Étiquette : relève

Que pouvons-nous faire pour bloquer les OPA hostiles et retenir les sièges sociaux des entreprises québécoises ?


L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actions et donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?

C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?

Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise  … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !

Rona

Comment retenir nos sièges sociaux   « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».

Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?


Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover...
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable


Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

 

English: Corporate Governance

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

 

Plusieurs C.A. échouent dans le choix de leur PCD (CEO) : Pourquoi ?


Le choix d’un bon président et chef de la direction (PCD-CEO) est certainement l’une des tâches les plus importantes d’un conseil d’administration. L’article de Ram Charan publié dans Fortune est très instructif à cet égard et je vous encourage à le lire afin de mieux jouer votre rôle de membre de C.A. L’auteur a étudié les cas d’échecs les plus probants dans le choix des PCD et il a identifié plusieurs étapes afin de les éviter.  Ces étapes peuvent être regroupées en quatre catégories :

  1. Reverse the usual process
  2. Place the selection criteria into five buckets

    Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at O...
    Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at OracleOpenWorld 2008 (Photo credit: TechShowNetwork)
  3. Confront common dilemmas
  4. Set the new CEO up for success

 « It’s becoming an epidemic: the dead-on-arrival CEO who is doomed from day one because he or she was the wrong choice. Look at Yahoo (YHOO), which just got its fifth CEO in five years, or think of Leo Apotheker, who lasted only 11 months at the top of Hewlett-Packard (HPQ). Investors blame the CEO when he or she flames out, but the real culprit is the board. The directors blew their most important job: making sure the company always has the right CEO.

To avoid such damaging failures, directors must seize control of CEO selection and pursue the task in a way that’s fundamentally new at most companies. I’ve analyzed 82 CEO failures from the past 20 years and have been on the scene of many successions, good and bad. I’ve observed what works and what doesn’t. The winning approach is clear, and more boards should go firmly on offense and follow it. Corporate leadership has shifted from the CEO to the board. In this age of intense competition and accelerating change, boards must above all demonstrate excellence in their No. 1 job of having the right CEO at all times. Following these four practices will vastly improve their chances. Is your board good enough to do the job they’re accountable for? »

Les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne


Voici un article, publié dans Forbes, qui insiste, encore, sur les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne. L’article présente des statistiques intéressantes et donne des munitions à ceux qui croient que l’on devrait toujours donner préséance aux candidats provenant de l’interne. À lire.

New CEO Study Underlines Merits Of Promoting From Within – Forbes

This news may not come as a shocker but it bears repeating: It pays to hire from within, whether lower- or mid-level employees, or candidates for a company’s top job.

Last month I wrote about a study by a Wharton professor, Matthew Bidwell, who found that external hires get paid more than internal promotes. For their first two years on the job, external hires also get much lower marks in performance reviews, and they are more likely to be laid off than those promoted from within.

Wharton Park - Durham
Wharton Park – Durham (Photo credit: drew | DROWNEDeffect™)

Yesterday, the consulting firm Booz & Co. released its twelfth annual study on CEO succession, and showed some similar findings about chief executives. The Booz study, of the world’s 2,500 largest companies, reports that from 2009 to 2011, companies let go 35% of CEOs hired from outside, compared to 19% of bosses who were promoted from within. Also, CEOs who come up from within, stay on their jobs for a year longer than outsiders, an average of five years, as opposed to four. Companies apparently recognize the advantages of hiring insiders. Four out of five new CEOs rise through the company ranks, says the study.

Il y a un problème lorsqu’un haut dirigeant est irremplaçable !


Très bon article publié dans le New York Times hier qui montre l’importance cruciale pour un Board de se préoccuper du processus de planification de la relève du PDG. L’article décrit la saga de la mise à pied de Robert Diamond Jr en tant que CEO de la Barclays. 

 
Barclay!
Barclay! (Photo credit: J Dueck)

« Was Robert E. Diamond Jr. really irreplaceable? The Barclays board operated for 15 years on the assumption that he was. As a result, the British bank’s chief executive became more powerful — and ever harder to replace. Now that he has been kicked out in the wake of the scandal over the rigging of a key interest rate, Barclays is struggling to find new leadership.

And the moral of the story? Boards must always counterbalance strong chief executives with strong chairmen and have good succession plans in place. Most importantly, they should never treat anybody as indispensable — in case that is what they become ».

Les actionnaires exigent plus d’information sur le processus de planification de la relève des CEO


Excellent rapport du Conference Board sur les responsabilités du conseil d’administration en matière de planification de la relève du CEO.

 

CEO Succession Planning : Current Developments

Given the importance of the CEO role within a corporation and the potential disruption that can result from an unexpected loss or change in top leadership, succession planning is considered one of a board’s most important oversight responsibilities. This report examines recent governance developments in the area of CEO succession, including shareholder activism during the 2011 and 2012 proxy seasons, and current examples of corporate disclosure and policies.

Despite the importance of leadership succession planning to a company’s continued success, companies, up until recently, rarely disclosed information about their succession planning processes to shareholders. Investors began asking for such information by filing shareholder proposals seeking annual disclosure about succession planning.

L’évaluation du conseil d’administration : Une pratique exemplaire


Cet article publié sur le Board Blog de Boardmember.com, présente les raisons pour lesquelles le processus d’évaluation des conseils d’administration est devenu, au fil des ans, une quasi-exigence.

En effet, une étude de PwC montre que 94 % des sociétés publiques ont mis en place des processus d’évaluation des membres de C.A. et de l’efficacité des C.A. Je vous encourage à lire cet article; il est cependant requis que vous vous inscriviez, mais vous trouverez plusieurs avantages à consulter ce site.

Ci-dessous, quelques extraits de cet article.

Boardmember.com

Board Evaluations: Honor Spoken Rules of Engagement

« I have always been a big fan of the benefits that can be afforded a company’s board after it undergoes a prudent board evaluation.  Next to executive board sessions, I believe a well-structured board evaluation is one of the best corporate governance practices of the last 10 years and it appears the practice is quite prevalent.  PwC’s 2011 Annual Corporate Directors Study found 94% of public companies conduct some level of board evaluation.  Obviously, that finding partly reflects the requirement by the NYSE for all its listed companies to conduct a board evaluation.  NASDAQ doesn’t require an evaluation as part of its listing requirements but has repeatedly promoted those benefits, as well.

Who should facilitate your board evaluation:  Let me start by saying who I think shouldn’t be the facilitator (the person who directly receives and analyzes the results):  The lead director, chairman, or the chair of the nominating/governance (or similarly named) committee.  And here is the logical reason: How can you evaluate the entire board and all its members if one of those members is conducting the evaluation, especially if the board member facilitator is part of the problem?  Will other board members feel comfortable criticizing the facilitator when that insider will then know what each board member’s comments were?  Now, I recognize that some boards are so collegial and candid with one another that this self evaluation can work, but I still don’t think that having an existing board member, regardless of title, creates the right environment for candid feedback.  Now, again, before I get swamped with readers who think the chairman or the nominating/governance chair should own this process, I don’t disagree.  I just don’t think that it makes sense for them to be the facilitator of the evaluation ».

Conseils aux C.A. sur la sélection de leur PDG et sur le processus de planification de la relève


Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publié par David A. Katz et portant sur le rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1)  le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.

 

Advice for Boards in CEO Selection and Succession Planning

There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.

One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.

The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.”  This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”

Le rapport de booz&co sur le processus de « succession » dans les organisations


Il y a peu d’études portant sur le processus de relève dans les organisations. L’étude de booz&co nous donne beaucoup d’informations vitales sur ce processus.

CEO Succession Report – booz&co

« Top pieces of advice for CEOs going into their first year— from CEOs who have been there

1. Deal with the obvious executive team changes as early as possible

2. Be wary of changing strategy too quickly, even if you think the current strategy is wrong

3. Make sure you understand how every part of the company operates and how it is performing

4. Build trust through transparency

5. Be selective in listening to advice

6. Find a sparring partner with whom you can discuss plans openly

7. Manage your time and your personal life with care

Voici quelques données de l’étude :

• CEO turnover rate was highest among the top 250 companies by market capitalization – just over 14 percent on average per year over the last 12 years, and nearly 2 percent higher than companies ranked 251–2,500 by market capitalization from 2000 to 2011.
• M&A-related turnover is traditionally higher among smaller companies; 2.2 percent of turnover among the bottom 2,000 companies stems from consolidation, compared to 1.3 percent at the top 100 companies. Turnover was highest in sectors that faced disruptive market forces
• Turnover rates in the energy, telecom, and utilities sectors were 19, 18, and 16 percent, respectively.
• In the diversified industry, leadership changes took place at a rate of only 6 percent.

Voir le rapport au complet pour de plus amples informations :

CEO Succession Report – booz&co

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?


Voici un document fort intéressant de la Fédération des Entreprises Romandes, partagé par Jean-Marc Félio, et qui porte sur les outils à privilégier dans la gouvernance des PME.

La Fédération des Entreprises Romandes (Suisse) publie une brochure pour aider les PME à appliquer des outils et des principes de bonne gouvernance.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?

Voici un extrait du préambule:

« Les principes relatifs à la bonne gouvernance ont toujours visé une meilleure mise en oeuvre de la stratégie entrepreneuriale, laquelle doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par une gestion de qualité et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, propriétaires et employés de la société, investisseurs, etc.).

Aujourd’hui, il est également important pour les PME, même si elles ne sont ni constituées en sociétés anonymes, ni cotées en bourse, de s’investir dans l’amélioration de leur gouvernance. D’une part, elles bénéficieront de la stabilité qui résulte d’une bonne gestion au quotidien et dans leurs développements et, d’autre part, cela démontrera leur professionnalisme et leur sens des responsabilités.

Cette brochure a pour but d’aider toute PME qui souhaite s’inspirer des meilleures pratiques de gouvernance à les traduire dans la réalité. Orientée vers la pratique, elle comprend une série de questions formulées selon une approche didactique simple et modulable en fonction de la taille de l’entreprise, de sa forme juridique, de son organisation, de son secteur d’activité et de sa culture. Chaque PME pourra y répondre à l’aune de ses spécificités et à sa mesure, sans craindre d’avoir à mettre en place un appareil disproportionné par rapport à sa taille ».

Bulletin d’information du Collège des administrateurs (CAS) – Mai 2012


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Le bulletin d’information de mai 2012 du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.

Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle du Canada et de la France. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

20 nouveaux finissants

Bulletin du CAS – Mai 2012

Les Boards sont-ils prêts à accueillir la génération du « millénaire » ?


Voilà un article très pertinent écrit par Catherine Dunn, dans Law.com, qui aborde l’accueil de la génération du millénaire par les organisations, du point de vue des conseils d’administration.

The Millennials Are Coming, and Boards Need to Get Ready

The Millennials are coming to the corporate workforce, in droves. Is your board of directors prepared?

The members of the generation born roughly between the late 1970s and the early 2000s comprise the fastest-growing segment of the labor market. As such, their increasing presence at the office raises all kinds of policy issues for companies—beyond laments over how to tolerate the quirks of the “ME generation”—that range from topics like talent management and compensation to social media.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

boutiqueCA

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

 

L’américanisation de la rémunération des dirigeants canadiens : un sujet brûlant !


Excellent billet d’Yvon Allaire sur son blogue dans LesAffaires.com.
 

« Ce n’est que depuis 1998 que nous avons accès à des données fiables sur la rémunération des dirigeants canadiens; mais pour cette période de douze ans, nous avons pu recueillir et organiser cette information de manière instructive. Notre analyse couvre les 60 sociétés canadiennes les plus importantes en termes de capitalisation boursière pour l’ensemble de la période 1998-2010 et donne les résultats présentés à cette figure.

La rémunération médiane de ces 60 dirigeants a augmenté de 10,9% annuellement durant cette période de 12 ans. (La rémunération médiane est la valeur qui divise le groupe en deux sous-groupes égaux, ceux qui gagnent plus que le revenu médian et ceux qui gagnent moins; la médiane est moins influencée que la moyenne par les valeurs extrêmes) ».

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’excellent billet publié par Hélène Solignac, associée de Rivoli Consulting en charge de l’activité Gouvernance d’entreprise (France). L’auteure présente les résultats d’une étude conduite par HEC, Poytechnique et le BCG auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises françaises.

Il me semble que les constats dégagés sont tout à fait transposables aux entreprises québécoises; la gouvernance des entreprises familiales et des PME est plus complexe que l’on est porté à croire ! Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval a d’ailleurs mis sur pied une formation intensive de deux jours sur la Gouvernance des PME.

Les conseils d’administration et la stratégie

 

Les chercheurs ont cherché à « mettre en évidence les facteurs-clés transposables à des entreprises non familiales, en particulier, la priorité donnée au long terme et à la pérennité de l’entreprise, le rôle central des valeurs, conjuguées avec la capacité à innover et à explorer de nouvelles opportunités sont des caractéristiques largement partagées par les entreprises familiales. Les valeurs très fortes qui trouvent leur origine dans la famille et son histoire, sont incarnées par les dirigeants familiaux et intériorisées par tous les membres de l’entreprise. Elles fondent une vision long terme partagée, mais aussi un système d’obligations et d’attentes réciproques.

Bien sûr, l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi : les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise. Les risques liés à une gouvernance mal organisée et au non respect des actionnaires minoritaires, à des héritiers peu préparés, à une trop forte résistance au changement ne sont pas toujours bien analysés.

Néanmoins, à l’heure de la “corporate governance”, où la gestion des managers professionnels est critiquée pour sa vision court-termiste, la recherche de profits immédiats, les risques excessifs et non maîtrisés – comme les échecs d’opérations de croissance externe du fait de l’attention insuffisante portée à l’intégration – ; où l’on déplore le manque d’éthique, la perte de sens au travail, la promotion de individualisme au détriment de la recherche de coopération, ces pistes de réflexion sont les bienvenues ».

Importantes lacunes en matière de planification de la relève et de diversité : une étude du NACD


Le National Association of Corporate Directors (NACD) a récemment rendu publique son étude annuelle sur la gouvernance des entreprises privées aux É-U. Les résultats de cette étude (survey) indique les principales tendances  relatives aux pratiques des C.A. et montre l’évolution des processus de gouvernance dans les plus grandes entreprises américaines. Bien que l’étude s’adresse essentiellement aux spécialistes en gouvernance aux États-Unis, celle-ci peut néanmoins se révéler être d’une grande importance pour les sociétés canadiennes; les résultats sont, selon moi, tout aussi applicables à ces dernières. Vous serez étonnés de constater le peu d’attention apportée à la planification de la relève des hauts dirigeants ainsi qu’à la diversité. Le NACD insiste donc sur la nécessité d’un redressement de la situation dans ces deux domaines. À lire.

Importantes lacunes en matière de planification de la relève et de diversité : une étude du NACD

NACD’s Public Company Governance Survey highlights the need for more effective succession planning, as only 23 percent of private company boards report that they have formal succession plans in place, 25 percent of private companies have no succession plans at all, and 52 percent have only an informal succession plan. Notable statistics included in this year’s report underscore the need for ongoing director education; 90 percent of respondents believe such programs enhance the board’s effectiveness.

Perhaps most startling findings were new statistics on boardroom diversity, which highlight a significant deficiency of minority and female directors. Only one-third of private boards currently have at least one female director, with only 17 percent having three or more. With regard to minority directors, only 20 percent have at least one minority director serving in the boardroom, and 63 percent report having none at all.

Formulaires, guides et exemples relatifs aux Boards


Voici un site Internet, recommandé par Richard Leblanc, qui présente un ensemble d’outils, de formulaires, de guides et d’aides à la gestion des conseils d’administration. On y retrouve un nombre important de « templates » dont les C.A. pourraient s’inspirer. À voir de plus près !

Governance Centre of Excellence de la Ontario Hospital Association

http://www.oha.com/Leadership/GCE/Pages/Templates.aspx

La planification de la relève : Une activité primordiale pour tous les C.A.


Un des meilleurs articles sur l’obligation des Conseils d’administration en matière de planification de la relève des PDG, paru dans Blogs.reuters.com.

La planification de la relève : Une activité primordiale pour tous…

« In an environment of increased corporate governance scrutiny, succession planning through both departures and crises is a focal point for shareholder interests and transparency-related issues. Companies historically kept succession plans close to their vests, but recent succession episodes at Apple Inc., Bank of America Corpand Hewlett-Packard have highlighted the multitude of issues that shareholders have with respect to the concern shown by boards on such a significant matter.

In October 2009, the Securities and Exchange Commission (SEC) reversed its long-held position whereby the exclusion of shareholder requests for disclosure of succession plans from proxy statements was allowed. The SEC clearly recognized that succession planning-related matters are within the remit of shareholder proposals, and that boards must significantly address the issues as leadership voids or uncertainty could adversely affect companies ».

La formation en gouvernance s’internationalise : l’exemple de Singapour


Voici un article intéressant paru dans Channelnewsasia.com qui montre les besoins de formation en gouvernance des hauts dirigeants de Singapour et les efforts entrepris afin d’explorer les formations à l’internationnal, notamment en Europe.

La formation en gouvernance s’internationalise : l’exemple de Singapour

« Going back to school after climbing the corporate ladder – that’s what some top corporate executives are doing to keep up with rapid changes in the business world especially on corporate governance issues. Besides partnering SMU to conduct a certificate and diploma programme in company directorship, the Singapore Institute of Directors is also exploring the possibility of working with a leading a leading international institution to run an annual senior director and chairman programme for experienced senior directors.

With recent changes in Singapore’s corporate governance landscape, experts said there is a need for directors to upgrade their knowledge.

Irving Low, Partner and Risk Consulting Head at KPMG Singapore, said: « If you talk to the old boys from 10, 15 years ago, (you would realise that) how they manage risk and govern companies these days is very different. The old guards would say the world has changed completely. »