Peut-on enseigner les valeurs éthiques ?

Voici un article publié dans Slate et partagé par Louise Champoux-Paillé qui devrait constituer une lecture obligatoire pour tous les étudiants en administration mais aussi pour les administrateurs de sociétés. Le sujet de l’apprentissage des valeurs éthique à l’université a fait couler beaucoup d’encre. On sait comment il est difficile d’amener des changements de perspectives, d’attitudes, de comportements chez les adultes. Comment sensibiliser les étudiants en administration aux valeurs éthiques ? Cet article nous donne quelques pistes pour y arriver. À mon avis l’approche pédagogique s’appuyant sur l’utilisation de jeux de rôles me semble la plus prometteuse pour obtenir des changements durables. Qu’en pensez-vous ?

Can You Train Business School Students To Be Ethical?

« The only way we’ll get our students to integrate their moral compasses with the practical tools of business we teach them is to incorporate the topic of ethics throughout the curriculum. This will require the accounting and finance and marketing professors to grasp the ethical blind spots inherent in their respective areas, and to appreciate and recognize approaches to lessening them. Professors, in other words, need to be moral architects themselves.

When you stop and ask students whether they’d like their dying words to be “I maximized profits,” a wave of laughter ripples through the class, as all but the most callous have higher aspirations for themselves. When we ask MBA students why they might want to be a CEO, the first two responses are “I want to make a difference” and “I enjoy a challenge”; “Making gobs of money” always comes in third. We need to work harder to equip students to live up to those aspirations. And if we’re not going to make a better-faith effort in this endeavor, perhaps we should remove discussion of ethics from business schools altogether. Otherwise, it serves merely as empty PR for MBA programs and to appease the consciences of those who teach in them ».

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Qualité des relations entre le Président du conseil d’administration (PCA) et le Président et chef de la direction (PCD)

Excellent article paru dans Boardmember.com sur 5 des qualités requises pour obtenir des relations fructueuses entre le PCA et le PCD. Les cinq traits suivants semblaient faire l’unanimité des participants lors du Corporate Board Member’s Chairman/CEO Forum cet été :

Communication
Partage des tâches
Préparer la relève du PCD
Créer un climat d’ouverture
Respect mutuel
English: The Communication, Context and Relationship Aspect of a Date (Photo credit: Wikipedia)

Five Traits of a Successful CEO/Chair Relationship

« At Corporate Board Member’s Chairman/CEO Forum this summer, a dynamic duo sat on a panel to discuss how their relationship makes the company stronger. There were no superhero costumes, but Colin Dyer, CEO, and Sheila A. Penrose, chairman, Jones Lang LaSalle, are definitely dynamic, and the audience asked a number of questions, including, one of the most basic: How do they make a successful relationship work? During the panel, the following five key traits emerged :

Communication.
Sharing tasks.
Confronting CEO succession.
Having an open atmosphere.
R-E-S-P-E-C-T »

Les défis des 2 prochaines années en gouvernance | Un compendium de NACD

Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP. Vous y trouverez un ensemble de points de vue très pertinents sur les sujets les plus importants en gouvernance. Un document précieux ! Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

Corporate Governance: Five Mandates for a Complicated Era par Heidrick & Struggles

KPMG’s Ten To-Do’s for Audit Committees par KPMG’s Audit Committee Institute

A Board-Building View par Marsh & McLennan Companies

Governance Challenges Today and Tomorrow par NASDAQ OMX

Compensation: Back to Basics par Pearl Meyer & Partners

Board Challenge: Preparing for Crisis par Weil, Gotshal and Manges, LLP

Governance Challenges – 2012 and Beyond

« CORPORATE GOVERNANCE has seen significant changes in recent years. Legislators, regulators, and shareholders have had greater influence on the boardroom than ever before. These unprecedented changes have challenged boards and directors to stay ahead of the curve.

Recently released, Governance Challenges–2012 and Beyond offers a forward-looking perspective on the priority topics dominating boardroom discussion. This publication features current guidance and thought leadership from six of NACD’s strategic content partners, on issues ranging from executive compensation and director liability to risk oversight and board effectivenes. This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—NACD’s strategic content partners—each recognized as a thought-leader in their respective fields of corporate governance ».

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Conseil d’administration | Démissionner ou rester ?

Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?

Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.

In the Boardroom with Lucy Marcus: Director Contagion

« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».

La personnalité des membres du conseil : Impact sur l’efficacité du conseil !

Voici un article paru dans Nonprofit Quaterly qui montre clairement que l’efficacité d’un conseil d’administration repose beaucoup sur les qualités personnelles (la personnalité) des membres du conseil. On a trop souvent tendance à oublier que certaines qualités sont essentielles au bon fonctionnement de l’équipe. Cet article écrit par Karl Mathiasen en septembre 2003 est toujours d’actualité. Savoureux !

All A-Board!: How Personalities Affect Your Board

« We have always found it a bit odd that discussions of board governance almost never include a discussion of the powerful effect of personality on the way the system functions. This classic article is an amusing romp through the painful absurdities caused by some of the more extreme “types” we find on our boards. But it has been decades since this was written by the indomitable Karl Mathiasen, do you have any “types” you would like to add?

Personality and Social Psychology Review (Photo credit: Wikipedia)

It is an underlying assumption of this article that most of us want a working board and, if this is what we want, the personal qualities of board members are enormously important. Why?

A fully engaged, working board must faithfully struggle to form a body within which there are shared values, understanding, tolerance and mutual respect. It does not have the time to deal with those who come to the board without real commitment or are unwilling to learn about and follow the dynamics of that board.

Thus, as difficult as the task of identifying desirable personal qualities might seem at first glance, it remains an important and worthwhile task. My observations about some desirable and undesirable qualities for board members follow ».

Que pouvons-nous faire pour bloquer les OPA hostiles et retenir les sièges sociaux des entreprises québécoises ?

L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actions et donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?

C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?

Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !

Comment retenir nos sièges sociaux « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».

C’est le temps pour un nouveau poste de leader dans l’équipe du sommet stratégique ?

Voici un excellent article publié par Meghan M. Biro, dans Forbes à propos de l’importance à accorder à la culture organisationnelle, à la réputation de l’entreprise et à la place que doit occuper le gardien des valeurs culturelles et du changement organisationnel dans le sommet stratégique de l’entreprise. L’auteur présente les raisons qui militent en faveur d’avoir un expert du domaine de la culture organisationnelle comme CCO (Chief Culture Officer), donc au niveau le plus élevé de l’organisation. Est-ce trop d’avant-garde, audacieux, hardi, aventureux … pour vous ? L’auteur affirme que c’est une bonne occasion pour se démarquer ! Le conseil d’administration peut jouer un rôle stratégique d’instigateur à cet égard. Qu’en pensez-vous ?

Time for a New Leader in the C-Suite? – Forbes

« Business is remaking itself, and a concern for company culture appears to be high on the list of must-have skills (led by people who can add and subtract, of course). This truly makes me happy. What about you? I’ve been touting the benefits of company culture for a many years now and am very interested, but a bit skeptical to be honest, to read of this change in direction. Isn’t the C-Suite crowded already? There’s the CEO, CFO and COO, usually long-term appointments, flanked by the CIO, CSO and CMO, with average job tenures of two years. Usually the top HR person merits a VP title, not a C level label, so he or she sometimes falls below the radar of the inner ring of power mover/shakers. But maybe that’s changing. I’m feeling like it just might be. For sure, from where I sit, it’s a great idea. I’m curious how many other people have “Chief Culture Officer” on their leadership radar… »

Organizational Learning Culture Mind Map (Photo credit: kvalunas)

« … So is it time for you to create the post of Chief Culture Officer? Emphatic Yes. Do you want your business to survive the next wave of broken and shallow business models? Do you understand that value has multiple meanings? Do you want to build a real business, not a flip-out? Then do it. Get an extra chair for the C-Suite and surround it with a gracious and comfortable space. Make sure there’s another comfortable chair across the desk, too. You’ll spend some time in that one. Is it time to hire a Chief Culture Officer? Or at least dream about the possibilities? »

Projet ACVM | Règlementation des agences de conseil en vote

Communiqué de l’Institut des administrateurs de sociétés | 20 août 2012

L’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) a annoncé qu’elle avait soumis une lettre de commentaires aux Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) concernant le Document de consultation 25-401 : Perspectives de réglementation des agences de conseil en vote. Le Document de l’ACVM a été publié afin d’obtenir des renseignements sur les préoccupations des participants au marché à l’égard des agences de conseil en vote afin de nourrir l’analyse des ACVM avant qu’elles concluent à la nécessité de nouvelles règles en la matière.

Projet ACVM | Règlementation des agences de conseil en vote

« L’IAS croit que l’exercice des droits de vote par les actionnaires représente une composante essentielle d’une gouvernance efficace des sociétés, a déclaré le président et chef de la direction de l’IAS Stan Magidson. Les agences de conseil jouent un rôle important et influent dans ce processus. Pour cette raison, et afin d’accroître le niveau d’intégrité de l’ensemble du système de vote par procuration, nous sommes d’avis qu’elles devraient être soumises à une plus grande transparence et à une plus grande imputabilité. »

Dans sa lettre, « l’IAS recommande que les agences de conseil en vote soient tenues de :

dévoiler expressément leurs conflits d’intérêts sur toute question à l’égard de laquelle elles émettent une recommandation de vote;
ériger des « murs » et adopter d’autres solutions structurelles afin d’éliminer les partis pris dans les conseils qu’elles fournissent;
s’abstenir d’émettre une recommandation de vote sur une question particulière alors qu’elles ont fourni des services-conseils à l’émetteur ou que l’émetteur ou leur client investisseur ou propriétaire y possède un intérêt matériel;
soumettre l’agence de conseil en vote, lorsqu’elle entend émettre une recommandation de vote contraire, à l’obligation d’en débattre avec l’émetteur et de partager son rapport avec l’émetteur avant que le processus soit complété, de manière à en assurer l’équité et l’exactitude et à permettre à l’agence de conseil de présenter un point de vue plus complet;
si le résultat de ce processus demeure une recommandation contraire, fournir à l’émetteur le temps et les dispositions nécessaires, s’il le souhaite ainsi, pour joindre à ses documents une réponse qui sera fournie aux clients de l’agence de conseil en vote;
consulter les émetteurs et administrateurs ainsi que d’autres intervenants sur le développement de lignes directrices sur le vote par procuration et concevoir des lignes directrices qui ne soient pas coulées dans le béton ».

Pourquoi chaque haut dirigeant devrait-il faire appel à un coach professionnel ?

Voici un excellent article de Ray B. Williams, paru dans Psychology Today, sur les raisons qui devraient inciter les présidents et chefs de direction (PCD – CEO) à faire appel à un coach.

C’est un article de vulgarisation basé sur plusieurs recherches empiriques qui fait la démonstration de la quasi nécessitée, pour un haut dirigeant, d’avoir les conseils d’un professionnel du coaching.

Voici quelques références sur le coaching professionnel des dirigeants :

Vous serez étonné d’apprendre que c’est probablement l’un des secrets les mieux gardés et que c’est l’une des raisons qui expliquent le succès de plusieurs grands gestionnaires. À lire.

Bonne lecture !

Why Every CEO Needs a Coach ?

« Paul Michelman, writing in the Harvard Business Review Working Knowledge, cites the fact that most major companies now make coaching a core part of their executive development programs. The belief is that one-on-one personal interaction with an objective third party can provide a focus that other forms of organizational support cannot. A 2004 study by Right Management Consultants found 86% of companies used coaches in their leadership development program.

Eric Schmidt, Chairman and CEO of Google, who said that his best advice to new CEOs was « have a coach. » Schmidt goes on to say « once I realized I could trust him [the coach] and that he could help me with perspective, I decided this was a great idea…

Douglas McKenna, writing in Forbes magazine, argues that the top athletes in the world, and even Barack Obama, have coaches. In his study of executive coaching, McKenna, who is CEO and Executive Director for the Center for Organizational Leadership at The Oceanside Institute, argues that executive coaches should be reserved for everyone at C-level, heads of major business units or functions, technical or functional wizards and high-potential young leaders.

Despite its popularity, many CEOs and senior executives are reluctant to report that they have a coach, says Jonathan Schwartz, one-time President and CEO of Sun Microsystems, who had an executive coach himself. Steve Bennett, former CEO of Intuit says, “At the end of the day, people who are high achievers—who want to continue to learn and grow and be effective—need coaching.”

John Kador, writing in CEO Magazine, argues that while board members can be helpful, most CEOs shy away from talking to the board about their deepest uncertainties. Other CEOs can lend a helping ear, but there are barriers to complete honesty and trust. Kador writes, “No one in the organization needs an honest, close and long term relationship with a trusted advisor more than a CEO.”

Kador reports conversations with several high profile CEOs: “Great CEOs, like great athletes, benefit from coaches that bring a perspective that comes from years of knowing [you], the company and what [you] need to do as a CEO to successfully drive the company forward,” argues William R. Johnson, CEO of the H.J. Heinz Co., “every CEO can benefit from strong, assertive and honest coaching.”

The cost of executive coaches, particularly a good one, is not cheap, but “compared to the decisions CEOs make, money is not the issue,” says Schwartz, “if you have a new perspective, if you feel better with your team, the board and the marketplace, then you have received real value.”

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable

Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

OPA hostiles : Quels sont les moyens de défense en France ?

Voici un article très pertinent publié par Viviane de Beaufort dans la revue Atlantico. C’est un article qui fait le point sur les mécanismes de prévention des OPA hostiles en France, … et en Europe. Il est intéressant de constater que les entreprises du CAC 40 peuvent compter sur plusieurs dispositifs relativement solides à cet égard. On voit que l’équilibre entre une Europe « ouverte » et une Europe « protectionniste » n’a pas fini de faire couler de l’encre !

Viviane de Beaufort

Vague d’OPA hostiles : pourquoi et comment l’Europe doit se protéger

« Favorisées par la crise et les titres sous-évalués, les OPA devraient prochainement déferler sur l’Europe. Si les Etats-membres de l’Union européenne n’harmonisent pas leurs législations, ils pourraient être durement touchés.

Ce 13 août, le Premier ministre québécois Jean Charest a déclaré vouloir permettre aux entreprises québécoises de refuser les offres d’achat hostiles de compagnies étrangères : « changer la loi pour que les conseils d’administration tiennent compte d’autres facteurs que l’intérêt des actionnaires en intégrant l’intérêt des travailleurs de l’ensemble de la communauté ». Ce, en pleine négociation de l’ALE-Europe-Canada, qui bute sur la réciprocité des règles entre les deux partenaires notamment sur les marchés publics – l’Europe étant ouverte et les Canada protectionnistes malgré leurs engagements à l’OMC ; alors que l’on pressent en Europe une reprise des OPA – les titres sous-évalués vont aiguiser les appétits, notamment des grandes entreprises des pays émergents, la capacité des entreprises européennes et de nos fleurons français à se défendre d’une OPA hostile est interpellée !

Or, lors d’une OPA hostile, la notion de bonne gouvernance d’entreprise en Europe n’induit ni les mêmes processus ni la même capacité de réaction du management, des actionnaires et des parties prenantes. Malgré l’intervention de la Directive 2004/25/CE du 21.04.2004 harmonisant les conditions de déroulement de ce mécanisme boursier, les dispositifs demeurent largement nationaux ».

Gouvernance des institutions financières fédérales | Lignes directrices du BSIF

Ligne directrice du BSIF– nouvelle version à l’étude

Objet : Gouvernance des institutions financières fédérales | Catégorie : Saines pratiques commerciales et financières | Date : Août 2012

Gouvernance des institutions financières fédérales

La présente ligne directrice vise à établir les attentes du BSIF à l’égard de la gouvernance des institutions financières fédérales (IFF). Elle vise toutes les IFF, exception faite des succursales de banques et de sociétés d’assurances étrangères. La présente ligne directrice chapeaute les autres lignes directrices et vient compléter ce qui suit :

– les dispositions pertinentes de la Loi sur les banques, de la Loi sur les sociétés d’assurances, de la Loi sur les sociétés de fiducie et de prêt, de la Loi sur les associations coopératives de crédit et des règlements connexes;

– le Cadre de surveillance et les Critères d’évaluation du BSIF.

L’importance et l’unicité d’une saine gouvernance des institutions financières sont décrites à la section II de la ligne directrice. Dans les sections III, IV et V, respectivement, il est question de trois composantes fondamentales de la gouvernance des IFF, à savoir :

– le rôle du conseil d’administration;

– la gouvernance du risque, un volet distinct et essentiel de la gouvernance des IFF;

– le rôle du comité d’audit.

Enfin, à la section VI, il est question du rôle essentiel de la gouvernance d’entreprise dans le processus de surveillance et de l’évaluation de la surveillance par le BSIF. Les zones de texte tout au long de la présente ligne directrice énoncent les déclarations clés ou les principales attentes du BSIF portant sur la saine gouvernance des IFF.

De qui un haut dirigeant doit-il être entouré ?

Voici un article très intéressant (et léger) de Jessica Hagy, dans Forbes, qui propose les profils de personnes dont vous devriez vous entourer dans votre organisation. C’est un article qui n’a rien de scientifique, mais je suis certain que vous reconnaîtrez plusieurs caractéristiques se rapportant aux personnes-clés qui vous entourent … ou qui devraient vous entrourer. L’article insiste sur l’importance d’avoir une équipe composée de joueurs possédant un ensemble de qualités différentes … mais qui, selon moi , doivent aussi avoir ont une bonne compréhension et une bonne acceptation de leurs différences. Bonne lecture.

The 6 People You Need in Your Corner – Forbes

« Nothing incredible is accomplished alone. You need others to help you, and you need to help others. With the right team, you can form a web of connections to make the seemingly impossible practically inevitable ».

Le « risque réputationnel » : Une priorité des Boards

Voici un court article de sensibilisation publié dans CFO par Caroline McDonald. Il semble que cette préoccupation soit vitale; de plus en plus de conseils d’administration l’inscrivent à leur liste de priorités.

Reputational Risk Still a Top Concern for Boards

« Boards are taking the peril of the loss of their companies’ good names more seriously and are ready to beef up staff to help CFOs.

For a second straight year, boards of directors see reputational risk as their top concern. They’re also displaying a new optimism about a financial recovery, and are making plans to hire staff to support CFOs, according to a survey by EisnerAmper LLP. Looking at internal growth and expansion, “the fact that so many board members — 71% compared to 51% in 2011 — feel that the current economic environment will give new opportunities for internal growth and expansion is a tremendous increase over the prior year,” says Steve Kreit, an audit partner with the accounting firm in New York. The study, “Concerns About Risks Confronting Boards,” found that 66% of 193 directors see reputational risk as their top concern, compared with 59% who view regulatory risk as the top concern. Aided by the National Association of Corporate Directors, the firm polled directors by web-based survey ».

Comment les C.A. d’OBNL peuvent-ils mieux définir leurs responsabilités ?

Voici un article du Dr Fram qui décrit clairement les tâches d’un membre de conseil d’administration d’OBNL.

How Can Nonprofit Boards More Clearly Define Operational Responsibilities?

« My experience shows that well functioning nonprofit boards establish and monitor the organization’s policies. The board operates through the president/CEO. In turn, the CEO executes policy and is responsible for the prudent and creative operations of the organization. In this role, the CEO exercises leadership resulting in the effective and efficient use of board and of other volunteer time.

Although defining what are policy issues and what are operation issues is not always clear, for both for-profit and nonprofit organizations, following is a useful set of guidelines which attempts to make the separation for nonprofits by listing the board’s responsibilities ».

Plusieurs C.A. échouent dans le choix de leur PCD (CEO) : Pourquoi ?

Le choix d’un bon président et chef de la direction (PCD-CEO) est certainement l’une des tâches les plus importantes d’un conseil d’administration. L’article de Ram Charan publié dans Fortune est très instructif à cet égard et je vous encourage à le lire afin de mieux jouer votre rôle de membre de C.A. L’auteur a étudié les cas d’échecs les plus probants dans le choix des PCD et il a identifié plusieurs étapes afin de les éviter. Ces étapes peuvent être regroupées en quatre catégories :

Reverse the usual process
Place the selection criteria into five buckets
Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at OracleOpenWorld 2008 (Photo credit: TechShowNetwork)
Confront common dilemmas
Set the new CEO up for success

Why boards fail to choose the right CEO

« It’s becoming an epidemic: the dead-on-arrival CEO who is doomed from day one because he or she was the wrong choice. Look at Yahoo (YHOO), which just got its fifth CEO in five years, or think of Leo Apotheker, who lasted only 11 months at the top of Hewlett-Packard (HPQ). Investors blame the CEO when he or she flames out, but the real culprit is the board. The directors blew their most important job: making sure the company always has the right CEO.

To avoid such damaging failures, directors must seize control of CEO selection and pursue the task in a way that’s fundamentally new at most companies. I’ve analyzed 82 CEO failures from the past 20 years and have been on the scene of many successions, good and bad. I’ve observed what works and what doesn’t. The winning approach is clear, and more boards should go firmly on offense and follow it. Corporate leadership has shifted from the CEO to the board. In this age of intense competition and accelerating change, boards must above all demonstrate excellence in their No. 1 job of having the right CEO at all times. Following these four practices will vastly improve their chances. Is your board good enough to do the job they’re accountable for? »

Que devrait-être l’agenda du Comité des Ressources Humaines (CRH) en 2012 ?

Voici un rapport américain très intéressant, publié par Pearl Meyer & Partners et partagé par Richard Leblanc, qui présente les dix items les plus importants des ordres du jour des comités de ressources humaines (CRH) en 2012. Le document expose en détail chacune des priorités des CRH pour cette année. Voici un bref extrait du rapport.

Top 10 Compensation Committee Agenda Items for 2012

« Compensation Committees in 2012 will need to focus continued attention to the design details of executive pay programs, along with how they are administered and communicated to all stakeholders, including investors. With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation.With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation ».

Les 10 items les plus importants sont les suivants :

1. Understand Your Company’s Pay-for-Performance Linkage

2. Understand Total Executive Compensation

3. Reassess Executive Compensation Benchmarking

4. Balance Short-Term and Long-Term Incentive Programs

5. Don’t Follow the Leader – Shareholders, Not ISS, Are Your Target Audience

6. Use a Persuasive Executive Summary in the CD&A

7. Continuously Assess Your Succession Planning Strategy

8. Test Your Pay Philosophy Against its Stated Objectives

9. Assess Executive Rewards Within Your Executive Talent Management Strategy

10. Revisit Consultant Independence and Selection Under Dodd-Frank

La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG

Dans le dernier rapport de l’Audit Committee Institute, la firme KPMG, présente un sommaire de ses observations sur la capacité des conseils d’administration à faire face au rythme accéléré des changements organisationnels et aux risques en résultant. Norman Marks, CRMA, CPA, vice-président de SAP, nous livre les pricipales conclusions.

Is Governance Keeping Pace ?

The basic conclusion seems to be that most organizations are struggling.

The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

– Only 39% are satisfied that governance activities are focused on the areas of greatest risk to reputation and brand.

– Just 24% are satisfied that management has an effective process that links risk ‘hot spots’ to strategy and execution activities.

La gouvernance et le « Old Boys’ Network »

On se questionne souvent sur l’efficacité des membres de conseils d’administration qui appartiennent aux mêmes réseaux sociaux et qui ont des liens étroits. La recherche de B. D. Nguyen de l’Université Cambridge (Judge Business School) est assez concluante à cet effet. Voici un extrait de l’article qui montre trois impacts négatifs du « Old Boys’ Network ».

Corporate Governance and the Old Boys’ Network

There were three main findings. Firstly, close ties within a board can adversely affect company performance. While his study was not designed to explain why this is the case, Dr Nguyen believes opposing forces are at play: the positive effects of connectedness on information asymmetry as well as the board’s advisory role versus its willingness to be tough on a CEO when circumstances demand.

Secondly, social networks seem to impact board effectiveness in its role of hiring and firing CEOs, a key duty for the board to enable them to protect shareholder value. It appears well connected CEOs are less likely to be ousted for poor performance than non-connected CEOs. For the same poor performance, the connected CEO is almost three-times less likely to be fired.

Old Boys Network (Photo credit: marksdk)

The third key finding is that a connected CEO ousted for poor performance is much more likely to find a better job, more quickly, than an unconnected CEO.

Comment valoriser l’utilisation d’un C.A. robuste ?

C’est très difficile d’évaluer la contribution effective d’un conseil d’administration, composé d’as de la gouvernance. Le C.A. est, à mon avis, l’un des actifs intangibles les plus précieux et il faut accorder une attention très particulière au choix, à la formation, à l’information et à la conduite d’un groupe de personnes aussi talentueuses. Surtout, il faut que le président du C.A. (PCA) et le président et chef de la direction (PCD) sachent comment faire le meilleur emploi de ces talents. L’article publié par David Rehr de la George Washington University propose 7 actions que la direction des entreprises doit entreprendre afin de profiter au maximum de la synergie d’un C.A. (Board) de qualité exceptionnelle.

Creating a Great Board of Directors

« Having a strong board of directors has never been more important in today’s environment. The economy remains problematic. Competition is fierce. The media is filled with stories of unethical behavior or abuse of organizational stewardship. Whether you are involved in a corporation or a non-profit organization, you need a cohesive and focused group of advisers who can help the CEO and senior management move through these turbulent times.

But in our drive for success, we sometimes forget that our board should be composed of extremely talented individuals who run incredible enterprises. Their time is often divided among many activities. At a minimum, we should never waste their time, which is a precious commodity.

When we have a great board, it makes the mission (whether it is making great products, providing outstanding services, curing AIDS, or ending malaria in Africa) easier to achieve. So how can a CEO use his/her board members to maximize the enterprise’s success? Here are seven initiatives from top organizations I have worked with which achieved their organizational goals and had great success ».

L’article présente 7 initiatives très importantes pour valoriser le C.A. Cliquez sur le lien !

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« Boards are taking the peril of the loss of their companies’ good names more seriously and are ready to beef up staff to help CFOs.

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