Étiquette : Stratégies

Les enjeux des comités d’audit en 2013 | Deloitte


Le dernier numéro du Comité de vérification en bref de Deloitte aborde plusieurs sujets relatifs à l’efficacité des comités d’audit en mettant l’accent sur les principaux enjeux, notamment sur les façons de se préparer aux enquêtes internes. Le document présente les questions que les comités d’audit devraient se poser concernant chacun des dix enjeux retenus.

« Le rôle important que joue le comité de vérification dans le maintien d’une gouvernance appropriée a fait souvent l’objet de discussions dans les forums sur la gouvernance et les tables rondes du PCAOB en 2012. Le président du PCAOB, James Doty, a notamment indiqué : « Les investisseurs comptent sur les auditeurs et les comités de vérification comme agents intermédiaires pour surveiller le risque lié au processus d’information financière. Le comité de vérification surveille directement le processus de communication de l’information sur la situation financière et des résultats de la société aux investisseurs par la direction. Les auditeurs valident l’information. Naturellement, ces deux agents intermédiaires doivent se soutenir mutuellement en privilégiant une communication ouverte sur les moyens à mettre en oeuvre pour protéger les investisseurs contre les rapports trompeurs ou inadéquats établis par la direction. » [ trad.]

Les doigts du nénuphar
Les doigts du nénuphar (Photo credit: gelinh)

Les discussions sur la rotation des cabinets d’audit indépendants et le processus d’appel d’offres se poursuivent. Beaucoup estiment que le comité de vérification, qui représente les intérêts des investisseurs, doit être en mesure de contester la direction et les auditeurs et de remettre en question leurs positions au besoin. Il s’agit d’un rôle essentiel dans le processus de gouvernance de notre système financier ».

Principaux enjeux des comités d’audit en 2013

L’évaluation des talents au sein de la fonction finance
La gestion en période d’incertitude
Les hauts et les bas de la normalisation comptable
La transformation du paysage fiscal
L’interaction avec les auditeurs indépendants
L’activité réglementaire de la SEC
La surveillance de la direction
L’interaction avec la fonction d’audit interne
Le risque lié aux technologies de l’information
La formation au sein du comité de vérification
Article relié :
Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer (jacquesgrisegouvernance.com)

Mieux planifier la relève du PCD (CEO) | Une approche systématique pour en garantir le succès ?


Vous trouverez, ci-dessous, un article paru dans la section Boards & Governance du site de Spencer Stuart portant sur un sujet très négligé dans le domaine de la gouvernance des entreprises : La planification de la relève du PCD (CEO).

Comme environ 80% des PCD du S&P 500 sont issus de l’interne, les organisations sont dans une bien meilleure position pour planifier la relève de la haute direction, notamment celle du PCD. L’article s’interroge sur la prédictibilité du succès du PCD et énumère plusieurs facteurs qui contribuent au manque de précision dans la définition des critères de réussite :

      1. « The articulated strategy is too rooted in the present and often includes status quo assumptions, rather than taking a view of where the company needs to be in five to 10 years.
      2. The criteria for the future CEO are not based on a deep, analytical review of the company’s financial performance versus industry peers; nor are they tied to the strategic, organizational and operational levers that the next CEO will need to employ.
      3. Evaluations of succession candidates often are loose and relative to the roles executives are in today rather than mapped to the future. Complicating matters, predicting the likely success of internal succession candidates is even more challenging because the CEO role is vastly more complex than their current jobs ».

How Do You Predict CEO Success? The Case for a New Succession Planning Approach

NYC: American Intl Building and Manhattan Comp...
NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)

Les entreprises doivent se doter d’un processus systématique de recherche et de préparation d’un successeur potentiel. L’article suggère les étapes suivantes. Veuillez lire l’article pour bieux comprendre chaque actions proposée.

■ Focuses on company performance
■ Defines criteria for the next CEO based on future performance    drivers
■ Challenges traditional assumptions about succession    candidates
■ Assesses succession candidates with a forward-looking lens

« Even as they adopt a more thoughtful succession planning process, boards should remember that no one individual can meet every requirement in equal measure; tradeoffs will be necessary. Boards will be in a better position to navigate these tradeoffs, and increase the odds of a successor coming from within, if they have defined success for the company — and the CEO — through a rigorous review of the performance of the company, its strategic imperatives and the necessary capabilities for the next CEO ».

Articles reliés :

5 Tips to Get a Head Start on Succession Planning (hiscoxusa.com)

CIO succession: Promote from within vs. hire an outsider (networkworld.com)

BDC Insight: Succession plan includes value creation (business.financialpost.com)

Succession Plans for Businesses (lawprofessors.typepad.com)

Comment le Board doit-il jouer son rôle à l’ère des réseaux « sociaux » ?


Aujourd’hui, je retiens un article fascinant écrit par Barry Libert* et paru dans NACD Directorship le 17 janvier 2013. L’auteur avance qu’il est de plus en plus évident que les conseils d’administration ont de nouvelles responsabilités, dont celles de s’assurer que l’entreprise a bien pris le virage des communications dans ce nouveau monde des médias sociaux.

Plusieurs organisations, au Québec et au Canada, dont Lassonde et SNC-Lavalin, ont été « sensibilisées » à la vigueur des réseaux sociaux !  Comme le rappelle, Barry Libert : « The boards and executives of Best Buy, Kodak, Blockbuster, Hewlett Packard, and Susan G. Komen have all learned this reality the hard way.  So did the 12 nations of the Arab Spring ». Alors, comment le Board doit-il jouer son rôle dans un monde de réseaux « sociaux » ?

Cet article présente (1) le contexte dans lequel oeuvrent les conseils d’administration, (2) les faits entourant les changements dans l’univers des médias sociaux et (3) les sept règles à observer dans cette nouvelle ère des réseaux sociaux.

7 Rules for Corporate Governance Success in the Social Age

Arab Spring [LP]
Arab Spring [LP] (Photo credit: Painted Tapes)

(1) Le contexte :

« We live in a connected world in which more than one billion people use social media and another five billion use mobile devices to communicate, collaborate and do commerce. In business, social, mobile, and cloud technologies are enabling emerging leaders and investors to re-imagine entire industries, companies, products, and services, according to the Kleiner Perkins 2012 Internet Trends Report. This emerging reality is creating unprecedented risks and rewards for corporate directors and shareholders of existing enterprises. The result: It is time for directors to think anew about the meaning of corporate governance in the social age.  In addition to all their existing roles, boards now have the added responsibility of shepherding their leaders and organizations into today’s digital world. Boards that avoid this obligation risk having their organizations fall prey to the speed and might of today’s social networks as they seek corporate reform and accountability ».

(2) Les faits :

  1. « Social Technologies Change Performance :  Enterprises that fully deploy social and mobile technologies to engage their crowds (customers, prospects, and alumni) in the cloud produce 9 percent more revenues, 26 percent more profits, and a 12 percent higher market valuation than their peers, according to research by MIT and Cap Gemini.
  2. Social Technologies Change Engagement :  Less than 30 percent of CEOs use social media according to recent research, despite the fact that more than one billion of their customers, employees and investors do.  Furthermore, The Conference Board and the Rock Center for Corporate Governance at Stanford University report that 93 percent of boards do not use social intelligence to make informed decisions about their networks’ sentiments or engagement.
  3. Social Technologies Change Investor Relations :  Finally, research at University of California at Berkeley and MIT reveals that social media is a leading indicator of stock price movement.  As such, directors of publicly traded companies need to be receiving this information in real time or risk not knowing what their institutional investors know and how they will act based on insights derived from social and cloud networks ».

 

(3) les sept règles à observer

L’auteur propose sept réflexions « en profondeur » vraiment très intéressantes que je vous invite à lire avec attention.

7 Rules for Corporate Governance Success in the Social Age

Barry Libert
Barry Libert (Photo credit: paloma.cl)
            1. Rethink Strategy
            2. Rethink People
            3. Rethink Processes
            4. Rethink Technology
            5. Rethink Leadership
            6. Rethink Finance
            7. Rethink Governance

« The bottom line: Boards need to think anew about their role in the social and mobile world. For corporate directors, there is no time to waste.  Directors must join the social and mobile ranks. New board members must be recruited, and new business models must be fashioned based on these technology realities.  Social enterprises are here to stay and they are faster, better, and more competitive than traditional businesses ».

* Barry Libert,  :CEO of OpenMatters, is a technology investor, corporate director, and strategic advisor to boards and their leaders seeking to become great social enterprises.

Articles reliés au thème

Social Media Report 2012: Social Media Comes of Age (anthonyomenya.wordpress.com)

It’s Time to Rethink Social Media Marketing (jnferree.wordpress.com)

Attentes du Conseil envers la Direction, et vice-versa


Je vous invite à lire le billet de Richard Leblanc publié sur son blogue le 27 janvier. Ces réflexions sont le fruit d’un sondage auprès de participants à un atelier animé par Richard. On constate donc qu’il s’agit d’idées peu souvent exprimées mais qui sont fondamentales dans la qualité des relations entre le C.A. et la direction de l’entreprise.

On entend plus parler des attentes que le Board a envers le PCD (CEO) car on a peu l’occasion d’avoir le feedback des hauts dirigeants sur les attentes qu’ils ont à propos du conseil. Il est donc important d’avoir les avis des deux groupes pour mieux appréhender les questions de confiance au coeur des relations entre le C.A. et la direction.

Vous trouverez, ci-dessous, les grandes lignes des résultats en français. Veuillez vous référer à l’article pour plus d’informations.

What a Board Expects from Management, and What Management Expects from a Board

Chess Board before Sanding
Chess Board before Sanding (Photo credit: Dan Zen)

« Here is what a good board is entitled to expect from management, in no particular order : »

1.         Le Management ne doit pas créer d’effets de surprise

2.         Le Board doit être le premier à savoir

3.         Le Management doit avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de son industrie

4.         Le Board doit connaître les options étudiées par le management

5.         La transmission de l’information doit être totale

« Management, in turn, has expectations of the board. They are: »

1.         Candeur et franchise

2.         Integrité et indépendance

3.         Direction

4.         Le Board doit réagir de manière nuancée

5.         Confiance

6.         Connaissance de l’entreprise

7.         Bonne préparation aux réunions

8.         Poser de bonnes questions

« Many of the above topics are not visible from outside a boardroom. Nor can they be, for the most part, regulated. But they all contribute to the quality of the board-management relationship, board decision-making, and whether the organization is well governed ».

Questions que tout futur administrateur devrait se poser ?


Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..

Thinking of Joining a Board ? Ask These Questions First

Question Mark
Question Mark (Photo credit: auntiepauline)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

La gouvernance et le financement des universités | La position des présidents de C.A.


Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.

Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.

La gouvernance et le financement des universités

"Science Friday" Recommendations
« Science Friday » Recommendations (Photo credit: LollyKnit)

« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.

Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.


Le court article ci-dessous, publié par , blogueur en gouvernance, présente un argumentaire assez convaincant sur l’avantage d’avoir des administrateurs externes sur les conseils. Une lecture intéressante.

Qu’en pensez-vous ? Comme PCA ? Comme PCD ? Comme administrateurs de sociétés (ASC) ?

6 Reasons Why Every Board Needs ‘Fresh Eyes’

Fresh Eyes

« There is the board principle I’ve always subscribed to: “eyes in, fingers out.” This means the board function is not to run the company, but to pick the management and set policy.

If the board is micro-managing the company, there is definitely a problem and either you need new management or outside directors with fresh eyes to help the company get back on track. The board’s job is to govern and management’s job is to manage. Here are the right ways outside directors can use their fresh eyes to a board’s advantage.

6 Reasons ‘Fresh Eyes’ Can Help Your Company

    1. They have different perspective on issues…
    2. They have experiences and views from other industries that may have already experienced and solved the problems or issues being discussed…
    3. They have a new network of resources for the board to consult…
    4. They will ask new and different questions to stimulate the board’s decision-making process…
    5. You need to bring in someone who is not a specialist, but someone who has been involved in all areas of running a business…
    6. They can bring a new understanding of a subject that the board does not have…

Outside directors bring incredible value with their “fresh eyes.” I believe boards that have not brought somebody new to the organization in the last one to two years run the risk of stalling the growth of the company ».

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE | 1992-2010


Voici une enquête menée par  l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E) de l’EMLYON Business School, sous la direction de Pierre-Yves Gomez et Zied Guedri, qui présente une excellente synthèse des changements dans les modes de gouvernance française depuis 1992. À mon avis, l’on y traite des dimensions-clés de la gouvernance, notamment des changements dans la composition des conseil d’administration en France. À lire !

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE  |  1992-2010

Voici un résumé du document :

Octobre rouge
Octobre rouge (Photo credit: ouistitis)

« Ce cahier présente une étude systématique de l’évolution des conseils d’administration des quatre catégories d’entreprises : géantes, grandes, ETI et PME sur la période 1992-2010. Cette étude permet de contredire certaines idées reçues sur les caractéristiques de la gouvernance des entreprises françaises. Elle montre, en particulier, que les deux tiers des entreprises séparent les fonctions de surveillance et les fonctions exécutives. Les conseils d’administration les plus ouverts à la diversité sont ceux des entreprises géantes, mais ils sont très loin de représenter la diversité des parties prenantes. En revanche, les conseils des PME étaient plus favorables aux femmes avant la loi sur la parité de 2009. Enfin, si la pratique de participation à de nombreux conseils d’administration a fortement diminué, elle demeure néanmoins pour une petite élite « d’administrateurs puissants » essentiellement détenteurs de mandats dans les très grandes entreprises ».

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012


Cet article a été publié le 22 janvier 2013 par Noam Noked, co-éditeur du blogue Harvard Law School (HLS) Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, à partir d’un document partagé par David Drake, président de Georgeson Inc; il est basé sur le sommaire exécutif de Georgeson’s 2012 Annual Corporate Governance Review. Cette recherche montre que les investisseurs institutionnels ont été sensiblement plus actifs et engagés en 2012, ce qui fait dire à l’auteur que ce fut « The Year of Engagement« . L’article synthèse du blogue du HLS fait état des changements significatifs survenus au cours de 2012 et dresse plusieurs constats qui devraient orienter l’évolution de la « conversation » entre les conseils, les directions et les investisseurs.

The Rise of Engagement in the 2012 Proxy Season

14a-9 - Solicitation of Proxies, False or Misl...
14a-9 – Solicitation of Proxies, False or Misleading Statements (Photo credit: 1001 words)

« For many years Georgeson’s Annual Corporate Governance Review has promoted the concept of engagement between public companies and their institutional investors. While Georgeson has noticed increased engagement, the nature of the engagement has generally been incremental and devoted to specific governance and compensation issues from year to year. After years of this slow, incremental growth, the 2012 proxy season became the Year of Engagement and witnessed a marked increase in company/shareholder interaction — engagement that was not limited to a few days out of the five- or six-week period between the mailing of the corporate proxy statement and the last days of a proxy solicitation campaign prior to the annual meeting.

The types of issues discussed leading up to and during the 2012 proxy season ranged from executive compensation and board structure to negotiations with proponents over the potential withdrawal of shareholder-sponsored ballot resolutions to just open-ended discussions to understand each other better. The voting statistics contained between these covers cannot fully measure that activity — although they do make it clear that the level of communication was more frequent and intense than in the past« .

Articles en lien avec le billet :

Introduction & Literature Review on Corporate Governance and the Relationship between EVA and Created Shareholder Value (ivythesis.typepad.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Why minority investors lose out against corporates (rediff.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)

La lettre de L’IFA | Gouvernance et compétitivité


Découvrez le N°46 de la lettre de janvier 2013 de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Voici l’éditorial de Daniel Lebègue, président de l’IFA portant sur la relation entre la gouvernance et la compétitivité :

P1000503

« Le club des administrateurs certifiés de l’IFA a retenu comme fil conducteur de ses réflexions pour 2013 la contribution que peut apporter la bonne gouvernance au redressement de la compétitivité de nos entreprises et de notre pays. C’est une excellente initiative que notre Institut Français des Administrateurs prend lui-même à son compte.

La matière est riche et elle a été alimentée dans les dernières semaines de l’année 2012 par plusieurs rapports qui permettent à la fois de mesurer les progrès de grande ampleur réalisés au cours des dernières années et ceux qui restent à accomplir : communication de la Commission Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise, rapport de l’AMF et rapport AFEP-MEDEF sur l’application du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées du SBF 120, présentation des conclusions du groupe de travail de l’IFA sur la mise en oeuvre en France du principe « appliquer ou s’expliquer » (comply or explain).

Le Gouvernement français devrait par ailleurs présenter dans les prochaines semaines un projet de loi relatif à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et au renforcement de la gouvernance des sociétés cotées.

Pour l’IFA et pour tous ceux qui s’intéressent à l’amélioration des pratiques de gouvernance dans notre pays et en Europe, l’année 2013 s’annonce donc active et stimulante. Elle sera en outre l’année du dixième anniversaire de notre Institut, l’occasion de revenir sur le chemin parcouru et de nous donner de nouveaux objectifs et de nouvelles ambitions… pour les dix années à venir ! »

La gestion du risque et le contrôle | La position de l’Institut de l’Audit Internes (IAI)


Vous trouverez, ci-joint, la plus récente prise de position de l’Institut de l’audit interne publiée en janvier 2013 et partagée par Sean Lyons de Corporate Defense Management (CDM) et par Denis Lefort, CPA, CIA, CRMA et Expert-conseil Gouvernance, Audit, Contrôle. Selon ce dernier, cette prise de position de l’IAI décrit bien les rôles et responsabilités des intervenants au niveau des trois lignes de défense tout en insistant sur l’importance d’une coordination efficace et efficiente entre les trois lignes concernées de même que sur l’importance pour la direction et le comité de vérification de clarifier leurs attentes quant à ces trois groupes. Veuillez lire ce document pour plus d’informations concernant chaque volet.

The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control  |  IIA Position Paper

The Risk Management Framework (NIST Special Pu...
The Risk Management Framework (NIST Special Publication 800-37). (Photo credit: Wikipedia)

« Senior management and governing bodies collectively have responsibility and accountability for setting the organization’s objectives, defining strategies to achieve those objectives, and establishing governance structures and processes to best manage the risks in accomplishing those objectives.The Three Layers of Defense Model outlined in the paper is designed for organizations of any size and any level of complexity. It can also benefit organizations that do not yet have a formal risk management framework or system in place, as it provides a straightforward approach to coordinating duties to cover gaps and avoid duplication of effort related to risk management initiatives. The Three Lines of Defense model is best implemented with the active support and guidance of the organization’s governing body and senior management ».

1 – THE FIRST LINE OF DEFENSE: OPERATIONAL MANAGEMENT

2 – THE SECOND LINE OF DEFENSE: RISK MANAGEMENT AND COMPLIANCE FUNCTIONS

3 – THE THIRD LINE OF DEFENSE: INTERNAL AUDIT

Veuillez lire ce document pour plus d’informations sur chaque ligne de défense.

Articles reliés :

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

Does the focus on risk management inhibit performance? (normanmarks.wordpress.com)

Quelles sont les attentes des PCD envers leur C.A. ?


Le site Boardmember.com, plus particulièrement la section intitulée The Boardroom channel, présente une vaste sélection de vidéos sur la gouvernance des sociétés. Je vous invite à consulter les nombreux vidéos présentés par des experts reconnus dans le domaine de la gouvernance. En voici une liste non-exhaustive :

Board Brief: ISS 2013 Policy Updates Andrew McElheran, Senior Consultant, Meridian Compensation Partners

Head shot of Susan Ivey, president, CEO and ch...
Head shot of Susan Ivey, president, CEO and chairman of Reynolds American, Inc. (Photo credit: Wikipedia)

À titre d’exemple, j’ai choisi un vidéo très pertinent qui présente des entrevues avec des présidents et chefs de la direction (PCD – CEO) d’entreprises connues. Dans ce vidéo, les PCD expliquent les fondements d’une solide relation entre la haute direction et le conseil d’administration. Quelles sont les attentes des PCD envers leur C.A. ?

CEO Expectations of the Board

« A compilation of interviews with respected CEOs. Hear what respected CEOs have to say about characteristics that make for an effective CEO-board relationship and their biggest expectations of their boards ».

Étude scientifique sur la qualité des innovations | sociétés privées vs sociétés publiques


Voici un article publié par Leslie Kwoh dans The Wall Street Journal qui présente les résultats d’une importante recherche sur la production d’innovations attribuable au passage d’une société privée à une société cotée en bourse. L’étude du professeur Shai Bernstein, de la Stanford Graduate School of Business montre que les nouvelles entreprises publiques connaissent une diminution significative de la qualité de leurs innovations de l’ordre de 40 % au cours des cinq années suivant l’OPA. L’auteur avance certaines raisons susceptibles d’expliquer la portée des résultats : la perte de ressources humaines hautement stratégiques liée à la vente d’actions, l’attention accrue accordée à l’aspect conformité de la gouvernance, un accent plus important consenti aux stratégies d’acquisition, un comportement guidé par la pression des marchés qui privilégie les résultats à court terme, l’innovation étant une activité qui s’évalue sur le long terme.

Je vous invite à lire ce compte rendu de recherche. Ces résultats concordent-ils avec votre expérience ?

Ci-dessous, un extrait de l’article. Faites-nous part de vos réactions à ces résultats étonnants !

Want to Kill Innovation at Your Company? Go Public

Innovation
Innovation (Photo credit: Seth1492)

« While public offerings raise cash, new research suggests that IPOs can also result in stunted innovation at technology firms. In general, post-IPO companies create inventions that are less ambitious and valuable than do firms that remain private, found Shai Bernstein, an assistant finance professor at the Stanford Graduate School of Business. He analyzed patent data from 1,500 U.S. technology firms that either went public, or intended to go public but called off those plans, between 1985 and 2003. In all, he examined nearly 40,000 patents awarded to the companies both before and after their intended IPO date. The two groups were similar in size, age and research spending.

An IPO didn’t affect the rate at which a company obtained patents, but Bernstein found that public companies’ subsequent patents were far lower in quality, as measured by how often each patent was cited in other patent applications. Post-IPO companies saw an average 40% decline in such citations per patent in the five years after going public relative to the firms that remained private, the study found.

The diminishing innovation trend persisted despite the fact that public companies were more likely to make acquisitions and inherit talent from smaller companies, Bernstein found. Sixty-six percent of firms made at least one acquisition following their IPO, compared to just 20% of private firms ».

Articles en lien avec ce billet :
(1) Stanford Study Finds Companies Get Less Innovative Post IPO (forbes.com)
(2) Public Offerings Decrease Innovation at Technology Companies, According to Stanford Business School Study (virtual-strategy.com)
(3) Startups, take note: An IPO is a surefire way to lose your innovative edge, says Stanford study (thenextweb.com)

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer


J’ai cru que le billet de Lucy P. Marcus, paru en décembre 2012, serait d’un grand intérêt pour plusieurs membres de C.A. qui ont un penchant pour le comité d’audit, la gestion des risques et les contrôles internes.

Audit committee: The toughest job you’ll ever love

Compliance Audit Committee
Compliance Audit Committee (Photo credit: hyfen)

« I’m preparing for an upcoming board audit committee meeting, and I am conscious that I am reading the briefing papers more carefully, slowly and deliberately than usual. I am always thorough, but recent events have given me pause. I am sure I am not the only member of an audit committee who, seeing the headlines about accounting that touch the boardroom, is taking extra care of late ».

Modèles de gouvernance | Amérique VS Europe !


Les deux articles retenus aujourd’hui sont parus sur les 7 et 11 janvier 2013. Ils mettent l’accent sur les particularités des modèles de gouvernance américain et européen, en les expliquant et en les comparant. Ce sont des articles qui présentent simplement et brièvement l’essence des philosophies de gouvernance. On notera que les principes d’indépendance et les notions de stakeholders et de perspectives à long terme prennent de plus en plus d’importance dans les deux mondes. Ci-dessous, un bref extrait de chaque article. Bonne lecture.

Corporate Governance | USA Versus Europe

« The term Corporate Governance relates to the manner in which an organization should be governed or managed. The concept is more

Atlantic sunrise
Atlantic sunrise (Photo credit: David Darricau)

relevant in the case of companies which have germinated or grown based on equity capital taken from investors. Stocks of many such companies are listed in stock exchanges, which exposes them to the public and automatically brings them under closer regulatory scrutiny. As per the principles enshrined in quintessence of corporate governance, the affairs of any organization should at all times be managed as per the relevant regulatory framework where the interests of shareholders/stakeholders is supreme. Here, corporate governance refers to the spirit of the statute rather than its letter alone. Thus morality, ethics etc. come into play in a big way. Though these “Utopian” ideas may seem irrelevant on the capitalistic turf, past experience has shown that similar philosophies could have prevented fraud & mismanagement, therefore  ceasing the erosion of shareholder wealth.

It is also pertinent to mention that all enterprises are basically valued based on their present performance and expected long term success in achieving growth and profitability. For this purpose, there has to be a free flow of information (financial and strategic) amongst the shareholders, so that they can measure the economic potential and value of the organization’s strategies & activities. Also, since people (investors) have their money at stake in these companies, they have a right to decide on the selection of the Directors and influence the manner in which the organization should be run to achieve optimal results. Some schools of thought therefore highlight the importance of stakeholders as well as shareholders ».

Is Corporate Governance Better Across The Atlantic ?

« The European model gives importance to all stakeholders including the shareholders. The separation between ownership and management is not that clear with boards comprising of representatives of various stakeholders like majority shareholders, lenders (banks), employees, suppliers etc. The board is a two tier structure with a supervisory board comprising of Non-Executive Directors which controls decision making by the Executive Directors.

The presence of these stakeholders, who are also shareholders (owners), on the board further increases their influence in strategic management decisions. The ownership patterns are more concentrated & complex with cross-holdings being common. The relevant financial markets are less liquid and there is higher dependence on debt to fund growth and operations of the companies. The concept of audit committee is existent in the European model also, but the composition of the committee is not that stringently laid down. The Chairman & Chief Executive Officer positions may or may not be held by the same person ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD


Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la  National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Most Popular NACD Blog Posts of 2012

    1. Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
    2. PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
    3. Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
    4. Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
    5. Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
    6. Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
    7. An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
    8. Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
    9. NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
    10. PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.
Article apparenté :

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Guide pour la recherche d’un poste sur un C.A.


Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

  1. Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
  2. Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
  3. Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

 L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

Board of Directors Lineup
Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

  1. Who are you going to work with on the board?
  2. What’s the scope of the projects you will be handling?
  3. How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

 

Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions. 

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

  1. Make your intentions known 
  2. Think about industries you know about and identify companies in those industries 
  3. Make a short list of directors 
  4. Communicate your interest 
  5. Be Informed 
  6. Network with a search firm
  7. Don’t waste anyone’s time 
  8. Be Patient »

Les administrateurs et les TI | L’approche pédagogique de PWC


PWC a récemment publié un guide pour aider les administrateurs de sociétés à mieux jouer leurs rôles de surveillance en matière de technologie de l’information (TI). Cette publication a été réalisée à la suite d’une enquête auprès de 860 administrateurs de sociétés cotées en bourse qui montrait clairement que ceux-ci étaient inconfortables avec les décisions concernant les TI.

Le guide explique la nécessité de réduire le manque de confiance des administrateurs dans le domaine des TI et propose une démarche en 6 étapes afin de les aider à mieux accomplir leurs tâches.

Great Directors
Great Directors (Photo credit: Wikipedia)
      1. Évaluation
      2. Approche
      3. Priorité
      4. Stratégie
      5. Risque
      6. Suivi

Vous trouverez sur le site ci-dessous toutes les informations utiles pour mieux appréhender la méthodologie proposée.

Directors and IT : What Works Best

Article relié au sujet :
Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Quelles questions un futur administrateur d’OBNL devrait-il se poser ?


Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.

20 Questions For New Directors Asked to Join a Not-for-Profit Board in 2013

English: Frequently asked questions, 2008, 150...
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

Comment se préparer à accueillir la main-d’oeuvre de la prochaine décennie ?


Ci-dessous, un article paru dans HBR sous la plume de Ron Ashkenas, associé de la firme Schaffer Consulting, qui explique clairement les effets des retraites des boomers au cours des 20 prochaines années. À quels changements du monde des affaires devons-nous nous attendre ?

Get Ready for the New WorkforceP1020141

« I recently heard a stunning statistic: For the next 19 years, 10,000 people per day will turn 65 years old, and (presumably) retire shortly thereafter. While this graying of the Boomer generation certainly has implications for health care and social policy (and for me personally, as one of those eventual retirees), it may have even more significance for the nature of the workforce and the job of the manager.

First, there will be a shortage of workers for key jobs. This may sound hard to believe at a time when U.S. unemployment hovers around 8% and parts of Europe have 25% of their people out of work. Yet as millions of boomers leave the workforce, there are far fewer younger people to replace them. In the trucking industry alone, for example, it’s estimated that there will be a shortage of over 100,000 drivers in just a few years. Moreover, the replacements will have far less experience and know-how, and will need considerable training to get up-to-speed. This will lead to significant gaps in areas such as engineering, petrol-chemicals, utilities, defense manufacturing, education, healthcare, and air traffic control ».

Articles reliés :
  1. 7 Tips for People Planning to Retire in 2013 (dailyfinance.com)
  2. Daily Baby Boomer News Update: January 2, 2013 (babyboomers.com)
  3. Aging Boomers May be a Great Market (asourparentsage.net)