Étiquette : C.A.

Dix leçons de gouvernance en provenance de l’Europe


Voici une synthèse de François Couillard de la firme Strategies & Directions sur les grandes leçons à retirer en gouvernance à partir de l’expérience européenne. Ce résumé a été établi lors d’une session de International Economic Forum of the Americas, tenue récemment à l’occasion de la Conférence de Montréal. Ce résumé est évocateur des changements auxquels nous pouvons nous attendre dans le domaine de la gouvernance en Europe.
 
 
« One of the sessions was sponsored by a business think tank to which I belong, the Canada-Belgium Committee. It brought together a few European experts in the field: Herman Daems, Chairman of the Board, BNP Paribas Fortis, and Yves Leterme, deputy Secretary General, OECD and past Prime Minister of Belgium. The room was packed and the audience was very engaged. The following are 10 insightful comments from Daems and Leterme:
 
1. Good governance should not be a box ticking exercise.
2. Even with robust governance systems in place, companies are not immune from failure.
3. Boards need to find a cooperative equilibrium between the interests of various stakeholders.
4. There should be more attention paid to ensuring the competence of Directors.
5. There is a lack of appropriate internal checks and balances. Don’t give senior management “Carte Blanche”.
6. Existing executive financial incentives drive short-term results at the expense of long-term performance and foster excessive risk taking.
7. Boards should be open and transparent and have the courage to communicate.
8. Achieving gender balance on boards is highly desirable but difficult to attain in practice.
9. Boards must ensure corporate and business strategies are aligned with the risk appetite and long-term success of the company.
10. Running a company is like driving a car. Even with best road regulations and traffic signs, you can’t guarantee the driver won’t get in trouble: you need good road signs and good drivers! (Daems) ».
 

Conseils aux C.A. sur la sélection de leur PDG et sur le processus de planification de la relève


Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publié par David A. Katz et portant sur le rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1)  le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.

 

Advice for Boards in CEO Selection and Succession Planning

There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.

One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.

The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.”  This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”

Le risque de réputation : Une étude du CIRANO


Cette semaine, j’étais invité à la présentation de NATHALIE DE MARCELLIS et de SERBAN TEODORESCO au siège social de CIRANO à Montréal. La présentation portait sur l’inportance à accorder à la réputation de l’entreprise et sur les moyens à prendre afin de protéger cet actif stratégique.  J’ai été assez impressionné par la présentation des deux auteurs et par la pertinence du rapport que CIRANO vient de publier. J’ai particulièrement apprécié les nombreux exemples cités, la relation avec les C.A., le contexte québécois de l’étude et les statistiques récentes. Je crois que les membres de C.A. devraient être beaucoup plus conscients de l’importance de cette problématique pour la gouvernance des sociétés.  Je vous encourage donc à prendre connaissance du rapport de CIRANO. Le document est aussi disponible en anglais.

 

La réputation de votre entreprise : est-ce que votre actif le plus stratégique est en danger?  

Voici un aperçu de la conférence :

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus reconnue comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. Mais la réputation est plus vulnérable que jamais avec la mondialisation, la complexité croissante des entreprises, les turbulences économiques et financières, la croissance exponentielle des médias sociaux et la vitesse de la couverture médiatique. Ces facteurs peuvent provoquer des crises difficiles à prévoir et susceptibles de détruire une réputation acquise avec le plus grand soin. Ce déjeuner-causerie portera sur les résultats d’une étude exploratoire sur la réputation menée auprès de grandes entreprises du Québec et ouvrira la discussion sur les enjeux et sur les pistes pour améliorer la façon dont les organisations gèrent leur actif le plus précieux ».

Capsules vidéos en gouvernance – Le comité d’audit et la gouvernance stratégique


Série « capsules d'experts »

Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter les huit vidéos de sa première série « Capsules d’experts ». Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Deux nouvelles « capsules d’experts » sont maintenant en ligne; elles ont pour thèmes « Le comité d’audit » par M. André Courville et « La gouvernance stratégique » par M. Yan Cimon.

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur de management, Université Laval

Leçons de gouvernance à tirer de la saga Canadian Pacific


Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.

Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.

CanadianBusiness.com

« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».

À lire … absolument !

Capsules d’experts en gouvernance du CAS


Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter sa première série « Capsules d’experts » formée de huit entrevues vidéo. Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Les deux premières capsules sont maintenant en ligne; ayant pour thèmes « La gouvernance » et « Les technologies de l’information ». Dans les prochaines semaines, le Collège dévoilera deux capsules par semaine.
 
Dans la première capsule « La gouvernance », notre expert, M. Gilles Paquet, explique comment la gouvernance est une façon de résoudre un problème qui s’appelle la coordination. Dans la deuxième capsule « Les technologies de l’information », notre experte, Mme Paule-Anne Morin, explique comment un projet d’investissement en technologies de l’information concerne nécessairement le conseil d’administration d’une entreprise.
 
 
Visionnez ces capsules :
 
 
 

Cas en gouvernance de PME


Chaque semaine La Presse nous propose l’extrait d’un cas en gestion. Cette semaine, Mircea Gabriel Chirita, Claude Chapdelaine et Louis Jacques Filion, de HEC Montréal nous présente un cas très intéressant sur la gouvernance dans le contexte d’une PME.

Voici les questions posées:

Y a-t-il des inconvénients à mettre en place un comité consultatif ?
À partir de quand la mise en place d’un CC est-elle souhaitable pour une PME ?
Quelles sont les difficultés et les défis de la gestion d’un CC ?
Lien de l’article de la Presse : Cas en gouvernance de PME

Un regard sur la responsabilité sociétale … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?


Voici une référence à un site français qui traite de l’intégration de la RSE à la gouvernance des sociétés. Son auteur, Marc Unfried, propose un travail d’accompagnement des entreprises dans le processus d’implantation d’une Gouvernance Sociétale ou Gouvernance des Parties Prenantes. Le blogue est tout à fait remarquable et je vous encourage à le visiter.

 

Participez au sondage !

« La Gouvernance des organisations est déjà très largement encadrée et a fait l’objet de nombreuses études, mais qu’en est-il de la Gouvernance Sociétale ? Son intégration dans l’ISO26000 comme « une question centrale », au même titre que les droits de l’homme ou la contribution au  développement local, a souvent été jugée comme accessoire, sur la base que la Gouvernance était une affaire de Conseil d’administration en charge des intérêts des actionnaires.

Pourtant dès 2009,  l’IFAC (International Federation of Accountants) dans son guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « sustainability framework » en reprécise les principes :
  1. Créer et optimiser la « sustainability stakeholder value ».
  2. Équilibrer les intérêts des parties prenantes.
  3. Appréhender la performance et la conformité.
  4. Intégrer la gouvernance dans l’ensemble de l’organisation.
  5. Gérer de façon effective et efficiente  les risques.

La Gouvernance Sociétale est donc bien plus qu’un simple exercice de conformité, mais reste une notion à préciser. C’est le rôle critique d’une Direction et un devoir de vigilance pour une intégration réussie de la Responsabilité Sociétale.

Responsabilité Sociétale, … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?

Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting Council


Ci-joint, un document du Financial Reporting Council, partagé par Richard Leblanc, portant sur les recommandations de modifications au code de gouvernance de la Grande-Bretagne.

Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting… frc.org.uk

« The Financial Reporting Council has today begun consultation on proposed revisions to the UK Corporate Governance Code and International Standards on Auditing (UK and Ireland) to give effect to its Effective Company Stewardship proposals. The FRC is also consulting on updates to the Stewardship Code.

The UK Corporate Governance Code, which celebrates its twentieth anniversary this year, sets out good practice for UK listed companies on issues such as board composition and effectiveness, risk management, audit committees and relations with shareholders. The Stewardship Code, first published in 2010, sets out good practice for institutional investors on monitoring and engaging with investee companies and reporting to clients and beneficiaries.

The proposed changes to the UK Corporate Governance Code include:

– Requesting FTSE 350 companies to put the external audit contract out to tender at least every ten years;

– Asking boards to explain why they believe their annual reports are fair and balanced;

– Encouraging more meaningful reporting by audit committees;

– Providing more guidance on explanations that should be provided to shareholders when a company chooses not to follow the Code ».

Des procès-verbaux très questionnables : Un cas de conscience !


Voici un cas présenté par Julie Garland McLellan dans le cadre de sa chronique Director’s Dilemma publié sur son site. Ce cas porte sur une situation de procès-verbaux problématiques ! Qu’en pensez-vous ?

« Lenny recently joined the board of a government business enterprise. The government has been improving its board member selection processes and, this year, had a specific requirement that each board should have at least one director with a formal governance qualification. Having gained such a qualification Lenny was delighted that he was appointed to a large and politically sensitive board where all the other directors are far older and more experienced than he. He is concerned about the quality of the board minutes. They read like a transcript with verbatim remarks attributed to individuals. Some of the statements concern Ministerial or Departmental staff; they are quite possibly defamatory and of questionable relevance to the business. Lenny has raised the issue with the Chairman but been told that this is how minutes are done ‘in practice’ and that theoretical ideas won’t be trialled in his boardroom. The other board members don’t seem concerned but get restless when, at each meeting, Lenny goes through the minutes and requests numerous changes. The latest set of minutes is even more worrisome; it states that the board noted and reviewed several new policy statements that were not on the agenda and that Lenny has no copy of or recollection of discussing. He called the board secretary who informed him that this will save him and his board colleagues a lot of unnecessary reading and boring discussion of things they can’t do anything about. The secretary believes management have compliance well in hand so there is no need to worry.

What should Lenny do? »

Director’s Dilemma

If you would like to publish your advice on this topic in a global company directors’ newsletter please respond to the dilemma above with approximately 250 words of advice for Lenny. Back issues of the newsletter are available at http://www.mclellan.com.au/newsletter.html (see link below) where you can check out the format and quality.

Les C.A. doivent croire en la valeur ajoutée de la DIVERSITÉ !


Le point de vue de , fondatrice du Canadian Board Diversity Council, dans le Financial Post, sur les effets positifs de la diversité. Il y a encore beaucoup de chemin à faire pour que le message passe clairement aux Boards des grandes sociétés cotées en bourse… mais plusieurs commencent à comprendre que la diversité est une importante valeur ajoutée dans l’efficacité des Boards.

Changing the face of boards

Why in 2012, is the federal government trying to nudge corporate Canada into changing the makeup of its boardrooms to include more women?

The answer is simple: Inclusivity is good for business. Yet, while Canada enjoys an incredibly diverse, multicultural talent pool of men and women, nominating committees continue to seek out the usual candidates: Caucasian men. But the cost to opportunity of maintaining the status quo instead of seeking out the best and brightest in a much larger talent pool is too great. Recognizing this, the federal government’s Economic Action Plan 2012 created an advisory council of leaders from the private and public sectors to promote the participation of women on corporate boards.

Research shows that everybody wins when there are more perspectives around the table. The government understands this. Business has been slow to come…

L’importance pour le Board de bien comprendre les implications des médias sociaux


Excellent article écrit par Holly J. Gregory, partner Weil, Gotshal & Mages, dans Practicallaw.com

SOCIAL MEDIA : What Boards Need to Know

Voici un extrait des pricipaux points saillants. Vous devez lire cet article pour avoir plusieurs bonnes suggestions concernant cette problématiques.

Importance for boards to understand the implications of social media

« Boards need to be proactive in learning about social media from a strategic and risk management perspective, so that they can provide effective guidance and risk oversight. They should understand the company’s social media policies and internal controls, as well as the processes that management uses to monitor and manage social media risks. Boards should also understand the value of social media as a source of information, and should determine with management how best to mine and aggregate that information.

The following sets outs steps the board should take, including important questions the board should ask, to understand and effectively oversee the company’s use of, and policies on, social media:

Discuss corporate strategy

The board should periodically discuss with management its strategic approach to social media. Questions the board should ask include:zzHow does social media relate to corporate strategy?

Ensure adequate risk management

The board (or an appropriate committee) should also periodically discuss with management the risks associated with social media and ensure that the company is adequately managing those risks. Issues the board should focus on include:zzHow does the company monitor and mine social media from a risk perspective?

Identify relevant personnel

The board should know who in the company is responsible for social media efforts. The board should ask:zzHow is responsibility for social media organized in the company?

Review social media policies and internal controls.

The board (or an appropriate committee) should review company policies and internal controls related to social media from time to time. The board should make sure that the company has strict, straightforward and well-understood policies about who communicates for the company and in what circumstances. These policies should specifically address social media. Any company information that is posted online should first be approved by people who are knowledgeable about disclosure requirements under federal securities laws (such as Regulation FD, proxy solicitation rules, antifraud laws and prospectus requirements), advertising laws and other applicable laws. Key questions the board should consider include:What are the company’s social media policies?

Evaluate shareholder relations programs.

The board should review shareholder relations and communications programs to evaluate whether the company is well-positioned to elicit information from key shareholders. The company should be able to determine what key shareholders care about so that the board and management can respond to legitimate concerns. In addition to trolling social media websites for information, the company should engage in regular outreach with significant shareholders. This can be done through the use of online surveys, shareholder hotlines, dedicated communication websites and targeted meetings with specific shareholders or groups of shareholders.

Assess investor communications policy.

The board should verify that the company’s investor communications policy is up-to-date and well-understood by directors, senior management and investor relations personnel. Boards should ask:zzAre messages coordinated?

Emphasize employee compliance.

The board’s attention to a culture of compliance at the company, beginning with the « tone at the top, » emphasizes the need for employees to act with integrity. The board should make sure that there are protected channels for employees to voice concerns. This will help discourage employees from making negative comments about the company through social media. Also, the board should recognize that rogue employees who act out online are often symptomatic of a broader morale problem within the company.

Confirm auditor review.

The board’s audit committee should ask the company’s internal audit department whether auditors are reviewing compliance with social media and communications policies.

Stay up-to-date.

Directors should follow relevant blogs and other social media related to the company, but with a strict understanding that they should « listen » only (just as they are advised not to engage with shareholders directly unless asked to do so on an agreed topic and message). This is not only important to ensure that communications and engagement are coordinated around a clear message, but also to avoid legal problems, such as the selective disclosure of material non-public information. Directors should ask management (including the corporate secretary and the corporate communications professionals) what they read and follow to stay up-to-date on influential views about the company and key governance issues ».

Collaboration entre le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et l’Institut marocain des administrateurs de sociétés (IMA) dans la formation en gouvernance


Vous trouverez, ci-dessous, un entretien avec Lamia Elbouanani, directrice de l’Institut marocain des administrateurs, dans Le Matin.ma

La directrice présente les grandes lignes du rôle de l’IMA et les perspectives de collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétéés (CAS)

Voici quelques extraits de son entretien avec le journaliste du journal Le Matin, Maroc :

Quelles sont les réalisations et les grandes lignes du plan d’action ?

« L’IMA est un jeune institut qui est en train de prendre ses marques et qui souhaite s’ancrer sur le marché en répondant véritablement aux besoins de celui-ci. Nous avons mené des activités de sensibilisation et organisé des séminaires de formation en 2010-2011, auprès de 136 cadres dirigeants et administrateurs. Mais notre ambition aujourd’hui est de mettre en place notre propre programme de formation certifié sous le label IMA. La stratégie de l’IMA, approuvée par son conseil d’administration, est très claire : elle consiste à positionner l’Institut comme un centre de services et de formation d’excellence et comme une plateforme d’échanges, pour les administrateurs, animée par les administrateurs. «Le pour et le par» sont un véritable credo : il est important pour l’IMA de répondre aux attentes de son public cible et que ce public participe à son offre. Cela se traduit concrètement à travers deux axes stratégiques. Le premier, c’est l’offre de formation certifiante que nous sommes en train de mettre en place avec L’Université internationale de Rabat et le Collège des administrateurs de sociétés du Québec, et qui s’inscrira dans les recommandations de l’enquête de marché que nous avons menée récemment auprès de grandes entreprises publiques, privées et de PME. Le deuxième axe, c’est le développement des mandats d’administrateur indépendant : il est important que l’IMA puisse recruter des adhérents susceptibles d’être identifiés par les entreprises comme des administrateurs indépendants et constituer ainsi un véritable vivier et l’alimenter, notamment par l’adhésion de profils de professionnels retraités de haut niveau.

Quelles sont les personnes et les structures susceptibles d’être intéressées par la formation de l’IMA ? Le programme de formation que nous proposons sur les fondamentaux de la gouvernance est un cursus général et transversal sur la gouvernance, dont les exigences fondamentales (la transparence, l’éthique, l’équité, l’obligation de rendre compte) s’imposent à tout type de société. La formation s’adresse aux administrateurs, aux présidents, aux directeurs généraux, aux actionnaires des entreprises familiales, aux membres de directoire et de conseil de surveillance, aux secrétaires de conseil et à tout membre participant aux travaux des comités spécialisés (audit, stratégie, nomination et rémunération, etc.).

Un mot sur les modules de formation ? Il faut savoir que la valeur ajoutée de notre formation certifiante reposera sur sa capacité à outiller les administrateurs pour l’adoption d’une nouvelle posture, pour assumer un rôle fondamentalement différent de celui du dirigeant. Cela semble évident à première vue, mais si les plus grandes écoles de commerce ont réussi à offrir des programmes très performants pour les dirigeants exécutifs, très peu d’entre elles disposent de programmes spécifiques à valeur ajoutée pour les administrateurs. La majorité des programmes de qualité à travers le monde a été conçue par des instituts d’administrateurs en collaboration avec des partenaires académiques (Luxembourg-Insead, Afrique du Sud-Université de Johannesburg, France-Sciences Po, Canada-Université Laval). Il est bien entendu important de se concentrer sur l’environnement réglementaire, de fournir les outils financiers et juridiques nécessaires à l’exercice efficace d’un mandat d’administrateur, mais il y a surtout une dimension de leadership, d’éthique et de posture qu’il faut s’efforcer de capturer dans la formation pour amener les administrateurs à se poser les bonnes questions sur leur rôle, dans la création et la préservation de la valeur de l’entreprise ».

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

boutiqueCA

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

 

« Say on Pay » : Quels sont les résultats à ce stade-ci ?


Voici un court article partagé par Richard Leblanc et paru dans cfo.com. On y décrit le résultat des votes consultatifs sur la rémunération des hauts dirigeants des grandes entreprises US cotées en bourse. On constate également que les recommandations de l’Institutional Shareholder Services (ISS) ont un rôle déterminant  sur le vote des actionnaires. Bonne lecture !

For a second year, shareholders are overwhelmingly sanguine about the executive-compensation practices of the companies they own. With the second proxy season of the “say on pay” era now under way, it should be obvious that intense public outrage over supposedly excessive executive compensation is nothing more than a myth. Only 5 of 177 companies that held the shareholder advisory votes by April 20 received the dreaded thumbs-down. Last year just 45 companies — less than 2% of those required to hold the nonbinding polls — were hit with “no” votes.

« Say on Pay » : What’s the score so far ?

Comités d’audit – Enquêtes internes : Dix manières de se préparer


Voici un autre excellent document produit par Deloitte qui met l’accent sur le rôle des comité d’audit en ce qui a trait aux enquêtes externes. On y présente succinctement dix façons de se préparer aux enquêtes internes.

     

Comité de vérification en bref - Deloitte

« Une préparation diligente peut aider une société à enquêter sur des allégations d’actes répréhensibles de manière rapide et efficace. Les membres du comité de vérification sont souvent responsables de la supervision des enquêtes internes concernant les allégations sérieuses d’actes répréhensibles touchant les questions financières ou la haute direction. Les dix points qui suivent peuvent être utiles pour établir un plan d’action efficace avant que ne se produise l’inattendu ».

Comités d’audit – Enquêtes internes : Dix manières de se préparer

Le rôle fiduciare d’un administrateur sur le C.A. d’une filiale


Mme Nicole Gélinas, ASC et administratrice sur le CA de Assurance-Vie Banque Nationale, m’a fait parvenir ce court article de Carol Hansell, paru dans un magazine juridique (LEXPERT), qui traite de la question du rôle des administrateurs de sociétés de filiales au sein d’un grand groupe. Je crois que cet article offre un éclairage intéressant sur le rôle de ce genre d’administrateurs.

Le rôle d’un administrateur de filiale

« Directors owe a fiduciary duty to no single shareholder. But what if that shareholder happens to be a parent company ?

Directors of subsidiaries are often uncertain about how to relate to the parent company. If the parent company sets the strategic direction and makes major decisions for its subsidiaries (including budget and executive hiring decisions), then what is the function of the subsidiary company board? More importantly, from a liability perspective, how do directors of subsidiary company boards satisfy their fiduciary duty?
Canadian law is clear that directors owe their fiduciary duty to the corporation and not to any stakeholder of the corporation — including its shareholders ».

Le CAS propose des références essentielles en gouvernance de sociétés


Des références essentielles en gouvernance
Accessibilité, actualité et pertinence
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a obtenu la collaboration et l’appui de ses partenaires pour effectuer le repérage des meilleures publications dans le domaine de la gouvernance de sociétés.
 
Grâce à ses partenaires, le Collège vous donne accès gratuitement à cet espace consacré à des publications essentielles et d’actualité.
  Collège des administrateurs de sociétés (CAS)
 

Bientôt 500 administrateurs de sociétés certifiés par le Collège des administrateurs de sociétés


Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle nationale. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

  Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateur sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

La juste rémunération des hauts dirigeants d’une OBNL : une tâche délicate !


Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positives et négatives de l’établissement d’une rémunération « juste et raisonnable » dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus.

Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right

« In fact, one of the most important things that nonprofit boards can do to strengthen the organizations that they govern is to get the salaries right for the CEOs of their nonprofits.
What does it mean to get compensation right? And why does it matter so much?

Getting it right is called « fair and reasonable » by the IRS. It’s what the law requires, it’s what any CEO wants, and it’s what any donor and member of the public expects ».