 400 specific policies, including specialty policies for Socially Responsible Investors, Taft-Hartley funds and managers, and Public Employee Pension Funds, as well as hundreds of fully customized policies that reflect clients’ unique corporate governance philosophies. The vote recommendations issued under these policies often differ from those issued under the ISS benchmark policies. ISS estimates that the majority of shares that are voted by ISS’ clients fall under ISS’ custom or specialty recommendations.

This document presents the changes being made to ISS’ Benchmark Canadian Corporate Governance Policies. The full text of the updates, detailed results from the Policy Survey, and comments received during the open comment period, are all available on ISS’ Web site under the Policy Gateway.

Table des matières du document de mise à jour

BOARD

Voting on Director Nominees in Uncontested Elections

Definition of Independence – TSX and TSXV

2014 ISS Canadian Definition of Independence

Persistent Problematic Audit Related Practices – TSX

Voting on Directors for Egregious Actions – TSX and TSXV

Board Responsiveness – TSX and TSXV

Director Attendance & Overboarding – TSX

SHAREHOLDER RIGHTS & DEFENSES

Advance Notice Requirement for Director Nominations – TSX and TSXV

Enhanced Shareholder Meeting Quorum for Contested Director Election – TSX and TSXV

COMPENSATION

Executive Pay Evaluation: Advisory Votes on Executive Compensation – Management Proposals – TSX

Pay for Performance Evaluation

Board Communications and Responsiveness

Equity Compensation Plans – TSX

Non-Employee Director Participation/Director Limit

Repricing Proposals – TSX and TSXV

ISS Releases Survey for 2014 Policy Updates (blogs.law.harvard.edu)

Institutional Shareholder Services Unveils 2014 Proxy Voting Policies (hispanicbusiness.com)

Conflicts of Interest and Competition in the Proxy Advisory Industry (clsbluesky.law.columbia.edu)

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.

Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.

Cliquez sur le lien ci-dessous. Bonne lecture !

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.

Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.

Pour consulter le sommaire, cliquez ici. Pour lire le document complet, cliquez ici.

Le processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires |Tendances globales

En tant qu’administrateurs de sociétés, nous sommes de plus en plus confrontés aux demandes de réunions spéciales avec les actionnaires. Que devons-nous faire ? Comment accueillir ces demandes ? Quelle position devons-nous adopter à cet égard ? Qui doit initier les démarches ? Quelles sont les expériences vécues par les organisations à ce sujet ?

L’article qui suit vous mettra à jour sur la nature du processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires, sur les bénéfices potentiels à s’engager dans cette activité, sur les pratiques à l’échelle mondiale et sur les manières de faire.

Cet article a été publié par James Kim et Jason D. Schloetzer dans la série Director Notes du Conference Board; vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un billet paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum.

Je vous invite à lire cet article au complet car vous y découvrirez d’excellents arguments à aller de l’avant (tout en étant très vigilant) ainsi que plusieurs exemples d’entreprises qui se sont sérieusement engagées dans cette voie.

Global Trends in Board-Shareholder Engagement

There has been a rapid increase in shareholder requests for special meetings with the board. This report discusses the potential benefits and complexities of the board-shareholder engagement process, reviews global trends in engagement practices, provides insights into engagement activities at U.S. companies, and highlights developments in the use of technology to facilitate engagement. It also provides perspectives from institutional investors on the design of an effective engagement process.

The annual general meeting is the main channel of communication between a company’s board and its shareholders. Among other important meeting activities, shareholders have the opportunity to hear executives and directors discuss recent performance and outline the company’s long-term strategy.

Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Since 2007, there has been an increase in shareholder requests for special meetings with the board. A recent study of board-shareholder engagement activities shows that 87 percent of security issuers, 70 percent of asset managers, and 62 percent of asset owners reported at least one engagement in the previous year. Moreover, the level of engagement is increasing rapidly, with 50 percent of issuers, 64 percent of asset managers, and 53 percent of asset owners reporting that they were engaging more. Only 6 percent of issuers and almost no investors reported a decrease in engagement. Shareholders, particularly institutional investors, believe that annual meetings are too infrequent and do not provide sufficient content to address their concerns.

The increase in engagement parallels a wave of shareholder activism that emerged in the mid-2000s. Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services (ISS), have helped to foster a new environment for board-shareholder engagement. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) Rule 14a-21(a), adopted in 2011 to implement provisions of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank Act), requires public companies to include a “say-on-pay” vote in their proxy statements at least once every three years. The advisory vote has provided shareholders more voice in executive compensation. Annual meetings are now preceded by an increased level of engagement activity as more shareholders express their desire to influence corporate policies.

More generally, there is a common view in the current governance environment that directors should respond to shareholder questions regarding executive compensation, corporate strategy, financial performance, campaign financing, environmental and social issues, and corporate governance matters. Not surprisingly, say on pay and the appointment of an independent board chairman remain the primary focus of board-shareholder engagement activity in 2013.

En terminant retenez cet autre extrait de l’article qui présente un résumé du processus d’engagement entre actionnaires et conseil d’administration :

« Several representatives of prominent institutional investors at the June conference shared their perspectives regarding an effective board-shareholder engagement process.

Proactively reach out to your largest 15 to 20 institutional investors. Large institutional investors, particularly value investors with a longer-term investment horizon, are more likely to confront companies on specific issues than index/fund investors.
Offer to schedule a 30-minute phone call with each institutional investor to discuss the company’s executive compensation plan as well as any corporate governance concerns.
Be certain that at least the lead independent director and a knowledgeable person from the investor relations, human resources, and legal departments are on the call and have authority to answer shareholder questions. If your company has experienced poor say-on-pay votes in recent years, the compensation committee chairman should also participate. It is generally preferable that the CEO and the company’s compensation consultant do not participate, particularly when the main topic of discussion will be executive compensation.
An effective agenda for a 30-minute call is as follows: devote the first five minutes to summarizing the overall business activities of the company (investor relations), five minutes to explaining how the performance measures included in executive compensation plans are linked to corporate strategy (human resources, compensation committee chairman, lead independent director), and five minutes summarizing outstanding shareholder proposals (general counsel). The remaining 15 minutes should be devoted to two-way discussion between the company and the shareholder.
If the company has faced specific concerns about its compensation design in prior years, the compensation committee should make an effort to improve its Compensation Discussion and Analysis (CD&A) disclosure. A clearly written CD&A—particularly the Executive Summary—can reduce the need for separate meetings and one-on-one conversations about compensation. Directors should write the CD&A with its major shareholders in mind. The CFA Institute’s CD&A Template offers ideas for boards on how to organize the CD&A disclosure. The template is currently used by a number of companies, including Pfizer, American Express Company, General Electric, and Morningstar ».

Oracle’s executive pay deals under fire from investors (theguardian.com)

The (Advisory) Ties That Bind Executive Pay (blogs.law.harvard.edu)

Global Trends in Board-Shareholder Engagement (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Oracle executive pay deal again rejected by shareholders (theguardian.com)

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

Menaces à la gouvernance « traditionnelle » | Nouveaux moyens de défense !

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article exceptionnel écrit par DAVID GELLES du New York Times, sur les moyens de préparation et de défense des directions et des conseils d’administration face aux éventuelles attaques des investisseurs activistes.

Certaines entreprises, susceptibles d’être la cible de contestataires activistes très bien organisés, se sont adaptées en se préparant systématiquement aux attaques. Bien que les moyens de défenses traditionnels tels les « poison pills » et les « staggered boards » sont toujours utilisés pour contrer les attaques des activistes et les tentatives de « takeover », celles-ci sont de moins en moins efficaces devant les interventions accrues, et plus sophistiqués, des « Hedge Funds » et des autres groupes d’investisseurs activistes … opportunistes (souvent non sans fondement).

À chaque action, sa réaction ! Nous assistons à des batailles rangées entre protagonistes très bien préparés et très bien équipés. Les activistes ne réussissent pas toujours mais ils sont menaçants. Les firmes spécialisées dans les conseils légaux et stratégiques aux entreprises vulnérables sont de plus en plus sollicitées …

L’article explique les nouvelles problématiques de gouvernance qui font rage dans le milieu des grandes entreprises cotées et expose les nouvelles approches utilisées par ces dernières pour conserver leur autonomie et s’acquitter de leurs responsabilités fiduciaires envers tous les actionnaires.

La plupart des grandes entreprises ont changé leur approche face aux activistes. On ne se referme plus sur soi, on étudie les risques, on identifie les vulnérabilités, on engage une discussion avec les grands actionnaires-investisseurs (actifs et passifs) ainsi qu’avec la masse des petits actionnaires.

Voici un court extrait de l’article. Je vous invite à le lire attentivement. Également, je vous invite à prendre connaissance de l’article partagé par Louise Champoux-Paillé : When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!

Vous serez ainsi à jour, et avisés, sur les grands défis qui attendent les administrateurs de demain !

Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors

Executives and board members used to fear hostile bids above all else. In response, they devised defense mechanisms like poison pills and staggered boards to thwart attacks.

Today, hostile deals are on the wane, but a new threat has emerged that has put boardrooms on edge: activist investors.

“Companies now view the threat of shareholder activism similarly to how they viewed the threat of hostile takeovers in the 1980s,” said Gregg Feinstein, head of mergers and acquisitions at Houlihan Lokey.

Until recently, many companies responded to activists by simply refusing to meet with them and hoping they would go away.

When Daniel S. Loeb of Third Point Management took a stake in Yahoo in 2011, the company was initially dismissive. In an early phone call between Mr. Loeb and Yahoo, the company’s chairman, Roy Bostock, reportedly hung up on him. But a year and a half later, Mr. Loeb had forced out Yahoo’s chief executive and was on the board.

After a string of such debacles, and with activism today more established and prolific than ever before, that approach has fallen out of favor.

“The bunker mentality that had been advised in some quarters is fading as an approach,” said James C. Woolery, deputy chairman at Cadwalader, Wickersham & Taft. “Today you need real substantive preparation and real engagement.”

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors (dealbook.nytimes.com)

LIVE: Dan Loeb Is Giving A Rare Interview Right Now (businessinsider.com)

When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7 (dealbook.nytimes.com)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Booming shareholder activism puts big business at risk (cnbc.com)

When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!

Le tsunami des fonds activistes

Il y a beaucoup de turbulence dans le monde de la gouvernance depuis cinq ans, et c’est dans le nombre de campagnes menées par des actionnaires-investisseurs activistes que l’on peut le mieux observer ce phénomène.

L’article de Sam Jones, publié hier dans le Financial Times, montre que les campagnes de contestation des stratégies des directions d’entreprises et des décisions des conseils d’administration ont plus que doublées au cours des trois dernières années. Les interventions des activistes ont eues, en général, beaucoup de succès (rendements de 53 % VS 24 % pour le S&P 500 cette année) et elles ciblent des organisations de plus en plus grandes, dans des secteurs de plus en plus diversifiés, à l’échelle mondiale (Apple, Sony).

Très souvent, les fonds activistes visent des entreprises qui ont accumulé d’importantes réserves financières, dans le but de les contraindre à retourner une partie des surplus aux actionnaires (notamment, sous la forme de dividendes).

Bill Ackman prévoit que le mouvement s’étendra rapidement à l’Europe. On comprend que les C.A. soient de plus en plus préoccupés, eux qui sont, à juste titre, les représentants et fiduciaires de l’ensemble des actionnaires.

Les « hedge funds » sont intéressés par des rendements rapides au profit des actionnaires (les grands investisseurs, évidemment) tandis que les administrateurs envisagent le long terme, la pérennité de l’organisation et l’intérêt de tous les actionnaires (du moins ce sont les rôles qui leurs sont dévolus !).

Que pensez-vous de ces derniers développements et de leurs incidences sur les meilleures pratiques de gouvernances ? Vos commentaires sont les bienvenus ! Voici un extrait de l’article.

Shareholder campaigns double in three years

Where activists had previously focused on banks and financial services groups – criticising compensation and pushing for changes in corporate culture – now their targets are larger and far more diversified.

The research, conducted by Activist Insight and commissioned by law firm Linklaters, points to the growing engagement of institutional investors with companies in the wake of the financial crisis and the resurgence of more aggressive hedge-fund style corporate agitation.

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)
Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)
Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors (dealbook.nytimes.com)
Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Les conséquences liées aux agissements court-termistes des fonds activistes

Aujourd’hui, je présente plusieurs points de vue se rapportant aux effets négatifs, à long terme, des agissements des investisseurs activistes. Depuis un an, j’ai fait plusieurs interventions sur ce thème dans le but de mieux informer les partisans de la « bonne gouvernance » de la situation qui prévaut dans ce domaine. Vous trouverez, ci-dessous, un billet que j’ai publié le 28 septembre 2013 et qui fait l’inventaire de ces publications.

L’effet à long terme des fonds d’investissement activistes

Mon objectif n’est pas de susciter la controverse à ce sujet parmi les administrateurs de sociétés; je suis néanmoins très sensible aux voix, de plus en plus nombreuses, qui s’élèvent et qui concluent aux effets pervers des fonds activistes. J’espère donc qu’avec toutes les informations « scientifiques » et de nature « pratique », les lecteurs de ce blogue pourront se forger une opinion éclairée.

À cet égard, j’ai demandé à Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP, de vous exposer succinctement sa position sur cette épineuse question*.

Un important et acrimonieux débat fait rage présentement aux États-Unis sur un sujet d’une grande importance pour la situation canadienne. D’une part, un groupe d’universitaires, dont le leader est le professeur Bebchuk de la faculté de droit de Harvard, soutient, études empiriques à l’appui, qu’il est faux d’imputer des mobiles de profitabilité à court terme aux «fonds activistes», que ceux-ci contribuent à une amélioration sensible et durable de la performance des entreprises ciblées, qu’en aucune façon leurs prescriptions et agissements ne suscitent-ils des comportements de maximisation de la valeur du titre à court terme, mais dont les effets à long terme seraient nocifs pour l’entreprise.

English: This statue is also known as « Statue of Three Lies » Lie # 1 : This is not John Harvard’s face; no picture or statue of John Harvard survived. Lie # 2 : John Harvard was not founder of Harvard University; it was founded two years prior to being renamed Harvard in 1638. Lie # 3 : The inscription says that Harvard was founded in 1638; in fact, it was founded two years earlier. (Photo credit: Wikipedia)

Évidemment, cette thèse est contestée et réfutée par un groupe réunissant des avocats, des universitaires, des juristes et surtout des dirigeants d’entreprise. Le célèbre avocat Martin Lipton, initiateur de la défense dite «poison pill» en est le porte-parole le plus véhément et assidu.

Vous trouverez au lien suivant un texte de Lipton qui réunit un nombre d’études aux conclusions divergentes de celles de Bebchuk ainsi que des témoignages de personnes ayant une longue expérience pratique de ces phénomènes.

Empiricism and Experience; Activism and Short-Termism; the Real World of Business

Le sujet est important pour le Canada, car tant pour le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises que dans le cadre des consultations des commissions des valeurs mobilières sur l’à-propos de donner plus de pouvoir aux conseils en situation de tentative «hostile» de prise de contrôle, les opposants à toute intervention ou changement s’abreuvent abondamment à la fontaine de Bebchuk et al.

Yvan Allaire
Président exécutif du conseil

___________________________________________________

* Pour ceux qui veulent pousser davantage leurs réflexions sur les enjeux se rapportant aux conséquences néfastes des interventions des actionnaires activistes et « hedge funds », il me fera plaisir de vous faire parvenir les documents suivants :

(1) Hedge funds as “Activist Shareholders”: Passing Phenomenon or Grave-Diggers of Public Corporations ? Allaire et Firsirotu, 2007 .

(2) Activist Hedge Funds are good for you ! Allaire, 2013.

(3) Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?

Quatre signaux qui invitent les administrateurs à adopter un profond changement d’attitude

Aujourd’hui, je partage avec vous la perspective de James Woolery, Deputy Chairman de Cadwalader, Wickersham & Taft LLP, sur les nouveaux défis qui attendent les administrateurs de sociétés dans une ère où les pratiques des investisseurs activistes deviennent de plus en plus intense.

Cet article présente une mise en contexte de la montée des actionnaires activistes dont les activités ont considérablement augmentées au cours des cinq dernières années. En effet, les cibles visées par les activistes sont passées de 3,9 milliards en 2011 à 8,2 milliards en 2012.

Les conseils d’administration semblent avoir été pris au dépourvu face aux comportements « agressifs » d’une large frange de leurs actionnaires. On fait le constat d’un sérieux manque de communication entre le C.A. et ses actionnaires.

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article ainsi que quatre suggestions de changement dans la relation administrateurs-actionnaires.

The Challenge for Boards

Public company boards have experienced real turbulence for the better part of five years. Some of this turbulence is the product of internal dynamics—the need to improve liquidity, strengthen balance sheets and cut costs. Some is the product of external factors—volatile capital markets and government action and inaction. So, who can blame directors for being cautious? The answer: shareholders and activists.

In response to this turbulence, boards have chosen to seek steady shareholder returns, return shareholder capital and modestly adjust portfolios over executing large-scale transactions, combinations or investments. As a result of this restraint, the overwhelming strength of U.S. corporations is unmistakable: cash balances are at an all-time high and there is an abundance of cheap financing. Yet corporate investment in the economy remains muted.

Directors remain cautious while shareholders are increasingly moving in favor of more aggressive action. The evolving dynamic between boards and the shareholders they serve presents new challenges that require a different set of tools in the boardroom. New efforts to bridge what may be a growing divide between boards and shareholders should be undertaken directly by U.S. boards and management teams with a view toward increasing shareholder value, advancing investment stability, and maintaining sound governance.

L’auteur identifie quatre signaux qui suggèrent un profond changement d’attitude de la part des administrateurs :

1. In a low growth and low yield environment, a vocal group of investors will embrace catalyzing events to drive public company share prices. These investors will typically clamor for short-term liquidity options. A longer-term growth plan is likely to generate indifference from shareholders, particularly in contests where a large number of “event driven” hedge funds invest behind a catalyzing strategy. Profit taking on the institutional investor side can often create a new shareholder base dynamic that is unique to proxy contests.

2. Relations among boards and shareholders of all types should be rethought with an eye toward identifying differences in perspectives in a timely manner. Personal relationships and dialogue between directors and shareholders should be prioritized. Director involvement can and should be developed without interfering with management’s role in advocating the company’s position—often, shareholders are principally concerned with having their views heard by those in the boardroom. Boards that don’t engage with their investors on a continuing basis risk making themselves vulnerable to activists eager to exploit the lack of communication.

3. The existing corporate mechanics around proxy contests are antiquated and in need of reform. Proxy contests often occur in an atmosphere that is confrontational, and the ad hoc nature of the voting and solicitation process is unlikely to produce good results. Further, in proxy contests, there is a real risk that corporate governance rules will be manipulated to drive a short-term agenda, which carries additional risks for shareholders.

Boards need to have their voices heard in the governance debate and rulemaking process. For example, the SEC is contemplating regulating proxy advisory firms such as ISS and Glass Lewis, which effectively control a large portion of votes in proxy contests. The U.S. Chamber of Commerce, the Business Roundtable and other governance groups are challenging the proxy advisors on issues of transparency and conflict of interest. Directors can and should weigh in on this debate.

4. Corporate strategy and policy should be clearly communicated and understood in the marketplace. Directors who fail to present a dynamic, engaged board addressing the fundamental issues facing the corporation will create opportunities for those whose investing style is aggressive and short-term. Substance alone is insufficient to address a heavily marketed and focused adversary. Today, presentation, advocacy and direct engagement are required regularly—not merely in response to a contest. Clearly, the overriding objective is to avoid a contest at all.

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Career Consequences of Proxy Contests (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

This Man Has Quietly Transformed Corporate America (businessinsider.com) :

Why the « Maximizing Shareholder Value » Theory of Corporate Governance is Bogus (nakedcapitalism.com)

Insatisfaction des actionnaires envers les administrateurs ?

Voici un article très intéressant de R. Christopher Small, Coéditeur du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui présente les grandes lignes d’une recherche sur les conséquences encourues par les administrateurs qui font l’objet de contestation de la part des actionnaires.

Comment les carrières des administrateurs sont-elles affectées par un vote de non-confiance des actionnaires ? La recherche indique que les actionnaires n’ont pas beaucoup de pouvoir pour évincer un administrateur qui n’a pas un bon rendement. Cependant, si la contestation est largement diffusée, notamment par une guerre des votes (Proxy Contests), il en résultera un très grand coût pour les directeurs ciblés.

Ci-dessous, un extrait de l’article. Vous pouvez lire le billet paru dans HLS ou consulter le document en détail.

Bonne lecture. Les commentaires sont les bienvenus.

Application des principes de gouvernance pour contester l’insatisfaction des actionnaires envers les administrateurs ? | Career Consequences of Proxy Contests

…The fundamental feature of corporate governance is shareholders’ right to elect directors to represent their interests. This shareholder representation by the board of directors is a central component of corporate governance. For corporate governance to be effective, shareholders who are dissatisfied with a board’s performance must have a mechanism to replace directors. If shareholders’ impact on electing and replacing directors is weak, so is the connection between owners and managers.

In our paper, Shareholder Democracy in Play: Career Consequences of Proxy Contests, which was recently made publicly available on SSRN, my co-author, Margarita Tsoutsoura, and I investigate whether proxy contests affect the careers of directors whose companies have been targeted. Specifically, the paper aims to shed light on whether shareholders are able impose a career cost on directors when they are dissatisfied with firm performance. This question is particularly important in today’s environment when activist shareholders often demand reforms in corporate governance. For example, the process of shareholders nominating and electing directors was at the heart of the recent (failed) proxy-access reform that was motivated by the Dodd-Frank Act. Proponents of the reform argued its necessity in increasing the power of shareholders to be able to elect or remove directors from the board (Bebchuk, 2007). On the other hand, critics of this view argued that shareholders already have tools to hold directors accountable (Bainbridge, 2006) …

Shareholders have two main tools to remove poorly performing directors. First, shareholders can use uncontested election. Prior literature has shown that attempts to remove directors through uncontested elections have not been effective. In regular elections, shareholders cannot technically vote against a director, but instead can only withhold their authority to vote in favor of a nominee. Most US firms have plurality voting rules in uncontested elections. As a result, removing directors in uncontested elections is almost impossible. Specifically, a director can be re-elected even if just a few shareholders vote for him. The prospect of shareholders having an effective voice in removing directors in uncontested elections seems limited, and directors do not appear to suffer reputational effects from low votes (Cai et al., 2009).

The second mechanism shareholders have is to discipline directors through proxy contests. Dissatisfied shareholders can nominate an alternative slate of directors by initiating a proxy contest and therefore provide all shareholders with a clear alternative to incumbent nominees. Nevertheless, no evidence exists supporting the idea that directors who are targeted in proxy contests suffer any career consequences. Moreover, existing evidence has led to the conclusion that proxy contests are rarely successful (e.g., Pound, 1988; DeAngelo and DeAngelo, 1989; Ikenberry and Lakonishok, 1993) …

… The final part of the analysis investigates whether the effect of proxy contests varies with observed director or proxy contest event characteristics. We find that independent incumbent directors experience more severe loss of other directorships than insider incumbent directors. Overall, the results indicate the proxy-contest mechanism imposes a significant career cost on incumbent directors. Following a proxy contest, incumbent directors are likely to lose directorships in both targeted and non-targeted companies. Therefore, the proxy-contest mechanism is effective in imposing significant career costs on incumbent directors.

The full paper is available for download here.

The Disciplinary Effects of Proxy Contests (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Proxy Fights ‘Are Antiquated And In Need of Reform’ (blogs.wsj.com)

Proxy battles chart course into less turbulent waters (business.financialpost.com)

The Deal: Universal Proxy Battle Fight Gathers Steam at SEC (thestreet.com)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels

Je vous invite à lire cet article de Vincent Ryan paru dans Capital Markets du site CFO. On y décrit un changement significatif dans l’influence que peuvent exercer les actionnaires des grandes sociétés cotées en se rapprochant des positions des activistes, lesquels ont un solide parcours (Track Record). Voici un extrait de ce court article.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !

Management and the board of directors may assume that a company’s institutional shareholders will be their allies in a fight against an activist investor. They shouldn’t.

Shareholders Getting Chummy with Activists

Shareholder activists continue to take on boards of directors and management, especially at large companies. Of the 137 financial or board-seat activist campaigns announced as of August 12, nearly 30 percent involved companies with a market capitalization of more than $1 billion at the time the campaign was initiated, according to SharkRepellent.net, up from 20 percent in 2012.

While companies may just be more vulnerable to activist campaigns, experts say a key driver is that institutional shareholders are more often embracing these much-maligned investors instead of siding with the company against them.

“There is real change in how activists are perceived by the investing public,” says Alexander Khutorsky, managing director of The Valence Group, a specialist investment bank. In the past, if an institutional investor didn’t like a company’s performance or its management team, it “voted with its feet” and sold the shares. But now many investors are “more open to outsider influence,” says Khutorsky. “They’re willing to concede that a company could be made better through activism, so they are sticking around and voting for changes.”

A note from SharkRepellent.net highlights “an increased willingness by mainstream mutual funds and other institutional investors to side with activists, which is absolutely essential [for a hedge fund] to effect changes with a small ownership stake, as they often do when targeting larger companies.”

The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.

“As much as management may feel they are being attacked, their shareholders will not necessarily share that view,” Khutorsky says.

In addition, activist investors have a “good track record” of creating value, at least in the nominal sense, says Khutorsky. “The stock [often] goes up so they can show very straightforward returns; they’re not necessarily creating long-term value, but they have credibility in helping shareholders realize near-term value,” he says.

Articles reliés au sujet des activistes :

Adjusting to Shareholder Activism as the New Normal (blogs.law.harvard.edu)

How You Can Profit from the Actions of Activist Investors (business2community.com)

What to Do When an Activist Comes Knocking (clsbluesky.law.columbia.edu)

The value of activist shareholders (lawprofessors.typepad.com)

How institutional investors have come to recognize the value of activist investing (valuewalk.com)

Marty Lipton: Shareholder Champion, Stakeholder Protector or Management Tool? (aswathdamodaran.blogspot.com)

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« Board diversity, executive pay, transparency on political contributions, and human rights improvements »

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Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

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