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Quelle est le stade d’implantation de la loi Dodd-Frank aux É.U. ?


Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.

Le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank | Deloitte

President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Stre...
President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)

J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :

Rémunération de la direction

« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :

• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.

‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.

‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.

• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.

• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.

• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.

Gouvernance d’entreprise

En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :

• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires

• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».

• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».

Administrateur | Lettre de l’Institut français des administrateurs (IFA) – Octobre et Novembre 2012


Découvrez les N°43 et 44 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Administrateur | La vie de l’IFA

Dans le numéro d’octobre, vous trouverez, entre autre, un compte rendu de la troisième cérémonie de remise des Certificats Administrateurs de Sociétés (ASC). « Émotion et enthousiasme étaient au rendez-vous pour les nouveaux titulaires du Certificat de l’année 2012 ». On notera également la présence du président du CAS, M. Bruno Déry, venu découvrir les 118 cousins français certifiés.

Également, on y trouvera un billet de M. Jean Florent Rérolle qui se questionne sur la pertinente de la responsabilité sociale pour l’actionnaire ? Celui-ci participe depuis l’origine de l’IFA aux réfléxions de fond de l’nstitut. Il est en particulier l’auteur d’une grande partie du fameux Vademecum de l’administrateur de l’IFA. Au travers de son Blog (www.rerolle.eu), il publie régulièrement des articles sur ses observations des pratiques de gouvernance en France. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de cet article.

« Avec la persistance et l’approfondissement de la crise économique, la responsabilité sociale est écartelée entre deux logiques. La première est positive et résulte du débat qui s’est engagé sur l’avenir du capitalisme : nos modèles économiques et sociaux doivent être radicalement repensés et les problématiques de durabilité sont probablement centrales dans la rénovation qui s’annonce. La seconde est négative : si la solution de nos problèmes ne peut venir que de la croissance, il est essentiel de donner la priorité à la compétitivité de nos entreprises et donc de s’assurer que les investissements sont rentables et, qu’ils le soient très vite …. »

Dans l’édition de novembre, l’on retrouvera un excellent article d’Alain Martel, secrétaire général de l’IFA, qui traite Du bon usage des administrateurs. En voici un extrait :

« De nombreux dirigeants sont actuellement engagés dans la bataille du maintien de l’activité de leur entreprise, quand ce n’est pas dans son sauvetage. Un combat évidemment très stressant et chronophage, que beaucoup d’entre eux mènent seuls. Or, si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant, cette solitude n’est pas une fatalité. Le dirigeant peut s’entourer d’experts pour le guider et l’aider à réfléchir aux meilleures solutions de pérennisation de son modèle économique. Les administrateurs indépendants sont à même de jouer ce rôle, au sein de Conseils d’administration créés en bonne et due forme ou, de façon plus informelle, au sein de structures similaires d’accompagnement (prélude à un conseil plus formalisé), indispensables pour une prise de recul, souvent salvatrice…. »

Article relié
– En reprise – La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG (jacquesgrisegouvernance.com)

La CE s’entend sur un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les C.A.


Enfin de bonnes nouvelles pour toutes les diplômées des programmes de formation en gouvernance dans le monde !

Fin de l’impasse et proposition unanime de la Commission Européenne (CE) eu égard à la représentation des femmes sur les C.A. européens

Les membres de la CE, se sont entendus, aujourd’hui, sur l’établissement d’un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les conseils d’administration des 5 000 compagnies publiques de l’Union européenne, d’ici 2020. La directive est applicable aux membres non-exécutifs des C.A. En ce qui a trait aux membres exécutifs, la commission propose une mesure complémentaire, un « flexi-quota », c’est-à-dire une obligation pour les compagnies publiques de se fixer des cibles eu égard à la représentation des deux sexes pour les membres exécutifs des C.A. d’ici 2020, et de faire état des progrès sur une base annuelle.

English: European Commissioner Viviane Reding
English: European Commissioner Viviane Reding (Photo credit: Wikipedia)

On le sait, c’est sous l’impulsion de la commissaire Mme Viviane Reding que cette directive voit le jour même si plusieurs commissaires, dont cette dernière, ont mis de l’eau dans leur vin. En effet, la directive ne parle plus de « quotas » mais plutôt de « cibles » à atteindre… selon certains critères énumérés dans l’extrait de la directive ci-dessous :

  1. The Directive sets a minimum objective of 40% by 2020 for members of the under-represented sex for non-executive members of the boards of publicly listed companies in Europe, or 2018 for listed public undertakings.
  2. The proposal also includes, as a complementary measure, a « flexi quota » : an obligation for listed companies to set themselves individual, self-regulatory targets regarding the representation of both sexes among executive directors to be met by 2020 (or 2018 in case of public undertakings). Companies will have to report annually on the progress made.
  3. Qualification and merit will remain the key criteria for a job on the board. The directive establishes a minimum harmonisation of corporate governance requirements, as appointment decisions will have to be based on objective qualifications criteria. Inbuilt safeguards will make sure that there is no unconditional, automatic promotion of the under-represented sex. In line with the European Court of Justice’s case law on positive action, preference shall be given to the equally qualified under-represented sex, unless an objective assessment taking into account all criteria specific to the individual candidates tilts the balance in favour of the candidate of the other sex. Member States that already have an effective system in place will be able to keep it provided it is equally efficient as the proposed system in attaining the objective of a presence of 40% of the under-represented sex among non-executive directors by 2020. And Member States remain free to introduce measures that go beyond the proposed system.
  4. Member States will have to lay down appropriate and dissuasive sanctions for companies in breach of the Directive.

Subsidiarity and Proportionality of the proposal : The 40% objective applies to publicly listed companies, due to their economic importance and high visibility. The proposal does not apply to small and medium enterprises. The 40% objective is focused on non-executive director posts. In line with better regulation principles, the Directive is a temporary measure and is set to expire in 2028.

The Commission’s proposal will now pass to the European Parliament and Council of the European Union (representing Member States’ national governments) for consideration under the normal legislative procedure (also known as ‘co-decision procedure’ between the two institutions who decide on an equal footing, with the Council voting by qualified majority and the European Parliament voting by simple majority).

The proposal has been signed by all commissioners with economic portofolio.

As mentioned today by Viviane Reding: “it is a historic day for gender equality”. “We need both gender on boards to make the difference”. “This is a strong answer to the European parliament and the national parliaments which have asked for a proposal”.

Enfin, il a été convenu que d’ici le 12 décembre 2012, toute les grandes écoles d’administration européennes (Major Business Schools) rendront publiques une base de données contenant 7 500 noms de femmes possédant les qualifications requises et les capacités manégériales pour siéger sur des conseils d’administration de compagnies publiques.

Vous trouverez, ci-dessous, (1) le communiqué de presse de la Commission Européenne (en anglais, car c’est la langue de la commission), (2) un article paru dans Le Monde ce matin et (3) un article de la professeure de Leadership à EDHEC Global MBA, Monique Valcour, paru dans le blogue de la Harvard Business Review . Celle-ci commente sur les quotas de 40 % de représentation féminine sur les C.A . de corporation européennes.

  1. Women on Boards : Europeen Commission proposes 40% objective
  2. Femmes en entreprises : Bruxelles opte pour un quota édulcoré | Le Monde
  3. Unblocking Women’s Paths to the Boardroom | HBR

Le code de gouvernance UK vingt ans plus tard | Encore l’éthique et l’intégrité !


English: Frame of reference for research of in...
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)

L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.

 Ethics and integrity in governance

Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.

« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.

That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».

Guide à l’intention des émetteurs opérant dans des pays en émergence | CVMO-OSC


Vous trouverez, ci-dessous, un guide, publié hier par la CVMO (Commission des Valeurs Mobilières de l’Ontario), à l’intention des émetteurs canadiens qui ont des opérations dans les marchés en émergence. Ce document est excellent et doit être lu par toute personne impliquée sur des C.A., dont l’entreprise fait des affaires à l’étranger. Comme vous le constaterez, le guide présente huit domaines dans lesquels les firmes doivent exercer une grande vigilance. La version française n’est pas disponible à ce stade-ci.

1. BUSINESS AND OPERATING ENVIRONMENT

2. LANGUAGE AND CULTURAL DIFFERENCES

3. CORPORATE STRUCTURE

4. RELATED PARTIES

5. RISK MANAGEMENT AND DISCLOSURE

6. INTERNAL CONTROLS

7. USE OF AND RELIANCE ON EXPERTS

8. OVERSIGHT OF THE EXTERNAL AUDITOR 

English: Map of Emerging Markets
English: Map of Emerging Markets (Photo credit: Wikipedia)

Pour chacun des points ci-dessus, le rapport fait état des éléments essentiels à considérer,  des exigences de divulgation requises, d’exemples et de conseils précieux sur la manière de faire la divulgation. Encore une fois, il s’agit ici d’un document essentiel, clair et facile à lire.

Guide for Issuers Operating in Emerging Markets | OSC

« We believe directors and management of all market issuers will benefit from specific guidance that help them meet the regulatory and investor expectations in Ontario’s capital markets. We are publishing this Guide to provide assistance to emerging market issuers and their directors and management on their governance and disclosure practices in light of the unique challenges they face. Specifically, this Guide:

1. highlights to emerging market issuers and their directors and management potential areas of risk or red flags that may warrant further scrutiny;

2. sets out questions that directors and management of emerging market issuers should consider when deciding how to address risks of doing business in emerging markets; and

3. outlines our expectations regarding compliance with existing disclosure requirements »

Veille en gouvernance | 2 novembre 2012


Dans mes activités de veillle en gouvernance, je suis constamment à la recherche de sources de documentation susceptibles d’être utiles aux administrateurs de sociétés et aux hauts dirigeants des entreprises. Aujourd’hui, je vous propose deux sources d’information vraiment très pertinentes. La première est le rapport du Group of Thirty qui se penche sur les pratiques exemplaires de gouvernance dans les institutions financières. Ce rapport, publié par trente acteurs émérites en gouvernance de sociétés, est l’un des documents les plus crédibles dans le domaine de la gouvernance des entreprises mondiales. Je vous encourage à lire le sommaire exécutif en page 10 ainsi que les recommandations énoncées pour améliorer l’efficacité des institutions financières, en page 19.

Toward Effective Governance of Financial Institutions

La deuxième source d’information est le site Internet de Risk for Good fondé par l’experte en gouvernance Fay Feeney. L’article suivant du Blogue est particulièrement pertinent pour les administrateurs soucieux de connaître les raisons qui devraient les inciter à se préoccuper des réseaux sociaux.

Engaging the Boardroom: Social Media for Corporate Directors

« Fay Feeney founded Risk for Good for Board Chairs, CEOs and their Teams in the C-Suite and the Boardroom to fast track their learnings in a digital world.  Today’s businesses and boardrooms are being informed of the future in real time.  The connected enterprise uses technology insights to lead themselves while enabling their CEO to grow a “social business.”

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés


Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également  l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.       

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year.Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

 Illustration: Michelle Thompson

En reprise – La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG


Dans le dernier rapport de l’Audit Committee Institute, la firme KPMG, présente un sommaire de ses observations sur la capacité des conseils d’administration à faire face au rythme accéléré des changements organisationnels et aux risques en résultant. Norman Marks, CRMA, CPA, vice-président de SAP, nous livre les pricipales conclusions.

Is Governance Keeping Pace ?

The basic conclusion seems to be that most organizations are struggling.

The logo of KPMG.
The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

– Only 39% are satisfied that governance activities are focused on the areas of greatest risk to reputation and brand.

– Just 24% are satisfied that management has an effective process that links risk ‘hot spots’ to strategy and execution activities.

Réponse de l’Institut français des administrateurs (IFA) à la consultation publique sur la rémunération des dirigeants


Voici la réponse de notre partenaire de formation, l’IFA, à la direction générale du trésor concernant la rémunération des dirigeants et la modernisation des règles de gouvernance. Qu’en pensez-vous ?
 
 

« Dans la perspective du dépôt éventuel d’un projet de loi relatif à l’encadrement des pratiques de rémunération des dirigeants et à la modernisation de la gouvernance des entreprises, la Direction générale du Trésor a organisé pour la première fois une consultation publique auprès des acteurs de la place sur les mesures qui pourraient être envisagées.

L’IFA réaffirme à cette occasion trois principes essentiels qui guident son action :

1° Dans tous les pays et dans tous les codes de gouvernance, il est de la responsabilité première des conseils d’administration de sélectionner les dirigeants, d’évaluer leur performance et de fixer leur rémunération.  Tout ce qui conduirait à remettre en cause ou à affaiblir leur rôle en la matière irait à l’encontre de l’objectif recherché d’amélioration de la gouvernance. Les conseils et leurs comités de rémunération doivent disposer de tous les moyens (accès des administrateurs à l’information et à l’expertise nécessaires sur ces sujets, débat collégial en conseil hors la présence des dirigeants concernés et compte rendu des travaux et des décisions du conseil à l’Assemblée générale des actionnaires) pour exercer dans les meilleures conditions possibles les responsabilités qui sont les leurs.

2° L’IFA souscrit pleinement aux objectifs de transparence et de modération dans l’évolution des rémunérations des dirigeants mandataires sociaux.

3° Sur ces questions d’une grande complexité et très techniques, le législateur devrait, dans sa sagesse, s’en tenir à poser des principes (périmètre d’application, transparence de l’information, droits des actionnaires…) et renvoyer les modalités de mise en œuvre aux recommandations professionnelles (codes de gouvernance) et à l’action des conseils d’administration sous le contrôle des actionnaires. A cet égard, il serait bon de renforcer le devoir de rendre compte et les obligations de transparence consistant, pour les sociétés, à se conformer aux bonnes pratiques de gouvernance inscrites dans les codes faisant référence sur la place ou à fournir des explications précises lorsqu’elles s’en écartent (Principe « se conformer ou expliquer »). Ce devoir de rendre compte s’impose aux conseils et aux dirigeants vis-à-vis des actionnaires mais aussi de toutes les parties prenantes de l’entreprise

L’IFA recommande que la référence à un code de gouvernance de place intégrant le devoir de rendre compte (« se conformer ou expliquer »)  soit rendue obligatoire par la loi pour toutes les sociétés cotées faisant appel à l’épargne publique. L’IFA recommande, en outre, de prévoir dans  le code de gouvernance de place :
 
• la publication par l’administrateur d’une déclaration d’intérêts, mise à jour chaque année.
• dans les sociétés cotées (SBF 120) où les fonctions de Président et de Directeur général ne seraient pas dissociées, préserver l’indépendance du conseil par la nomination d’un administrateur référent choisi au sein du collège des administrateurs indépendants
• la limitation à 5 mandats dans des sociétés cotées sur un marché réglementé, quelle que soit la nationalité des sociétés, et à 2 mandats pour les personnes exerçant un mandat exécutif.
• la pratique du « say on pay » consultatif sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux lors de  l’AG des actionnaires

Enfin, le moment paraît venu de mettre en place une structure de pilotage intégrant l’ensemble des parties prenantes (émetteurs, investisseurs, administrateurs, professionnels de l’audit et du droit….) en charge de l’élaboration et de la mise à jour du code de gouvernance de la place ».

Articles reliés
Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

L’AMF sollicite des commentaires sur le projet de règlement relatif aux émetteurs émergents


Ce billet a été partagé par le Bulletin Lien Deloitte : À l’avant-garde des projets de normalisation. Je crois qu’il est très important d’en prendre connaissance et de réagir si ce projet vous concerne.

English: Prospectus booklet
English: Prospectus booklet (Photo credit: Wikipedia)
  Les autorités en valeurs mobilières du Canada sollicitent des commentaires additionnels sur leur projet de règlement relatif aux émetteurs émergentsLa période de consultation prendra fin le 12 décembre 2012.Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié pour une deuxième période de consultation le projet de Règlement 51-103 sur les obligations permanentes des émetteurs émergents en matière de gouvernance et d’information (le « Règlement 51-103 »), initialement publié pour consultation en juillet 2011.

Le Règlement 51-103 instaure un nouveau régime obligatoire sur mesure qui vise à simplifier l’information diffusée par les émetteurs émergents pour tenir compte des besoins et des attentes de leurs investisseurs. Le régime vise aussi à rendre les obligations d’information de ces émetteurs plus appropriées et gérables à leur stade de développement. Les propositions portent sur les obligations en matière d’information continue et de gouvernance ainsi que sur l’information à fournir dans le prospectus et à l’occasion de certains placements faits sous le régime d’une dispense prescrivant la communication d’information.

Les ACVM ont tenu compte des commentaires des participants au marché pour modifier certains aspects du projet de juillet 2011. La principale modification concerne les obligations de présentation d’information intermédiaire. Au lieu d’exiger la présentation d’information semestrielle, les ACVM proposent désormais d’exiger la présentation d’information intermédiaire pour les périodes de trois, six et neuf mois. Les rapports intermédiaires comprendraient les états financiers et une brève analyse des activités et de la situation de trésorerie de l’émetteur émergent appelée « faits saillants trimestriels ».

Résumé du projet de règlement en ce qui a trait à l’information continue

Le projet de règlement vise à instaurer un nouveau régime de gouvernance et d’information continue adapté aux émetteurs émergents :

– en regroupant dans un seul document, le rapport annuel, l’information de l’émetteur émergent sur son activité, les membres de la direction, ses pratiques de gouvernance, ses états financiers annuels audités, le rapport de gestion connexe et les attestations du chef de la direction et du chef des finances;

– en simplifiant l’information fournie dans la circulaire de sollicitation de procurations grâce au déplacement de l’information sur la gouvernance dans le rapport annuel;

– en remplaçant le rapport de gestion intermédiaire par une présentation des activités et de la situation de trésorerie (les « faits saillants trimestriels ») accompagnant les rapports financiers intermédiaires produits aux 3, 6 et 9 mois;

– en remplaçant les déclarations d’acquisition d’entreprise à présenter lors de l’acquisition d’entreprises significatives par de l’information continue améliorée

– en permettant au comité d’audit des émetteurs émergents de prendre des décisions plus impartiales;

– en introduisant des règles de fond en matière de gouvernance relatives aux conflits d’intérêts, aux opérations avec une entité apparentée et aux opérations d’initiés;

– en adaptant et en simplifiant l’information sur la rémunération des administrateurs et des membres de la haute direction;

– en exigeant la transmission des documents d’information sur demande seulement en remplacement de l’envoi postal obligatoire.

Résumé des changements apportés aux projets de textes

Les ACVM ont soigneusement étudié les commentaires reçus et proposent certains changements. On trouvera ci-après un résumé des principales différences entre les projets de textes et les projets initiaux.

Rapports financiers intermédiaires – Dans les projets initiaux, les ACVMs avaient proposé de ne pas exiger de rapports financiers intermédiaires ni de rapports de gestion pour les périodes intermédiaires de 3 et 9 mois. Des états financiers semestriels et un rapport semestriel comprenant le rapport de gestion devaient être demandés pour la période intermédiaire semestrielle. Le principal changement par rapport aux projets initiaux est qu’elles proposent désormais d’exiger des émetteurs émergents des rapports financiers intermédiaires pour les périodes intermédiaires de 3, 6 et 9 mois. Elles ne proposent pas d’exiger de rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102; toutefois, un rapport intermédiaire contenant les faits saillants trimestriels sera nécessaire. Une attestation du chef de la direction et du chef des finances attestant que le rapport financier intermédiaire et les faits saillants trimestriels ne contiennent aucune information fausse ou trompeuse sera aussi exigée. Les émetteurs émergents pourront aussi fournir un rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102 s’ils le souhaitent.

Acquisitions importantes – Les ACVM ont modifié le critère permettant de déterminer si une acquisition est importante, de sorte que la capitalisation boursière de l’émetteur émergent et la valeur estimative de l’entreprise à acquérir soient établies avant l’annonce de l’opération. De cette façon, elles n’ont pas besoin de prévoir un critère de significativité facultatif au moment de la clôture.

États financiers pro forma – En raison des commentaires reçus à propos de la partie de ce projet portant sur l’information continue, les ACVM n’exigeront pas d’états financiers pro forma pour les acquisitions importantes, la seule exception étant lorsque l’acquisition importante est aussi l’activité principale, dans le contexte d’un prospectus ordinaire.

Information sur l’emploi du produit – Les ACVM rehaussent les obligations d’information sur l’emploi du produit dans le prospectus simplifié. Cette information n’est pas exigée actuellement dans le prospectus simplifié (sauf lorsque cela est nécessaire pour que l’information soit complète, véridique et claire), mais elles la trouvent tout à fait pertinente pour les émetteurs émergents.

Définitions – Par souci de cohérence, les ACVM ont révisé plusieurs définitions du projet de règlement afin de les conformer à celles d’autres règlements, notamment le Règlement 51-102. Lorsque cela leur a semblé utile, elles ont ajouté au projet de règlement diverses expressions définies dans le Règlement 51-102. Les ACVM avaient auparavant défini certaines expressions différemment du Règlement 51-102. S’il ne convenait pas d’utiliser la même définition que dans ce règlement, elles ont, pour éviter la confusion, soit introduit une expression différente, soit reformulé les dispositions applicables, de telle sorte qu’il est inutile d’utiliser une expression définie.

Champ d’application – Depuis la publication initiale, les ACVM ont appris l’existence d’autres marchés de capital de risque et bourses à grande capitalisation. Par conséquent, elles ont allongé la liste des marchés. Elles ont supprimé l’article qui prévoyait qu’un marché pouvait être désigné comme « marché de capital de risque désigné » car elles se sont laissé dire que cela ne fonctionnerait peut-être pas dans tous les territoires.

Responsabilités en matière de gouvernance – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les types de politiques et de procédures que les émetteurs émergents pourraient mettre en oeuvre pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de gouvernance.

Comités de vérification – En réponse aux commentaires des intervenants, les ACVM ont resserré les obligations d’impartialité du comité de vérification de l’émetteur émergent. Elles avaient proposé que la majorité des membres du comité de vérification ne soient pas membres de la haute direction de l’émetteur émergent : elles proposent désormais d’ajouter les personnes participant au contrôle. Elles font remarquer que cela est conforme aux exigences de la Bourse de croissance TSX.

Changement d’auditeur – Les ACVM ont précisé les obligations d’information de l’émetteur émergent en ce qui concerne le changement d’auditeur.

Information prospective – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les perspectives financières et l’information financière prospective.

Information sur la rémunération des membres de la haute direction

  1. En réponse aux commentaires, les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération des membres de la haute direction que dans la circulaire de sollicitation de procurations. Cela garantira l’accessibilité de cette information en vue du vote des porteurs, n’entraînera pas de répétition et n’aura pas d’incidence sur le moment de la communication de l’information.
  2. Conformément à la méthode de communication de l’information adoptée aux États-Unis pour les « petites sociétés assujetties » (smaller reporting companies), les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération que pour les trois et non les cinq membres de la haute direction visés de l’émetteur émergent les mieux rémunérés.

Télécharger :

Avis de consultation des ACVM

Règlement 51-103

Modifications aux règlements découlant du Règlement 51-103

Modifications aux instructions générales découlant du Règlement 51-103

Comment les C.A. doivent-ils aborder la gestion des risques dans les pays émergents ?


Voici un excellent article de A. Yoost, membre de la NACD et associé retraité de PricewaterhouseCoopers (PwC), sur les risques rencontrés par les conseils d’administration d’entreprises opérant dans des pays émergents ou en voie de développement. Les points abordés et les risques encourus sont les suivants :

  1. La corruption
  2. L’opacité de l’information
  3. Les différences culturelles, les us et coutumes
  4. L’influence et l’action des gouvernements
  5. La pénurie de talents et la difficulté de les développer
  6. La protection de la propriété intellectuelle
  7. Le manque de diversité des partenaires
  8. Le coût élevé des ressources

 

Board Oversight of Risks in Emerging-Country Markets

English: Organic Business Guide regional, glob...
English: Organic Business Guide regional, global markets. (Photo credit: Wikipedia)

« Emerging-country markets represent important growth opportunities with inherently unique risks. Agility in these markets is required. Investments and commitments will continue to evolve from new, exciting opportunities into business imperatives. Although the growth prospects can be seductive, board members need to understand the nature, breadth and depth of the risks, and to provide thoughtful commentary on the challenges and mitigations. The most important task for the board in overseeing risks in these markets is to exercise skepticism regarding the company’s strategy and plans by challenging the assumptions and critically assessing the progress ».

Remise en questions du dogme de la primauté actionnariale


Excellent article de fond de Stéphane Rousseau et d’Ivan Tchotourian dans les cahiers de la CRSDD sur l’évolution du droit canadien en ce qui regarde la primauté actionnariale et le rôle des C.A. dans la gouvernance des organisations. Même si le document est un peu long, je vous encourage à lire au moins la partie qui concerne la position canadienne concernant les deux approches présentées.

Le dogme de la primauté actionnariale

« Selon la perspective nord-américaine, la gouvernance d’entreprise peut être abordée d’après deux grandes approches. D’une part, selon l’approche financière, l’objectif de la gouvernance est de mettre en place les conditions permettant aux sociétés de maximiser la valeur pour les actionnaires. Cette approche a toujours exercé une forte influence sur la gouvernance d’entreprise pour des motifs d’ordre historique et économique. Sous l’angle historique, les origines de la société par actions (joint-stock company) dans le droit anglais des sociétés de personnes du XIXe siècle ont incité les juristes de tradition anglo-américaine à concevoir cette forme juridique d’entreprise comme étant la « propriété » des actionnaires. Cela signifiait qu’elle devait ainsi être administrée en fonction de leurs intérêts. Sous l’angle économique, les tenants de la théorie du réseau de contrats considèrent, en majorité, que les actionnaires sont les seuls bénéficiaires résiduels de la société et que, conséquemment, leurs intérêts doivent être placés au premier plan.

Canada
Canada (Photo credit: palindrome6996)

D’autre part, selon l’approche des parties prenantes, la gouvernance devrait viser la maximisation de la valeur de la société dans l’intérêt de toutes les parties qui interagissent au sein de l’entreprise (stakeholders).D’après les tenants de cette approche, il faut se rappeler que la société par actions est une personne morale qui poursuit des objectifs qui lui sont propres et qui ne se limitent pas aux intérêts des actionnaires.De plus, les actionnaires ne sont pas les seuls bénéficiaires résiduels de la société. L’analyse des problèmes de gouvernance des sociétés ne peut s’effectuer uniquement en fonction des intérêts des actionnaires. Elle doit englober également les intérêts des employés, des créanciers, des fournisseurs et de la communauté, qui constituent la société par actions au même titre que ceux des actionnaires. Pour cette raison, les questions de gouvernance méritent d’être abordées non pas en fonction de la maximisation des profits de la société dans l’intérêt des actionnaires, mais plutôt en fonction de la maximisation de la valeur de la société dans l’intérêt de toutes les constituantes de cette dernière…. Le débat relatif au bien-fondé de ces deux approches en matière de gouvernance n’est pas exclusivement théorique. Il se manifeste de manière très concrète au Canada, où la gouvernance d’entreprise fait l’objet d’une attention croissante de la part des gouvernements et des autorités réglementaires qui souhaitent mettre en place un cadre légal et institutionnel favorisant la compétitivité des sociétés »

Je vous encourage à lire les conclusions de cette étude afin de voir comment ces deux approches sont traitées dans le droit canadien.

Article relié
La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance of the largest US public Companies – 2012


Voici les résultats d’enquêtes publiées par Shearman and Sterling :

(1) What are the latest trends in Governance Practices ?

(2) How has Compensation Governance evolved ?

Les documents sont très bien présentés et méritent certainement une lecture attentive.

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/GenGovPrac2012#pg4

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/DirExecComp2012#pg1

Discussion sur l’activisme des actionnaires !


Voici un article fascinant, publié par Richard Leblanc, sur son blogue Governance Gateway. Dans le billet, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales : Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ? Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ? Comment définir la « valeur » des actionnaires ? Quelle est la place des consultants dans ce processus ? Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensées. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! À lire.

« There has been a critique lately by retained advisors to management and academics about activist investors and the focus on shareholder value. This is a counterpoint on why shareholder activism occurs, what “shareholder value” is and is not, and what “shareholder engagement” really means…. The overall commentary of shareholder value has as an undercurrent that shareholders have too much influence and power. In my view, the opposite is true. Shareholders do not have enough impact and influence and directors are not accountable to them. The deck is far more tilted towards incumbent management, directors beholden to them, retained advisors to management, and an overall lack of accountability to shareholders. The existing model of corporate governance should address this ».Voici les questions soulevées dans l’article de Richard Leblanc :

  1. « Why do activists emerge?
  2. What is the board’s responsibility when an activist emerges?
  3. Self interest by boards when an activist emerges?
  4. Does a board have a “duty” to stakeholders other than shareholders?
  5. Shareholder value defined
  6. Shareholder engagement and shareholder democracy defined
  7. What about advisors to boards? »
Articles reliés :

À quoi servent les actionnaires de nos jours ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

La gouvernance et le « Old Boys’ Network » (jacquesgrisegouvernance.com)

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc (jacquesgrisegouvernance.com)

Changing the Rules – Shareholder Value Exposed (jeremyarnone.com)

Nouvelles règles d’audit | Plus de communication


Le PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) a approuvé une nouvelle règle qui incitera les auditeurs et les comités d’audit à mieux communiquer. Ainsi, les auditeurs seront requis de demander si la société a un plan pour palier à certaines difficultés, et cela avant de formuler leurs conclusions. De plus, les auditeurs devront aviser les comités d’audit sur les risques significatifs qu’ils ont identifés. Si l’auditeur se propose d’apporter des changements importants au rapport à soumettre, il devra partager cette information avec le comité d’audit. Pour plus d’information concernant les changements proposés à la règlementation de la SEC, veillez lire l’article de Kathleen Hoffelder paru dans CFO.

The new standard could level the playing field between CFOs and other less-informed members of corporate audit committees, an audit regulator says.

« The Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) today approved a standard on how to help auditors and audit committees communicate better. While Auditing Standard No. 16 (dubbed Communication with Audit Committees) still has to be approved by the Securities and Exchange Commission, the formal adoption of the rule shows the importance the PCAOB is placing on the need for better communication to improve the transparency and integrity of financial reporting by U.S. companies.
Requiring better audit communication is expected to help smooth out any wrinkles that might arise in advance of a company’s financial-reporting cycle. It is to the benefit of a company and its audit committee to hear upfront about concerns that might spring up over applying new accounting standards or about any unusual financial transactions that are outside of the normal course of business rather than when a company is about to release its earnings, according to Martin Baumann, chief auditor and director of professional standards at the PCAOB. “It’s really putting them [companies] on notice that there’s a risk around financial reporting that we see emerging here.”
Under the new standard, an auditor would also be required to ask a company what plans it has to mitigate a particular issue before formulating his or her conclusion, which would mark a change from current practice. “This significantly puts the audit committee into the equation and consideration of what the auditor is doing,” adds Baumann, who spent three years as CFO of Freddie Mac before he joined the auditor-oversight board. »

Que pouvons-nous faire pour bloquer les OPA hostiles et retenir les sièges sociaux des entreprises québécoises ?


L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actions et donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?

C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?

Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise  … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !

Rona

Comment retenir nos sièges sociaux   « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».

Dix domaines de réforme en gouvernance | Richard Leblanc


LinkedinAnswers
LinkedinAnswers (Photo credit: Wikipedia)

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent, « Public Company Boards – Ten Areas of Reform« , que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn.

“Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ?”

Projet ACVM | Règlementation des agences de conseil en vote


Communiqué de l’Institut des administrateurs de sociétés | 20 août 2012

L’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) a annoncé qu’elle avait soumis une lettre de commentaires aux Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) concernant le Document de consultation 25-401 : Perspectives de réglementation des agences de conseil en vote. Le Document de l’ACVM a été publié afin d’obtenir des renseignements sur les préoccupations des participants au marché à l’égard des agences de conseil en vote afin de nourrir l’analyse des ACVM avant qu’elles concluent à la nécessité de nouvelles règles en la matière.

Projet ACVM | Règlementation des agences de conseil en vote

« L’IAS croit que l’exercice des droits de vote par les actionnaires représente une composante essentielle d’une gouvernance efficace des sociétés, a déclaré le président et chef de la direction de l’IAS Stan Magidson. Les agences de conseil jouent un rôle important et influent dans ce processus. Pour cette raison, et afin d’accroître le niveau d’intégrité de l’ensemble du système de vote par procuration, nous sommes d’avis qu’elles devraient être soumises à une plus grande transparence et à une plus grande imputabilité. »

Dans sa lettre, « l’IAS recommande que les agences de conseil en vote soient tenues de :

vote symbol: remind
vote symbol: remind (Photo credit: Wikipedia)
  1. dévoiler expressément leurs conflits d’intérêts sur toute question à l’égard de laquelle elles émettent une recommandation de vote;
  2. ériger des « murs » et adopter d’autres solutions structurelles afin d’éliminer les partis pris dans les conseils qu’elles fournissent;
  3. s’abstenir d’émettre une recommandation de vote sur une question particulière alors qu’elles ont fourni des services-conseils à l’émetteur ou que l’émetteur ou leur client investisseur ou propriétaire y possède un intérêt matériel;
  4. soumettre l’agence de conseil en vote, lorsqu’elle entend émettre une recommandation de vote contraire, à l’obligation d’en débattre avec l’émetteur et de partager son rapport avec l’émetteur avant que le processus soit complété, de manière à en assurer l’équité et l’exactitude et à permettre à l’agence de conseil de présenter un point de vue plus complet;
  5. si le résultat de ce processus demeure une recommandation contraire, fournir à l’émetteur le temps et les dispositions nécessaires, s’il le souhaite ainsi, pour joindre à ses documents une réponse qui sera fournie aux clients de l’agence de conseil en vote;
  6. consulter les émetteurs et administrateurs ainsi que d’autres intervenants sur le développement de lignes directrices sur le vote par procuration et concevoir des lignes directrices qui ne soient pas coulées dans le béton ».

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable


Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

 

English: Corporate Governance

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

 

OPA hostiles : Quels sont les moyens de défense en France ?


Voici un article très pertinent publié par Viviane de Beaufort dans la revue Atlantico. C’est un article qui fait le point sur les mécanismes de prévention des OPA hostiles en France, … et en Europe. Il est intéressant de constater que les entreprises du CAC 40 peuvent compter sur plusieurs dispositifs relativement solides à cet égard. On voit que l’équilibre entre une Europe « ouverte » et une Europe « protectionniste » n’a pas fini de faire couler de l’encre !

Viviane de Beaufort

Vague d’OPA hostiles : pourquoi et comment l’Europe doit se protéger

« Favorisées par la crise et les titres sous-évalués, les OPA devraient prochainement déferler sur l’Europe. Si les Etats-membres de l’Union européenne n’harmonisent pas leurs législations, ils pourraient être durement touchés.

Ce 13 août, le Premier ministre québécois Jean Charest a déclaré vouloir permettre aux entreprises québécoises de refuser les offres d’achat hostiles de compagnies étrangères : « changer la loi pour que les conseils d’administration tiennent compte d’autres facteurs que l’intérêt  des actionnaires en intégrant l’intérêt des travailleurs de l’ensemble de la communauté ».  Ce, en pleine négociation de l’ALE-Europe-Canada, qui bute sur la réciprocité des règles entre les deux partenaires notamment sur les marchés publics – l’Europe étant ouverte et les Canada protectionnistes malgré leurs engagements à l’OMC ; alors que l’on pressent en Europe une reprise des OPA – les titres sous-évalués vont aiguiser les appétits, notamment des grandes entreprises des pays émergents, la capacité des entreprises européennes et de nos fleurons français à se défendre d’une OPA hostile est interpellée !

Or, lors d’une OPA hostile, la notion de bonne gouvernance d’entreprise en Europe n’induit ni les mêmes processus ni la même capacité de réaction du management, des actionnaires et des parties prenantes. Malgré l’intervention de la Directive 2004/25/CE du 21.04.2004 harmonisant les conditions de déroulement de ce mécanisme boursier, les dispositifs demeurent largement nationaux ».