Direction – Page 31 – Gouvernance

Questionnements sur le modèle d’affaires des firmes spécialisées dans le conseil et la gestion de procurations !

Aujourd’hui, je vous propose la lecture de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.

Cette prise de position d’Yvan Allaire décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.

Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des gestionnaires de procuration : quelques recommandations de politiques, que vous trouverez en version anglaise sur le site de l’IGOPP.

The Troubling Case of Proxy Advisors | Some policy recommendations

« Proxy advisors now stand in a bully pulpit from which to harangue corporate management and boards of directors on all matters of governance and compensation; neither investors, nor investment advisers, they enjoy a franchise to « make recommendations » to investors on how to discharge their fiduciary responsibility as shareholders.

Their influence has grown in spite of repeated criticism of their performance, because investors seemed to find these « advisors » useful in discharging what could be an onerous responsibility. Neither regulated, nor supervised, proxy advisers rely on a business model that makes it virtually impossible for them to handle with care and responsiveness the sheer volume of reports they have to produce in a very short period of time. In the case of ISS, the firm is also vulnerable to conflicts of interests ».

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* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Excellence en gouvernance d’entreprise | Concours Korn/Ferry

Korn/Ferry International et Les Affaires se sont associés pour souligner l’excellence en gouvernance d’entreprise. Le thème de la 11e édition 2013 du concours était la responsabilité sociale des entreprises. Le gala du 13 février, animé par le chroniqueur René Vézina, a rendu hommage à Guylaine Saucier, Administrateur émérite de l’année. Ont aussi été honorés les conseils d’administration qui se sont démarqués par leur saine gouvernance en matière de responsabilité sociale, dans les catégories Très grandes entreprises, Grandes entreprises, Sociétés d’États et Organisme caritatif.

Dans les catégories Très Grandes Entreprises et Grandes Entreprises, les finalistes sont : Agropur, Air Canada, Bell, Cascades et Mouvement Desjardins.

L’événement sera aussi marqué par la remise d’un prix de gouvernance à un organisme caritatif.

Vous trouverez, ci-joint, un dossier complet du concours comprenant des vidéos des membres du jury ainsi que des lauréat 2013. Bon visionnement.

Excellence en gouvernance d’entreprise | Gala Korn/Ferry

Enseignements de l’année 2012 en gouvernance au Canada | Quelles sont les tendances pour 2013 ?

Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous le billet de Berl Nadler, associé de Davies, Ward, Phillips & Vineberg LLP, qui a été publié dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce compte rendu reprend essentiellement le sommaire exécutif du rapport de Davies sur la gouvernance 2012 que l’on peut retrouver sur le site de l’entreprise (en anglais). On y aborde les sujets qui « deviendront d’actualité pour les conseils d’administration au Canada dans les mois et les années à venir ». Le rapport met l’accent sur la capacité accrue des actionnaires à dicter l’agenda et l’orientation des pratiques de gouvernance. Voici un bref résumé des thèmes abordés dans le rapport que je vous invite à lire au complet car on y présente la perspective canadienne.

Governance Insights 2012 | Canada

Rapport de Davies sur la gouvernance 2012

« Dans la section intitulée Le pouvoir et l’influence des actionnaires canadiens, nous traitons de trois cas très différents où les actionnaires ont réussi à modifier la structure de gouvernance.

Dans Les conseils d’administration recherchent l’équité pour tous les actionnaires, nous examinons la façon dont TELUS s’est prise pour contrer le phénomène du vote vide ainsi que la tendance qu’ont les sociétés minières d’adopter un règlement obligeant l’actionnaire activiste à transmettre un avis préalable. Dans un cas comme dans l’autre, on constate que les conseils d’administration cherchent à se défendre contre des initiatives qui ne profiteraient pas à l’ensemble des actionnaires.

Dans Le mouvement de démocratie pour les actionnaires se poursuit, nous abordons la question de l’état actuel du vote majoritaire et celle du vote consultatif sur la rémunération. Dans L’importance accordée à l’intégrité du vote des actionnaires s’accentue, nous nous penchons sur les faits nouveaux touchant le système de vote par procuration au Canada, domaine important mais complexe.

Dans Les défis de la supervision des opérations dans les marchés émergents, nous faisons le point sur les défis pressants qui se posent aux administrateurs et aux dirigeants des émetteurs qui exercent des activités dans les marchés émergents.

En dernier lieu, dans Les nouveaux critères, classements et lignes directrices en matière de gouvernance, nous nous intéressons aux nouveautés en matière de normes de gouvernance ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) | Édition de Février 2013

Découvrez le numéro 47 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Newsletter de l’Institut français des administrateurs | Édition de Février 2013

Dans ce numéro, Andréa Bonhoure *, nous met à jour sur l’évolution du cadre de gouvernance en Europe et en France. J’ai reproduit ci-dessous les principales mesures annoncées telles qu’elles sont présentées à la une de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.

Bruxelles dévoile ses ambitions sur la gouvernance

« Tandis que le gouvernement travaille sur un projet de texte instituant le say on pay, l’Europe n’est pas en reste. Mi-décembre, la direction du Marché Intérieur, pilotée par Michel Barnier, a publié son Plan d’action pour le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise. Le document, qui compte 19 pages, commence par souligner : « l’efficacité du cadre de la gouvernance d’entreprise est essentielle, car les sociétés bien gérées sont susceptibles d’être à la fois plus compétitives et plus viables à long terme ».

Bruxelles note ensuite que le cadre européen est fait de dispositions législatives et de mesures non contraignantes, les codes nationaux, appliqués sur la base comply or explain. L’ambition de la commission ne consiste pas à remettre en cause cet équilibre. Toutefois, sans surprise, elle relève des lacunes dans l’application des règles de gouvernance par les sociétés cotées. Dans le prolongement du Livre vert de 2011, elle propose donc un certain nombre de mesures destinées à améliorer la gouvernance. Pas de grande directive à attendre dans ce domaine, les modifications annoncées seront introduites dans des textes existants en cours de réexamen (directive comptable et directive sur les actionnaires) ou encore seront énoncées sous forme de recommandation.

Voici les principales mesures annoncées :

Conseils d’administration

Pour encourager les entreprises à développer la diversité au sein de leurs conseils, ce qui permet une critique objective et constructive des décisions de la direction, la Commission entend introduire dans la directive comptable des dispositions visant à renforcer les obligations déclaratives concernant cette politique de diversification.

Comply or explain

L’AMF le dit et le répète chaque année, les entreprises ne fournissent pas suffisamment d’explications lorsqu’elles écartent une disposition du code auquel elles se réfèrent. C’est aussi l’avis de Bruxelles. La Commission annonce la publication d’une recommandation pour améliorer le comply or explain.

Identification des actionnaires

Faut-il mettre en place un mécanisme européen d’identification des actionnaires ? La question, soulevée par le Livre vert de 2011 fait débat, certains estimant qu’il suffirait de demander aux émetteurs de prévoir un forum dédié aux actionnaires sur leur site, quand d’autres évoquent une baisse des seuils de notification. La Commission, sans avancer de solution, plaide en faveur d’une plus grande transparence et proposera une initiative sur ce sujet dont le contenu n’est pas encore arrêté.

Transparence et investisseurs professionnels

Une modification de la directive sur les actionnaires est annoncée sur la publicité des politiques en matière de vote et d’engagements des actionnaires, ainsi que des votes antérieurs des investisseurs institutionnels.

Rémunération des dirigeants

La Commission estime que les actionnaires ont un rôle crucial à jouer dans la gouvernance, tout en regrettant leur faible implication. Elle propose donc d’accroitre leurs pouvoirs sur le chapitre des rémunérations, notamment via l’introduction du say on pay dans la directive sur les actionnaires. Elle annonce également sa volonté de renforcer le contrôle des actionnaires sur les transactions avec les parties liées.

Toutes ces réformes et recommandations interviendront dès cette année. Le Plan d’action prévoit également des améliorations du droit des sociétés portant sur les opérations transfrontières, (transferts de sièges, fusions, scissions), les groupes de sociétés ou encore les formes juridiques adaptées aux PME. Affaire à suivre… »

Andréa Bonhoure*, Labrador

Labrador est membre partenaire de l’IFA

http://blog.labrador.fr/2013/01/31/bruxelles-devoile-ses-ambitions-sur-la-gouvernance/

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française

Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox: How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

La compréhension de la gouvernance est largement fonction du poste occupé au C.A. !

Voici une lecture très intéressante publiée dans McKinsey Quaterly par William George*, professeur à la Harvard Business School et membre des conseils suivants : ExxonMobil, Goldman Sachs et Mayo Clinic. L’article est basé sur l’expérience de l’auteur en tant que membre d’une grande variété de C.A.

M. George tente de montrer que l’on ne peut comprendre la gouvernance d’une entreprise et le comportement des membres du conseil qu’en considérant les rôles qui y sont exercés :

(1) administrateur indépendant;

(2) président du C.A. (PCA) et président et chef de la direction (PCD);

(3) uniquement PCD et

(4) uniquement PCA.

Selon le rôle occupé sur le C.A., l’auteur tire des conclusions sur le bon fonctionnement des mécanismes de gouvernance. Voici donc une lecture qui remet en question plusieurs principes de saine gouvernance (comme la séparation des rôles de PCD et PCA) en s’appuyant sur l’expérience de diverses positions au sein du conseil d’administration. Ainsi, l’efficacité du conseil dépend de la manière dont on comprend son rôle. L’auteur propose trois suggestions pour améliorer la gouvernance. Je vous invite à lire cet article. Quel est votre point de vue ?

Pour lire l’article au complet, vous devrez vous inscrire, mais c’est sûrement une belle occasion de recevoir les dernières communications de McKinsey. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait du document.

Board governance depends on where you sit !

« Board governance is frequently discussed and often misunderstood. In this article, I offer an insider’s perspective on the topic. Over the years, I have had the privilege of serving on ten corporate boards, as well as being chairman and CEO of Medtronic, chairman only, and CEO only. I have also observed dozens of boards from outside the boardroom and engaged in numerous confidential conversations with members of these boards about the challenges they faced and how they handled them.

What I have learned from these experiences is that one’s perspective about a board’s governance is strongly influenced by the seat one holds—independent director, chair and CEO, CEO only, or chair only. That’s why it is essential to look at corporate governance through the eyes of each of these positions.

In surveying governance through the lens of different roles, I hope to address a problem in the prevailing dialogue: many of the governance experts exerting power over boards through shareholder proposals, media articles, and legislative actions have never participated in an executive session of a major board. It’s no surprise, therefore, that their proposals deal almost entirely with formal board processes and “check the box” criteria that generally have little to do with the substance of how boards operate.

I worry, in fact, that many of these proposals could weaken the performance of boards by burdening them with an excessive amount of ministerial details. That would be a shame, because corporate boards have made progress since the scandals of recent years, with a new generation of CEOs sharing with boards more openly, listening to them more closely, and working to achieve a healthier balance of power with independent directors ».

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* William George, a professor of management practice at the Harvard Business School, is a board member of ExxonMobil, Goldman Sachs, and the Mayo Clinic and previously served on the boards of Novartis AG and Target, among others. From 1991 to 2001, he was the CEO of Medtronic, whose board he chaired from 1996 to 2002. This article is an adaptation of a chapter George contributed to The Future of Boards: Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century, edited by Jay W. Lorsch (Harvard Business School Publishing, July 2012).

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Par Richard Thibault*

La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes.

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Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »

*Richard Thibault, ABCP

Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise

Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.

Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.

Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).

Spécialités :Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.

http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ?

Excellente vidéo* de Richard Leblanc et Robert Kueppers qui discutent des comportements efficaces des administrateurs pour assurer le succès des organisations. Très pertinent.

What Good Board Members Do to Help Organizations Succeed

« Since Dodd Frank and Sarbanes- Oxley, board members play a critical role in the success of their organizations. Yet, what constitutes a “good” board member? Dr. Leblanc, an award winning teacher and researcher says, he or she is one who oversees management and the interest of shareholders; oversees financial statements and risk, sets the strategy for the organization and assures compensation is appropriate. Bob Kueppers, cited by Directorship Magazine, as one of the top 100 most influential professionals in corporate governance, believes there are three activities that should take up most of a director’s time, energy and talent. The activities include: the strategy of the organization and where it is headed, making sure the right person is in charge, and how risk relates to strategy and how the organization can see what’s coming. He emphasizes that oversight is different from managing the business ».

De gauche à doite : Richard Leblanc et Robert J. Kueppers

« Too often strategy is underemphasized at the expense of risk and compliance. They advise growth, innovation and competiveness, a true creation of shareholder value- with a #1 value that of strategy and succession planning. Today, 39% of US companies do not have an immediate successor for their CEO! Another area that must be looked at is diversity. Too few boards represent their constituents and culture, with a challenge in the US and not Canada of too few women represented.

Good board members have skill sets and behaviors that include being a good communicator, listening, leadership and integrity. The softer skills- working as a team- are important. And- surprise, company CEO’s do not necessarily make the best directors, as they often have a dominant style and are overstretched! What is important and critical is good governance, meetings called with plenty of notice, preparation, agendas and information so the best decisions can be made. Good board members are chosen and cultivated. Yet, while behaviors can really change board dynamics, there is no one right way or magic bullet ».

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*Joining host, Dennis McCuistion, are:

Richard Leblanc, PhD: Co-author of Inside the Boardroom and an Associate Professor at York University in Toronto, Canada

Robert J. Kueppers: Deputy CEO of Regulation & Public Policy,Vice Chairman, Deloitte, LLC

Comply or Explain | Rapport de ecoDa – The European Voice of Directors

Voici un rapport très attendu et d’un grand intérêt pour tout « étudiant » de la saine gouvernance européenne. On le sait, dans les États européens, le principe CoE (Comply or Explain – Se conformer au Code de gouvernance ou expliquer) est devenu, en 2009, une obligation pour les entreprises publiques (cotées). Les principes retenus ont été empruntés au Code de gouvernance de la G-B, lequel a été reconnu comme le meilleur du point de vue du monde des investisseurs.

Ce compte rendu est issu d’une conférence sur le sujet organisée par ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations) dont le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre. Ce rapport conclue qu’il y a un besoin de renforcer le principe du CoE et que plus d’efforts et de moyens doivent être consentis à la qualité des explications ainsi qu’aux suivis de ces explications. Je vous invite à lire ce bref rapport pour vous former une meilleure opinion de la position européennes en matière d’application des codes de gouvernance des pays membres.

Comply or Explain | Rapport de ecoDa – The European Voice of Directors

« Comply or Explain (CoE) offers the flexibility to fit with the large diversity among and within the different EU Member States. The quality of explanation is the core factor for upgrading the legitimacy of the CoE approach. However, defining the quality requirements is not a straightforward exercise. With its printed report, ecoDa wanted to feed further the debate and to enhance the European discussions.

For some years, the quality of governance in general and of the explanations for not following the recommended best practices specified in corporate governance codes has been a key issue for policy makers, investors, companies and wider society. However, different factors have played a role in the gradual improvement of the quality of explanations. More should be done to increase the effectiveness of the governance codes and to foster a better dialogue between companies and their shareholders. Transparency and monitoring are only a first step in the direction of a well-governed company. Complementary monitoring capability is best provided by a regular and thorough (independent) governance (or board) assessment. Companies should develop a governance model that helps them to reach the corporate goal and allows them to make effective decisions in the long term interest of the company, shareholders and stakeholders. The board is a crucial factor to this end. But also shareholders have to play their role to foster growth, strategy, entrepreneurship and sustainability ».

« People should not forget that governance is not an end in itself but a means to an end ».

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2013

Voici le Bulletin de Février 2013 du CAS. On y retrouve beaucoup d’information sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : la 26e cohorte du CAS, la Banque des ASC, le partenariat avec l’Association des MBA, le programme « Administrateurs de la relève », les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois, les programmes de formation, les ASC qui se sont distingués, les nombreuses nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2013

English: View of downtown Montreal. Français :... — English: View of downtown Montreal. Français : Vue du centre de Montréal. (Photo credit: Wikipedia)

Événements à l’agenda

Grande conférence en gouvernance COMPLET	\|	Mercredi 6 février 2013à Montréal
180 minutes pour traiter des enjeux éthiques et des valeurs au conseil d’administration	\|	Lundi 11 février 2013à Montréal
Remise des Phares Korn/Ferry – Les Affaires	\|	Mercredi 13 février 2013à Montréal
Petit-déjeuner conférence « Et votre réputation, qu’en est-il ? » par le Cercle des ASC	\|	Mardi 19 février 2013à Québec
Petit-déjeuner conférence « Rôle du conseil en temps de crise » par l’IAS	\|	Vendredi 22 février 2013à Montréal
Gala des Sociétés en Bourse	\|	Mercredi 3 avril 2013à Québec

Mieux planifier la relève du PCD (CEO) | Une approche systématique pour en garantir le succès ?

Vous trouverez, ci-dessous, un article paru dans la section Boards & Governance du site de Spencer Stuart portant sur un sujet très négligé dans le domaine de la gouvernance des entreprises : La planification de la relève du PCD (CEO).

Comme environ 80% des PCD du S&P 500 sont issus de l’interne, les organisations sont dans une bien meilleure position pour planifier la relève de la haute direction, notamment celle du PCD. L’article s’interroge sur la prédictibilité du succès du PCD et énumère plusieurs facteurs qui contribuent au manque de précision dans la définition des critères de réussite :

« The articulated strategy is too rooted in the present and often includes status quo assumptions, rather than taking a view of where the company needs to be in five to 10 years.
The criteria for the future CEO are not based on a deep, analytical review of the company’s financial performance versus industry peers; nor are they tied to the strategic, organizational and operational levers that the next CEO will need to employ.
Evaluations of succession candidates often are loose and relative to the roles executives are in today rather than mapped to the future. Complicating matters, predicting the likely success of internal succession candidates is even more challenging because the CEO role is vastly more complex than their current jobs ».

How Do You Predict CEO Success? The Case for a New Succession Planning Approach

NYC: American Intl Building and Manhattan Comp... — NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)

Les entreprises doivent se doter d’un processus systématique de recherche et de préparation d’un successeur potentiel. L’article suggère les étapes suivantes. Veuillez lire l’article pour bieux comprendre chaque actions proposée.

■ Focuses on company performance

■ Defines criteria for the next CEO based on future performance drivers

■ Challenges traditional assumptions about succession candidates

■ Assesses succession candidates with a forward-looking lens

« Even as they adopt a more thoughtful succession planning process, boards should remember that no one individual can meet every requirement in equal measure; tradeoffs will be necessary. Boards will be in a better position to navigate these tradeoffs, and increase the odds of a successor coming from within, if they have defined success for the company — and the CEO — through a rigorous review of the performance of the company, its strategic imperatives and the necessary capabilities for the next CEO ».

5 Tips to Get a Head Start on Succession Planning (hiscoxusa.com)

CIO succession: Promote from within vs. hire an outsider (networkworld.com)

BDC Insight: Succession plan includes value creation (business.financialpost.com)

Succession Plans for Businesses (lawprofessors.typepad.com)

Attentes du Conseil envers la Direction, et vice-versa

Je vous invite à lire le billet de Richard Leblanc publié sur son blogue le 27 janvier. Ces réflexions sont le fruit d’un sondage auprès de participants à un atelier animé par Richard. On constate donc qu’il s’agit d’idées peu souvent exprimées mais qui sont fondamentales dans la qualité des relations entre le C.A. et la direction de l’entreprise.

On entend plus parler des attentes que le Board a envers le PCD (CEO) car on a peu l’occasion d’avoir le feedback des hauts dirigeants sur les attentes qu’ils ont à propos du conseil. Il est donc important d’avoir les avis des deux groupes pour mieux appréhender les questions de confiance au coeur des relations entre le C.A. et la direction.

Vous trouverez, ci-dessous, les grandes lignes des résultats en français. Veuillez vous référer à l’article pour plus d’informations.

What a Board Expects from Management, and What Management Expects from a Board

Chess Board before Sanding (Photo credit: Dan Zen)

« Here is what a good board is entitled to expect from management, in no particular order : »

1. Le Management ne doit pas créer d’effets de surprise

2. Le Board doit être le premier à savoir

3. Le Management doit avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de son industrie

4. Le Board doit connaître les options étudiées par le management

5. La transmission de l’information doit être totale

« Management, in turn, has expectations of the board. They are: »

1. Candeur et franchise

2. Integrité et indépendance

3. Direction

4. Le Board doit réagir de manière nuancée

5. Confiance

6. Connaissance de l’entreprise

7. Bonne préparation aux réunions

8. Poser de bonnes questions

« Many of the above topics are not visible from outside a boardroom. Nor can they be, for the most part, regulated. But they all contribute to the quality of the board-management relationship, board decision-making, and whether the organization is well governed ».

Questions que tout futur administrateur devrait se poser ?

Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..

Thinking of Joining a Board ? Ask These Questions First

Question Mark (Photo credit: auntiepauline)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

La gouvernance et le financement des universités | La position des présidents de C.A.

Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.

Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.

La gouvernance et le financement des universités

"Science Friday" Recommendations — « Science Friday » Recommendations (Photo credit: LollyKnit)

« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.

Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».

Dix activités déterminantes du C.A. dans l’établissement d’un processus de préparation de la relève

Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Thomas J. Saporito dans le Ivey Business Journal de Janvier-Février 2013 qui porte sur un sujet crucial pour le succès d’une organisation : la gestion du processus de préparation de la relève par le conseil d’administration. Bien sûr, c’est un processus ardu et laborieux car la coopération entière du PCD en place n’est pas toujours acquise ! Et, la volonté du C.A. de se lancer dans une telle opération n’est pas toujours au rendez-vous ! C’est ici que le rôle du président du conseil d’administration (PCA) dans l’animation de cette « pratique exemplaire » à long terme prend tout son sens.

L’article nous guide dans la mise en oeuvre d’un processus en dix phases qui couvrent l’ensemble des activités à accomplir. J’ai reproduit un court extrait de l’article ainsi que l’énumération des dix dimentions à considérer. Pour mieux comprendre et agir, il faut lire l’article au complet. Bonne lecture.

Ten Key Dimensions of Effective CEO Succession

« In a joint RHR International/Chief Executive magazine study of 236 corporate directors, 95 percent of respondents acknowledged that CEO succession is a critical business continuity issue. Nevertheless, more than half (53 percent) rated themselves as “ineffective” in executing their responsibilities in the CEO succession process.

In the course of our succession-planning practice, we have concluded that there are 10 key dimensions for effective CEO succession planning. These essential elements – what we consider the ingredients for success – will help any organization build and maintain a successful CEO succession program. Each of these dimensions must be maintained to ensure that the risks inherent in each leadership transition are minimized and the best outcomes are achieved. Having best practices in place to manage each of these 10 dimensions in a continuous process will ensure that a board of directors is operating at peak effectiveness and efficiency, and that its CEO succession-planning program is, without question, a best practice ».

FIRST STEPS

1. Establish Board Ownership, Involvement and Oversight

2. Set Succession Time Frames

3. Prepare for Emergencies

WHO, WHAT, WHERE?

4. Align Strategy and Profile

5. Build a Talent Pipeline

6. Source External Talent and Manage Search Firms

PEOPLE & PROCESS

7. Select the CEO

8. Proactively Manage the Transition

9. Measure Performance and Improve Progress

10. Manage the Dynamics in CEO Succession

– Succession Planning: Two Perspectives (healthcarevoice.typepad.com)

– RHR International Proposes Best Practices for CEO Succession (virtual-strategy.com)

– 5 Tips to Get a Head Start on Succession Planning (hiscoxusa.com)

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE | 1992-2010

Voici une enquête menée par l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E) de l’EMLYON Business School, sous la direction de Pierre-Yves Gomez et Zied Guedri, qui présente une excellente synthèse des changements dans les modes de gouvernance française depuis 1992. À mon avis, l’on y traite des dimensions-clés de la gouvernance, notamment des changements dans la composition des conseil d’administration en France. À lire !

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE | 1992-2010

Voici un résumé du document :

« Ce cahier présente une étude systématique de l’évolution des conseils d’administration des quatre catégories d’entreprises : géantes, grandes, ETI et PME sur la période 1992-2010. Cette étude permet de contredire certaines idées reçues sur les caractéristiques de la gouvernance des entreprises françaises. Elle montre, en particulier, que les deux tiers des entreprises séparent les fonctions de surveillance et les fonctions exécutives. Les conseils d’administration les plus ouverts à la diversité sont ceux des entreprises géantes, mais ils sont très loin de représenter la diversité des parties prenantes. En revanche, les conseils des PME étaient plus favorables aux femmes avant la loi sur la parité de 2009. Enfin, si la pratique de participation à de nombreux conseils d’administration a fortement diminué, elle demeure néanmoins pour une petite élite « d’administrateurs puissants » essentiellement détenteurs de mandats dans les très grandes entreprises ».

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012

Cet article a été publié le 22 janvier 2013 par Noam Noked, co-éditeur du blogue Harvard Law School (HLS) Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, à partir d’un document partagé par David Drake, président de Georgeson Inc; il est basé sur le sommaire exécutif de Georgeson’s 2012 Annual Corporate Governance Review. Cette recherche montre que les investisseurs institutionnels ont été sensiblement plus actifs et engagés en 2012, ce qui fait dire à l’auteur que ce fut « The Year of Engagement« . L’article synthèse du blogue du HLS fait état des changements significatifs survenus au cours de 2012 et dresse plusieurs constats qui devraient orienter l’évolution de la « conversation » entre les conseils, les directions et les investisseurs.

2012 Annual Corporate Governance Review

The Rise of Engagement in the 2012 Proxy Season

14a-9 - Solicitation of Proxies, False or Misl... — 14a-9 – Solicitation of Proxies, False or Misleading Statements (Photo credit: 1001 words)

« For many years Georgeson’s Annual Corporate Governance Review has promoted the concept of engagement between public companies and their institutional investors. While Georgeson has noticed increased engagement, the nature of the engagement has generally been incremental and devoted to specific governance and compensation issues from year to year. After years of this slow, incremental growth, the 2012 proxy season became the Year of Engagement and witnessed a marked increase in company/shareholder interaction — engagement that was not limited to a few days out of the five- or six-week period between the mailing of the corporate proxy statement and the last days of a proxy solicitation campaign prior to the annual meeting.

The types of issues discussed leading up to and during the 2012 proxy season ranged from executive compensation and board structure to negotiations with proponents over the potential withdrawal of shareholder-sponsored ballot resolutions to just open-ended discussions to understand each other better. The voting statistics contained between these covers cannot fully measure that activity — although they do make it clear that the level of communication was more frequent and intense than in the past« .

Introduction & Literature Review on Corporate Governance and the Relationship between EVA and Created Shareholder Value (ivythesis.typepad.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Why minority investors lose out against corporates (rediff.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)

La lettre de L’IFA | Gouvernance et compétitivité

Découvrez le N°46 de la lettre de janvier 2013 de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

La lettre de L’FA | Gouvernance et compétitivité

Voici l’éditorial de Daniel Lebègue, président de l’IFA portant sur la relation entre la gouvernance et la compétitivité :

« Le club des administrateurs certifiés de l’IFA a retenu comme fil conducteur de ses réflexions pour 2013 la contribution que peut apporter la bonne gouvernance au redressement de la compétitivité de nos entreprises et de notre pays. C’est une excellente initiative que notre Institut Français des Administrateurs prend lui-même à son compte.

La matière est riche et elle a été alimentée dans les dernières semaines de l’année 2012 par plusieurs rapports qui permettent à la fois de mesurer les progrès de grande ampleur réalisés au cours des dernières années et ceux qui restent à accomplir : communication de la Commission Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise, rapport de l’AMF et rapport AFEP-MEDEF sur l’application du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées du SBF 120, présentation des conclusions du groupe de travail de l’IFA sur la mise en oeuvre en France du principe « appliquer ou s’expliquer » (comply or explain).

Le Gouvernement français devrait par ailleurs présenter dans les prochaines semaines un projet de loi relatif à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et au renforcement de la gouvernance des sociétés cotées.

Pour l’IFA et pour tous ceux qui s’intéressent à l’amélioration des pratiques de gouvernance dans notre pays et en Europe, l’année 2013 s’annonce donc active et stimulante. Elle sera en outre l’année du dixième anniversaire de notre Institut, l’occasion de revenir sur le chemin parcouru et de nous donner de nouveaux objectifs et de nouvelles ambitions… pour les dix années à venir ! »

La gestion du risque et le contrôle | La position de l’Institut de l’Audit Internes (IAI)

Vous trouverez, ci-joint, la plus récente prise de position de l’Institut de l’audit interne publiée en janvier 2013 et partagée par Sean Lyons de Corporate Defense Management (CDM) et par Denis Lefort, CPA, CIA, CRMA et Expert-conseil Gouvernance, Audit, Contrôle. Selon ce dernier, cette prise de position de l’IAI décrit bien les rôles et responsabilités des intervenants au niveau des trois lignes de défense tout en insistant sur l’importance d’une coordination efficace et efficiente entre les trois lignes concernées de même que sur l’importance pour la direction et le comité de vérification de clarifier leurs attentes quant à ces trois groupes. Veuillez lire ce document pour plus d’informations concernant chaque volet.

The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control | IIA Position Paper

The Risk Management Framework (NIST Special Pu... — The Risk Management Framework (NIST Special Publication 800-37). (Photo credit: Wikipedia)

« Senior management and governing bodies collectively have responsibility and accountability for setting the organization’s objectives, defining strategies to achieve those objectives, and establishing governance structures and processes to best manage the risks in accomplishing those objectives.The Three Layers of Defense Model outlined in the paper is designed for organizations of any size and any level of complexity. It can also benefit organizations that do not yet have a formal risk management framework or system in place, as it provides a straightforward approach to coordinating duties to cover gaps and avoid duplication of effort related to risk management initiatives. The Three Lines of Defense model is best implemented with the active support and guidance of the organization’s governing body and senior management ».

1 – THE FIRST LINE OF DEFENSE: OPERATIONAL MANAGEMENT

2 – THE SECOND LINE OF DEFENSE: RISK MANAGEMENT AND COMPLIANCE FUNCTIONS

3 – THE THIRD LINE OF DEFENSE: INTERNAL AUDIT

Veuillez lire ce document pour plus d’informations sur chaque ligne de défense.

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

Does the focus on risk management inhibit performance? (normanmarks.wordpress.com)

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance

Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige L’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox: How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

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■ Focuses on company performance

■ Defines criteria for the next CEO based on future performance drivers

■ Challenges traditional assumptions about succession candidates

■ Assesses succession candidates with a forward-looking lens

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FIRST STEPS

WHO, WHAT, WHERE?

PEOPLE & PROCESS

Aricles sur la préparation de la relève :

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