Étiquette : Corporate governance

Reconsidération des indicateurs de mesure d’un « bon » conseil d’administration


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article de Knud B. Jensen, paru dans le numéro Juillet-Août 2014, du Ivey Business Journal, section Governance.

L’auteur a fait une analyse attentive des études établissant une relation entre l’efficacité des « Boards » et les résultats financiers de l’entreprise. Sa conclusion ne surprendra pas les experts de la gouvernance car on sait depuis un certain temps que la plupart des études sont de nature analytique et que les relations étudiées sont associatives, donc de l’ordre des corrélations statistiques.

Mais, même les résultats dits scientifiques (empiriques), n’apportent pas une réponse claire aux relations causales entre l’efficacité des conseils d’administration et les résultats attendus, à court et long terme … Pourquoi ?

L’auteur suggère qu’un modèle de gouvernance ne peut être utilisé à toutes les sauces, parce que les organisations évoluent dans des contextes (certains diront univers) éminemment différents !

L’analyse fine de l’efficacité des C.A. montre que les variables contextuelles devraient avoir une place de choix dans l’évaluation de l’efficacité de la gouvernance.

La gouvernance est une discipline organisationnelle et son analyse devrait reposer sur les « théories organisationnelles, tels que le design, la culture, la personnalité et le leadership du PDG (CEO), ainsi que sur les compétences « contextuelles » des administrateurs ». C’est plus complexe et plus difficile que de faire des analyses statistiques … ce qui n’empêche pas de poursuivre dans la voie de la recherche scientifique.

Voici un extrait de cet article. Je vous invite cependant à le lire au complet afin de bien saisir toutes les nuances.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont grandement appréciés.

Reconceptualizing the board and its metrics 

« The key to rating boards is understanding context. Most researchers and public policies assume a similar board system across industries. This assumption allows law makers and researchers to ignore inter-company board differences. Nevertheless, board functions and effectiveness must reflect the context in which an organization finds itself. After all, board processes and functions are clearly dependent on context (growth or the lack of it, competition, strategy or the lack of it, etc.). For example, after it became very clear that the functioning of the board of directors at Canadian Pacific was no longer suitable to drive company growth, an activist shareholder pushed for new directors and a reorganized board. This led to a dramatic increase in cost ratios, profit and share price. It changed the function of the board. Other illustrations where context called for a change of the board include BlackBerry (formerly RIM) and Barrick Gold….

When it comes to an effective governance model, one size does not fit all.  Context is paramount. Context is both endogenous and exogenous. Endogenous variables include complexity, asset base, competitive advantage, capital structure, quality of management, and board culture and leadership.  Exogenous variables include industry structures, position in growth cycle, competitive force, macroeconomics (interest rate, commodity pricing), world supply and growth, political changes, and unforeseen events (earthquakes, tsunamis, etc.). These variables are key inputs for company performance and determine whether earnings are above or below average. Simply put, companies may need a different type of board to fit with different sets of endogenous and exogenous variables.

Boards and management typically have different mandates, not to mention a different social architecture to carry them out. It is generally agreed that the CEO and the management teams run the firm, while the board approves strategy, selects the CEO and determines the incentives, sets risk management, and approves major investments and changes to the capital structure.  But as discussed in Boards that Lead (2014) by Ram Charan, Dennis Casey and Michael Useen, directors must also lead the corporation on the most crucial issues. As a result, the ideal level of board involvement remains a grey area and is rarely defined. Setting boundaries when there are overlapping responsibilities is difficult. Nevertheless, how the functional relationships between the board and management work is probably far more important than board features to the growth, and sometimes survival, of the organization.

In Back to the Drawing Board (2004), Colin Carter and Jay Lorsch suggest the reason so little has resulted from the various reforms aimed at improving governance is the focus on visible variables, or what others have labeled structural issues, instead of a focus on process or inside board behavior. In other words, features have trumped functions.

The increase in complexity may be another issue. Keep in mind that directors don’t spend a lot of time together, which is a barrier to good behavior and process and makes it difficult for boards to function as a dynamic team. According to a 2013 McKinsey survey of over 700 corporate board members, directors spend an average of 22 days per year on company issues and two thirds do not think they have a complete understanding of the firm’s strategy. Clearly, there are severe limitations on boards, which have more to do than time available, especially with their limited number of board meetings packed with presentations from management.

Boards should be viewed as an organizational system, with context part of any performance judgment. This view has more merit in distinguishing between effective and ineffective boards than the structural view. Human resource metrics may hold more promise and be more important than the structural indices currently used to distinguish between effective and ineffective boards. »

________________________________________________________

L’art d’établir des consensus au conseil d’administration


Je vous invite à prendre connaissance de la lettre informative (Newsletter) du mois d’août 2014 de la firme de consultation The Brown Governance intitulée Consensus and Dissent.

Les auteurs traitent de la pratique de la décision par consensus, un sujet vraiment crucial pour la bonne gestion d’un conseil d’administration. Voici un extrait de cette lettre. Vous pouvez vous inscrire par la recevoir à chaque mois.

Également, sur le site de Brown Governance, vous pourrez visionner une vidéo de David Brown qui explique la mécanique des huis clos afin d’éviter que ceux-ci traînent en longueur.

 Brown Governance

Building Consensus by Addressing the Roots of Dissent

Boards today often strive to make decisions by consensus, which is both healthy and sustainable compared to forced votes; how to build consensus while honouring dissent is the subject of this Brown Governance newsletter.  How Boards deal with dissent is one of the biggest changes in boardroom governance in the past generation – instead of ignoring, discouraging or quashing dissent, high performance boards seek to understand and deal with dissent.  Here we will explore the typical roots of dissent as a tool to help Chairs and Board members to understand, identify and so address dissent more effectively:

  1. Information gap
  2. Knowledge gap
  3. Direction gap
  4. Strategy gap
  5. Political gap
  6. Personal gap

 

What is Consensus anyway?

Consensus does not necessarily mean unanimity.  Consensus means reaching a point that different viewpoints have been listened to, and no one is going to stand in the way of us moving forward.  Everyone “consents” to move forward, not necessarily everyone in agreement with the specific direction. “Consensus” comes from the Latin, “feeling together”.  It may be that everyone is of one accord, or it may be that dissenting views have been dealt with to the satisfaction of the dissenters: consensus means “unity not unanimity”. Consensus decision-making is a group decision-making process that seeks the consent of all participants.

Consensus may be defined professionally as an acceptable resolution, one that can be supported, even if not the « favourite » of each individual. It may seem counter intuitive that two of the most visible trends in modern governance are to strive for decision-making by consensus rather than just a majority vote, and to encourage dissent and divergent views from the one being proposed.

Yet these two potentially conflicting forces can be brought into harmony, by exploring and better understanding the root causes behind the dissenting view, and using the most effective tool to address and deal with each, to bring the dissenter into the consensus. Here is how Board and Committee Chairs and Members can use this in practice during meetings:

 

Have the proposed solution (e.g. strategy, decision, problem or issue) presented briefly;

Invite Board members to express any additional or different perspectives;

Once these divergent views have been expressed, move on to convergent thinking (consensus building) by exploring the root causes of each divergent view (the Chair may need to “name” or explicitly articulate the divergent view since the stated dissent is often not the underlying cause), and proposing that each be dealt with based on addressing its root, including amending and revising the proposed solution;

Probe and test for consensus: do we have consent to move forward on this path?

La sauvegarde des grands principes de gouvernance | Le mirage du changement !


Voici un article qui présente la conduite des actionnaires activistes comme relativement symbolique, c’est-à-dire exempte de véritables enjeux critiques, paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Les auteurs Marcel Kahan et Edward Rock, professeurs de droit des affaires à l’Université de Pennsylvanie, ont observé que l’ensemble des positions des différents acteurs (actionnaires, activistes, administrateurs, dirigeants …) renforcent les grands principes de la gouvernance corporative en limitant les effets trop drastiques de leurs actions, tout en préservant l’intérêt des principaux protagonistes.

Les revendications des activistes, du point de vue de la gouvernance, sont largement symboliques et ont pour résultats la préservation de la primauté d’une « gouvernance orientée vers les intérêts des actionnaires », une gouvernance qui met l’accent sur les besoins des actionnaires.

La synthèse de l’article est présentée clairement au dernier paragraphe du texte ci-dessous. Quel est votre opinion à ce sujet ?

Croyez-vous que les manœuvres des activistes et des dirigeants donnent lieu à peu de changements significatifs et que celles-ci consistent surtout à renforcer le point de vue d’une gouvernance centrée sur le pouvoir des actionnaires plutôt que sur le pouvoir du conseil d’administration ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Symbolic Corporate Governance Politics

 

« Corporate governance politics display a peculiar feature: while the rhetoric is often heated, the material stakes are often low. Consider, for example, shareholder resolutions requesting boards to redeem poison pills. Anti-pill resolutions were the most common type of shareholder proposal from 1987–2004, received significant shareholder support, and led many companies to dismantle their pills. Yet, because pills can be reinstated at any time, dismantling a pill has no impact on a company’s ability to resist a hostile bid. Although shareholder activists may claim that these proposals vindicate shareholder power against entrenched managers, we are struck by the fact that these same activists have not made any serious efforts to impose effective constraints on boards, for example, by pushing for restrictions on the use of pills in the certificate of incorporation. Other contested governance issues, such as proxy access and majority voting, exhibit a similar pattern: much ado about largely symbolic change.

What accounts for this persistent gap between rhetoric and reality? In our article, Symbolic Corporate Governance Politics, we consider several explanations drawn from “public interest” and “public choice” perspectives. Ultimately, we conclude that Thurman Arnold’s “symbolic” view of politics, developed in his magnum opus, The Folklore of Capitalism, complements these explanations to provide a fuller understanding.

DSCN13806

From a “public interest” perspective, the pursuit by shareholder activists of reforms with minimal direct impact can be rationalized in a number of ways. For one, the cost of such activism is low, both in relation to the value of public companies and in relation to the portfolio on institutional investors. Moreover, even largely symbolic reforms can have a larger indirect impact: they may educate investors, directors, and managers about the importance of shareholder-centric governance; they may serve as show of strength of shareholder power and thereby lead directors, managers, and policy makes to pay more attention to shareholder interests; or they may be a first step in a longer battle for more meaningful reform.

From a “public choice” perspective, shareholder activists may pursue activism for its own sake, to keep themselves busy (and employed). And even if the stakes are low, pro-management forces may oppose meaningless changes to prove loyalty to their clients and generate business.

These explanations, however, leave several questions unanswered: Why the heated rhetoric? What explains the selection of the largely symbolic issues that are being pursued? If these issues are (wrongly) depicted as important, won’t their pursuit divert energy from other issues that are more consequential?

Thurman Arnold’s theory of the role of symbols, myth, and folklore can provide some answers. As a society, Arnold would argue, we need to believe that managers are held accountable even—and especially—in the largest corporations. It is only because “shareholders” exercise ultimate control over managers that it is acceptable that a small group of managers control huge concentrations of capital and get paid princely sums for doing so. This creates a tension. On the one hand, individual shareholders do not, in fact, play that role. On the other hand, large concentrations of capital are necessary for many businesses operating in world product and capital markets. It thus becomes necessary to develop a procedure for reconciling the ideal with practical reality by constantly attacking “the separation of ownership and control” on rational legal and economic ground, while at the same time never really interfering with it. The battles over shareholder power fulfill this function.

But to serve the ceremonial function of asserting shareholder control, shareholder activists must pick issues where the chances of success are reasonably high. Symbolic activism thus serves everyone’s interests. For shareholder activists, who lack strong monetary incentives that directly reward them for increasing share values, symbolic affirmations of shareholder power has allure and is likely to be supported by other shareholders. For managerialists, losing is acceptable and actual (as opposed to rhetorical) resistance is not too high. Activism keeps the activists busy. Plausible arguments for shareholder benefit, combined with low potential costs, assure little internal opposition.

Our analysis has several implications for governance debates. First, the rhetoric used by activists on all sides should be taken with a large pinch of salt: most issues described as momentous generally are not. Second, one should be aware that symbolic battles may divert attention (for better or for worse) from more meaningful reform. Third, shareholder activists and managers and their defenders all have more complex motivations than maximizing firm value or protecting privileges. Rather than epic battles between the forces of good and evil, governance debates typically involve disputes between different shades of grey. Finally, looking out through Thurman Arnold’s eyes, one may observe all the battles and conclude that we live, if not in the best of all possible worlds, then at least in a pretty good one. Despite the back and forth, corporate governance in the U.S. is characterized by a high degree of stability and slow paced, gradual change. Because we ritually affirm the principle of shareholder control—maintained by the symbolic, and largely harmless, disputes we have discussed in this article—the current system of corporate governance enjoys widespread support. Shareholder activism, rather than undermining the legitimacy of the current system, serves an important, legitimating function by showing that shareholders have power and that reform for the better is possible ».

The full paper is available for download here.

 

Le C.A. doit clarifier les rôles de chef de la conformité (CCO) et de chef des affaires juridiques (General Counsel)


On note une ambigüité de rôle croissante entre les fonctions de chef de la conformité (CCO) et de chef du contentieux (General Counsel).  Cet article de Michael W. Peregrine, associé de la firme McDermott Will & Emery vise à souligner les responsabilités réciproques de chaque poste ainsi qu’à montrer que celles-ci ont intérêt à être mieux définies afin d’éviter les risques de conflits associés à leur exécution.

L’auteur suggère que le rôle de chef de la conformité prend une place de plus en plus prépondérante dans la structure des organisations, en vertu du caractère « d’indépendance » rattaché à cette fonction. Les deux postes doivent donc être dissociés, le chef du contentieux se rapportant au PDG et le chef de la conformité se rapportant au conseil d’administration !

L’article insiste sur une meilleure description de ces deux postes et sur le rôle que doit jouer le conseil d’administration à cet égard.

Je vous invite à lire ce court article paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance afin de mieux connaître la nature des arguments invoqués. Bonne lecture !

Compliance or Legal? The Board’s Duty to Assure Clarity

Key Developments

Government Positions. The first, and perhaps most pronounced, of these developments has been efforts of the federal government to encourage (and, in some cases, to require) that the positions of compliance officer and general counsel be separate organizational positions held by separate officers; that the compliance officer not report to the general counsel; and that the compliance officer have a direct reporting relationship to the governing board.

There also appears to be a clear trend—while certainly not universal—among many corporations to follow the government’s lead and adopt the “separate relationship” structure, for a variety of valid and appropriate reasons. Yet, the focus on compliance officer “independence” obscures the need for compliance programs to have leadership from, coordination of or other connection to, the general counsel.P1030083

Another concern arises from the (dubious) perspective that the compliance officer should not have a reporting relationship to the general counsel. One of the underlying premises here is that the general counsel somehow has at least a potential, if not actual, conflict of interest with respect to advice that the compliance officer may provide to management or the board. However, this perspective ignores critical professional responsibility obligations of the general counsel (e.g., Rules 1.6, 1.7 and 1.13).

The third, and potentially most significant of these potential concerns relates to the preservation of the attorney-client privilege when the chief compliance officer is not the general counsel. In a recent published article, a leading corporate lawyer argues persuasively that the forced separation of the compliance and legal functions jeopardizes the ability to preserve the privilege in connection with corporate compliance based investigations.

Corporate Guardian. A second, and more subtle, development has been a series of public comments by compliance industry thought leaders suggesting that the role of “guardian of the corporate reputation” is exclusively reserved for the corporate compliance officer; that the compliance officer is the organizational “subject matter expert” for ethics and culture, as well as compliance. This “jurisdictional claim” appears to be premised on the questionable perspective that “lawyers tell you whether you can do something, and compliance tells you whether you should”.

This perspective ignores the extent to which the general counsel is specifically empowered to provide such advice by virtue of the rules of professional responsibility; principally Rule 2.1 (“Advisor”). It is also contrary to long standing public discourse that frames the lawyer’s role as a primary guardian of the organizational reputation. For example, the estimable Ben Heineman, Jr. has described the role of the general counsel as the “lawyer-statesman”, the essence of which is the responsibility to “move beyond the first question—‘is it legal?’—to the ultimate question—‘is it right?’”

Job Descriptions. The third significant development is efforts by compliance industry commentators to extend the portfolio of the CCO, to a point where it appears to conflict with the expanding role of the general counsel. As one prominent compliance authority states, “The CCO mandate is ambitious, broad, and complex; no less than to oversee the organization’s ability to ‘prevent and detect misconduct’”.

This point of view is being used to justify greater compliance officer involvement in matters such as internal investigations, corporate governance, conflict of interest resolution, the development of codes of ethics, and similar areas of organizational administration.

The debate over roles and responsibilities is exacerbated by the extent to which the term “compliance” continuously appears in the public milieu in the form of “shorthand”. In this way, the term appears to reference some sort of broad organizational commitment to adherence with applicable law; i.e., more as a state of corporate consciousness than as an executive-level job description. To the extent that “compliance” is used loosely in the business and governance media, it serves to confuse corporate leadership about the real distinctions between accepted legal and compliance components.

Expansive definitions of the compliance function are also at odds with new surveys that depict the expanding organizational prominence of the general counsel. These new surveys lend empirical support to the view that the general counsel of a sophisticated enterprise (such as a health care system) has highly consequential responsibilities, and thus should occupy a position of hierarchical importance within the organization.

The Board’s Role

As developments cause the roles and responsibilities of the compliance officer and the general counsel to become increasingly blurred, the board has an obligation to establish clarity and reduce the potential for organizational risk. The failure to clearly delineate the respective duties of these key corporate officers can create administrative waste and inefficiency; increase internal confusion and tension; jeopardize application of the attorney-client privilege, and “draw false distinctions between organizational and legal risk”.

An effective board response would certainly include directing the compliance officer and general counsel, with the support of the CEO and outside advisors, to prepare for board consideration a set of mutually acceptable job descriptions for their respective positions. This would include a confirmation of the board reporting rights of both officers. It would also include the preparation of a detailed communication protocol that would address important GC/CCO coordination issues.

The perceptive board may also wish to explore, with the support of external advisors, the very sensitive core issues associated with compliance officer independence, and with the hierarchical position of the compliance officer; i.e., should that position be placed in the corporate hierarchy on an equal footing with the corporate legal function, or in some subordinate or other supporting role.

The board can and should be assertive in adopting measures that support the presence of a vibrant, effective compliance program that teams productively with the general counsel.

 

L’évaluation des conseils d’administration et des administrateurs | Sept étapes à considérer


Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l’administration en 2008 est toujours d’actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation.

On met l’accent sur l’utilité d’avoir des évaluations bien menées ainsi que sur les sept étapes à suivre pour des évaluations efficaces d’un conseil d’administration et des administrateurs. Bonne lecture.

SEPT ÉTAPES À SUIVRE POUR DES ÉVALUATIONS EFFICACES D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES ADMINISTRATEURS

 

Lorsqu’une crise se produit au sein d’une société, comme celles qu’ont connues Nortel et Hollinger International, les intervenants, les médias, les organismes de réglementation et la collectivité se tournent vers le conseil d’administration pour trouver des réponses. Étant donné que ce dernier est le chef décisionnel ultime de la société, il est responsable des actions et du rendement de la société.

Le défi actuel que doivent relever les conseils d’administration consiste à accroître la valeur des organisations qu’ils gouvernent. Grâce à l’évaluation du rendement, les conseils d’administration peuvent s’assurer qu’ils ont les connaissances, les compétences et la capacité de relever ce défi.

Plusieurs guides et normes de pratiques exemplaires reconnaissent cette notion. Ainsi, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario indique dans les lignes directrices sur la gouvernance des sociétés (NP 58-201) que « le conseil d’administration, ses comités et chacun de ses administrateurs devraient faire l’objet régulièrement d’une évaluation à l’égard de leur efficacité et de leur contribution ».

L’évaluation du conseil d’administration est trop souvent perçue comme un mal nécessaire – un processus mécanique consistant à cocher des points sur une liste qui, en bout de ligne, a peu de valeur réelle pour le conseil d’administration si ce n’est pour satisfaire aux exigences en matière de conformité. Toutefois… un processus efficace d’évaluation du conseil d’administration peut donner lieu à une transformation.

Une publication du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), sous forme de questions et réponses sur la gouvernance, a été conçue à l’intention des administrateurs nommés par le gouvernement du Québec comme membre d’un conseil d’administration d’une société d’État ou d’un organisme gouvernemental. Celle-ci vise à répondre aux questions les plus courantes qu’un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. On y indique qu’ « une évaluation faite à intervalles périodiques est essentielle pour assurer le maintien d’une gouvernance efficace » (2).

Penguins

Cet article offrira une approche pratique en matière d’évaluations efficaces des conseils d’administration et des administrateurs en appliquant un cadre comportant sept étapes qui pose les questions clés que tous les conseils d’administration devraient prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation. Même les conseils d’administration efficaces peuvent tirer profit d’une évaluation bien menée.

Comme nous l’avons résumé dans le tableau 1, une évaluation menée adéquatement peut contribuer considérablement à des améliorations du rendement à trois niveaux : organisation, conseil d’administration et administrateur. Selon Lawler et Finegold « les conseils qui évaluent leurs membres et qui s’évaluent ont tendance à être plus efficaces que ceux qui ne le font pas ». Toutefois, il faut souligner que ces avantages ne sont possibles qu’au moyen d’une évaluation du conseil d’administration menée de manière appropriée; si l’évaluation n’est pas faite correctement, cela peut causer de la méfiance parmi les membres du conseil d’administration et entre le conseil lui-même et la direction.

Une publication de l’École d’administration publique du Québec (ENAP), produite en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), présente une section traitant de l’évaluation de la performance du conseil d’administration (3).

Selon les auteurs, « L’évaluation est une composante essentielle d’une saine gouvernance d’entreprise. Elle permet de jeter un regard sur la façon dont les décisions ont été prises et sur la manière d’exercer la gestion des activités de l’organisation et ce, dans une perspective d’amélioration continue… Il incombe au président du conseil d’instaurer une culture d’évaluation du rendement et de la performance. Pour ce faire, il doit veiller à la mise en place d’un processus d’évaluation clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et à la mise en place des correctifs nécessaires ». Dans cette publication, on présente dix outils détaillés d’évaluations (questionnaires) qui concernent les groupes cibles suivants :

1. l’évaluation du conseil

2. l’évaluation du fonctionnement du conseil

3. l’évaluation du président du conseil

4. l’évaluation d’un membre de conseil

5. l’évaluation du comité de gouvernance et d’éthique

6. l’évaluation du comité de vérification

7. l’évaluation du comité des ressources humaines

8. l’évaluation du fonctionnement d’un comité

9. l’évaluation d’un membre de comité

10. l’évaluation du président d’un comité

_______________________________________

(1) Geoffrey Kiel, Ph.D., premier vice-chancelier délégué et doyen de l’École d’administration, University of Notre Dame, Australie, et président de la société Effective Governance Pty Ltd, James Beck, directeur général, Effective Governance Pty Ltd, Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A., collaborateur spécial du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec.

(2) Collège des administrateurs de sociétés, Être un administrateur de sociétés d’état : 16 questions et réponses sur la gouvernance, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2007.

(3) ENAP, Les devoirs et responsabilités d’un conseil d’administration, Guide de référence, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2007.

Que faire quand la confiance entre le conseil et la direction est faible ? | Le cas d’une OBNL


Voici un cas qui origine du blogue australien de Julie Garland McLellan et qui intéressera certainement tous les membres de conseils d’administration d’OBNL.  J’ai choisi de partager ce cas en gouvernance avec vous car je crois que celui-ci évoque trop souvent les situations vécues par certaines organisations à but non lucratif.

Ce cas présente la situation réelle d’une entreprise dont les liens de confiance entre le C.A. et la direction se sont effrités.

Qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à la place de Jake ? Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ? Que pensez-vous des analyses effectuées par les trois experts ?

« Boards operate best when each director trusts each other director to adhere to the jointly accepted governance processes and policies as well as the relevant laws and regulations. This month our real life case study considers what to do when that trust is lost. Consider: What would you advise a friend to do under these circumstances ? »

 

Que faire quand la confiance est perdue ?

 

« Jake is a club chairman. The former chairman resigned after a major disagreement with the rest of the board which arose because the former chairman signed a major contract. When the board discovered what had happened they were furious that a large decision had been made without involving them. The former chairman stormed from the meeting and resigned in writing the following morning.

The Board then acted without a formal chair, directors took turns to chair the meetings, until the next election. During this time the board rewrote the by-laws which previously allowed the chairman to sign contracts after verification by the treasurer that doing so would not lead to insolvency. They adopted new by-laws that stated no director, including – for absence of doubt – the chairman and/or treasurer, could commit the club to any contract, expenditure or course of action unless approved in a duly constituted board meeting.P1110362

Jake was not previously on the board and was elected unopposed after being invited by the treasurer to stand for election. He is a successful businessman but has no experience with consensual board decision-making. He has now discovered that the club is wallowing because recent decisions have not been made in a timely fashion. His fellow directors are numerous, factionated and indecisive. The CEO has low delegations and the constitution envisages that the chairman, CEO and treasurer should make decisions between meetings and use the board to ratify strategy, engage members and provide oversight. The amended by-laws prevent the constitution from working but don’t provide an alternative workable model.

The board reacted with horror to a suggestion that they soften the new by-laws but don’t appear willing to improve their own performance so the club can operate under the new by-laws. Staff performance reviews and bonuses are soon to be agreed and Jake is fairly certain that his board will not make rational decisions or support the CEO’s recommendations. He knows that he needs to act decisively to avert disaster but doesn’t know where to start.

How can Jake create an environment that allows for effective management of the club before this situation spirals out of control? »

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique !


Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l’Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise.

Dans le cadre d’un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir et Nathalie Robitaille.

Ce travail revient sur les arguments échangés concernant la dissociation des fonctions de président du conseil d’administration et de chef de la direction. Ce billet alimente la discussion en faisant une actualité comparative des normes et des éléments juridiques, et en présentant les dernières statistiques en ce domaine.

Le papier initial des étudiants a été retravaillé par Nadia Abida afin qu’il correspondre au style du blogue . Bonne lecture ! Vos commentaires et vos points de vue sont les bienvenus.

« Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet ».  (Ivan Tchotourian)

 

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

 

Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir, Nathalie Robitaille

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

 

La séparation entre les fonctions de président du conseil d’administration (CA) et du chef de la direction est l’un des facteurs incontournables de l’indépendance des administrateurs. Cette dernière est un indicateur de pratique de bonne gouvernance d’entreprise. Cependant, et malgré l’importance avérée de la séparation des deux fonctions, nombre d’entreprises continuent à en pratiquer le cumul. Les arguments foisonnent de part et d’autre, et ne s’accordent pas sur la nécessité de cette séparation.

redaction-des-statuts-de-sa

Un retour sur une proposition d’actionnaires de la banque JP Morgan démontre la nécessité de ne pas laisser ce sujet sans réflexions. Cette proposition en faveur d’une séparation des fonctions a été émise à la suite d’une divulgation par la société d’une perte s’élevant à 2 milliards de dollars… perte essuyée sous la responsabilité de son PDG actuel [1].

Ce n’est un secret pour personne que cette société a un passif lourd avec des pertes colossales engendrées par des comportements critiquables sur lesquels la justice a apporté un éclairage. Les conséquences de cette gestion auraient-elles été identiques si une séparation des pouvoirs avait était mise en place entre une personne agissant et une personne surveillant ?

 

Silence du droit et positions ambiguës

 

Les textes législatifs (lois ou règlements) canadiens, américains ou européens apportent peu de pistes de solution à ce débat. La plupart se montrent en effet silencieux en ce domaine faisant preuve d’une retenue étonnamment rare lorsque la gouvernance d’entreprise est débattue. Dans ses lignes directrices [2], l’OCDE – ainsi que la Coalition canadienne pour une saine gestion des Entreprises dans ses principes de gouvernance d’entreprise [3] – atteste pourtant de l’importance du cloisonnement entre les deux fonctions.

De ce cloisonnement résulte l’indépendance et l’objectivité nécessaires aux décisions prises par le conseil d’administration. Au Canada, le comité Saucier dans son rapport de 2001 et le rapport du Milstein center [4] ont mis en exergue l’importance d’une telle séparation. En comparaison, la France s’est montrée plus discrète et il n’a pas été question de trancher dans son Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (même dans sa version amendée de 2013) [5] : ce dernier ne privilégie ainsi ni la séparation ni le cumul des deux fonctions [6].

 

Quelques chiffres révélateurs

 

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index [7] estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation [8]. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui  permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions. Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles [9]. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions [10].

 

Il faut séparer les fonctions !

 

Pendant longtemps, il a été d’usage au sein des grandes sociétés par actions, que le poste de président du conseil soit de l’apanage du chef de la direction. Selon les partisans du non cumul, fusionner ces deux fonctions revient néanmoins à réunir dans une seule main un trop grand pouvoir et des prérogatives totalement antagonistes, voir même contradictoires. En ce sens, Yvan Allaire [11] souligne qu’il est malsain pour le chef de la direction de présider aussi le conseil d’administration. Rappelons que le CA nomme, destitue, rémunère et procède à l’évaluation du chef de la direction. La séparation des deux fonctions trouve pleinement son sens ici puisqu’elle crée une contre mesure du pouvoir : le président du CA est chargé du contrôle permanent de la gestion, et le directeur général est en situation de subordination par rapport au CA.

Sous ce contrôle, le directeur général ne peut être que plus diligent et prudent dans l’exercice de ses fonctions, puisqu’il doit en rendre compte au CA. Des idées et décisions confrontées et débattues sont de loin plus constructives que des décisions prises de manière unilatérale. N’y a-t-il pas plus d’esprit dans deux têtes que dans une comme le dit le proverbe ? De plus, les partisans du non cumul avancent d’autres arguments. Il en va ainsi de la rémunération de la direction. Le cumul des deux fonctions irait de pair avec la rémunération conséquente. Celui qui endosse les deux fonctions est enclin à prendre des risques qui peuvent mettre en péril les intérêts financiers de la société pour obtenir une performance et un rendement qui justifieraient une forte rémunération. Par ailleurs, le cumul peut entrainer une négligence des deux rôles au profit de l’un ou de l’autre. Aussi, le choix du non cumul s’impose lorsque l’implication de la majorité ou encore, de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société, est faible. Cette séparation permet en effet aux actionnaires ou aux membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne de ladite société [12].

 

Attention à la séparation !

 

Nonobstant les arguments cités plus haut, la séparation des deux fonctions ne représente pas nécessairement une meilleure gestion du conseil d’administration. Les partisans du cumul clament que non seulement l’endossement des deux fonctions par une seule personne unifie les ordres et réduit les couts de l’information, mais que c’est aussi un mécanisme d’incitation pour les nouveaux chefs en cas de transition. Cela se traduit par la facilité de remplacer une seule personne qui détient les deux pouvoirs, à la place de remplacer deux personnes. Par ailleurs, la séparation limiterait l’innovation et diluerait le pouvoir d’un leadership effectif [13] en augmentant la rivalité entre les deux responsables pouvant même aller jusqu’à semer la confusion.

 

Coûts et flexibilité du choix

 

En dépit de la critique classique du cumul des fonctions, les deux types de structures sont potentiellement sources de bénéfices et de coûts, bénéfices et coûts que les entreprises vont peser dans leur choix de structure. Les coûts de la théorie de l’agence impliquent des arrangements institutionnels lorsqu’il y a séparation entre les fonctions de président et de chef de la direction [14]. Ces coûts sont occasionnés par exemple par la surveillance du CA sur le chef de la direction. Il devient plus cher de séparer les deux fonctions que de les unifier.

Cependant, une antithèse présentée par Andrea Ovans [15] soutient qu’au contraire il est plus cher d’unifier les deux fonctions que de les séparer. Comment ? Simplement à travers la rémunération (salaire de base, primes, incitations, avantages, stock-options, et les prestations de retraite). L’imperméabilité entre les deux fonctions qui apparaît comme « la » solution en matière de bonne gouvernance pourrait ne pas l’être pour toutes les entreprises.

Si le cumul des fonctions et les autres mécanismes de surveillance fonctionnement bien, pourquoi faudrait-il prévoir un changement ? De surcroit, le « one size fits all » n’est pas applicable en la matière. Devrait-on prévoir les mêmes règles en termes de séparation pour les grandes et petites entreprises ? Rien n’est moins sûr… Le cumul des fonctions apparaît plus adapté aux entreprises de petite taille : ceci est dû à la fluidité de communication entre les deux responsables et à la faiblesse de la quantité d’informations à traiter [16].

[1] Investors seek to split JP Morgan CEO, Chairman http://www.wfaa.com/news/business/192146051.html, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014.

[2] http://www.oecd.org/fr/gouvernementdentreprise/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014. Dans le même sens, voir l’instruction générale 85-201 et le rapport Cadbury en 1992.

[3] CCGG : Principes de gouvernance d’entreprise pour la mise en place de conseils d’administration performants, http://www.ccgg.ca/site/ccgg/assets/pdf/Principes_de_gouvernance.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014

[4] « Split CEO/Chair Roles: The Geteway to Good Governance? », http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/ClarksonCentreforBoardEffectiveness/CCBEpublications/SplitCEO.aspx, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[5] Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (révisé en juin 2013), http://www.medef.com/fileadmin/www.medef.fr/documents/AFEP-MEDEF/Code_de_gouvernement_d_entreprise_des_societes_cotees_juin_2013_FR.pdf, <en ligne>, date de consultation : 15 juillet 2014.

[6] L’Union européenne ne s’est pas prononcée sur la séparation des deux fonctions. Voir à ce propos Richard Leblanc.

[7] Canadian Spencer Stuart Board Index 2013, https://www.spencerstuart.com/~/media/Canadian-Board-Index-2013_27Jan2014.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014 ; p. 19.

[8] Public Submissions on Governance Issues, http://www.powercorporation.com/en/governance/public-submissions-governance-issues/may-12-2014-canada-business-corporations-act/#_ftn12, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[9] Spencer Stuart Board Index 2013 (US), https://www.spencerstuart.com/~/media/PDF%20Files/Research%20and%20Insight%20PDFs/SSBI13%20revised%2023DEC2013.pdf, <en ligne>, date de consultation : 25 juillet 2014.

[10] Target shareholders narrowly reject splitting CEO, Chairman posts, http://www.bizjournals.com/twincities/news/2014/06/13/target-shareholders-narrowly-reject-splitting-ceo.html, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[11] Yvan Allaire, « Un « bon » président du CA ? », http://droit-des-affaires.blogspot.ca/2007/11/un-bon-prsident-du-ca.html, <en ligne>, date de consultation : 23 juillet 2014.

[12] À ce propos, voir André Laurin, « La fonction de président de conseil d’administration », http://www.lavery.ca/upload/pdf/fr/DS_080203f.pdf, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014, p. 2.

[13] Aiyesha Dey, Ellen Engel and Xiaohui Gloria Liu, « CEO and Board Chair Roles: to Split or not to Split? », December 16, 2009, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1412827, <en ligne>, date de consultation : 22 juillet 2014.

[14] Idem.

[15] Voir Coûts élevés associés à la combinaison des rôles du président du conseil et du président de la société : https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/06/29/couts-eleves-associes-a-la-combinaison-des-roles-du-president-du-conseil-et-du-president-de-la-societe/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

[16] Aiyesha Dey, « What JPMorgan Shareholders Should Know About Splitting the CEO and Chair Roles », Research, http://blogs.hbr.org/2013/05/research-what-jpmorgan-shareho/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

Les comités de risques | Maintenant plus « risqués » que les comités d’audit !


Voici un excellent article publié hier par Howard Davies dans le FT portant sur les nouvelles réalités de la gouvernance, particulièrement dans les institutions financières.

En effet, une enquête du Financial Times (The FT’s A-List), montre, de manière convaincante, que les comités de risques sont maintenant plus « redoutés » que les comités d’audit. C’est un phénomène récent qui n’est pas encore bien documenté mais l’expérience des membres de conseils semble indiquer que ces comités sont moins recherchés, principalement parce que les experts en risques siégeant sur les conseils sont trop peu nombreux.

Il y a 10 ans, les administrateurs accordaient peu de temps à la surveillance des risques, faisant ainsi une confiance presqu’aveugle aux experts de la direction. Les préoccupations et les priorités des conseils ont changé radicalement depuis 2008, notamment depuis que les autorités réglementaires rendent obligatoire la constitution de comités de risques sur les C.A. des institutions financières.

Plusieurs autres secteurs d’activité ont suivis en accordant une place prépondérante à la gestion des risques et à la mise en place de comités de risques distincts des comités d’audit.

L’article ci-dessous présente l’état de la situation et les changements qui s’imposent dans la gouvernance des organisations, Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

 

 Audit is no longer the chore the board dreads most

« There is uncertainty about what risk committees should do »

 

Until recently, most non-executive directors would have told you that the audit committee is the one they really wish to avoid. The meetings are long, the papers voluminous, and the duties burdensome. So the conclusion of a recent survey by Per Ardua, an executive search company, came as a surprise. Eighty per cent of respondents in the financial sector now say that the risk committee is the one to dodge – even though audit and remuneration committees have so far more often exposed non-executives to public criticism.

The FT’s A-List

The A-list

The A-List provides timely, insightful comment on the topics that matter, from globally renowned leaders, policy makers and commentators

The survey responses suggest three possible explanations. First, the risk committee has a broad range of responsibilities. For a bank, traditional value-at-risk measures, which reflect the likelihood that the bank’s loans will go bad, are just the beginning. The agenda has broadened into operational, regulatory, legal and reputational risk, demanding detailed knowledge of all areas of the business – and of the relevant rules within which they operate. Regulation is increasingly complex, and varies significantly by country.

Second, whereas audit committees look backwards, risk committees must look forwards – a more difficult task. True, the dividing line is not quite so stark in practice; some auditors do live in the here and now. But overseeing future risks requires greater exercise of judgment, and involves the use of stress testing and other relatively novel techniques.

Third, the regulatory focus on risk committees has grown. Before the Walker review of corporate governance in financial firms, most banks in the UK did not have a separate risk committee. The same was true in the US. The audit committee did the job in its spare time. Now regulators on both sides of the Atlantic look to the risk committee and its chairman to answer for the stability of a bank, to oversee compliance with capital regulation and to take responsibility for its resolution and recovery plans. Those plans are highly technical.

Source: www.linkedin.com

Voir Scoop.it – gouvernance

 

 

 

Comment le C.A. peut-il s’acquitter de la surveillance des cyber-risques ?


Aujourd’hui, j’attire votre attention sur un article publié par , paru sur le site Cisco Blog, qui porte sur les nouvelles responsabilités qui incombent aux membres des conseils d’administration en matière de surveillance des risques cybernétiques globaux de la société..

Il existe des « guidelines » très utiles qui peuvent aider les membres de la direction (CxC), ceux qui doivent attester (signer) de la véracité des éléments de divulgation relatifs aux risques cybernétiques.

Également, il existe des moyens pour les membres de conseils d’administration de s’assurer qu’ils exercent une veille efficace de ces risques. Cet article fait écho à la conférence du Gartner Security and Risk Management Summit , plus particulièrement à la session  « Finding the Sweet Spot to Balance Cyber Risk ».

Tammie Gartner Session

À mon avis, tous les administrateurs devraient se familiariser avec l’environnement et la gestion des cyber-risques car ceux-ci peuvent avoir des conséquences dramatiques sur la performance de l’organisation.

La lecture de cet article vous sensibilisera davantage à votre rôle d’administrateur et aux conséquences qui en découlent. Voici un extrait de celui-ci. Bonne lecture !

 

Cyber Threat Management from the Boardroom Risk: Lost in Translation

 

During the session, the panel had been discussing how the senior leadership teams address the problem of putting their signatures against the risk that cyber threats pose to their organizations. Tammie Leith made a point to the effect that it is just as important for our teams to tell us why we should not accept or acknowledge those risks so that we can increase investments to mitigate those risks.

What caught my attention was that the senior management teams are beginning to question the technical teams on whether or not appropriate steps have been taken to minimize the risks to the corporation. The CxO (senior leadership team that has to put their signature on the risk disclosure documents) teams are no longer comfortable with blindly assuming the increasing risks to the business from cyber threats.Aguilar Session

To make matters worse, the CxO teams and the IT security teams generally speak different languages in that they are both using terms with meanings relevant to their specific roles in the company. In the past, this has not been a problem because both teams were performing very critical and very different functions for the business. The CxO team is focused on revenue, expenses, margins, profits, shareholder value, and other critical business metrics to drive for success. The IT security teams, on the other hand, are worried about breaches, data loss prevention, indications of compromise, denial of services attacks and more in order to keep the cyber attackers out of the corporate network. The challenge is that both teams use the common term of risk, but in different ways. Today’s threat environment has forced the risk environment to blend. Sophisticated targeted attacks and advanced polymorphic malware affect a business’s bottom line. Theft of critical information, such as credit card numbers, health insurance records, and social security numbers, result in revenue losses, bad reputation, regulatory fines, and lawsuits. Because these teams have not typically communicated very well in the past, how can we ensure that they have a converged meaning for risk when they are speaking different “languages”?

In order to fully explore the variations to the term “risk” for the business, I wanted to understand what the Security Exchange Commission (SEC) required of corporations in reporting requirements to their shareholders. The 2013 Cybersecurity Executive Order signed by President Obama, and the release of the NIST Cyber Framework seemed to be giving the SEC a new reason to revisit the topic of cyber security with a revitalized vigor.

The SEC had already published guidance on how corporations should provide cyber security risk disclosures in the CV Disclosure Guidance: Topic No. 2 Date: October 13, 2011. However, the speech that SEC Commissioner Luis A. Aguilar gave at the “Cyber Risks and The Boardroom Conference” at the New York Stock Exchange on June 10 discussed what the “boards of directors can, and should, do to ensure that their organizations are appropriately considering and addressing cyber risks.” In proposing a strong case for the boards of directors to take action, he discussed the “threat of litigation and potential liability for failing to implement adequate steps to protect the company from cyber-threats.” He also discussed the derivative lawsuits that were brought against companies, their officers and directors relating to data breaches. What caught my attention most about the speech is when he said, “Thus, boards that chose to ignore, or minimize, the importance of cybersecurity oversight responsibility, do so at their own peril.”

Commissioner Aguilar made a strong recommendation for corporations to voluntarily adopt the NIST Cybersecurity Framework in order to begin addressing the problem with the statement, “While the Framework is voluntary guidance for any company, some  commenters have already suggested that it will likely become a baseline for best practices by companies, including assessing legal or regulatory exposure to these issues or for insurance purposes.”

I am not disagreeing with Commissioner Aguilar, but in practice, this is an incredible challenge for any board of directors as they are now being asked to provide direct cyber security oversight to the internal day-to-day operations of the organization or risk “peril.”

…..

 

Les investisseurs réclament plus d’engagement et d’ouverture de la part du conseil d’administration


 

 

Les investisseurs et les actionnaires réclament avec de plus en plus d’insistance la possibilité d’engager des communications avec les administrateurs.

L’article d’Andrew Ross Sorkin*  publié dans  DealBook Column du NYT rappelle les principaux arguments des actionnaires activistes et des investisseurs institutionnels qui militent en faveur de cette exigence ainsi que les raisons traditionnelles qui amènent les conseils d’administration à rester à l’écart de ces récentes demandes.

Je crois, comme l’auteur, que les entreprises publiques doivent adopter des politiques qui encadrent clairement le processus d’engagement entre actionnaires/investisseurs et administrateurs de sociétés. Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

Investors to Directors, ‘Can We Talk?’

What if lawmakers never spoke to their constituents?

Oddly enough, that’s exactly how corporate America operates. Shareholders vote for directors, but the directors rarely, if ever, communicate with them.

Within the clubby world of directors, communicating with shareholders, big or small, is overtly frowned upon: “We endorse the principle that direct engagement involving directors should not be a routine method of engagement for most U.S. companies and for most investors,” according to the Conference Board Governance Center Task Force on Corporate/Investor Engagement.

That’s why it was so unusual for the chairmen of at least 1,000 large United States public companies to receive a letter this month from a group of shareholders representing more than $10 trillion in assets with a demand: Talk to us. The letter, signed by representatives of some of the biggest investment groups, including BlackRock, Vanguard and Calstrs, insisted that boards open up.

“Engagement between public company directors and their company’s shareholders is an idea whose time has come,” wrote the group, known as the Shareholder-Director Exchange. “We believe that U.S. public companies, in consultation with management, should consider formally adopting a policy providing for shareholder-director engagement.”

P1120327

What was uncommon about the letter was that it came not from activist investors like Carl C. Icahn or William A. Ackman, but from institutional investors that until recently had traditionally always supported whatever a company’s board recommended. Now, those investors want a dialogue.

The reason boards have long shunned speaking with investors is multifaceted. Management — the chief executive, chief financial officer and so on — usually have meetings with the company’s biggest shareholders. Some directors avoid meetings. worried about speaking with one voice. Most don’t consider it their responsibility. Some are anxious about accidentally disclosing sensitive information. A memo to directors on this topic from the law firm Latham & Watkins was explicitly titled “Dangerous Talk?”

Some chief executives are insecure and don’t want shareholders to get too close to their boards for fear they will have undue influence. After all, most directors rely directly on management and their presentations to understand what’s going on inside the company and what shareholders think.

And then there is this: “Many top executives seem to think that board members cannot be trusted with such interactions,” according to Harvard Business Review. “Yet if directors cannot be trusted to meet with and listen to shareholders, how can they be expected to competently govern a corporation?”

…..

Vous pouvez également lire la lettre d’un investisseur institutionnel à l’intention du conseil d’administration, en particulier à l’attention du président du conseil, parue dans le Financial Times du 25 juillet 2014. Vous devrez vous inscrire pour consulter les pages du FT.

Investors want direct access to the boardroom

________________________________________________

*Andrew Ross Sorkin is the editor at large of DealBook.

Les investissements des fonds activistes créent-ils une réelle valeur à long terme ?


Récemment, plusieurs experts de la gouvernance des sociétés se sont questionnés (et prononcés) sur la nature de la création de valeur et sur les conséquences à long terme apportées par les fonds de couverture (« edge funds »). 

Ce court billet de Martin Lipton, associé principal de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les activités de fusions et acquisitions ainsi que dans les questions qui touchent la gouvernance et les stratégies d’affaires, est basé sur la réponse que la firme adresse à une importante étude empirique des auteurs Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang sur les bénéfices à long terme des actionnaires activistes.

Cette étude est disponible au lien suivant : The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism. Les résultats sont résumés dans un billet du Forum post et dans le Wall Street Journal op-ed article.

Ce qu’il y a de particulier dans ce court billet de Lipton, c’est qu’il vante les mérites d’une étude de l’IGOPP qui pourfend la méthodologie de l’étude économétrique de Bebchuk et al.

Je vous invite donc au débat qui fait rage dans les cercles de la gouvernance en vous référant au document des auteurs Allaire et Dauphin.

 

 “Activist” hedge funds

 

Voici cette courte introduction de Lipton qui illustre parfaitement sa prise de position en faveur des arguments de l’étude de l’IGOPP. Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

About a year ago, Professor Lucian Bebchuk took to the pages of the Wall Street Journal to declare that he had conducted a study that he claimed proved that activist hedge funds are good for companies and the economy. Not being statisticians or econometricians, we did not respond by trying to conduct a study proving the opposite. Instead, we pointed out some of the more obvious methodological flaws in Professor Bebchuk’s study, as well as some observations from our years of real-world experience that lead us to believe that the short-term influence of activist hedge funds has been, and continues to be, profoundly destructive to the long-term health of companies and the American economy.

P1060488

Recently, the Institute for Governance of Private and Public Organizations issued a paper that more systematically examines the flaws of Professor Bebchuk’s econometric and statistical models, concluding that “the Bebchuk et al. paper illustrates the limits of the econometric tool kit, its weak ability to cope with complex phenomena; and when it does try to cope, it sinks quickly into opaque computations, remote from the observations on which these computations are supposedly based.” The paper also observes that “activist hedge funds operate in a world without any other stakeholder than shareholders. That is indeed a myopic concept of the corporation bound to create social and economic problems, were that to become the norm for publicly listed corporations.”

Further the Institute’s paper concludes: “[T]he most generous conclusion one may reach from these empirical studies has to be that “activist” hedge funds create some short-term wealth for some shareholders (and immense riches for themselves) as a result of investors, who believe hedge fund propaganda (and some academic studies), jumping in the stock of targeted companies. In a minority of cases, activist hedge funds may bring some lasting value for shareholders but largely at the expense of workers and bond holders; thus, the impact of activist hedge funds seems to take the form of wealth transfer rather than wealth creation.”

The Institute’s paper, “Activist” hedge funds, is well worth reading for its academically rigorous, as well as common sense, refutation of Bebchuk’s claims.

Les relations d’amitié entre un administrateur et son PCD (CEO) peuvent influer sur ses obligations de diligence !


Voici un compte rendu, paru dans le NYT, d’un article scientifique, publié dans The Accounting Review en juillet 2014, qui montre que les administrateurs ayant des relations d’amitié avec le président et chef de la direction (PCD) de l’entreprise sont moins enclins à exercer une supervision serrée des activités de la direction.

Cependant, le fait de divulguer ces relations personnelles n’a pour effet de raffermir les devoirs de diligence et de vigilance des administrateurs, mais sert plutôt de prétexte pour les dédouaner en leur permettant d’être encore plus tolérants des actions de leur PCD.

Les auteurs tirent deux conclusions de ces résultats : (1) le fait de divulguer des conflits ou des relations personnelles n’élimine pas les conséquences négatives reliées à cette divulgation et (2) les actionnaires doivent se méfier des liens trop étroits que certains administrateurs entretiennent avec leur PCD.

Rappelons-nous que trop près n’est pas préférable à trop loin. Un juste équilibre doit s’imposer !

L’étude “Will Disclosure of Friendship Ties between Directors and CEOs Yield Perverse Effects? » a été conduite par Jacob M. Rose et Anna M. Rose de Bentley University, Carolyn Strand Norman de Virginia Commonwealth University et Cheri R. Mazza de Sacred Heart University. En voici quelques extraits. Bonne lecture !

 

 The C.E.O. Is My Friend. So Back Off

 

…

But the research makes a counterintuitive finding as well. The conventional wisdom holds that when you disclose personal ties, you create transparency and better governance. The experiment found that when social relationships were disclosed as part of director-independence regulations, board members didn’t toughen their oversight of their chief-executive pals. Rather, the directors went easier on the C.E.O., perhaps believing that they had done their duty by disclosing the Relationship.

IMG_20140515_121841

…

Now for the results: Among the directors who counted the C.E.O. as a friend, 46 percent said they would cut research and development by one-quarter or more to ensure a bonus payout to their pal. By contrast, only 6 percent of directors with no personal ties to the chief executive agreed to reduce research and development to generate a bonus.

That’s to be expected.

The results get more interesting when disclosure is added to the mix.  An astonishing 62 percent of directors who disclosed a friendship with the C.E.O. said they would cut $10 million or more from the budget — the amount necessary to generate a bonus.  Only 28 percent of the directors who had not disclosed their relationship with the executive agreed to make the cuts necessary to generate a bonus.

Only one director with no ties to the executive agreed to cut the budget by $10 million or more.

Mr. Rose, an author of the paper, said he and his colleagues were surprised that so many directors said they’d be willing to put the company at risk to ensure a bonus for their pal, the C.E.O. “If just by mentioning that you’re friends with the C.E.O. it affects their decision-making, we think the effects going on in the real world are much, much larger than what we picked up in the lab,” Mr. Rose said in an interview last week.

Even more disturbing, he said, was that so many directors seemed to think that disclosing their friendships with the C.E.O. gave them license to put the executive’s interests ahead of the company’s.

“When you disclose things, it may make you feel you’ve met your obligations,” Mr. Rose said. “They’re not all that worried about doing something to help out the C.E.O. because everyone has had a fair warning.”

…

Magazine des actualités récentes en gouvernance | La gouvernance de sociétés


Vous trouverez, ci-joint, la première ébauche d’un magazine électronique qui répertorie les meilleures publications ainsi que les références incontournables en gouvernance des sociétés.

Le magazine électronique compte maintenant 471 flips de pages et présente 448 articles sur des thèmes importants en gouvernance.

Photo du magazine Gouvernance des sociétés

Les billets sont principalement issus du blogue Gouvernance | Jacques Grisé et ils sont présentés en ordre chronologique descendant, sur une période de trois ans. J’ai l’intention de mettre cette publication à jour trimestriellement.

Le lien suivant vous conduira à la publication du document sur le site de l’application Flipboard. Si cette formule de publication électronique vous intéresse, je vous suggère de télécharger l’application sur votre Ipad ou sur une autre tablette.

Magazine des actualités récentes en gouvernance  |  La gouvernance des sociétés

 

 

La notoriété du blogue « Gouvernance des entreprises » atteint de nouveaux sommets


C’est hier que le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a franchi le cap des 100 000 visiteurs et contributeurs. Aujourd’hui, je fais relâche !

Je suis fier de cet accomplissement; je crois que ce blogue est nécessaire à l’exemplification de la saine gouvernance et qu’il constitue, en quelque sorte, une base de données essentielle aux activités de recherche dans le domaine.

Merci à toutes les personnes qui m’ont encouragé au cours des dernières années, plus particulièrement aux dirigeants du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) qui soutiennent cette initiative depuis le début.

 

 À propos !

 

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. IMG_00000971

Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

 

Le vote obligatoire des actionnaires dans les cas de changements importants prévient-il les mauvaises transactions ?


Quelles transactions devraient requérir l’approbation obligatoire de tous les actionnaires ? L’article de Marco Becht, professeur de gouvernance corporative à l’Université libre de Bruxelles; Andrea Polo, du département d’économie et Business à l’Universitat Pompeu Fabra et Barcelona GSE; et Stefano Rossi du département de finance de Purdue University, s’intéresse à la limite du pouvoir qu’il est nécessaire de laisser aux actionnaires plutôt qu’au conseil d’administration.

En Grande-Bretagne (UK), les offres faites à des entreprises-cibles de grandes tailles sont considérées comme des transactions de classe 1 et donc obligatoirement sujettes à l’approbation des actionnaires. Les résultats de cette étude montrent que les bénéfices financiers résultant d’une telle approche sont très importants.

Plusieurs juridictions ont choisi d’exclure les acquisitions de tailles importantes du vote de l’actionnariat, au détriment de l’avoir des actionnaires selon l’étude. Bien entendu, lorsqu’une transaction change profondément la nature de l’entreprise et peut potentiellement avoir des conséquences importantes sur la valeur des actions, celle-ci doit être traitée lors d’une assemblée extraordinaire des actionnaires.

« Our paper infers that mandatory voting makes boards more likely to refrain from overpaying or from proposing deals that are not in the interest of shareholders »

Voici un extrait de l’article publié dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Vous pouvez télécharger tout le document ici.

Bonne lecture ! Vos commentaires, portant sur la souveraineté des C.A., sont les bienvenus.

Does Mandatory Shareholder Voting Prevent Bad Corporate Acquisitions ?

In our paper, Does Mandatory Shareholder Voting Prevent Bad Corporate Acquisitions?, which was recently made publicly available as an ECGI and Rock Center Working Paper on SSRN, we examine how much power shareholders should delegate to the board of directors. In practice, there is broad consensus that fundamental changes to the basic corporate contract or decisions that might have large material consequences for shareholder wealth must be taken via an extraordinary shareholder resolution (Rock, Davies, Kanda and Kraakman 2009). Large corporate acquisitions are a notable exception. In the United Kingdom, deals larger than 25% in relative size are subject to a mandatory shareholder vote; in most of continental Europe there is no vote, while in Delaware voting is largely discretionary.IMG_20140516_124706

The consequences for Delaware corporation shareholders are well documented in the relevant finance literature. A large percentage of deals initiated by U.S. acquirers destroy shareholder value with aggregate announcement losses running in billions of U.S. dollars. Shareholder voting exists, but it is voluntary and therefore endogenous. Deals facing potential shareholder opposition can be restructured to avoid a vote, as was recently the case with Kraft Inc.’s bid for Cadbury Plc, after public opposition from Warren Buffett. Shareholder voting in the United States is not a binding constraint and previous empirical studies based on U.S. data are rendered inconclusive.

Under the U.K. listing rules, bids for relatively large targets are called “Class 1 transactions” and are subject to mandatory shareholder approval. In a representative sample of acquirers listed on the main market in London, Class 1 transactions are associated with an aggregate gain to acquirer shareholders of $13.6 billion, over 1992-2010. Similar U.S. transactions in terms of size and other observable characteristics that are not subject to shareholder approval are associated with an aggregate loss of $210 billion for acquirer shareholders over the same period; and smaller Class 2 U.K. transactions, also not subject to shareholder approval, are associated with an aggregate loss of $3 billion. The findings are robust to various controls for deal characteristics and also hold at the U.K. mandatory voting threshold, where deals are very similar except in their voting status.

How does mandatory voting bring about these positive Class 1 results? Our paper infers that mandatory voting makes boards more likely to refrain from overpaying or from proposing deals that are not in the interest of shareholders. We find that shareholders never voted against Class 1 transactions ex-post and deals that were poorly received by the market at announcement were often dropped before they reached the voting stage. The results show that giving shareholder a direct decision right over large transactions can have a positive causal impact by discouraging bad corporate acquisitions.

Many jurisdictions have chosen to exclude large acquisitions from the list of fundamental changes that are outside the scope of delegated board authority. The advantages of board delegation such as reduced legal costs and greater speed and flexibility are shown to be preferred to explicit shareholder approval. This study shows that the benefits of mandatory voting on large corporate acquisitions can be large, shedding new light on this trade-off.

 

L’État de l’audit interne à l’échelle internationale | Rapport 2014 de Thompson Reuters Accelus


Denis Lefort, CPA,  expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, vient de me faire parvenir l’édition 2014 de l’étude Thompson Reuters Accelus sur l’audit interne.

Ce sondage identifie des observations intéressantes pour la profession d’auditeur interne :

(1) Seulement un peu plus de 27% des services d’audit interne vérifient les processus de gouvernance de leur organisation;

(2) Il y a encore des écarts importants de perception entre les services d’audit interne et les comités d’audit quant aux priorités que devraient être celles des services d’audit interne;

(3) Les auditeurs internes investissent 45% de leur temps pour l’audit de la sécurité des TI;

(4) Près de 50% des services d’audit interne interagissent maintenant avec les autres fonctions d’assurance de leur organisation (Conformité, Gestion des risques, etc…).

Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances de l’état de la situation en 2014 dans le monde.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.

 

 ÉTAT DE L’AUDIT INTERNE – RAPPORT 2014 DE THOMSON REUTERS ACCELUS

 

Thomson Reuters Accelus’ annual State of Internal Audit Survey provides an insight into the experiences and expectations of internal audit professionals around the world. More than 900 internal audit practitioners across 50 countries participated in the 2014 survey sharing their views across a range of subjects, issues and concerns. The experiences shared in this report are intended to help internal audit functions and senior management benchmark the myriad of challenges faced and enable them to leverage the approach taken by their peers.

The survey has demonstrated that the world and work of internal audit continues to be as complex, and challenging as ever. Both the volume and diversity of issues that internal auditors need to understand and assess continues to increase globally and across all industries.

In fact, at a high level the results of the Thomson Reuters Accelus State of Internal Audit Survey have remained relatively unchanged for the last few years.IMG_20140521_164057

This year the results confirmed that the vast majority (81 percent) of internal auditors’ focus remains on providing assurance on the efficacy of internal control process. While assurance work is the traditional mainstay of internal audit there are a wide range of other areas and issues for internal auditors to consider, including:

(1) Nearly a quarter (24 percent) of internal auditors expect their personal liability to increase in 2014. The adequacy of internal auditors’ skills, focus and approach is firmly on the radar of regulators worldwide. It is no surprise, therefore, that internal auditors expect their own personal liability to increase in the near future.

(2) Nearly half (49 percent) of all internal auditors have had no involvement in assessing their firm’s culture. There are distinct regional variations with respondents from South America reporting that three-quarters (77 percent) of internal auditors have not assessed the culture of their firm.

(3) Just over a quarter (27 percent) of internal auditors have had no involvement in assessing their firm’s corporate governance; regionally this figure looks most concerning for North America, with 32 percent of internal auditors having no involvement.

4) Internal auditors spend 45 percent of their time on IT security and risk. Nearly half (48 percent) of respondents said that it should be a top priority for their organization and 35 percent said it would be a top challenge for boards of directors in 2014.

(5) Nearly half of the respondents (48 percent) expect to be spending more time reporting to senior management and tracking remedial actions. This is in addition to almost a quarter (24 percent) of internal auditors anticipating a need to focus on the implementation of industry-specific legislation.

(6) Nearly half of internal auditors interact with risk management (44 percent) and compliance (47 percent) on at least a monthly basis. While these figures are a slight improvement on last year it remains an area where improvements could be made.

(7) It is interesting that areas not considered a priority for internal audit included customer outcomes (6 percent), whistle-blowing (5 percent) and capital and liquidity (4 percent).

(8) Internal auditors’ perception of priorities for the board are not aligned with their own. The key challenges for internal auditors are greater complexity of issues and focus on risk and control, as well as changing business models. In contrast, boards’ priorities are corporate strategy, strategic risk management and legal and regulatory risk.

The growing focus which policymakers and regulators have been placing on culture, corporate governance and risk management has emphasized still further the need for a strong, well-resourced independent audit function operating, and in particular reporting, in close coordination with other risk and compliance functions, all with visible support from the top of the organization. Yet the results show a relatively unchanged picture in these areas from previous years. As the risks increase so does the need for internal audit to react to those changes.

 

Le bon « comply or explain » selon la Commission européenne


Ce billet est une synthèse d’un article, plus long et davantage juridique, que le professeur Ivan Tchotourian publiera sur le blogue du BDE  (Bulletin de Droit Économique de la Faculté de Droit de l’Université Laval).

Lorsque le blogue du BDE publiera l’article, le lecteur sera renvoyé à l’article de notre blogue. Bonne lecture !

Le bon « comply or explain » selon la Commission européenne

par Ivan Tchotourian

 

Le 9 avril 2014, la Commission européenne (1) a présenté dans la lignée du Plan d’action qu’elle a diffusé en décembre 2012 une proposition de Recommandation sur la qualité de l’information sur la gouvernance d’entreprise[1]. Certes non obligatoire, le signal envoyé par l’Union européenne n’en est pas moins significatif sur ce que devrait dorénavant être une bonne politique de « comply or explain » (2) de la part des entreprises. Que propose finalement la Commission européenne pour améliorer la situation ? Pas de recette miracle, mais des préconisations de bon sens qui sont les suivantes :

(1) Étendre la portée de la déclaration : les sociétés devraient rendre compte de la manière dont elles se sont conformées aux codes applicables en ce qui concerne les aspects susceptibles d’être les plus importants pour les actionnaires (paragraphe 5);

(2) Améliorer l’accessibilité de l’information : les sociétés sont encouragées à mettre en ligne les informations contenues dans leurs déclarations (paragraphe 6);IMG_20140514_193149

(3) Faire preuve d’une grande pédagogie dans la fourniture des informations…

(a) … De conformité : « Les informations peuvent être présentées sous la forme d’une déclaration générale ou bien disposition par disposition, du moment qu’elles sont informatives et utiles aux actionnaires, aux investisseurs et aux autres parties prenantes. Les sociétés devraient éviter de faire des déclarations trop générales, qui pourraient ne pas couvrir certains aspects importants pour les actionnaires, ainsi que des déclarations dans lesquelles elles se contentent de cocher des cases et qui n’ont qu’une faible valeur informative. De même, elles devraient également éviter de fournir des informations trop longues, qui pourraient ne pas permettre une bonne lecture » (considérant 16).

(b) … D’explication en cas de dérogation : la Commission européenne explicite la philosophie de la Section III de la Recommandation qui est le cœur de son initiative dans les considérants 17 et 18 que nous reprenons ici. « Il est très important que des informations appropriées sur les dérogations aux codes applicables et les raisons de ces dérogations soient communiquées, afin que les parties prenantes puissent prendre des décisions en connaissance de cause au sujet des sociétés. […] Les sociétés devraient clairement indiquer à quelles recommandations du code elles ont dérogé et, à chaque fois, fournir une explication concernant la manière dont la société y a dérogé, les raisons de cette dérogation, comment la décision de déroger à une recommandation a été prise, les limites dans le temps de la dérogation et les mesures qui ont été adoptées pour garantir que l’action de la société reste conforme aux objectifs de la recommandation et au code. Lorsqu’elles fournissent ces informations, les sociétés devraient éviter d’utiliser des formules toutes faites et mettre l’accent sur le contexte spécifique à la société qui explique la dérogation à une recommandation. Les explications devraient être structurées et présentées de telle manière qu’elles puissent être facilement comprises et utilisées. Il sera ainsi plus facile aux actionnaires d’engager un dialogue constructif avec la société ».

(4) Mettre en place un suivi efficace pour inciter les sociétés à se conformer à un code de gouvernement d’entreprise ou à expliquer le non-respect de ce code ((paragraphe 11).

__________________________________________

 

[1] Commission européenne, « Recommandation sur la qualité de l’information sur la gouvernance d’entreprise (« appliquer ou expliquer ») », 2014/208/UE, 9 avril 2014 : JOUE L. 109/43 12 avril 2014.

[2] Le « comply or explain » se trouve davantage explicité dans ses aspects juridiques sur le blogue « Gouvernance et services financiers » du Bulletin de droit économique : http://www.droit-economique.org/?page_id=2304.

 

Bras de fer entre Osisko et Goldcorp | Réflexions sur le rôle des administrateurs


Dans le cadre du cours à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-6056) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval, le professeur Ivan Tchotourian a bénéficié du Programme d’appui au développement pédagogique 2013-2014 et il a mis en place des méthodes innovantes d’apprentissage. Dans le cadre de ce programme, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux de recherche sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par M. Philippe Côté et Mmes Patricia Gingras et Émilie Le-Huy.

Ce travail revient sur l’offre publique hostile qui a été lancée en janvier 2014 par l’entreprise Goldcorp sur la société québécoise aurifère Osisko et ouvre le débat entourant le contenu des devoirs fiduciaires des administrateurs.

Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet.

Ivan Tchotourian

 

Bras de fer entre Osisko et Goldcorp : réflexions sur le rôle des administrateurs

 

En janvier 2014, la minière vancouvéroise Goldcorp a lancé une offre publique d’achat dans le but de prendre le contrôle de la minière Osisko, une compagnie québécoise aurifère exploitée à Malartic, en Abitibi, et employant près de huit cent personnes. Osisko n’exploite pas seulement la plus grosse mine du Québec, mais aussi la plus grosse mine d’or du Canada.

 

D’« Osisko pour tous » à « tous pour Osisko »

 

Considérant que l’offre de Goldcorp ne s’insérait pas dans l’intérêt de la société et de ses parties prenantes, le conseil d’administration d’Osisko a fait connaître son désaccord à cette offre publique d’achat, devenue dès lors « hostile » (ci-après « OPA hostile »), et a multiplié depuis les mesures défensives dans l’espoir de contrer celle-ci et de protéger sa société. Elle a ainsi saisi la Cour supérieure[1] et sollicité de nouveaux investisseurs. Tel que l’illustre l’importante couverture médiatique entourant la guerre ouverte ayant cours entre Osisko et Goldcorp, cette dernière ne laisse personne indifférent. Il faut reconnaître qu’une prise de contrôle de la société Osisko par Goldcorp pourrait vraisemblablement mener à la perte d’un siège social important pour le Québec qui verrait un grand moteur économique lui échapper, ce qui n’est pas sans inquiéter les parties prenantes d’Osisko. La bataille d’Osisko a récemment connu un nouveau souffle avec l’arrivée d’un chevalier blanc, mettant à profit certaines des parties prenantes de sa société[2] et augmentant ainsi considérablement ses chances de bloquer l’OPA hostile de Goldcorp[3]. Soulignons toutefois que la partie est loin d’être gagnée puisque Goldcorp a récemment bonifié son offre afin de concurrencer celle du chevalier blanc d’Osisko, la minière torontoise Yamana[4].

 

Du « déjà-vu » sous le thème des OPA hostiles

 

Alors que l’aventure d’Osisko se poursuit, celle-ci ramène au premier plan les préoccupations énoncées par la communauté des affaires au cours des dernières années, alors que Rona et Fibrek faisaient face à la menace d’une OPA hostile. Elle rappelle également, par voie de conséquences, les recommandations que l’Autorité des marchés financiers (ci-après l’« AMF ») ainsi que le groupe de travail mandaté par le gouvernement (ci-après le « Groupe de travail ») ont respectivement formulées récemment en vue d’améliorer la protection des sociétés eu égard aux OPA hostiles[5]. Elle met à nouveau en lumière les incohérences du droit des sociétés et du droit boursier devant guider les décisions des administrateurs dans l’exercice de leur devoir fiduciaire. La bataille entre Osisko et Goldcorp relance un débat qui ne s’est finalement jamais conclu : quelle discrétion devrait être accordée aux administrateurs d’une société dans l’exercice des moyens défensifs visant à contrer une OPA hostile ?P1010734

 

Une question d’intérêt

 

Rappelons que les administrateurs d’une société doivent en tout temps agir dans l’intérêt de la société en vertu des lois québécoise et canadienne[6]. Ces lois ne définissant pas clairement le critère de « l’intérêt de la société », celui-ci demeure sujet à interprétation. Il appert d’ailleurs des récents développements en gouvernance qu’il y a effectivement matière à interprétation : l’intérêt de la société oscille toujours entre sa conception traditionnelle, fondée sur la primauté des actionnaires, soutenue par une réglementation boursière formaliste, commandant de favoriser les actionnaires envers et contre tout, et son courant plus libéral, largement influencé par nos voisins américains, puis supportée par d’importantes décisions de la Cour suprême du Canada, telles que les causes Peoples[7] et BCE[8]. Il en ressort ainsi que la grande déférence qu’accordent les tribunaux judiciaires aux décisions des administrateurs[9] se voit limitée, par ailleurs, par la réglementation des autorités canadiennes en valeurs mobilière qui leur commande de garantir le libre choix des actionnaires de la société, à qui l’OPA hostile est adressée[10]. Bien que cette réglementation se justifie aisément en raison du contrôle qu’elle permet d’exercer sur l’opportunisme des administrateurs de la société, il n’en demeure pas moins qu’elle réduit considérablement la discrétion des administrateurs dans l’évaluation du meilleur intérêt de la société, lequel prendra naturellement des allures traditionnelles.

 

L’espoir du renouveau

 

Par leur nature fortement inspirée du droit émanant du Delaware[11], les recommandations de l’AMF et du Groupe de travail semblent s’insérer dans une volonté de plus en plus populaire d’élargir la discrétion des administrateurs, afin qu’ils puissent considérer plus librement l’intérêt des parties prenantes dans l’exercice de leur pouvoir décisionnel face à une OPA hostile, ce qui pourrait contribuer d’autant à la clarification de leur devoir fiduciaire dans un tel contexte. Cependant, ces mesures n’auront rien d’une panacée tant que les autres provinces canadiennes n’adopteront pas des mesures semblables à celles proposées par l’AMF et n’emboîteront pas le pas au Québec, ce qui est loin d’être chose faite[12].

 

Le dernier acte

 

Pour l’heure, il semble bien que le salut d’Osisko repose entièrement sur l’ardeur de ses administrateurs à préserver l’intérêt à long terme de la société, qui s’inscrit du même coup dans l’intérêt de ses parties prenantes. Dans un monde où le meilleur intérêt de la société ne fait pas consensus, laissant planer le spectre d’une lourde responsabilité à l’encontre de toute décision des administrateurs s’éloignant de la traditionnelle conception de la primauté des actionnaires, il y a lieu de se demander jusqu’où les administrateurs pourront porter leur étendard avant de se voir attribuer l’étiquette des opportunistes.

 

Philippe Côté

Patricia Gingras

Émilie Le-Huy

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

_____________________________________________________

 

[1] Osisko, qui reprochait à Goldcorp d’avoir agi de mauvaise foi dans le cadre de la présentation de son OPA, a finalement retiré sa poursuite. Voir Agence France-Presse, « Osisko retire sa poursuite contre Goldcorp », affaires.lapresse.ca, 3 mars 2014.

[2] Lesaffaires.com, « Osisko trouve son sauveur: Yamana Gold », lesaffaires.com, 2 avril 2014 ; Sylvain Larocque, « La Caisse appuie le chevalier blanc d’Osisko », affaires.lapresse.ca, 2 avril 2014.

[3] En effet, avec l’aide de la Caisse de dépôt et de placement du Québec ainsi que l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada (OIRPC), l’entreprise torontoise Yamana Gold propose d’acheter la moitié de la société aurifère québécoise pour un montant 1,37 milliard, une offre qui vient concurrencer celle de Goldcorp. Voir J.-P. Décarie, « Osisko, un très bon coup de la Caisse », affaires.lapresse.ca, 5 avril 2014.

[4] Lesaffaires.com, « Goldcorp bonifie son offre pour Osisko », lesaffaires.com, 10 avril 2014.

[5] L’AMF propose dans son rapport des modifications radicales de la règlementation concernant le rôle des régulateurs de valeurs mobilières. Selon certains experts, ses propositions se rapprochent de la législation du Delaware, où plus de 60 % des grandes entreprises ont leur siège juridique.Voir le rapport de l’AMF : AUTORITÉ DES MARCHÉS FINANCIERS, Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières dans les mesures de défense, Document de consultation, Montréal, 2013. Voir également à ce sujet Y. allaire, « Le Québec : sièges sociaux et prises de contrôle », lesaffaires.com, 24 février 2014. Quant aux recommandations du Groupe de travail, voir Groupe de travail sur la protection des entreprises au Québec, Le maintien et le développement des sièges sociaux au Québec, Québec, Gouvernement du Québec, 2014.

[6] Loi sur les sociétés par actions, L.R.Q. c. S-31.1, art. 119 ; Loi canadienne sur les sociétés par actions, L.R.C. 1985, c. C-44, art. 122.

[7] Magasins à rayons Peoples inc. c. Wise, [2004] 3 R.C.S. 461.

[8] BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, [2008] 3 R.C.S. 560.

[9] Sur la règle de l’appréciation commerciale, voir R. Crête et S. Rousseau, Droit des sociétés par actions, 3e éd., Montréal, Éditions Thémis, 2011, aux par. 1036-1058.

[10] Règlement 62-104 sur les offres publiques d’achat et de rachat, L.R.Q. c. V-1.1, r. 35 ; Avis 62-202 relatif aux mesures de défense contre une offre publique d’achat, Bulletin hebdomadaire, vol. XXXIV, no 28, 18 juillet 2003.

[11] Sur le droit du Delaware, voir S. Rousseau et P. Desalliers,  Les devoirs des administrateurs lors d’une prise de contrôle : étude comparative du droit du Delaware et du droit canadien, Montréal, Édtions Themis, 2007.

[12] Pensons notamment aux défis que représente l’harmonisation d’un tel régime avec l’ensemble des législations fédérales et provinciales (autres que québécoises) auxquelles seront confrontées tôt ou tard les entreprises québécoises désirant s’inscrire à la Bourse de Toronto. Voir M. Vallières, « Québec devrait s’aligner avec les provinces et Ottawa », lesaffaires.com, 22 février 2014.

 

 

La saga d’American Apparel | Une affreuse gouvernance


Voici un article publié par Gael O’Brien dans Business Ethics sur la saga de la gouvernance à American Apparel. Le fondateur Charney est en guerre contre son conseil d’administration pour une foule de raisons, valables à mon point de vue.

La situation est d’autant plus saugrenue que le président Charney est responsable de la nomination des membres du C.A. !

Je vous invite à une lecture pimentée d’une situation surréelle dont vous trouverez un extrait ci-dessous.

 

American Apparel: Sex, Power and Terrible Corporate Governance

The American Apparel story gets crazier by the moment.

Actions taken by the company’s board two weeks ago to attempt to remove founder Dov Charney as chairman and CEO have prompted him to launch a counteroffensive to regain control of American Apparel.  Working with hedge fund investors, Charney has borrowed money to increase his shares in the company to 43 percent and is threatening a proxy fight. But the hedge fund investors working with Charney are now negotiating with the very board that fired him – and there’s a possibility that a new management team could be appointed that does not include Charney.IMG_00000962

Whether Charney is successful or not, the result of his past leadership is an American Apparel characterized by two faces in opposition to each other. When that happens, the worst face eventually outweighs the best. The retail company’s  attempts at socially responsible practices — clothes touted as ethically made in the United States – have ended up being plowed under by the repugnant behavior of its leader, who sexualized the workplace as a stalking ground for employee relationships called consensual, disregarding disparity of age and power.

American Apparel’s drama illustrates two key problems: In companies where there is a dominant founder running the company according to the beat of his (or her) own drum, how hands-on can a hand-picked board be when it is necessary to reign in the founder? And, when ethical issues surface in a company with a sexually provocative brand image, how does a hand-picked board ensure a clear stand is taken?

Charney’s hand-picked board supported him for years through several very public sexual harassment lawsuits — not appearing to reign in his philosophy that a sexually-charged workplace fosters creativity; it authorized a quiet, internal investigation this year which uncovered examples where they said Charney misused company funds and didn’t prevent the posting of naked photos of a former employee who had sued him for sexual harassment a few years before.

___________________________________________________

Gael O'Brien_2012_CropGael O’Brien, a Business Ethics Magazine columnist, is a consultant, executive coach, and presenter focused on building leadership, trust, and reputation. She publishes the The Week in Ethics and is The Ethics Coach columnist for Entrepreneur Magazine.

 

Attention aux huis clos !


Nous avons déjà abordé l’importance d’inscrire un item « huis clos » à l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration. Celui-ci doit normalement être à la fin de la réunion et comporter une limite de temps afin d’éviter que la réunion ne s’éternise … et que les membres de la direction (qui souvent attendent la fin de la rencontre) soient mieux informés.

Ensuite, le président du conseil d’administration (PCA) devrait rencontrer le président et chef de la direction (PCD) en privé, et dans les meilleurs délais, afin de rendre compte des résultats et de la portée du huis clos. Cette responsabilité du PCD est déterminante car les dirigeants ont de grandes attentes et un souci eu égard aux discussions du huis clos.

Plusieurs dirigeants et membres de conseil m’ont fait part de leurs préoccupations concernant la tenue des huis clos. Il y a des malaises dissimulés en ce qui a trait à cette activité; il faut donc s’assurer de bien gérer la situation car les huis clos peuvent souvent avoir des conséquences inattendues, voire contre-productives !

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour,

(2) doit comporter une limite de temps,

(3) doit être piloté par le PCA,

(4) doit comporter un suivi systématique et,

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

J’insiste sur cette dernière condition parce que l’on a trop souvent tendance à la négliger ou à l’oublier, carrément. Dans de nombreux cas, la rencontre du conseil a lieu dans un local inapproprié, et les dirigeants peuvent entendre les conversations, surtout lorsqu’elles sont très animées …

Au début de la séance, les membres sont souvent insoucieux; avec le temps certains peuvent s’exprimer très (trop) directement, impulsivement et de manière inconvenante. Si, par mégarde, les membres de la direction entendent les propos énoncés, l’exercice peut prendre l’allure d’une véritable calamité et avoir des conséquences non-anticipées sur le plan des relations interpersonnelles entre les membres de la direction et avec les membres du conseil.26856_10028886_1367856120_conseil-administration

L’ajout d’un huis clos à l’ordre du jour témoigne d’une volonté de saine gouvernance mais, on le comprend, il y a un certain nombre de règles à respecter si on ne veut pas provoquer la discorde. Les OBNL, qui ont généralement peu de moyens, sont particulièrement vulnérables aux manquements à la confidentialité ! Je crois que dans les OBNL, les dommages collatéraux peuvent avoir des incidences graves sur les relations entre employés, et même sur la pérennité de l’organisation.

J’ai à l’esprit plusieurs cas de mauvaise gestion des facteurs susmentionnés et je crois qu’il vaut mieux ne pas prendre le bien fondé du huis clos pour acquis.

Ayant déjà traité des bienfaits des huis clos lors d’un billet antérieur, je profite de l’occasion pour vous souligner, à nouveau, un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités.

L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil. Voici les commentaires que j’exprimais à cette occasion.

« Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus ».

Are you using in-camera meetings ?