Gouvernance | Jacques Grisé | Faire la promotion d'une gouvernance exemplaire dans les sociétés

24 mai 2013

La gouvernance en France | Le fonctionnement du conseil d’administration, la rémunérations des hauts dirigeants et la transparence

Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de l’Institut français des administrateurs (IFA) qui fait le point sur le colloque du Conseil scientifique de l’Autorité des marchés financiers qui s’est tenu à Paris le 23 mai 2013, en partenariat avec le Club recherche de l’Institut français des administrateurs. L’intérêt pour les questions de gouvernance en France, et dans l’ensemble des pays européens, connaît un essor prodigieux.

En tant que nord-américain, je crois qu’il est important d’être bien informé de la situation de la gouvernance européenne qui, bien que différente de la nôtre, peut s’avérer être une source de réflexion sur nos propres mécanismes de gouvernance.

Lors de ce colloque, M. Gérard Rameix, président de l’Autorité des marchés financiers, a présenté une allocution de clôture (voir au bas du communiqué) remarquée qui fait le point sur les développements récents dans le domaine de la gouvernance en France, notamment toutes les questions touchant au fonctionnement efficace des conseils d’administration (indépendance, limitation du cumul des mandats…), à la divulgation de la rémunération globale des dirigeants et à la diffusion d’information de qualité. Pour plus d’information, veuillez consulter le site de l’IFA.

Fonctionnement du conseil d’administration, rémunérations et transparence : quelle gouvernance pour les entreprises ?

Élément déterminant des modalités de gestion et de contrôle de l’entreprise, au cœur des relations entre sa direction, son conseil d’administration, ses actionnaires et les autres parties prenantes, la gouvernance des entreprises constitue, bien au-delà des marchés financiers, un thème de société. Avec des questions à la clé sur la transparence, les rémunérations et l’équilibre des pouvoirs. Depuis la loi de sécurité financière d’août 2003 qui a instauré en France une obligation d’information du marché en matière de gouvernement d’entreprise et les codes de gouvernement d’entreprise établis par les associations professionnelles, les pratiques ont réellement évolué.

Français : Institut de France, quai de Conti, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)

Dans le cadre de cette conférence, Gérard Rameix, président de l’Autorité des marchés financiers a déclaré : « Le principe « appliquer ou expliquer » est au cœur d’une régulation « souple » du gouvernement d’entreprise et en conditionne, pour large part, l’efficacité. C’est pourquoi l’AMF veille à la qualité et à la pertinence des explications données par les entreprises qui sont donc essentielles ». S’agissant des politiques de rémunération, « un dispositif plus global d’implication des actionnaires est légitime, d’autant que de nombreux Etats européens l’ont déjà mis en œuvre au cours des dernières années », a poursuivi Gérard Rameix. « L’AMF est favorable à la mise en place d’un régime de say on pay annuel, en particulier pour les plus grandes sociétés cotées, dont les enjeux de rémunération sont plus sensibles ».

« Pour avoir un conseil d’administration qui fonctionne bien et donc une gouvernance efficace, il faut consacrer du temps et de l’intelligence collective à bien composer le Conseil et à recruter les administrateurs dont la société a besoin », a de son côté tenu à déclarer Daniel Lebègue, président de l’Institut français des administrateurs. « Il y a un consensus dans tous les pays européens sur la nécessité d’une transparence renforcée et d’un véritable droit de regard des actionnaires en matière de rémunération des dirigeants. Mais, dans la mise en œuvre de ces principes, les pratiques sont très différentes d’un pays à l’autre, en particulier en ce qui a trait au rôle respectif de l’Assemblée générale des actionnaires et du conseil d’administration », a-t-il ajouté. « Tous les pays européens s’accordent pour privilégier le recours à la soft law et aux codes professionnels pour faire progresser les pratiques de gouvernance. Il reste à déterminer qui s’assure du respect du code : un comité de place ou l’autorité de marché ? »

Le colloque, qui a bénéficié de l’expertise de personnalités issues des mondes académique, parlementaire et de représentants d’institutions européenne et internationale, s’est articulé autour de deux sessions : – la première focalisée sur la composition et le fonctionnement des conseils d’administration ; – la seconde consacrée aux rémunérations des dirigeants et à la transparence. Enfin, la table ronde conclusive a été l’occasion d’un débat sur la place de la réglementation s’agissant de la gouvernance des entreprises.

____________________________________________

Le Conseil scientifique de l’AMF est composé de 21 personnalités issues du monde académique et financier. Ouvert sur l’international avec la présence de chercheurs étrangers, il a une triple vocation : – améliorer l’information du régulateur sur les réflexions académiques en cours dans le domaine financier ; – identifier les évolutions susceptibles d’avoir un impact sur les champs d’activité de l’AMF ; – initier des travaux de recherche en lien avec les préoccupations du régulateur.

Créé en 2006, le Club recherche de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) vise à favoriser les échanges entre universitaires et administrateurs, à initier et à encourager les travaux de recherche dans les domaines de la gouvernance et à faire connaître l’IFA, ses positions et ses propositions dans le monde universitaire. Le Club recherche publie également la Revue Française de Gouvernance d’Entreprise (RFGE), seule revue académique, en langue française, dédiée à la gouvernance d’entreprise.

23 mai 2013

Évaluation de la performance du PCD (CEO) | Survey 2013 de Stanford

Une étude conduite par le Center for Leadership Development and Research de la Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, et The Miles Group montre que les administrateurs évaluent piètrement la performance de leur PCD (CEO) sur les dimensions de la gestion des talents et de leur capacité (ou leur volonté) à créer les conditions favorables à l’engagement de leur conseil.

L’on s’en doute, les priorités sont toujours accordées aux performances financières. Ce n’est pas surprenant ! Seulement 5 % de la note finale est attribuée aux activités relatives au développement des talents et à la planification de la relève… Si l’on croit vraiment que ce sont deux activités stratégiques clés, il faut leur accorder une part plus substantielle de l’évaluation. Sinon, on lance le message que ce que l’on mesure est ce qui importe !

Voici un sommaire des points saillants de l’étude. Pour obtenir plus de détails sur les résultats de l’étude, je vous invite à consulter le site de Stanford. Bonne lecture.

2013 CEO Performance Evaluation Survey

Boards rate CEOs high in decision-making, low in talent development

More than 160 CEOs and directors of North American public and private companies were polled in the 2013 Survey on CEO Performance Evaluations, which studied how CEOs themselves and directors rate both chief executive performance as well as the performance evaluation process. When directors were asked to rank the top weaknesses of their CEO, “mentoring skills” and “board engagement” tied for the #1 spot. “This signals that directors are clearly concerned about their CEO’s ability to mentor top talent,” says Stephen Miles, founder and chief executive of The Miles Group. “Focusing on drivers such as developing the next generation of leadership is essential to planning beyond the next quarter and avoiding the short-term thinking that inhibits growth.”

2013 CEO Performance Evaluation Survey

Little weight given to customer service, workplace safety, and innovation in CEO evaluations.

While accounting, operating, and stock price metrics are assigned high value by boards, other factors generally hold little worth when boards rate their CEOs. “Seeming important things such as product service and quality, customer service, workplace safety, and even innovation are used in less than 5% of evaluations,” says Professor Larcker.

CEOs and boards believe the evaluation process is balanced.

Eighty-three percent (83%) of directors and 64% of CEOs believe that the CEO evaluation process is a balanced approach between financial performance and nonfinancial metrics, such as strategy development and employee and customer satisfaction. “Unfortunately, the truth of the matter is that the CEO evaluation process is not that balanced,” says Professor Larcker. “Amid growing calls for integrating reporting and corporate social responsibility, companies are still behind the times when it comes to developing reliable and valid measures of nonfinancial performance metrics.”

CEOs failing to engage boards.

“Board relationships and engagement” tied with “mentoring and development skills” as the #1 weakness in CEOs. “This serious disconnect between management and the boardroom has multiple negative ramifications,” says Mr. Miles. “Board engagement is absolutely vital to the function of the CEO – and to the health of a company. How can the board understand what’s going on in the company if the CEO is not engaging?”

Directors lukewarm when comparing their CEOs against peer group.

Forty-one percent (41%) of directors believe that their CEO is in the top 20% of his or her peers, while 17% believe that their CEO is below the 60^th percentile. “For almost half of directors to say that their CEO is just ‘in the top 20 percent’ is not exactly a ringing endorsement,” says Mr. Miles. “The board hires the CEO – they should believe that they have the individual in that job who is absolutely the best, or can quickly become the best. The fact that nearly 20% of directors feel that their CEO ranks below the top 40% means that a lot of CEOs should be preparing their resumes.”

Disconnect in how CEOs and directors regard the evaluation process.

Sixty-three percent (63%) of CEOs versus 83% of directors believe that the CEO performance process is effective in their companies. “Nearly a third of CEOs don’t think that their evaluation is effective,” says Professor Larcker. “The success of an organization is dependent on open and honest dialogue between the CEO and the board. It is difficult to see how that can happen without a rigorous evaluation process.”

10% of companies say they have never evaluated their CEO.

“Given their fiduciary duties, it’s strange that any company would not evaluate its CEO,” says Professor Larcker. “The CEO performance evaluation should feed all sorts of board decisions, including goal setting, corporate performance measurement, compensation structure, and succession planning. Without an evaluation of the CEO, how can the board claim to be monitoring a corporation?”

CEOs highly likely to agree with the results of their performance evaluation.

Only 12% of CEOs believe that they are rated too high or too low overall, and almost half (49%) do not disagree with any area of their performance evaluation. “Shareholders have to wonder at the objectivity of the evaluation process,” says Professor Larcker. “It’s hard to believe that boards are pushing CEOs on their evaluations if they pretty much agree with their evaluation.”

Only two-thirds of CEOs believe that their own performance evaluation is a meaningful exercise.

“Even though a high percentage of directors and CEOs think that the CEO evaluation process is meaningful, this number really should be 100%,” says Mr. Miles. “Every board has the power to meaningfully evaluate the CEO – whether doing it themselves, or bringing in someone to do it, or some combination thereof.”

Directors unlenient on violations of ethics but more forgiving of CEOs with legal or regulatory violations that occur on their watch.

“A significant minority of directors – 27 percent – say that unexpected litigation against the company would have no impact on their CEO’s performance evaluation,” says Professor Larcker, while “approximately a quarter of directors (24%) say that unexpected regulatory problems would also have no impact.” By contrast, all directors (100%) say that their CEO’s performance evaluation would be negatively impacted by ethical violations or a lack of transparency with the board.

22 mai 2013

Statistiques et constats sur le processus de succession des PCD (CEO)

Ce billet présente le résumé d’une étude, produite par le Conference Board et récemment publiée sur le site de Harvard Law School Forun on Corporate Governance and Financial Régulation, laquelle fait état de la planification de la relève des PCD (CEO). L’étude intitulée CEO Succession Practices (2013 Edition) analyse les cas de rotation des PCD dans les entreprises du S&P 500. Le rapport présente les résultats en quatre sections :

Les tendances en matière de planification de la relève de 2000 à 2012 ainsi que la relation entre la performance des entreprises et le départ ou l’arrivée d’un PCD;

Les pratiques en matière de succession du PCD en 2012 : les responsabilités du conseil, le rôle du PCD démissionnaire au conseil et la nature de la divulgation aux actionnaires;

Une analyse des particularités de plusieurs cas célèbres de succession de PCD en 2012;

Divers exemples montrant comment l’activisme des actionnaires a une influence grandissante sur le processus de la planification de la relève en 2012.

Vous pouvez vous procurer une copie complète de l’étude en vous adressant à matteo.tonello@conference-board.org.

Vous trouverez, ci-dessous, les principaux constats dégagés par la recherche. Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

Statistics on CEO Succession in the S&P 500

Despite steady average CEO succession rates, dismissals hit a 10-year high in 2012.

In 2012, 53 CEOs in the S&P 500 left their post. The rate of CEO succession in calendar year 2012 was 10.9 percent, consistent with the average number of annual succession announcements from 2000 through 2011. The rate of CEO dismissals varies widely across the 2000–2012 period, ranging from 40.0 percent in 2002 to 13.2 percent in 2005 (on average, 24.5 percent for the period). In 2012, 31.4 percent of all successions were non-voluntary departures, the highest rate recorded since 2003.

Companies in the services industries experienced higher than average CEO succession rates.

The rate of CEO succession had significant variation across industry groups during 2012. The services industry had a succession rate of 18.0 percent in 2012, higher than its 13-year average of 16.2 percent. By contrast, the extraction industry, which includes mining, petroleum products, and natural gas companies, had a succession rate of only 5.6 percent during 2012, lower than its 13-year average of 9.5 percent.

English: Corporate Governance (Photo credit: Wikipedia)

Companies increasingly look outside to hire their CEOs.

In 2012, 27.1 percent of S&P 500 companies that faced a CEO succession hired an outsider for the top job. While the rate confirms a trend recorded since the 1970s, it is much higher than the 19 percent reported in 2011. This finding may suggest that there is a need to continue to strengthen companies’ leadership development practices. The heated pay-for-performance debate of the last few years has induced boards of directors to increase the rigor of the CEO selection process: the growing percentage of outsiders chosen as new CEOs may show that directors don’t always like what they find within the companies’ ranks. Moreover, a number of companies that underwent a succession event in 2012 selected a director from their own board as the new CEOs. The director-turned-CEO succession model provides companies with a chief executive who is familiar with corporate strategy and key stakeholders, thereby reducing leadership transition risk.

CEO departure may offer opportunity to reconsider board leadership model.

Only 18.8 percent of successions in 2012 involved the immediate joint appointment of an individual as CEO and chairman of the board of directors. Based on succession announcements, one-third of departing CEOs remained as board chairman for at least a brief transition period, typically until the next shareholder meeting, while several departing CEOs retained significant influence with the company as board chairman. In some cases (Iron Mountain), the succession was used as an opportunity to reconsider the board leadership structure and adopt a CEO/board chairman separation model. Alternatively, the boards of Altria Group, Boston Scientific, CA Inc., and Murphy Oil retained the expertise of the departing CEO via a consulting contract rather than a position on the board.

Formal succession process is credited for the choice of new CEO, except when the CEO is hired from outside.

Perhaps surprisingly, only 22.9 percent of succession announcements among S&P 500 companies in 2012 explicitly stated that the incoming CEO was identified through the board’s succession planning process. This is noticeably lower than the 32.4 percent of successions that referred to the succession planning process in 2011. There appears to be a link between inside promotion to the CEO position and the succession planning process—31.6 percent of announcements that mention the board’s role in the succession planning process involve an insider appointment as incoming CEO, whereas no successions that involve an outside hire reference succession planning.

Mantatory CEO retirement policies remain seldom used.

Mandatory CEO retirement policies based on age are an infrequent element of CEO succession plans. Only 11.8 percent of manufacturing companies and 8 percent of nonfinancial services companies adopt an age-based mandatory retirement policy for CEOs; the number is lower in the financial industry. The highest level of policy adoption (19.4 percent) is reported by manufacturing and nonfinancial companies with annual revenue of $20 billion or greater.

Le développement de la relève pour des postes de haute direction

Le rôle du C.A. et du PCD (CEO) dans la planification de la succession du premier dirigeant

Mieux planifier la relève du PCD (CEO) | Une approche systématique pour en garantir le succès ?

La planification de la relève : Une activité primordiale pour tous les C.A.

Planification de la relève du PCD et gestion des talents

More Companies Looking Outside for their Next CEO (sys-con.com)

The 2012 Chief Executive Study: Time for New CEOs – Just Released (barebrilliance.wordpress.com)

Wal-Mart CEO Succession and Replacement Plan Identified (247wallst.com)

Succession Planning (lawprofessors.typepad.com)

21 mai 2013

L’intégrité des administrateurs de sociétés | Une valeur de base universelle

Vous trouverez, ci-dessous les grandes lignes d’un excellent article commandité par Deloitte et publié aujourd’hui dans le Wall Street Journal. L’article traite de plusieurs thèmes relatifs à l’intégrité au niveau du conseil, notamment l’intégrité comme valeur fondamentale, les effets de la dénonciation, un modèle de surveillance de l’intégrité, les principes d’une gouvernance efficace de C.A.

C’est une lecture recommandée pour tout administrateur de sociétés.

Integrity in the Boardroom: What Does It Really Mean?

Integrity is critical to an organization’s culture and a requirement for effective dynamics in the boardroom. In view of recent headlines, a valid question is: What is integrity? Merriam-Webster defines integrity as “firm adherence to a code of especially moral or artistic values.” This, in turn, raises the question: Whose values? An individual’s? The organization’s? Society’s? All of these?

An effective board is concerned about integrity inside and outside the boardroom. It leads by example. The board plays a role in working with the CEO to help set the ethical tenor for the organization. It also promotes and monitors compliance with laws, regulations and organizational policies. Integrity in the boardroom is based on factors such as organizational values, the need to uphold the board’s fiduciary responsibilities and a willingness to be accountable.

English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)

A commitment to performance with integrity is widely recognized as a “must have” in organizations, yet many people and organizations struggle to put this ideal into practice. Board governance structures and practices should promote a corporate culture of integrity and ethics, coupled with corporate, environmental and social responsibility. The board should help to build trust and long-term relationships with shareholders, customers, regulators and employees.

The board’s role in maintaining integrity includes working with the CEO to establish the right tone at the top, understanding compliance requirements and establishing expectations for senior management, which then cascade to the entire organization. In addition, the board holds senior management accountable for meeting such expectations.

J’ai retenu les cinq principes de base suivants pour une gouvernance efficace du Conseil :

Integrity is critical to an organization’s sustained reputation and results. Effective boards help set the ethical tone for the entire organization and actively participate in programs designed to promote appropriate behavior with regard to compliance, integrity and ethics. A proactive role in continually setting standards and monitoring integrity is an effective way to guide an organization to improved principles, values and growth. Following are five principles for improving integrity in the boardroom:

1. Be active. The board should be informed about the organization and vigorous in management oversight.

2. Provide organizational leadership. The board, working with management, should set the organization’s strategic direction, review financial objectives and establish a strong ethical tone.

3. Comply with laws, regulations and ethics policies. The board should confirm that procedures and practices are in place to prevent and detect illegal or unethical conduct and to permit appropriate and timely action should such conduct occur.

4. Be informed, be transparent and listen. The board should take steps to confirm that management discloses fair, complete, accurate and timely information and that the organization maintains a two-way communication channel with the board.

5. Engage in continuous monitoring. The board should establish and review metrics related to ethical reporting and violations and remain aware of new developments in corporate governance that can help improve practices and procedures.

Autres ressources d’intérêt :

The Board’s Role in Managing Risk and Corporate Governance

10 Ways to Measure the Tone at the Top

2012 Board Practices Report: Providing Insight into the Shape of Things to Come

20 mai 2013

Grands courants de pensées en gouvernance | Propositions de réforme au cours des 60 dernières années

Je vous propose la lecture d’un essai sur les principaux courants de pensées en gouvernance des sociétés au cours des soixante dernières années. Ce document, écrit par Douglas M. Branson de l’École de Droit de l’Université de Pittsburgh et paru dans le Social Science Research Network (SSRN), représente certainement l’un des points de vue les plus articulés sur la recherche d’une explication valable à la thèse de Berle et Means concernant la séparation de la propriété de celle du contrôle des firmes.

Bien que l’essai soit rédigé dans un style assez provocateur, il est fascinant à lire, pour peu que l’on soit familier avec la langue de Shakespeare et que l’on s’accommode des accents grinçants de l’auteur. Je recommande fortement la lecture de ce texte à tout étudiant de la gouvernance; c’est un must pour comprendre le champ d’étude ! C’est un document que j’ai l’intention de traduire au cours des prochains mois.

Cover of "The Modern Corporation and Priv...

Cover via Amazon

Voici les points saillants de l’essai de Branson (en anglais à ce stade-ci) :

In 1932, Adolph Berle and Gardiner Means documented the widespread dispersion of corporate shareholders, and the atomization of corporate shareholdings. They noted that in the then modern corporation “ownership has become depersonalized.” The result was that a new form of property had come into being. The person who owned the property no longer controlled it, as the farmer who owned the horse had to feed it, teach it pull the plow, and bury it when it died. “In the corporate system, the ‘owner’ of industrial wealth is left with a mere symbol of ownership while the power, the responsibility and the substance which have been an integral part of ownership in the past are being transferred to a separate group in whose hands lies control.” This was the fabled “separation of ownership from control.”
In one of the best known of his books (1956), American Capitalism: The Concept of Countervailing Power, Galbraith rhetorically posed a number of solutions to the problem of unchecked corporate power, including the separation of ownership from control, although he generally did not use the Berle & Means terminology. He did not propose nationalization, as the British had done. Instead, he theorized that, indeed, corporations had grown too large, their shareholders no longer controlled them, competitive market forces no longer constrained them, and the potential for abuse was great. That potential would be checked however by the growth of countervailing power inherent in the growth of labor unions, consumer groups and government agencies. Galbraith pointed to the growth and influence of consumer cooperatives which enjoyed great growth in Scandinavia, at least in the post-War years. Essentially, those newly empowered groups would supply the controls historically owners had provided.
The Corporate Social Responsibility Movement of the Early 70s called for government intervention, as the nationalization movement had, but on discrete fronts rather than on a plenary basis. One scholar urged replacement of the one share one vote standard prevalent in U.S. corporate law with a graduated scale so that with acquisition of addition shares owners, particularly institutional owners who were perceived to be excessively mercenary would receive less and less voting power. A “power to the people” mandate would augment the power of individual owners, who generally held fewer shares but were thought to be more socially conscious. Calls for required installation of public interest directors on publicly held corporations’ boards sometimes included sub-recommendations that legislation also require that the publicly minded be equipped with offices and staffs, at corporate expense. Others proposed requirements for social auditing and for mandatory disclosure of social audit results.
Toward the second half of the 1970s, The Corporate Accountability Research Group, created and promoted by consumer advocate Ralph Nader, gathered evidence, marshaled arguments, and advocated the other, more drastic reform of the 1970s, federal chartering of large corporations. In certain of its incarnations, chartering advocates expanded the proposal’s reach, from the 500 largest enterprises to the 2000 largest U.S. corporations by revenue, to any corporation which did a significant amount of business with the federal government, and to certain categories of companies whose businesses were thought to be infected with the public interest. Whatever the universe of such corporations, these companies would have to re-register with a new federal entity, the Federal Chartering Agency. In addition, these corporations would no longer have perpetual existence as they had under state law. Instead the new federal statute corporations would have only limited life charters, good for, say, 20 or 25 years limited.
A Seismic Shift: the Swift Rise of Law and Economics Jurisprudence of the 1980s . Perhaps only once in a lifetime will one see as pronounced a jurisprudential shift as that from the corporate social responsibility and federal chartering movements to the minimalist, non-invasive take of economics on corporate law and corporate governance. Law and economics pointed to a minimalist corporate jurisprudence the core theory of which was that market forces regulated corporate and managerial behavior much better than regulation, laws, or lawsuits ever could.
An Antidote: The Good Governance Movement. The American Law Institute (ALI) Corporate Governance Project of 1994 constituted an implicit rejection of, and an antidote to, the law and economics movement. Succinctly, the ALI evinced a strong belief that, yes, corporate law does have a role to play. That belief, sometimes characterized as the constitutionalist approach, in contrast to the contractarian approach, underline and buttresses the entire ALI Project. The ALI crafted recommended rules for corporate objectives; structure, including board composition and committee structure; duty of “fair dealing” (duty of loyalty); duty of care and the business judgment rule; roles of directors and shareholders in control transactions and tender offers; and shareholders’remedies, including the derivative action and appraisal remedies.
The Early 1990s: The Emphasis on Institutional Investor Activism. Traditionally, though, institutional investors followed the “Wall Street Rule,” meaning that if they developed an aversion to a portfolio company’s performance or governance, they simply sold the stock rather than becoming embroiled in a corporate governance issue. Institutions voted with their feet. That is, they did so until portfolio positions had become so large that if an institutional investor liquidated even a sizeable portion of the portfolio’s stake in a company, the institution’s sales alone would push down the stock’s price. Thus, in the modern era, institutional investors are faced with more of a buy and hold strategy than they otherwise might prefer. So was born an opening to push for yet another proposed reform which would fill the vacuum created by the separation of ownership from control, namely, institutional activism, or “agents watching agents.” The case for institutional oversight was that because “product, capital, labor, and corporate control constraints on managerial discretion are imperfect, corporate managers need to be watched by someone, and the institutions are the only institutions available.”
The Shift to an Emphasis on “Global” Convergence in Corporate Governance. In the second half of the 90s decade, the governance prognosticators did an abrupt about face, abandoning talk about the prospect of institutional shareholder activism in favor of pontification on the prospect of global convergence. The thesis went something like this. Through the process of globalization the world had become a much smaller place. Through use of media such as email and the Internet, governance advocates in Singapore now knew, or knew how to find out, what was happening on the corporate governance front in the United Kingdom and the United States. According to U.S. academics, the global model of good governance would replicate the U.S. model of corporate governance, of course…
Shift of the Emphasis to the Gatekeepers in 2001. Whatever the U.S. system was, it had a great many defects and it did not do the job for which it had been devised. In addition, of course, no sign existed that the convergence predicted had taken place. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX)heads off in varying directions but a careful reader can discern that one of the legislation’s dominant themes is strengthening gatekeepers as a means of enhancing watchfulness over corporations. Thus, for example, SOX requires public corporations to have audit committees composed of independent directors, one or more of whom must be financial experts. Section 307 imposes whistleblowing duties upon attorneys who uncover wrongdoing. To enhance their independence, SOX requires that accountings firms which audit public companies no longer may provide a long list of lucrative consulting services for audit clients.
Emphasis on Independent Directors and Independent Board Committees. The movement for independent directors gathered steam with the 2002 SOX legislation, which required that SEC reporting companies, that is, most publicly held corporations, have an audit committee comprised exclusively of independent directors. The New York Stock Exchange followed by amendments to its Listing Manual that listed public companies have a majority of directors who are independent, making the 1994 ALI recommendation of good practice into a hard and fast requirement. In 2010, the Dodd-Frank Act jumped on the independent director bandwagon with its requirement that exchanges refuse to list the shares of corporations who disclose they do not have a compensation committee comprised of independent directors. Observers who have written about the issue assume that the Dodd-Frank disclosure requirement is a de facto requirement that corporations have compensation committees, albeit a backhanded sort of requirement.

L’extrait que je vous présente vous donnera une bonne idée de la teneur des propos de Branson. Vous pouvez télécharger le document de 25 pages.

Vos commentaires sont grandement appréciés. Bonne lecture.

Proposals for Corporate Governance Reform: Six Decades of Ineptitude and Counting

This article is a retrospective of corporate governance reforms various academics have authored over the last 60 years or so, by the author of the first U.S. legal treatise on the subject of corporate governance (Douglas M. Branson, Corporate Governance (1993)). The first finding is as to periodicity: even casual inspection reveals that the reformer group which controls the “reform” agenda has authored a new and different reform proposal every five years, with clock-like regularity. The second finding flows from the first, namely, that not one of these proposals has made so much as a dent in the problems that are perceived to exist. The third inquiry is to ask why this is so? Possible answers include the top down nature of scholarship and reform proposals in corporate governance; the closed nature of the group controlling the agenda, confined as it is to 8-10 academics at elite institutions; the lack of any attempt rethink or redefine the challenges which governance may or may not face; and the continued adhesion to the problem as the separation of ownership from control as Adolph Berle and Gardiner Means perceived it more than 80 years ago.

Articles reliés :

Good corporate governance (timesofmalta.com)

EU plan on corporate governance will bolster shareholders’ duties as well as rights (irishtimes.com)

SEC’s Political Disclosure Proposal Will Improve Corporate Governance (forbes.com)

19 mai 2013

Billets les plus lus sur mon blogue récemment

Un document essentiel à l’intention du conseil d’administration d’un OBNL

English: Symbol meaning that it is advised to read some articles first for a better understanding. (Photo credit: Wikipedia)

Comment bien se préparer à une réunion du conseil d’administration ?

Comment bâtir un C.A. d’OBNL performant ?

L’ABC de la gouvernance des OBNL | Sommaire des billets sur le sujet

Organiser des réunions de C.A. d’OBNL productives

Manuel de gouvernance d’entreprise

Quand siéger sur trop de C.A., c’est trop …

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses

Le cas du C.A. érigé en modèle de conflits d’intérêts

Le rôle du C.A. dans la gestion des risques

Définir l’intégrité au sein du conseil d’administration | Deloitte

16 mai 2013

En rappel => Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ?

Voici quelques éléments d’information en réponse à une question souvent posée dans le cadre de la formation en gouvernance de sociétés. Cette question a été soumise à la considération de Me Raymonde Crête, professeure de droit à l’Université Laval et de Me Thierry Dorval, associé de Norton Rose. Je reproduis ici la réponse de ces deux experts juridiques en gouvernance.

“Dans une PME, il est possible de créer un comité consultatif. Il n’existe pas de règles spécifiques concernant la création de ce type de comité.

Les membres du comité consultatif ne sont pas, en principe, assujettis aux responsabilités qui incombent normalement aux administrateurs de sociétés, à moins qu’ils agissent, dans les faits, comme des administrateurs. Si les membres du comité consultatif agissent, dans les faits ou de facto, comme des administrateurs de sociétés, ils pourraient engager leur responsabilité, notamment en matière fiscale ou d’environnement. L’article 227.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu impose aux administrateurs une responsabilité solidaire en cas de non-paiement de certains impôts. Pour éviter d’engager leur responsabilité, les membres du comité consultatif ne doivent donc pas exercer des fonctions analogues ou des pouvoirs similaires à ceux exercés par les membres d’un conseil d’administration, tels les pouvoirs décisionnels en matière d’émission d’actions, de déclaration de dividendes, etc”.

Concernant les responsabilités du conseil d’administration, vous pouvez consulter le document ci-dessous publié par Norton Rose.

Identification et gestion des risques que comporte le rôle d’administrateur de société

14 mai 2013

Obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise | Difficile … même pour une gestionnaire expérimentée !

L’article de J.T. O’Donnell est très direct et, possiblement, assez juste ! Personne ne me fera dire qu’obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise cotée en bourse est une chose facile … même pour une personne expérimentée qui possède déjà un poste de haute direction ! Non, c’est une avenue qui demande beaucoup, beaucoup de temps, de volonté et de stratégies !

Ainsi que l’auteure le mentionne, en plus de l’expérience, la bonne …, il faut beaucoup de chance car vous n’êtes pas le seul, ou la seule, à vouloir accéder aux postes de commandes (sur les C.A.). Vous devez avoir un solide réseau de contacts professionnels et faire connaître votre disponibilité, ce que plusieurs refusent de faire parce qu’ils ou elles ont peur de l’échec.

De plus, vous devez avoir les “bonnes connections”, le bon profil LinkedIn, la bonne réputation sur les réseaux sociaux, le bon parcours d’emploi dans les grandes organisations, le bon mentor, le bon timing, la bonne formation académique et, de plus en plus, la bonne formation en gouvernance de sociétés.

Si vous êtes intéressés par un poste sur un C.A. prestigieux (à votre retraite, par exemple) préparez-vous en conséquence en utilisant une démarche structurée et en le laissant savoir dans votre milieu, auprès des firmes de recrutement, sur les réseaux sociaux et auprès d’administrateurs chevronnés. Même si vous êtes le fils ou la fille du propriétaire, ce ne sera pas “une marche dans le parc”.

Je vous invite à lire ce bref article qui vous expliquera quelques barrières à l’entrée… Et n’oubliez pas de lire les commentaires à la fin !

Voici un bref extrait de l’article :

Board Seats: Elusive Carrots? (4 Reasons Why)

In the last several weeks, I’ve had three separate conversations with smart, proven C-suite members – all men in their late 50s/early 60s. They’re all credentialed and have previous board experience. Each has been aggressively seeking executive board positions over the last 18 months. Not one of them has been successful. Their only solace? Colleagues trying to do the same are failing too.

LinkedIn One Percent Most Viewed Profiles Email (Photo credit: DavidErickson)

As it turns out, more than a few executive Baby Boomers are looking to grab coveted roles on corporate boards. And, why not? Getting paid five-figures to attend quarterly meetings and do some business strategy work seems like a great deal. However, based on my discussions with industry professionals over the last 10 months, for even the most proven executives, it might be easier to win the lottery than to land a board seat. There’s clearly a supply and demand issue – too many senior, white, male executives for too few board positions. Plus, to add insult to injury, according to Jack Welch, some of the executives getting those board seats aren’t very effective.

If you’re an executive who had a board seat(s) in mind for the next phase of your career, here are some things to ponder…

13 mai 2013

Comment préserver le fragile équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance ?

Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.

Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.

L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés. Que pensez-vous de la montée de l’influence des actionnaires activistes ?

Preserving Balance in Corporate Governance

In our annual missive last year, we wrote about the need to restore trust in our system of corporate governance generally and in relations between boards of directors and shareholders specifically. We continue to be troubled by the tensions that have developed over roles and responsibilities in the corporate governance framework for public companies. The board’s fundamental mandate under state law – to “manage and direct” the operations of the company – is under pressure, facilitated by federal regulation that gives shareholders advisory votes on subjects where they do not have decision rights either under corporate law or charter. Some tensions between boards and shareholders are inherent in our governance system and are healthy. While we are concerned about further escalation, we do not view the current relationship between boards and shareholders as akin to a battle, let alone a revolution, as some media rhetoric about a “shareholder spring” might suggest. However, we do believe that boards and shareholders should work to smooth away excesses on both sides to ensure a framework in which decisions can be made in the best interests of the company and its varied body of shareholders.

English: The former Gales Brewery Betrayed by shareholders who wanted the cash rather than a successful business. Sold to Fullers 2005, closed by Fullers 2006 (Photo credit: Wikipedia)

The board is charged with managing and directing the affairs of the corporation. State law does not dictate with specificity how the board should carry out this mandate, but rather imposes fiduciary duties on individual directors. This allows a degree of board self-determination within the flexible fiduciary framework of prudence, good faith and loyalty. However, while board and director responsibilities have not changed in any fundamental way, from a compliance, disclosure and risk management perspective, more is expected from the boards of public companies than ever before. Boards need to meet the expanding expectations of regulators, shareholders, and the public while maintaining focus on key board responsibilities. The corporate form enables shareholders to share in the benefits of corporate activity while limiting their potential liability to their investment. Their decision rights may be limited, but their voice and their influence is not. Of course, with power comes responsibility. If shareholders do not have the resources to become informed about a particular company and the issues that it faces, or if there are no performance issues or other red flags that would warrant special attention, it makes sense for shareholders to generally defer to the board’s recommendations made in the fiduciary decision-making framework the law promotes. This essential construct of corporate law should be respected as it has served all of us well. Shareholder powers should be exercised to strengthen this construct, not create a playground for special interests.

Preserving the delicate balance between board and shareholder responsibilities is vital to enable companies to maintain focus and efficiently create sustainable long-term value for shareholders, particularly in times of difficult economic conditions.

Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ? (jacquesgrisegouvernance.com)

A Call on U.S. Independent Directors to Develop Shareholder Engagement Strategies (blogs.law.harvard.edu)

Director Primacy at the Lowell Milken Institute (professorbainbridge.com)

Barry Rosenstein Attacks Canadian Corporate Governance [VIDEO] (valuewalk.com)

What Is a Corporation? (infotaxsquare.wordpress.com)

Debating “The Shareholder Value Myth” (concurringopinions.com)

12 mai 2013

L’évolution de la “Hawkamah” (Gouvernance en arabe) dans les pays en développement

Il y a dix ans, on ne parlait pas de gouvernance dans les pays du MENA (Middle East and North Africa); le mot n’existait pas en arabe, ce qui ne veut pas dire qu’il n’y avait pas de préoccupation pour la gouvernance des sociétés… Mais, comme le décrit l’article de Jane Williams, paru dans la revue Knowledge de l’INSEAD, “Attention to governance was piecemeal. Companies had their own practices and policies addressing accountability and social responsibility but there were no regulatory precepts and little attention paid to details of transparency or conflict of interest – issues crucial to the running of a modern business”.

La situation a beaucoup changée au cours des dernières années; la plupart des pays concernés ont développé des codes de Hawkamah (la nouvelle appellation pour qualifier la gouvernance) et mis sur pied des Instituts de gouvernance et des programmes de formation en gouvernance, semblables à ceux du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

C’est un article très intéressant qui nous montrent bien les progrès de la gouvernance dans les pays en développement – mais aussi les difficultés rencontrées, notamment, certains obstacles culturels, la prédominance de puissantes entreprises familiales, les problèmes liés aux habitudes des jeux d’influence, les difficultés liées à l’adoption d’un processus de prise de décision en groupe par des membres de conseils d’administration.

Je vous invite donc à lire cet article afin de vous familiariser avec le processus d’internationalisation de la gouvernance. Que pensez-vous de cet article de l’INSEAD ?

Corporate Governance in a Developing World

As the founder and former CEO of the Dubai-based Hawkamah Corporate Governance Institute, he has realistic expectations. “It’s going to be a long drawn-out process. The West is deluding itself if it thinks the issues can be addressed quickly… (but) we shouldn’t be impatient. What we’ve learned through (similar) processes in Eastern Europe, Asia and Latin America is that these things take time.”

Accountability (Photo credit: Felix42 contra la censura)

While deep change in a political, societal and economic context could take five years (at least), integration of corporate governance into the local practice and business culture will take 10 years or more, says Ludo Van der Heyden, the Mubadala Professor of Corporate Governance and Strategy at INSEAD, noting effective management of these developments, and persistent and enlightened commitment of government and business leaders are essential for better practices to take root and become sustainable.“One should not be too harsh, things are changing, but more effort and time will be required. Governance is an answer to a question, or to a set of questions – and one ought to know and be clear on what these questions are, and how they can best be answered, including what contribution must be made through changed regulation.”

“So far in the Gulf, a lot of changed banking regulation has been discussed – but then, somehow, banks were exempted from particular regulations. This is one area where it will be useful for a clearer governance regime to exist.”

Business confidence in Mena improves (gulfnews.com)

INSEAD Expands International Reach with New Abu Dhabi Module (clearadmit.com)

11 mai 2013

Organiser des réunions de C.A. d’OBNL productives

Aujourd’hui, j’ai retenu un court article paru sur le site de Tom Okarma, un site qui se consacre à l’amélioration de la gouvernance des OBNL et au renforcement de l’efficacité des réunions de conseils d’administration. Voici donc 7 conseils vraiment très pertinents à l’intention de tous les C.A. Que vous soyez le président du conseil, le chef de la direction ou un administrateur, vous bénéficierez des recommandations de cet expert que je pourrais résumer succinctement de la manière suivante, en y ajoutant certains suggestions personnelles :

L’ordre du jour (OJ) doit être établi par le PCD et le PCA, après avoir incité les membres du C.A. à faire des suggestions;

On devrait toujours indiquer le temps que l’on souhaite consacrer à un item de l’OJ;

Un “binder” complet doit être envoyé aux membres du C.A. dix jours avant la réunion;

Le président doit présupposer que les administrateurs ont lu la documentation et qu’ils sont bien préparés pour la réunion;

Utiliser un “agenda d’approbation “, une sorte de “template” du compte rendu, avec tous les attendus. Cet outil permet également de regrouper plusieurs items de nature routinière afin de les voter en bloc;

La plupart des sujets complexes doivent d’abord être étudiés en comité (surtout si le C.A. compte plus de 14 personnes);

Une personne expérimentée doit prendre des notes et rendre compte des décisions dans le PV;

S’assurer d’avoir un tableau de bord du suivi des actions et des décisions, avec le nom d’une personne responsable pour chaque point.

Vos commentaires sont appréciés. Que pensez-vous de ces conseils ?

Board Meetings That Don’t Bore!

Tired of ineffective board meetings and directors that show up unprepared? Have you had it with board members that sit around at meetings like so many potted plants? Maybe you have trouble just getting enough directors to show up to have a quorum!

First Meeting (Photo credit: lhl)

I don’t like wasting time at unproductive meetings and I’m sure you don’t either. And I really have a problem with meetings that have a “feel good” element to them but nothing is ever decided. You know, group hugs all around but no tangible results. You just keep rehashing tough topics over and over again.Instead, how would you like to tap into your board’s collective expertise more often and derive significantly more value from each director? Well, there is a way.I can just about guarantee you will experience productive meetings by doing a few things before the meeting is called to order. Here are some tips if you feel board and committee meetings are becoming a waste of time…

10 mai 2013

Buffett soutien les doubles rôles de PCD et PCA de Dimon à JPMorgan !

WOW ! Solide prise de position de Warren Buffet en faveur du maintien de Jamie Dimon comme PCA et PCD de JPMorgan Chase, la plus grande banque américaine. L’article publié dans Bloomberg cette semaine, faisant état de la position de Buffet, montre que le fait de jouer les deux rôles, du moins aux É.U., n’est pas encore accepté comme une pratique exemplaire.

Qu’en pensez-vous ? Buffet peut certainement faire pencher la balance lors de l’assemblée des actionnaires du 21 mai…

Buffett Supports Dimon’s Dual Roles 100% at JPMorgan

Warren Buffett, who has said he personally owns shares of JPMorgan Chase & Co. (JPM), is backing the bank’s Chairman and Chief Executive Officer Jamie Dimon as shareholders vote this month on whether to split his roles.

Warren Buffett and Jamie Dimon | Donald Bowers/Getty Images for Fortune

Warren Buffett, chairman of Berkshire Hathaway Inc., said in November that Jamie Dimon, chief executive officer of JPMorgan Chase & Co., would be the best candidate to lead the U.S. Treasury Department in a financial crisis.

“I’m 100 percent for Jamie,” Buffett told Bloomberg Television’s Betty Liu yesterday in Omaha, Nebraska. “I couldn’t think of a better chairman.”

Calls for Dimon, 57, to relinquish the chairmanship have mounted since New York-based JPMorgan disclosed risk-control lapses on derivatives bets last year that fueled more than $6.2 billion of losses. In March, the company’s board urged investors to vote against naming a separate chairman at the May 21 meeting, saying that Dimon’s dual role remains the “most effective leadership model.”

JPMorgan Investors Should Oust Most of Board, Glass Lewis Says (bloomberg.com)

Warren Buffett’s Faith in Jamie Dimon (thestreet.com)

The Revolt Against Jamie Dimon (forbes.com)

Berkshire Hathaway Inc. (BRK.A)’s Warren Buffett May Be JPMorgan Chase & Co. (JPM)’s Jamie Dimon’s Last Fan (insidermonkey.com)

9 mai 2013

Quelles sont les raisons qui amènent un PCD à démissionner ?

Alexandra Wrage* s’est posée une question très pertinente : Quelles sont les raisons qui conduisent un PCD à démissionner ? Dans son article, paru sur le site de Corporate Counsel, l’auteur donne une foule de raisons pour lesquelles un PCD donne sa démission. Et, ce n’est qu’en de très rares occasions que celui-ci le fait “pour le bien de l’organisation” !

On le sait les PCD sont puissants (“forceful”), déterminés et affirmatifs. Ils ne sont généralement pas du genre à démissionner sans bonnes raisons ! Ils laissent leur position de chef et de pouvoir lorsqu’ils sentent qu’ils n’ont plus d’autres choix …

Cet article nous fait réfléchir sur l’importance du principe d’abnégation qui veut que l’intérêt de l’entreprise doit passer avant l’intérêt personnel. En ce qui me concerne, je crois que c’est ce principe qui doit guider les actions et les décisions d’un PCD qui, pour différentes raisons, ne peut plus assumer ses fonctions avec efficacité et intégrité. Ce n’est pas une décision facile … mais c’est, la plupart du temps, une sage décision. C’est alors que l’on comprend toute l’importance d’avoir un plan de relève … et une personne prête à combler le poste dans une situation de crise.

Why CEOs Resign

Mt. St. Helens (IGC’04) (Photo credit: Ben Garney)

For any leader to ensure that his or her departure helps bring the organization “back into calmer waters” can be a final responsible act of leadership. If the negative event happened on your watch, that won’t change—but by taking yourself out of the story, by giving the next slate of leaders a fresh start and a chance to both do the right thing and be seen to do it, you can depart with dignity and hope that history will be kind.

________________________________

*Alexandra Wrage is the president of TRACE, a nonprofit antibribery compliance organization offering practical tools and services to support the good governance efforts of multinational companies. She is a former member of the Independent Governance Committee (IGC) of the Fédération Internationale de Football Association (FIFA), football’s governing body. Prior to founding TRACE, Wrage was international counsel at Northrop Grumman.

Yahoo chairman Fred Amoroso’s resignation will give Marissa Mayer more room to do her thing (venturebeat.com)

8 mai 2013

Mise à jour des compétences des membres du C.A.

Voici un plaidoyer en faveur de l’établissement d’un comité de gouvernance et de nomination par Alan. S. Gutterman. L’article est intéressant en ce qu’il procure d’excellentes justifications pour l’amélioration continue des membres du conseil. De plus, l’auteur présente une description des principaux devoirs et responsabilités des administrateurs qui sera utile à tout nouveau membre du conseil.

J’ajouterais que les programmes de formation en gouvernance telles que ceux du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) sont de plus en plus nécessaires de nos jours. Voici un aperçu du billet de M. Gutterman.

“The centerpiece of any such initiative is creating a permanent committee committed to working year-round on board development. This includes not only the traditional recruiting and selection but also mapping out a long-term strategy for the board’s composition and ensuring that active members are informed about “best practices” for being knowledgeable and effective (e.g., orientation, training and assessment)”.

Turn your board of directors into a key strategic asset

“One simple but often neglected step in board development is creating a description of the duties and responsibilities of directors. It’s like a job description and should be written in a manner that informs candidates about the types of behaviors that will be expected of them. Consider the following list as an example:

Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Attend regular meetings of the company’s board of directors, which are held at least four times per year and which generally extend for about four to five hours.

Be accessible for personal contact with other board members and company officers between board meetings.

Participate on, and provide leadership to, at least one of the committees of the board. Prepare for active participation in board meetings and board decision making, including thorough review of materials distributed in advance.

Participate in orientation and training activities for new and continuing directors and proactively seek out other self-education opportunities on issues and problems that are being considered by the board.

Responsibly review and act upon recommendations of board committees brought to the entire board of directors for discussion and action.

Participate in the annual self-review process required of all board members.

Participate in the annual development and planning retreat for the entire board, which is usually held in January of each year.

Understand and comply with the terms and conditions of all policies, procedures and agreement applicable to board members in general and to you specifically, including fiduciary obligations imposed on board members under applicable laws.

In general, use your personal and professional skills, relationships, experiences and knowledge to advance the interests and prospects of the company.

A description of director duties and responsibilities is obviously important during the recruitment, interviewing and selection process; however, it also can be used as a guide in the development of orientation and training programs and creating of an assessment framework to evaluate how well directors are fulfilling their obligations”.

Taking Board members onboard (cbglobalassociates.wordpress.com)

3 Ways to Find Your Perfect Board of Advisors (entrepreneur.com)

7 mai 2013

Le rôle, le pouvoir et les responsabilités des investisseurs institutionnels

Voici le compte rendu d’une conférence donnée par Luis A. Aguilar, commissaire de la SEC (Securities and Exchange Commission) qui décrit le rôle des investisseurs institutionnels et leur influence sur le contrôle des grandes sociétés publiques.

L’article est intéressant parce qu’il énonce deux problématiques cruciales eu regard à la règlementation visant les investisseurs institutionnels. (1) l’importance de la divulgation d’informations fiables aux investisseurs, (2) le besoin des investisseurs d’être entendus sur les considérations de gouvernance, notamment sur la rémunération de la haute direction.

L’article reflète la réalité américaine mais je crois que les avis de M. Aguilar sont aussi valables pour les grandes corporations canadiennes. Voici un extrait du compte rendu qui brosse un tableau éloquent des changements majeurs du rôle et de l’influence des investisseurs institutionnels survenus au cours des 60 dernières années : de 7 % de la capitalisation boursière en 1950 à 67 % en 2010 !

Institutional Investors: Power and Responsibility

Role Played by Institutional Investors

The topic of your conference recognizes the important role played by institutional investors and the great influence they exert in our capital markets. The role and influence of institutional investors has grown over time. For example, the proportion of U.S. public equities managed by institutions has risen steadily over the past six decades, from about 7 or 8% of market capitalization in 1950, to about 67 % in 2010. The shift has come as more American families participate in the capital markets through pooled-investment vehicles, such as mutual funds and exchange traded funds (ETFs).

Institutional investor ownership is an even more significant factor in the largest corporations: In 2009, institutional investors owned in the aggregate 73% of the outstanding equity in the 1,000 largest U.S. corporations.

The New York Stock Exchange, the world’s largest stock exchange by market capitalization (Photo credit: Wikipedia)

The growth in the proportion of assets managed by institutional investors has been accompanied by a dramatic growth in the market capitalization of U.S. listed companies. For example, in 1950, the combined market value of all stocks listed on the New York Stock Exchange (NYSE) was about $94 billion. By 2012, however, the domestic market capitalization of the NYSE was more than $14 trillion, an increase of nearly1,500%. This growth is even more impressive if you add the $4.5 trillion in market capitalization on the NASDAQ market, which did not exist until 1971. The bottom line is, that as a whole, institutional investors own a larger share of a larger market.Of course, institutional investors are not all the same. They come in many different forms and with many different characteristics. Among other things, institutional investors have different organizational and governance structures, and are subject to different regulatory requirements. The universe of institutional investors includes mutual funds and ETFs regulated by the SEC, as well as pension funds, insurance companies, and a wide variety of hedge funds and managed accounts, many of which are unregulated.

And, of course, institutional investors don’t all buy or sell the same asset classes at the same time. To the contrary, they have a wide variety of distinct goals, strategies, and timeframes for their investments. As a result, their interaction with, and impact on, the market occurs in many different ways.

The growth in assets managed by institutions has also affected, and been affected by, the significant changes in market structure and trading technologies over the past few decades, including the development of the national market system, the proliferation of trading venues – including both dark pools and electronic trading platforms – and the advent of algorithmic and high-speed trading. These changes – largely driven by the trading of institutional investors – have resulted in huge increases in trading volumes. For example, in 1990, the average daily volume on the NYSE was 162 million shares. Today, just 23 years later, that average daily volume is approximately 2.6 billion shares – an increase of about 1,600%.

Simply stated, institutional investors are dominant market players, but it is difficult to fit them into any particular category. This poses a challenge for regulators, who must take into account all the many different ways institutional investors operate, and interact, with the capital markets.

It is clear, however, that professionally-managed institutions can help ensure that our capital markets function as engines for economic growth. Institutional investors are known to improve price discovery, increase allocative efficiency, and promote management accountability. They aggregate the capital that businesses need to grow, and provide trading markets with liquidity – the lifeblood of our capital markets.

In doing all this, institutional investors – like all investors – depend on the assurance of a level playing field, access to complete and reliable information, and the ability to exercise their rights as shareowners. That is why fair and intelligent regulation is necessary for the proper functioning of our capital markets.

Institutional Investors: Power and Responsibility (blogs.law.harvard.edu)

Trade Effectively by Just Doing What Institutional Investors are Doing (safehaven.com)

Three Reasons Why Institutions Are Buying Stocks and Why Investors Need to Be Extremely Cautious (business2community.com)

5 mai 2013

Un document essentiel à l’intention du conseil d’administration d’un OBNL

Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).

Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :

Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL

Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL

Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil

Modèle de matrice des compétences du conseil

Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.

Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !

L’efficacité du conseil d’administration d’un OBNL

Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.

English: Office Deloitte Vienna Deutsch: Bürogebäude Deloitte Wien (Photo credit: Wikipedia)

Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.

Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.

Dans cette édition, nous :

expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;

présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;

traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;

traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;

présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.

4 mai 2013

Le cas du C.A. érigé en modèle de conflits d’intérêts

Il y a une multitude de C.A. qui, à l’origine, ont été structurés sur la base de la plus grande représentation possible de membres de leurs organisations. Évidemment, dans ces cas, aucun administrateur n’est réellement indépendant et plusieurs sont mal placés pour participer à des décisions qui peuvent avoir une incidence sur les intérêts de leur groupe de référence. Dans ces cas, les administrateurs sont souvent en conflit d’intérêt car ils croient représenter un groupe particulier.

En réalité, plusieurs ne comprennent pas, ou ne veulent pas comprendre, qu’ils doivent agir en fonction des ”meilleurs intérêts de l’entité” sur laquelle il siège. On leur dit qu’ils doivent être indépendants d’esprit… Plusieurs administrateurs ne respectent pas la confidentialité des informations présentées à l’assemblée. Certains s’empressent de tout rapporter aux organisations qu’ils représentent (sic).

Liverpool Chamber of Commerce (Photo credit: americaspower)

Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration d’associations bénévoles, surtout celles qui sont constituées de représentants de différents secteurs industriels. Même si le cas origine du blogue australien de Julie Garland McLellan, celui-ci s’applique très bien à la situation de plusieurs entreprises à vocation associative. Le cas et son analyse sont en anglais.

Qu’en pensez-vous ? Qu’auriez-vous fait à la place d’Ursula ? Quelle analyse d’expert vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?

“This month our real life case study focuses on the complex conflicts of interest affecting association boards where the directors are representatives of industry participants”.

Le cas du C.A. érigé en modèle de conflits d’intérêts

Article relié au sujet du choix des administrateurs de sociétés :

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

3 mai 2013

Le rôle du C.A. dans la gestion des risques

La gestion des risques est une activité-clé qui doit être orchestrée par la direction de l’entreprise. Mais quel doit être le rôle du conseil d’administration en matière de surveillance de l’exécution de cette tâche essentielle ? Quel est effectivement l’étendu du rôle du conseil dans les grandes sociétés publiques américaines. C’est ce que le document du Conference Board, présenté ici, décrit avec moult détails et d’une manière exceptionnellement bien illustrée. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce texte qui traite des aspects suivants :

Responsabilité pour l’établissement des stratégies

Fréquence des révisions des stratégies

Réunion spéciale de planification stratégique

Adoption d’une approche standardisée telle qu’ERM (Enterprise Risk Management)

Responsabilité pour la surveillance des risques

Fréquence des comptes rendus de la direction au C.A. en matière de risque

Le responsable en chef de la gestion des risques (CRO)

Le comité des risques de l’entreprise

Risk in the Boardroom

Any business is exposed to risks that can threaten its ability to execute its strategy. For this reason, strategy and risk oversight are inherently connected. Today, more than ever, the board of directors is expected to thoroughly assess key business risks and ensure that the enterprise is equipped to mitigate them. This Directors Notes discusses the current corporate practices on risk oversight by directors of U.S. public companies. Findings detail where the board assigns these responsibilities, whether it avails itself of dedicated reporting lines from senior management on risk issues, and the degree to which it adopts a standardized framework on enterprise risk management (ERM).

ERM – Enterprise Risk Management (Photo credit: Orange Steeler)

Given the correlation between risk and strategy, data on the frequency and forms of strategic reviews is also presented. The findings are from the most recent edition of the Board Practices Survey, which The Conference Board conducts annually in collaboration with NASDAQ OMX and NYSE Euronext (see “The Board Practices Survey” on p. 5). The Dodd-Frank Act mandates that financial institutions strengthen their risk oversight by establishing a dedicated risk committee of the board of directors.

In addition, U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) rules require all public companies to disclose the extent of their board’s role in overseeing the organization’s risk exposure, including how the board administers its risk oversight function and how the leadership structure accommodates such a role.

Finally, in October 2009, the SEC reversed a policy under which shareholder proposals relating to the evaluation of risk could be excluded from a company’s proxy materials as related to the company’s ordinary day-to-day business activities. Collectively, these developments are a nod in the direction of addressing the risk oversight failures that played so prominently in the 2008 financial crisis. Most important, they are expected to increase scrutiny of risk management programs and their endorsement and close supervision by senior leaders of corporations.

The Barriers to Effective Risk Management (normanmarks.wordpress.com)

Board Oversight of Risk Management: Valuable Guidelines from JPMorgan Chase (blogs.law.harvard.edu)

Bringing Opportunity Oversight Onto the Board’s Agenda (sloanreview.mit.edu)

2 mai 2013

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2013

Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mai 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC, un compte rendu du séminaire Gouvernance Express | ASC 2013, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois de Anne-Marie Beaudoin Secrétaire générale de l’AMF, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2013

Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.

Gouvernance des services financiers
La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.

Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.

@ consulter

Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance :

La page LinkedIn du Collège des administrateurs de sociétés

Le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance

La page YouTube CASulaval

Le blogue de Jacques Grisé, collaborateur spécial au CAS

La Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC)

Le site Web du Cercle des ASC

1 mai 2013

Manuel de gouvernance d’entreprise

Récemment Pierre CABANE* me faisait part de la publication de son dernier ouvrage sur la gouvernance des sociétés. Je sais que plusieurs personnes souhaitent consulter un livre en français qui fait le tour de la question sur la gouvernance. Alors, dès l’annonce de cette publication, j’ai demandé à l’auteur de me décrire succinctement les différents thèmes abordés. Ce billet consiste donc à vous faire connaître (1) les objectifs poursuivis par la publication de cet ouvrage, (2) la clientèle visée et (3) les thèmes abordés. Vous pouvez vous procurer ce livre sur le site d’Amazone.ca

Le texte qui suit présente les points saillants de l’ouvrage de Pierre Cabane, à la suite d’une demande de ma part.

Manuel de gouvernance d’entreprise | sur Amazone

INTRODUCTION

À l’heure où les crises financières secouent à intervalles de plus en plus souvent répétés le système économique, le modèle même de l’entreprise est mis en cause. La mondialisation et l’intermédiation croissante de l’économie, la nécessaire prise en compte de l’ensemble des parties prenantes (actionnaires mais aussi salariés, clients, fournisseurs, État…) les exigences des actionnaires vis-à-vis du management des sociétés, l’arrivée de nouveaux enjeux comme la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), rendent aujourd’hui le pilotage de celles-ci à la fois plus complexe et plus responsable. Les relations entre les dirigeants, les actionnaires et les autres parties prenantes doivent être organisées pour permettre à l’entreprise de fonctionner avec efficacité dans une conviction partagée par tous que la gouvernance d’entreprise renforcera sa pérennité et sa compétitivité.

Pourquoi ce livre ?

Ce livre a pour objectif d’expliquer ce qu’est la gouvernance d’entreprise, de présenter de manière détaillée ses missions et de dresser un panorama complet de ses meilleures bonnes pratiques.

Cité-débat: Genève et la Gouvernance mondiale (Photo credit: Sandrine Salerno)

Véritable guide opérationnel sur la gouvernance, à la fois exhaustif et pratique, cet ouvrage permet aux entreprises de toutes tailles et aux membres de conseil d’administration ou de surveillance de répondre aux questions essentielles sur la gouvernance d’entreprise :

Comment est-elle née ? Quels sont ses fondements ?

Quelle est sa définition ? À quoi sert-elle ? Quelles sont ses missions ? Quels en sont les acteurs ?

Comment la mettre en place ? Quelles sont les obligations légales ?

Comment la pratiquer ? Quelle est l’information nécessaire ? Que signifie comply or explain ?

Quelles différences y a-t-il entre un conseil d’administration et un conseil de surveillance ?

Comment composer un conseil d’administration ? Quel est le rôle de l’administrateur ? Quelle est sa responsabilité ? Quels sont ses droits et ses obligations ? Quelles sont les qualités requises pour être administrateur ? Qu’est-ce qu’un administrateur indépendant ? Quel est le mode de rémunération des administrateurs ?

À quoi servent les « comités » spécialisés ?

Pourquoi la gouvernance de l’entreprise familiale est-elle particulière ?Qu’est-ce qu’une « bonne » gouvernance ?

À qui ce livre est-il destiné ?

Ce livre est destiné aux entreprises soucieuses de disposer des meilleurs systèmes de gouvernance, à celles qui envisagent d’instaurer une vraie gouvernance, aux dirigeants qui cherchent à mieux tirer parti du travail de son conseil, aux administrateurs en poste qui cherchent améliorer leur pratique de la gouvernance, aux administrateurs potentiels souhaitant se former à cette nouvelle fonction ; tous les acteurs de l’entreprise qui veulent trouver en un seul ouvrage l’ensemble des connaissances et des pratiques concernant la gouvernance, trouveront un intérêt à ce manuel. Ainsi, celui-ci pourra-t-il, par exemple, être utile :

à toute personne désireuse d’occuper un mandat d’administrateur ;

à un membre du conseil voulant rafraîchir ses connaissances ;

au président ayant la volonté de donner un nouveau dynamisme à son conseil ;

à une entreprise familiale envisageant d’intégrer des administrateurs indépendants ;

à un dirigeant se posant des questions sur l’apport réel de son conseil ;

à un fonds d’investissement souhaitant systématiser la gouvernance dans ses participations ;

à un opérationnel réfléchissant au rôle d’un administrateur ;

aux professionnels travaillant sur les concepts de gouvernance ;

aux particuliers voulant s’informer sur un sujet dont on parle beaucoup.

Comment cet ouvrage est-il construit ?

La méthode utilisée se veut pédagogique et pratique : les concepts nécessaires à la compréhension des mécanismes essentiels sont expliqués en termes simples et sont illustrés de nombreux exemples appliqués à l’entreprise. Le livre comprend plus de cent cinquante recommandations pratiques. L’appropriation par le lecteur des connaissances et des meilleures pratiques est ainsi systématiquement recherchée. Un processus itératif d’accumulation des connaissances rend préférable une lecture chronologique des différents chapitres, mais le lecteur averti peut parfaitement lire directement le chapitre qui l’intéresse.

La première partie permet de répondre à la question : qu’est-ce que la gouvernance ?

- le chapitre 1 présente l’origine, l’histoire et les conditions de mise en oeuvre de la gouvernance ;

- le chapitre 2 propose différentes définitions de la gouvernance, décrit le système de gouvernance et les principaux textes fondateurs ;

- le chapitre 3 analyse les facteurs structurants de la gouvernance et en dresse les caractéristiques principales par type d’organisation.

La deuxième partie présente les missions de la gouvernance : à quoi sert la gouvernance ?

- le chapitre 4 décrit les missions prioritaires de la gouvernance en présentant, pour chacune d’entre elles, objectifs, points clés, signaux d’alerte et recommandations pratiques ;

- le chapitre 5 s’intéresse aux missions classiques de la gouvernance suivant le même schéma ;

- le chapitre 6 dresse un panorama de situations particulières où la gouvernance va jouer un rôle important.

La troisième partie complète la formation du lecteur : comment exercer la gouvernance ?

- le chapitre 7 recense les informations juridiques essentielles, statut de l’administrateur, mandats, droits et obligations, conventions, responsabilité…

- le chapitre 8 présente toutes les pratiques de bonne gouvernance à chaque étape du mandat (avant, pendant, après), décrit le fonctionnement du conseil, les qualités et comportements des administrateurs et expose les principes d’une gouvernance « idéale » ;

- le chapitre 9 permet de disposer d’une vision synthétique de quelques questions clés de la gouvernance d’entreprise.

CONCLUSION

La décennie qui s’ouvre sera celle de la gouvernance d’entreprise. Agissant pour l’intérêt social et favorisant l’implication à long terme des actionnaires, la gouvernance permettra de soutenir, d’encadrer et d’accompagner les dirigeants. Elle contribuera au développement d’entreprises durables, maîtrisant leurs risques et orientées uniquement sur la création de valeur, même si aujourd’hui peu d’études ont été conduites pour évaluer l’impact de la mise en pratique d’une bonne gouvernance sur la stratégie et la création de valeur de l’entreprise.

Bousculant l’approche traditionnelle d’une gouvernance répressive et disciplinaire, uniquement centrée sur la gestion des conflits d’intérêts entre actionnaires et dirigeants, nous pensons que s’ouvre aujourd’hui l’ère d’une gouvernance différente ; ayant gagné en maturité, elle trouvera également un meilleur équilibre entre contrôle et création de valeur. Pour cela, il est indispensable que soient poursuivies les réflexions suivantes :

accepter une gouvernance adaptée selon les entreprises ;

privilégier le fond sur la forme ;

être vigilant quant au box-ticketing ;

imposer le comply or explain avec des explications argumentées ;

avoir un conseil véritablement actif ;

disposer d’administrateurs « libres ».

Alors, la gouvernance ne se contentera plus de courir derrière les nouvelles réglementations pour s’y adapter mais anticipera les évolutions futures de l’entreprise. Choisie et non pas uniquement imposée par la réglementation, la gouvernance d’entreprise jouera un rôle dans la performance économique et sociétale de l’entreprise, et à ce titre contribuera également à la sauvegarde non seulement des intérêts des actionnaires mais aussi de ceux de l’ensemble des parties prenantes.

_________________________

Pierre Cabane* est diplômé de l’EM Lyon et titulaire d’un master finance de l’université Dauphine. Ancien directeur financier chez L’Oréal, chef d’entreprise, il se consacre aujourd’hui à la mise en place de systèmes de gouvernance. Président de la commission Formation de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), il est aussi administrateur indépendant de plusieurs sociétés et associations. Il a construit, en partenariat avec Sciences Po, le module de formation « Comment pratiquer la gouvernance en ETI ? », enseigne à l’université Paris Dauphine, et intervient comme conseil en stratégie dans les secteurs des biens de consommation, du luxe et de la pharmacie.

30 avril 2013

Les rétributions excessives des hauts dirigeants | Les causes, les effets et les solutions

Voici un document phare sur l’étude des rémunérations jugées excessives dans les grandes sociétés publiques. Cette recherche, dirigée par Charles M. Elson et Craig K. Ferrere de l’Université du Delaware*, a été acceptée pour publication dans le Journal of Corporation Law.

Les auteurs présentent plusieurs arguments qui remettent en cause l’étalonnage compétitif (competitive benchmarking), une méthode d’établissement de la rémunération jugée inflationniste. Les auteurs font la démonstration que cette façon de faire n’est pas justifiée et que ses effets ont des répercussions pernicieuses sur toute la structure de rémunération. En fait, l’hypothèse selon laquelle il faut rémunérer “grassement” les hauts dirigeants afin de les retenir ne tient pas la route.

L’article recommande aux comités de rémunération de s’éloigner des méthodes traditionnelles de “benchmarking” et de développer des standards internes de rémunération basés sur les spécificités de l’entreprise, notamment son environnement compétitif unique. Les comités de rémunération aurait avantage à prendre connaissance de cette étude. Vous trouverez, ci-dessous, un résumé de l’article.

Executive Superstars, Peer Groups and Overcompensation: Cause, Effect and Solution

In setting the pay of their CEOs, boards invariably reference the pay of the executives at other enterprises in similar industries and of similar size and complexity. In what is described as “competitive benchmarking”, compensation levels are generally targeted to either the 50th, 75th, or 90th percentile. This process is alleged to provide an effective gauge of “market wages” which are necessary for executive retention. As we will describe, this conception of such a market was created purely by happenstance and based upon flawed assumptions, particularly the easy transferability of executive talent. Because of its uniform application across companies, the effects of structural flaws in its design significantly affect the level of executive compensation.

President Barack Obama delivering remarks on new executive compensation restrictions. (Photo credit: Wikipedia)

It has been observed in both the academic and professional communities that the practice of targeting the pay of executives to median or higher levels of the competitive benchmark will naturally create an upward bias and movement in total compensation amounts. Whether this escalation has been dramatic or merely incremental, the compounded effect has been to create a significant disparity between the pay of CEOs and what is appropriate to the companies they run. This is not surprising. By basing pay on primarily external comparisons, a separate regime which was untethered from the actual wage structures of the rest of the organization was established. Over time, these disconnected systems were bound to diverge.

The pay of a chief executive officer, however, has a profound effect on the incentive structure throughout the corporate hierarchy. Rising pay thus has costs far greater than the amount actually transferred to the CEOs themselves. To mitigate this, boards must set pay in a manner in which is more consistent with the internal corporate wage structures. An important step in that direction is to diminish the focus on external benchmarking.

We argue that: (I) theories of optimal market-based contracting are misguided in that they are predicated upon the chimerical notion of vigorous and competitive markets for transferable executive talent; (II) that even boards comprised of only the most faithful fiduciaries of shareholder interests will fail to reach an agreeable resolution to the compensation conundrum because of the unfounded reliance on the structurally malignant and unnecessary process of peer benchmarking; and, (III) that the solution lies in avoiding the mechanistic and arbitrary application of peer group data in arriving at executive compensation levels. Instead, independent and shareholder-conscious compensation committees must develop internally created standards of pay based on the individual nature of the organization concerned, its particular competitive environment and its internal dynamics.

_________________________________

*Cette recherche a été financée par (1) The Weinberg Center for Corporate Governance, (2) The Investor Responsibility Research Center Institute et (3) The Social Science Research Network.

Articles reliés au sujet de la rémunération :

Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Executive Peer Groups – Your Virtual Board (peterdickinson.net)

Pay for Performance Disconnect Cited as Main Shareholder Concern in Say on Pay Vote Failures (sys-con.com)

Your benchmarking peer group says a lot about you (architects.dzone.com)

29 avril 2013

L’État de la profession de l’audit interne en 2013 | une étude de pwc

Vous trouverez, ci-dessous, un document fort intéressant, partagé par Denis Lefort*, qui dresse l’état de la situation de la profession de l’audit interne en 2013. Environ 1 100 CAE (Chief Audit Executive) et plus de 630 membres de haute direction, dans 60 pays, ont participés à cette étude annuelle de pwc. Ainsi, selon Denis Lefort, il ”semble que la situation est plus préoccupante d’une année à l’autre. De plus, l’étude met en lumière des écarts de perception/satisfaction importants sur la valeur ajoutée de l’audit interne selon que cette perception soit celle du comité de vérification ou celle de la direction”.

Quel est l’état de la situation de votre propre fonction d’audit interne ?

2013 State of the Internal Audit Profession Study | pwc

Évoluer au rythme du changement : améliorer la performance de la fonction d’audit interne

La volatilité, la complexité, les perturbations économiques, les changements politiques et l’évolution de la réglementation qui caractérisent le contexte commercial actuel vont continuer et entraîner une prolifération des risques. Malheureusement, la fonction d’audit interne n’a pas évolué au rythme de ces changements et de nombreuses entreprises ont désormais de la difficulté à déterminer la stratégie d’audit interne à adopter et à tirer profit de leurs investissements dans l’audit interne.

PWC Building on 41st and Madison (Photo credit: Mark Morgan Trinidad A)

Notre neuvième rapport d’enquête annuel State of the Internal Audit Profession, présente les résultats d’un sondage réalisé auprès de 1 100 auditeurs en chef et 630 parties prenantes (notamment des dirigeants d’entreprises, des présidents de comité d’audit, d’autres membres de conseils et des cadres supérieurs des finances et de la gestion du risque) de 60 pays et de 18 secteurs d’activités différents.Les résultats de notre sondage et de 140 entrevues réalisées en personne indiquent qu’il y a un consensus clair sur le fait que l’audit interne doit améliorer sa performance et maximiser sa contribution. Dans le cas contraire, l’audit interne risque de perdre toute pertinence face à d’autres fonctions qui contribuent davantage à la gestion du risque de l’entreprise.

Notre enquête s’intéresse de plus près aux questions suivantes :

les positions communes des parties prenantes concernant des sujets importants
les capacités et la performance de l’audit interne
la couverture des risques importants et émergents par la fonction d’audit interne
les caractéristiques des organisations d’audit interne de premier plan

Cette étude indique également comment l’audit interne peut et doit améliorer la valeur qu’elle ajoute à l’entreprise, notamment les mesures qui devront être prises par les membres du conseil d’administration, la direction et les auditeurs en chef.

______________________________

Denis Lefort* , CPA, CA, CIA, CRMA, Expert-conseil | Gouvernance, Audit, Contrôle

The role of critical risks in internal audits (net-security.org)

PwC 2013 “State Of The Profession Survey” Finds Strong Needs Exist For Internal Audit To Deliver More Value To Organizations (darkreading.com)

Audit watchdog to criticize PwC: memo from firm (Reuters) (newsdaily.com)

28 avril 2013

Comment bien se préparer à une réunion du conseil d’administration ?

Voici un court texte publié par Bill Conroy* sur le site de OpenviewLabs qui présente quelques méthodes efficaces pour assurer la bonne conduite des réunions de conseils d’administration. La préparation et la gestion des réunions de C.A. sont certainement deux activités essentielles à la saine gouvernance des sociétés. L’auteur insiste tout particulièrement sur l’adoption de deux méthodes (1) le livre de contrôle (control book) et (2) le meeting de gestion précédent le C.A.

Je vous invite à prendre connaissance du site OpenviewLabs. Que pensez-vous de ces deux approches ? Vos commentaires sont les bienvenus.

“Bill Conroy, formerly CEO of Initiate Systems and currently a director at Kareo, Prognosis, and AtTask is a seasoned boardroom veteran who has often been “in companies where everybody is running up and down the hallways” hours before the board meeting is set to begin, frantically trying to finish preparations and reports. He has two remedies for manic board meeting preparation: 1) the control book; and 2) a management meeting prior to the board meeting”.

How to Guarantee You Are Properly Prepared for a Board Meeting

(1) The Control Book: “A source of truth”

Conroy calls the control book “a source of truth,” and considers it the only reporting that really matters. “It is published monthly to the board, as well as to the management team,” he says, eliminating the scramble before the meeting and the numbers update during the meeting since “the directors have been getting the control book in the same format all of the time.”

Inside the control book, board members find performance metrics, a profit and loss breakdown, a cash statement, a retention report, growth drivers, and any other salient reports that you know the board is after. The key is to make sure that all of the numbers are included and presented in the same format month after month. That way, Conroy says, “there is no discussion about what the numbers are in the board meeting, which is a total waste of time,” and you can focus on “what the numbers mean.”

(2) The Management Meeting: “80% of the board meeting”

Conroy recommends holding your management meeting one or two days prior to the board meeting. The format and deliverables for the management meeting should be 80% of what’s needed in the board meeting, making it an excellent form of board meeting preparation.

All presenters in the management meeting should be limited to 2-3 slides but discussion time should not be limited. Kick off the meeting with “somebody who is capable of being very neutral talking about the market,” so that he or she can provide an honest assessment of whether your company is gaining or losing market share. Next, have your product lead present the product roadmap like a forecast. “What are we going to deliver and are we on schedule?”

After that, sales presents a simple breakdown of quarterly deals that have been closed, deals they are so confident in they can commit they will close, and upside deals. The sales leader also needs to take a stab at an end-of-year outlook regardless of what the current quarter is.

The CFO follows sales, and — instead of presenting what the numbers are — presents two slides discussing what the numbers mean, and what the causes for concern are. The CEO closes out the agenda by covering the company’s strategic initiatives and progress made on those fronts. The CEO needs to tell the board “what keeps me up at night” about the company.

Market overview

Product roadmap

Sales recap & forecast

CFO presentation

CEO presentation

“If you go through all of those things in a management meeting,” Conroy says, take time afterward to fine tune them, and then have “the exact same people give the exact same reports” at the board meeting, you’re setting yourself up for an efficient discussion with the board.

Between the control book and the management meeting, you create “a lot of extra time for people to be focused externally as opposed to internally.” In board meetings, most of the discussion is around the numbers, and Conroy sees that as the main reason why they get bogged down. But the monthly control book gives “the directors plenty of time to make calls to the CFO” to inquire about numbers, leaving board meetings for what the CEO should really be focused on: strategy.

Board Meetings vs. Bored Meetings (bostonvcblog.typepad.com)

5 Types of Directors Who Don’t Deliver (csuitementor.wordpress.com)

The Science of Board representation (startupinindialegally.wordpress.com)

How to Overcome a Stagnant Board of Directors in Your Homeowners Association (atlantahoaservices.wordpress.com)

27 avril 2013

Quand siéger sur trop de C.A., c’est trop …

C’est toujours intéressant d’entendre un administrateur de plusieurs sociétés publiques nous expliquer les limites de son rôle, et surtout de nous expliquer les raisons qui font que “trop de Boards, c’est trop” …

Dans cette vidéo, Lucy Marcus discute de ce sujet avec Mike Rake, administrateur des firmes Barclays, Easyjet, BT et McGraw Hill et nouveau président de CBI UK .

Celui-ci mentionne qu’il faut évaluer le risque que plusieurs événements majeurs, critiques, se produisent en même temps, surtout si, comme lui, on est président du conseil de plusieurs entreprises !

Il mentionne que la présidence du conseil d’une grande banque comme Barclays est un travail à temps plein, ce qui ne l’a pas empêché de siéger sur plusieurs autres conseils … Et vous, quand pensez-vous ?

In the Boardroom: Going overboard?

26 avril 2013

Une loi pour règlementer le marché de l’audit en Europe | Points saillants

Vous trouverez, ci-dessous, un résumé préparé par ecoDa qui fait le point sur l’avancement des travaux du comité des affaires juridiques de la Commission européenne. Le comité prépare un énoncé de loi qui ouvrira la voie à une meilleure règlementation du marché européen de l’audit ainsi qu’à une amélioration de la qualité et de la transparence de l’audit. Le texte présente une synthèse des efforts du comité (en anglais, langue de EU).

“The role of auditors has been called into question due to the financial crisis. “We need to win back the confidence of investors, who are looking for high-quality and independent auditing to give them the assurance that they need when investing in Europe’s companies”, said Sajjad Karim (ECR, UK), who is responsible for the audit reform package.

Better quality :

The law would require auditors in the EU to publish audit reports according to international auditing standards. For auditors of public-interest entities (PIEs), such as banks, insurance companies and listed companies, the committee agreed that audit firms would have to provide shareholders and investors with a detailed understanding of what the auditor did and an overall assurance of the accuracy of the company’s accounts.

Press room of the European Commission inside the Berlaymont building, Brussels. Taken on EU open day 2007. (Photo credit: Wikipedia)

Competition and transparency :

As part of a series of measures to open up the market and improve transparency, the committee backed the proposed prohibition of “Big 4-only” contractual clauses requiring that the audit be done by one of these firms.

PIEs would be obliged to issue a call for tenders when selecting a new auditor. To ensure that relations between the auditor and the audited company do not become too cosy, MEPs approved a mandatory rotation rule whereby an auditor may inspect a company’s books for a maximum 14 years, which could be increased to 25 years if safeguards are put in place. The Commission had proposed 6 years, but a majority in committee judged that this would be a costly and unwelcome intervention in the audit market.

Independence of non-auditing services :

To preclude conflicts of interest and threats to independence, EU audit firms would be required to abide by rules mirroring those in effect internationally. Most committee members saw the proposed general prohibition on offering non-auditing services as counterproductive for audit quality. They agreed that only non-auditing services that could jeopardise independence should be prohibited. They also approved a list of services that would be prohibited under the new law.

For instance, auditing firms would be able to continue providing certification of compliance with tax requirements, but prohibited from supplying tax advisory services which directly affect the company’s financial statements and may be subject to question by national tax authorities”.

EU lawmakers water down accountancy reform (uk.reuters.com)

EU Lawmakers Vote to Scale Back Mandatory Auditor-Rotation Plan – Bloomberg (bloomberg.com)

Auditors and Investors (venitism.blogspot.com)

Top auditors ‘at risk’ of conflict of interest (thelocal.se)

25 avril 2013

Gouvernance | Attention à l’arroseur arrosé…. !

Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC, fondateur du cabinet français Conseil Independia. L’article met les adeptes de la gouvernance en garde contre les tendances à reproduire les “bonnes vieilles pratiques de gouvernance”.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Gouvernance : attention à l’arroseur arrosé…. !

Par Patrice Bloch*

Depuis une dizaine d’années le sujet de la gouvernance d’entreprise connaît un essor remarqué et remarquable.

Il n’est point de sujet d’actualité qui ne traite des extensions de la gouvernance, inspirées du monde de l’entreprise : gouvernance des instances européennes, gouvernance de l’environnement, gouvernance du monde politique, gouvernance des média, gouvernance municipales, gouvernance des institutions financières, gouvernance des OBNL, gouvernance mondiale, etc.

Le thème de la gouvernance est désormais démocratisé et parfaitement intégré dans le quotidien, avec une expansion croissante. Les centres d’intérêt se focalisent essentiellement, et à juste titre, sur la transparence, la féminisation, les conflits d’intérêts, l’activisme actionnarial, etc.

Dans le courant de cette ouverture sont apparus de nouveaux intervenants, outre les acteurs initiaux (membres de C.A., PDG, membres de l’entreprise, chercheurs…) : journalistes, consultants, professeurs, avocats, etc….Tous ces intervenants sont acquis à la cause de la diffusion des bonnes pratiques de gouvernance.

Les arbres (Photo credit: Stewart Leiwakabessy)

De là sont nés des réseaux sociaux et/ou professionnels qui diffusent, par affinités, ces bonnes pratiques.Le point de vigilance intervient, selon nous, à ce stade. Les réseaux dans lesquels nous figurons doivent prendre garde à ne pas tomber dans les travers que nous critiquons, à savoir, un univers « fermé » par la cooptation, entre gens de même pensée. Dans cette idée nous pourrions, in fine, et sans le vouloir, constituer, par la cooptation, des C.A. qui présenterait les mêmes défauts que les « mauvais C.A. ».

Nous critiquons souvent la « reproduction des élites » dans les conseils d’administration (formation, famille, réseaux…). La « démocratisation » très positive de la gouvernance ne devrait pas conduire à une reproduction outrancière de tel ou tel réseau, sous peine d’être sujet à critiques.

Les acteurs de la gouvernance doivent se préserver du mimétisme intellectuel et entretenir, au contraire, l’esprit critique afin de ne pas devenir les « arroseurs arrosés ».

_____________________________________

*Patrice Bloch est fondateur et PDG du cabinet de conseil INDEPENDIA, une société française indépendante, fondée en 2000. Près de 30 années d’expérience ont amené Patrice Bloch à concilier l’approche opérationnelle et conceptuelle dans différents domaines économiques à très haut niveau auprès de dirigeants, états-majors et conseils d’administration de sociétés cotées (notamment, CAC 40), et de PME de tailles importantes. De formation finance (Institut de Haute Finance de Paris – Master), ancien auditeur IHEDN (Institut des Hautes Études de la Défense Nationale – Intelligence Économique), Patrice Bloch a effectué des recherches doctorales sur la gouvernance. Il est diplômé du Collège des Administrateurs de l’Université Laval de Québec (Canada) et détient le titre d’ASC (Administrateur de Société Certifié).

24 avril 2013

Définir l’intégrité au sein du conseil d’administration | Deloitte

Quel est le rôle du conseil d’administration en matière d’intégrité ? Un récent document du Centre de la gouvernance d’entreprise de Deloitte montre comment l’intégrité constitue l’une des grandes responsabilités du C.A., comment on peut l’évaluer au niveau de l’organisation et, surtout, quel modèle les administrateurs peuvent adopter afin d’assumer leur fonction de surveillance de l’intégrité.

Ce court article sera sûrement d’une grande utilité aux membres des conseils. Vos commentaires sont toujours les bienvenus !

Définir l’intégrité au sein du conseil d’administration | Deloitte

“Un conseil d’administration efficace se soucie de l’intégrité tant au sein du conseil qu’à l’extérieur de celui-ci. Il donne l’exemple. Le conseil aide le chef de la direction à donner le ton en matière d’éthique au sein de l’organisation. De plus, il favorise et surveille le respect des lois, des règlements et des politiques propres à l’organisation. L’intégrité au sein du conseil d’administration est fondée sur des facteurs comme les valeurs organisationnelles, le besoin de respecter les responsabilités fiduciaires du conseil ainsi qu’une volonté de rendre des comptes.

English: The Deloitte Centre in Auckland City, New Zealand. (Photo credit: Wikipedia)

L’engagement envers une performance empreinte d’intégrité est largement reconnu comme étant un attribut indispensable d’une organisation. Toutefois, bon nombre de personnes et d’organisations éprouvent des difficultés à mettre cet idéal en pratique. Les structures et les pratiques de gouvernance des conseils doivent favoriser une culture d’intégrité dans l’entreprise en plus de promouvoir la responsabilité d’entreprise ainsi que les responsabilités environnementales et sociales. Le conseil d’administration doit aider à forger des relations de confiance à long terme avec les actionnaires, les clients, les autorités de réglementation et les employés.

Le rôle du conseil dans le maintien de l’intégrité consiste à travailler avec le chef de la direction pour donner le ton, comprendre les exigences en matière de conformité et fixer les attentes à l’égard de la haute direction qui sont ensuite transmises à l’ensemble de l’organisation. De plus, le conseil demande aux membres de la haute direction de rendre des comptes sur les résultats par rapport aux attentes fixées”.

23 avril 2013

Qui a l’autorité “de jure et de facto” ? Le C.A., les actionnaires, le management ?

Voici un article publié par Nicola F. Sharpe dans la série Illinois Public Law Research Paper qui aborde un sujet de la plus haute importance pour les experts en gouvernance de sociétés : la question de savoir comment un C.A. peut effectivement exercer son rôle “d’autorité” s’il ne contrôle pas le processus de décision managérial ?

L’article fait le constat qu’il y a une telle asymétrie de l’information entre le management et les administrateurs que ceux-ci ne sont pratiquement pas en mesure de jouer le rôle qui leur est dévolu par la loi et par les théories sur les règles de gouvernance. Ils n’ont pas les moyens, ni de leurs ambitions, ni des pouvoirs qui leur sont conférés … L’auteur se questionne sur les véritables détenteurs d’influence et d’autorité au sein des grandes sociétés publiques : (1) le conseil d’administration, (2) les actionnaires et (3) le management.

Il s’agit d’un article de fond qui pose les vraies questions mais qui n’apporte pas toutes les réponses ! En s’inspirant de l’approche des comportements organisationnels, l’auteur présente un modèle de prise de décision en cinq (5) étapes, dans lequel les conseils d’administration sont très peu présents. Son analyse l’amène à proposer un modèle plus “satisfaisant” d’exercice du pouvoir du C.A. Il identifie quatre (4) éléments, relatifs à la gestion du processus de prise de décision des conseils d’administration, qui permettraient de réduire le gap évoqué.

Je vous invite donc à une bonne réflexion sur cette problématique de gouvernance. Que pensez-vous des assertions de l’auteur ? … des arguments présentés ? … des implications et des recommandations pour les conseils d’administration ?

Voici un court résumé de l’article. Pour pouvez télécharger le document au complet (44 pages).

Questioning Authority: Why Boards Do Not Control Managers and How a Better Board Process Can Help

Writer’s Digest Book Shipment (Photo credit: AngelaShupe.com)

“Few Chief Executive Officers (CEOs) believe their boards of directors understand the strategic factors that determine their corporation’s success. In fact, some long-term directors “confess that they don’t really understand how their companies make money.” Yet broadly accepted theories of corporate governance, such as Stephen Bainbridge’s Director Primacy, are founded on the faulty premise that boards of directors have the actual authority to stop managers from behaving badly. These theories, as well as corporate law, wrongly assume that boards have practical authority over managers. This article directly challenges that assumption and argues that managers, not boards, control corporate decision-making processes.

The problem is that legal scholars and policymakers have ignored the connection between decision-making processes and practical authority. This article is the first to identify and examine this relationship, which is essential to helping boards live up to their legislative mandates.
This article argues that an effective decision-making process is essential to securing a corporate board’s actual authority. Unless boards engage in such a process, regulators will continue to expect boards to perform tasks that exceed their capabilities. Organizational behavior theory, which can be found in business literature, but is frequently ignored in law, provides the attributes of an effective decision-making process. Analyzing the components of an effective process, and identifying which components are truly controlled by boards as opposed to managers, supplies a roadmap for what boards need in order to have both de facto and de jure authority in their corporations. This article provides that original analysis”.

22 avril 2013

Le CAS et le Cercle des ASC | Des agents de changement qui facilitent l’atteinte des objectifs de la “Table des partenaires influents”

Cette semaine, nous avons demandé à Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés, d’agir à titre d’auteur invité sur le blogue. Louise montre comment les initiatives québécoises en matière de promotion de la diversité au sein des sociétés peuvent être facilitées par des agents de changements qui ont des expertises confirmées en gouvernance des sociétés. Il en est ainsi du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés (ASC).

La mission du CAS est de contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir, et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.

World Economic Forum visits New York Stock Exchange to mark International Women’s Day 2012 (Photo credit: World Economic Forum)

La mission du Cercle est de promouvoir la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) auprès des entreprises publiques et privées, des organismes publics et parapublics et des OBNL, ainsi que favoriser la nomination de ses membres à des conseils d’administration.

L’article identifie certaines réalisations remarquables eu égard à la présence des femmes sur des conseils d’administration au Québec. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Le Collège et le Cercle : Des agents de changement pour atteindre les objectifs de la Table des partenaires influents

Par Louise Champoux-Paillé

Le 19 avril dernier, les membres de la Table des partenaires influents, co-présidée par Madame Monique Jérôme-Forget et M. Guy St-Pierre dévoilaient leur stratégie d’action visant à accroître la présence des femmes au sein des conseils d’administration. Celle-ci comportait notamment la proposition que les sociétés cotées en Bourse, ayant leur siège social au Québec, prennent des engagements fermes afin de favoriser une meilleure représentation des femmes dans leur organisation. La Table propose les cibles suivantes : 20 % de représentation d’ici cinq ans (2018), 30 % d’ici dix ans (2023) et 40 % d’ici quinze ans (2028).

Les circonstances ont voulu que je sois appelée par Jacques Grisé à compléter, au cours de la même semaine, un bilan de situation pour la Conférence Européenne des associations d’administrateurs (EcoDa) en regard des actions canadiennes (mais surtout québécoises) pour la promotion de la diversité et de la présence des femmes au sein des conseils d’administration.

De manière générale, les principaux Collèges et associations membres de ce regroupement (Belgique, France, Finlande) ajoutent à leurs activités de formation en gouvernance, des initiatives de mentorat pour stimuler l’atteinte d’une présence féminine accrue. Le Collège des administrateurs de sociétés et le Cercle des administrateurs de sociétés certifiés se comparent avantageusement à leurs homologues internationaux en ayant développé divers partenariats et ententes avec des regroupements du milieu afin d’organiser des activités de mentorat mais également des activités de sensibilisation, d’initiation à la gouvernance et d’encouragement de la relève pour les postes de direction au sein des entreprises québécoises, soit les femmes qui siégeront éventuellement à ces conseils d’administration. Vous trouverez, ci-dessous, un compte rendu des principales initiatives canadiennes et québécoises telles qu’elles ont été présentées dans le cadre de l’exercice de “benchmark” de EcoDa.

Cet engagement contribue sûrement à ce que les femmes constituent aujourd’hui 40 % des titulaires du titre d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) et que les nominations à des postes des conseils d’administration aient été, au cours des deux dernières années, également réparties entre les deux genres. Notons qu’au cours des deux dernières années, il y a eu 153 nominations d’administrateurs de sociétés certifiés (ASC) au sein des organisations publiques et privées.

La promotion d’une meilleure représentation féminine au sein des instances décisionnelles requiert un engagement de la part des entreprises mais également et surtout un travail constant de terrain pour accroître le vivier actuel et futur de femmes qui permettront d’atteindre les objectifs fixés par la Table des partenaires influents. Un défi de taille que nous poursuivrons avec vigueur.

Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA

Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés

________________________________________________

Initiatives to promote diversity in boardrooms on the part of CAS | Perspectives canadiennes et québécoises

Mentoring :

No quota for enrollment in our program (CAS). However, around 40% of our graduates are women. Intensive works with business community in order to promote women for enrollment in our program and create mentoring and networking activities. In Canada, only Québec has legislated gender parity for the boards of its Crown Corporations. The target was met on December 2011. A private Canadian Senator member’s bill was tabled in 2011 to create a mandatory rule requiring boards to have at least 40 % women or men within 6 years of the legislation. The proposed legislation never won the support of the Conservative government. Recently, both Québec and Canadian Government create advisory committees composed of proeminent business people to promote women on corporate boards.

Best practices/Recommendations :

The Canadian regulators encourage diversity of experiences, competencies, genders and origins on boards. A best practice recommended is to use a background and experience matrix to balance all the needs of the organization.

Networks :

Women’s well established associations see to create activities of networking-mentoring-sponsorship and conceive directories to promote women on boards.

Other initiatives :

Shareholders proposals (MÉDAC mainly) for gender parity. In response, one bank, the National Bank of Canada, adopted in 2009 an orientation to have women nominees for half of all directorships that become vacant. Up to now, the objective was met.

Corporate Governance Model :

A mix of shareholder and stakeholder model. Main features : board members are elected by the shareholders; majority of directors are independent from the direction; Chair of the Board must preferably be independent; members of the audit committee members must be independents.

Nomination Process :

The authorities highly recommend that the members of the governance and nominating committee be independent. Usually, the nominating committee recommends as much candidates as there are seats to be filled. The nominating committee must disclose what steps are taken to identify new candidates for board nomination.

Average Board Structure :

Over the years, there has been a noticeable shift toward smaller boards. Average board size is actually 11 for big listed Canadian companies. A significant majority (85%) of companies separate the roles of board chair and CEO. International directors comprised about 22 % of all directorships in the listed companies, which translated to an average of 2 international directors per board. For the big companies, only 17 % of all directors are women. Generally, there are more boards with three or more women and fewer all-male boards. A big change in board composition for leading Canadian companies : the vast majority have three or more directors with relevant industry experience, compared to just over 10% in 1997.

20 avril 2013

L’ABC de la gouvernance des OBNL | Sommaire des billets sur le sujet

Je reçois régulièrement des demandes d’information concernant la gouvernance des OBNL/OSNL ainsi que la place des femmes dans ce type d’organisation. Je n’ai pas de chiffres précis pour le Canada mais une récente étude américaine de BoardSource intitulée “Nonprofit Governance Index” montre que 62 % des PDG-CEO-DG, sont des femmes et que celles-ci représentent 45 % des membres de conseils d’administration.

Oui, les femmes sont très impliquées dans tous les types d’OBNL !

Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :

(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et

(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.

Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.

Nonprofit_Expo_24 (Photo credit: shawncalhoun)

Je vous invite à réviser les nombreux billets publiés sur ce blogue en 2012-2013 et à lire, entre autre, les deux documents suivants. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?

BoardSource Nonprofit Governance Index 2012

“Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.

Key findings from the report include the following:

Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector

We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.

Increased accountability and self-assessment

Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.

Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices

Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.

Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired

As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members”.

The Guide to Not-For-Profit Governance | 2012

Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !

Background for Not-For-Profit Organizations

- Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations

- Enforcement of Duties and Liabilities

- Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties

Duties of Not-For-Profit Directors and Officers

- The Duty of Care

- The Duty of Loyalty

- The Duty of Obedience

Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions

Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers

Articles d’intérêt pour la gouvernance des OBNL publiés sur le blogue en 2012-2013

30 mars 2013

L’ABC de la gouvernance des OBNL

Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte : (1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et (2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, [...]

12 février 2013

Mieux comprendre le rôle d’ambassadeur au sein des C.A. d’OBNL

Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme “ambassadeurs” auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnell Family et experte dans la gestion des OBNL. L’article [...]

7 janvier 2013

Quelles questions un futur administrateur d’OBNL devrait-il se poser ?

Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents [...]

9 décembre 2012

Recherchés : Des administrateurs compétents pour siéger sur les C.A. d’OBNL !

Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une [...]

6 décembre 2012

Le contrôle interne dans les OBNL !

Ici, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL. L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des [...]

30 novembre 2012

OBNL et Administrateur principal (Lead Director) !

Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère [...]

25 novembre 2012

Tout sur la gouvernance des OBNL : Questions et réponses

Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les [...]

15 septembre 2012

Quatre rôles fondamentaux des C.A. d’OBNL !

Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance : L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle [...]Laisser un commentaire

15 août 2012

Comment les C.A. d’OBNL peuvent-ils mieux définir leurs responsabilités ?

Voici un article du Dr Fram qui décrit clairement les tâches d’un membre de conseil d’administration d’OBNL. How Can Nonprofit Boards More Clearly Define Operational Responsibilities? “My experience shows that well functioning nonprofit boards establish and monitor the organization’s policies. The board operates through the president/CEO. In turn, the CEO executes policy and is responsible [...]

6 août 2012

La taille optimale du C.A. d’une OBNL !

Il y a toujours eu beaucoup de discussions sur le sujet de la taille optimale des Boards d’OBNL. Mais que montrent les études et qu’en disent les experts à ce sujet ? Selon Richard Leblanc, on trouvera la réponse en analysant la mission et les fonctions de l’organisation et en étudiant le leadership du C.A. Voici [...]

5 août 2012

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses

2 août 2012

Les scandales dans les OBNL : Revoir les pratiques de gouvernance !

Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article [...]

14 mai 2012

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL

L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance. Toute formation [...]

23 avril 2012

La juste rémunération des hauts dirigeants d’une OBNL : une tâche délicate !

Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positves et négatives de l’établissement d’une rémunération “juste et raisonnable” dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus. Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right “In [...]

9 mars 2012

Comment améliorer la gestion d’un conseil d’administration d’OBNL ?

Article intéressant de Richard Leblanc, paru dans Canadian Business qui propose plusieurs moyens visant l’amélioration de l’efficacité des conseils d’admistration d’OBNL. À la liste présentée, j’ajouterais l’importance de choisir un solide leader comme président du conseil. Comment améliorer un conseil d’administration d’OBNL ? Not-for-profit organizations are among the most important in our economy—some are hospitals, while [...]

23 février 2012

Amélioration de l’information annuelle des OBNL

Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL. Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite [...]

20 février 2012

Oeuvrer sur des C.A. d’OBNL : Excellent apprentissage à des postes de direction de sociétés !

Voici un excellent article publié par Alice Korngold dans Huffington Post Canada qui montre éloquemment que s’investir dans des C.A. d’organisations à but non lucratif est une excellente préparation à des postes de direction de sociétés. Nonprofit Boards: Boot Camp for Corporate Executives In my view, nonprofit board service is the [...]

17 février 2012

Cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité

Voici cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité … et quelques suggestions pour y remédier. Have you ever sat down at a board meeting and realized that no one was excited to be there? There could be several reasons for that. Maybe it was the end of a long day [...]

11 janvier 2012

Beaucoup d’OBNL adoptent le iPad : Efficace ?

Voici un article très intéressant sur l’augmentation fulgurante de l’utilisation des iPad par les membres de conseils d’administration, notamment par les C.A. d’OBNL. En août 2011, la firme australienne de consultation pour OBNL de Steven Bowman, Conscious Governance, a effectué un sondage auprès de CEO et de membres de C.A. d’OBNL afin, entre autre, de savoir ce qu’ils [...]

5 avril 2013

Top 10 des billets les plus lus sur mon blogue | 1er trimestre 2013

les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue très bien étayés [...]

31 mars 2013

La gouvernance, c’est la gouvernance !

La gouvernance, c’est la gouvernance ! Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter. Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et [...]

29 janvier 2013

Questions que tout futur administrateur devrait se poser ?

Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes [...]

12 janvier 2013

Guide pour la recherche d’un poste sur un C.A.

Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au [...]

How to Get Your Nonprofit Board to Raise Money (ventureneer.com)

Nonprofit Board Size Can Matter (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

Promoting Nonprofit Organizations (psypress.com)

NonProfit Organization: To Be or Not to Be ? (marketing4optimization.com)

Gen Next on the Nonprofit Board (ventureneer.com)

19 avril 2013

Comment bâtir un C.A. d’OBNL performant ?

Voici une présentation de diapos très efficace préparée et partagée par Misha Charles, experte dans le domaine de la gouvernance organisationnelle. Sliseshares est une excellente façon de livrer votre message à vos réseaux. En voici un exemple.

Comment bâtir un C.A. d’OBNL performant ?

18 avril 2013

La maximisation de la valeur des actions est-elle incompatible avec le développement durable ?

Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous un article de Richard Lawton* sur l’importance pour les conseils d’administration d’intégrer la perspective du développement durable et de la responsabilité sociale dans leur processus décisionnel.

Je crois que les C.A. doivent prendre leurs responsabilités (prendre l’intérêt de l’entreprise comme un tout) et ne pas céder à la pression des actionnaires qui souhaitent réaliser des gains à court terme …

“Managing the tension between maximizing shareholder value and integrating sustainability into corporate strategy requires adaptive leadership at the Board level”.

Is Maximizing Shareholder Value Inherently Incompatible with Sustainability?

“What is the purpose of a publicly traded company? Are maximizing profits and share price synonymous with maximizing shareholder value? How do shareholders who may have diverse goals, interests and motives define value? Answers to fundamental questions like these, along with the underlying assumptions behind them, are being surfaced and re-examined as concepts like sustainability, corporate social responsibility (CSR), and the triple bottom line have become part of common business nomenclature. While social enterprises like benefit corporations are leading a structural shift toward a more generative and less extractive economic system, publicly traded companies still wield the greatest influence over the economy’s design and function since they account for the vast majority of global G.D.P…

English: The “three pillars” of sustainability bounded by the environment (earth, life) (Photo credit: Wikipedia)

The National Association of Corporate Directors (NACD), with over 13,000 director members, recently published a cover story for it’s NACD Directorship magazine entitled “Sustainability Rising.” The article is an ambitious attempt at offering directors a comprehensive and multi-faceted overview of sustainability and its growing importance as a governance issue. Noting that corporate sustainability can be an enigmatic term, the article cites The Dow Jones World Sustainability Index’s definition of it as being “an approach to creating long-term shareholder value by embracing opportunities and managing risks deriving from economic, environmental, and social trends and challenges.”

This ambiguous definition seems to suggest that sustainability is just another possible means to the desired end of creating long-term shareholder value. But is creating long-term shareholder value the only desired end of a corporation? Could social and environmental measures of value also be desired ends alongside economic value? Isn’t this what triple bottom line means?

Maximizing Shareholder Value: Legal Requirement or Managerial Choice?

In her insightful book “The Shareholder Value Myth,” Cornell Law School Professor Lynn Stout explains how, contrary to popular belief, corporate law does not require boards of directors to maximize shareholder value. Lynn argues that stakeholder statutes and the business judgment rule give directors the latitude necessary to consider the interests of other stakeholders, such as employees and the environmental impacts on communities, in establishing corporate goals and strategy – even at the expense of short-term profits or share price. She also illustrates how a myopic focus on share price paradoxically ends up harming shareholders and other stakeholders over the long-term, since such a one-dimensional approach induces and rewards behavior that is at odds with natural laws that govern all complex systems”.

___________________________

*Richard Lawton is Founder & Principal of Triple Ethos, LLC, http://www.tripleethos.com a consultancy that works with organizations to integrate sustainability values into board governance and strategy. He earned his MBA in Sustainability from Antioch University New England in 2012, and is a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors

Shareholder Proposals Show Investors are Pushing for More Disclosure… (prweb.com)

How shareholder advocacy is impacting corporate sustainability (guardian.co.uk)

The triple bottom line: Young Canadian found his calling in corporate responsibility (metronews.ca)

Corporate Sustainability Drives Public Confidence, Survey Finds (environmentalleader.com)

Employees Take Corporate Sustainability Efforts Home, Study Says (environmentalleader.com)

“Twenty years on, corporate sustainability still lacking” (interfacecutthefluff.com)

Corporations Can No Longer Sleepwalk Towards Sustainability (cleantechnica.com)

Sustainability as a new business strategy (ecoseed.org)

17 avril 2013

Régime de retraite pour les PME : les bons arguments

Voici un article paru ce matin dans le magazine Avantages qui fait ressortir plusieurs bons arguments en faveur de l’instauration d’un régime de retraite pour les PME*.

Régime de retraite pour les PME : les bons arguments

Plusieurs dirigeants de PME se montrent encore hésitants avant d’instaurer un régime de retraite pour leurs employés. Parmi les meilleurs arguments pour les convaincre, on peut mettre de l’avant le coût avantageux par rapport à une hausse de salaire, ainsi que le pouvoir d’attraction que cela représente pour des employés de qualité.

Une nouvelle activité offerte par la RRQ, « Les régimes de retraite pour les PME : Problématiques et solutions », met en valeur quelques-uns de ces arguments. La conférence était présentée le 9 avril dernier dans le cadre d’une journée de formation pour les conseillers organisée par la CSF – section de Laval.

« En raison de la rareté de la main-d’œuvre et de la concurrence provenant des grandes entreprises, le salaire et l’assurance collective ne sont plus des éléments suffisants pour attirer les bons employés dans les PME », a rappelé la conférencière Michèle Frenette, présidente de GRMF inc.

___________________________

*Deux formations en gouvernance pour deux secteurs spécialisés

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, deux formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces deux secteurs spécialisés.

Gouvernance des PME

La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite

La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

_________

17 avril 2013

L’importance du rôle du C.A. dans l’exécution des stratégies !

Voici un très court article publié par le Schreiber Bart Group sur l’importance, pour le C.A., de s’assurer de la bonne exécution des stratégies car c’est à ce niveau que la partie se joue. L’article met de l’avant certains moyens pour y arriver, notamment en s’assurant d’avoir les bonnes personnes sur le conseil, celles qui posent des questions sur les étapes d’implantation des stratégies.

Proper Strategy Execution Needs the Right Kind of Directors

English: Board of Directors (Photo credit: Wikipedia)

As we have said on many occasions before. Ninety percent of all organizational failures are due primarily to problems in executing an otherwise good-to-great strategy. Only 10% are due to having a “bad strategy”. Accordingly, we believe that it is not the strategy, but rather the strategy execution plan that the board should be focused on, approve and monitor.

After all, to simply approve something that has a 90% chance of being ineffective is just not good governance. Strategyexecution therefore is where the board’s guidance and advice can pay dividends. In fact, we think that a board’s oversight of strategy execution will become the next wave in governance.

What We Mean When We Talk about Strategy Execution (slalom.com)

Execution – Why Your Innovation Strategy Misses The Mark (excellenceininnovationblog.wordpress.com)

Implementing Your Strategic Plan: Merging Strategy and Execution (vistage.com)

Without Execution Innovation is Aimless – 14 Strategies That Work (excellenceininnovationblog.wordpress.com)

16 avril 2013

Consultation des actionnaires sur la rémunération des hauts dirigeants : Encore un débat ?

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un très bon article publié par Nicolas Van Praet et paru dans le Financial Post du 15 avril 2013. L’article porte sur l’état de la situation canadienne eu égard à l’adoption de politiques “Say-on-Pay” par les grandes sociétés publiques.

On y présente Yves Michaud, fondateur du Médac, comme l’un des plus grands défenseurs canadiens des principes de gouvernance exemplaire. En effet, celui-ci prêche par l’exemple en se présentant, souvent personnellement, aux assemblées annuelles des grandes sociétés afin, entre autre, de se prononcer sur l’équité de la rémunération globale de la haute direction.

Je vous invite donc à lire cet article en ayant à l’esprit que la réglementation canadienne diffère de la réglementation américaine en ce sens que la consultation des actionnaires sur la rémunération est volontaire au Canada, tandis qu’elle est obligatoire aux É.U. Voici un extrait de l’article.

Quel est votre point de vue sur ce sujet ? Croyez-vous, comme Richard Leblanc, que la consultation des actionnaires sur la rémunération de la direction (Say-on Pay) peut avoir des effets bénéfiques sur les politiques de rémunération ?

Canada out of step on say on pay

“Every spring, a bespectacled little man with a silver moustache and a penchant for theatrics takes the microphone at select annual shareholder meetings in Canada and gives directors and management a multi-minute tongue-lashing about every corporate governance flaw he’s identified at their company. It’s the gospel according to Yves Michaud. This year, like last, Mr. Michaud, founder of Montreal-based shareholder rights group Médac, will try to get the investors of Power Corp. and Quebecor Inc. to adopt advisory shareholder votes on executive compensation — so-called say on pay. This time, like last, the proposal he or his Médac colleagues make will be defeated…

… Proponents insist more and more companies are adopting the voluntary practice each year, simply as a matter of good governance. Critics don’t see the point. And so while much of the world moves to a mandatory say on pay system, with some countries even making the votes binding on boards, a deep philosophical rift persists on the question in this country – making the matter tougher for regulators as they figure out the right approach for Canada…

… To date, roughly 80% of Canada’s 60 biggest publicly-traded companies have embraced say on pay, according to the most recent figures provided by Toronto-based law firm Davies Ward Phillips & Vineberg…

… Still, the practice has had an impact, argues Richard Leblanc, a corporate governance specialist at York University. “The effect of say on pay has been more shareholder engagement as opposed to voting down pay packages,” says Mr. Leblanc, adding that regulators everywhere are grappling with compensation regimes, including questions like the proper ratio of executive pay to that of the average worker. “We’re not through it yet and this is not a solved problem.”

Articles reliés :

Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Canada out of step on say on pay (business.financialpost.com)

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

CEO Pay for Performance in Canada (businessethicsblog.com)

“Say on Pay” à date | Avril 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Executive Compensation 2012 Year in Review and Implications (blogs.law.harvard.edu)

Should Shareholders Have a Say on Executive Compensation? (blogs.law.harvard.edu)

Have the Swiss Gone Cuckoo? (forbes.com)

13 avril 2013

Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ?

Ce billet est paru dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 9 avril 2013. Il a été publié par Marinilka Kimbro du Department of Accounting à Seattle University et Danielle Xu du Department of Finance à Gonzaga University. Quel est votre point de vue concernant ce sujet ? Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ?

Should Shareholders Have a Say on Executive Compensation?

In our paper, Should Shareholders Have a Say on Executive Compensation? Evidence from Say-on-Pay in the United States, which was recently made publicly

The New York Stock Exchange, the world’s largest stock exchange by market capitalization (Photo credit: Wikipedia)

available on SSRN, we examine the SEC 2011 regulation requiring an advisory (non-binding) shareholder vote on the compensation of the top five highest paid executives – “say-on-pay” (SOP). In July of 2010, Section 951 of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank) was signed into law requiring all public companies to give their shareholders the opportunity to cast a “non-binding” advisory vote to approve or disapprove the compensation of the 5 highest paid executives at least once every 3-years.

The Securities and Exchange Commission (SEC) implemented “say-on-pay” (SOP) in January of 2011, and since then, shareholders in the US have “had their say” on executive compensation packages for two years: 2011 and 2012. To date, the SOP shareholders’ votes overwhelmingly approved the executive compensation proposals by a majority of votes (>than 50 percent) giving broad support to management pay packages (Cotter et al., 2012). Only 1.2 percent of the Russell 3000 failed the SOP proposal in 2011 and 2.5 percent failed in 2012 obtaining less than 50 percent approval. However, around 10 percent of firms received more than 30 percent opposition or “rejection” votes.

12 avril 2013

“Say on Pay” à date | Avril 2013

Ci-dessous un rapport paru dans HLS Forum et publié par Jeremy L. Goldstein de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & KatzWith sur les résultats des recommandations de ISS pour le premier trimestre 2013.

Results. According to Institutional Shareholder Services’ (ISS) 2013 Say on Pay Snapshot released April 8, 2013, ISS has recommended against 10 percent of issuers so far this proxy season. While ISS’s study represents a relatively small sample size (473 companies), a “no” recommendation from ISS against 10 percent of companies represents a decrease in “no” recommendations of over 20 percent from last year (12.2 percent).

NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)

Reasons for Failure. The single largest reason that companies have received “no” recommendations from ISS continues to be a so-called pay-for-performance disconnect. In addition, ISS has recommended against an increased number of companies on the basis of a so-called lack of compensation committee communications and effectiveness. A lack of effectiveness often arises where ISS has determined that the company has not provided disclosure about actions it has taken in light of a low say on pay vote for the previous year.

Veuillez lire l’article pour d’autres informations :

Say on Pay So Far – April 2013

12 avril 2013

Questionnaire de Leadership Montréal | À la recherche de relève au C.A.

Voici une excellente initiative de Leadership Montréal : un questionnaire destiné aux représentant(e)s d’organisations ayant des postes à combler dans les prochains mois au sein de leurs conseils d’administration.

Leadership Montréal favorise le contact entre des représentants de C.A. et des candidats talentueux souhaitant mettre leurs compétences au service d’organisations de la région de Montréal. Leadership Montréal et ses partenaires organiseront prochainement quelques événements qui réuniront candidat(e)s et représentant(e)s d’organisations. Le fait de compléter le questionnaire ne vous garantit pas une place lors des prochains événements. Toutefois, Leadership Montréal pourra diffuser les ouvertures de postes et vous appuyer dans la recherche de futurs administrateurs et administratrices”.

Questionnaire de Leadership Montréal | À la recherche de relève au C.A.

Vous aurez prochainement des postes à combler au sein de votre C. A. ou vous connaissez des gens souhaitant assurer la relève au sein de leur conseil d’administration ? Vous souhaitez rencontrer des candidats qui vous permettront d’enrichir et de diversifier la composition de votre conseil ? Cette invitation est pour vous !

Liberal leadership campaign launch. Oct 2, 2012. (Photo credit: Justin Trudeau)

Dans les prochaines semaines, Leadership Montréal et ses partenaires organisent deux événements qui réuniront une centaine de candidat(e)s talentueux aux profils variés et des représentant(e)s d’organisations à la recherche de membres de C. A. En participant à l’un de ces événements, vous pourrez rencontrer des candidat(e)s partageant un intérêt pour les questions de gouvernance et disposant d’une expertise utile et recherchée par les C. A. Leadership Montréal dispose d’un vaste réseau réunissant des professionnels et entrepreneurs intervenant dans des secteurs variés : droit, ingénierie, RH, finance, développement économique, développement durable, philanthropie, gestion, etc.

Leadership Montréal favorise la diversité au sein des lieux décisionnels. Vous pourrez ainsi rencontrer des jeunes de moins de 40 ans, des femmes, des personnes issues de l’immigration et des membres de minorités visibles à la recherche de défis au sein de nouveaux conseils d’administration. Plusieurs des candidat(e)s présents auront suivi une formation d’introduction à la gouvernance de sociétés offerte par le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval ou par les Jeunes administrateurs de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).

La participation aux événements est gratuite. Les représentants d’organisations intéressés doivent compléter un questionnaire dans lequel seront indiqués les détails quant aux postes à combler.

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

11 avril 2013

L’effet de l’ancienneté – comme PCD ou comme membre de C.A. – sur la performance !

Que penser de cette recherche publiée dans The Magazine de HBR par Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri et Michelle Andrews ? Les résultats de cette recherche vous font-ils réfléchir sur les implications (positives ou négatives) liées au grand nombre d’années passées en tant que premier dirigeant (PCD-CEO), ou sur le nombre de mandats maximum des membres de conseils d’administration ? Comme vous le savez, on voit de plus en plus apparaître des politiques concernant le nombre de mandats que les membres de conseils devraient obtenir… Quel est votre point de vue à cet égard ?

The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.

Long CEO Tenure Can Hurt Performance

It’s a familiar cycle: A CEO takes office, begins gaining knowledge and experience, and is soon launching initiatives that boost the bottom line. Fast-forward a decade, and the same executive is risk-averse and slow to adapt to change—and the company’s performance is on the decline. The pattern is so common that many refer to the “seasons” of a CEO’s tenure, analogous to the seasons of the year.

Tenure (Photo credit: Toban B.)

New research examines the causes of this cycle and shows that it’s more nuanced than that. We found that CEO tenure affects performance through its impact on two groups of stakeholders—employees and customers—and has different effects on each. The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.

We studied 356 U.S. companies from 2000 to 2010. We measured CEO tenure and calculated the strength of the firm-employee relationship each year (by assessing such things as retirement benefits and layoffs) and the strength of the firm-customer relationship (by assessing such things as product quality and safety). We then measured the magnitude and volatility of stock returns. All this allowed us to arrive at an optimal tenure length: 4.8 years.

The underlying reasons for the pattern, we believe, have to do with how CEOs learn. Previous research has shown that different learning styles prevail at different stages of the CEO life cycle. Early on, when new executives are getting up to speed, they seek information in diverse ways, turning to both external and internal company sources. This deepens their relationships with customers and employees alike.

But as CEOs accumulate knowledge and become entrenched, they rely more on their internal networks for information, growing less attuned to market conditions. And, because they have more invested in the firm, they favor avoiding losses over pursuing gains. Their attachment to the status quo makes them less responsive to vacillating consumer preferences.

“These findings have several implications for organizations. Boards should be watchful for changes in the firm-customer relationship. They should be aware that long-tenured CEOs may be skilled at employee relations but less adept at responding to the marketplace; these leaders may be great motivators but weak strategists, unifying workers around a failing course of action, for example. Finally, boards should structure incentive plans to draw heavily on consumer and market metrics in the late stages of their top executives’ terms. This will motivate CEOs to maintain strong customer relationships and to continue gathering vital market information firsthand”.

9 avril 2013

Que pensent vraiment les PCD de leur C.A. ?

Que pensent vraiment les PCD de leur C.A. ? Les auteurs Jeffrey Sonnenfeld*, Melanie Kusin* et Elise Walton* ont procédé à des entrevues en profondeur avec une douzaine de PCD (CEO) expérimentés et ils ont publiés la synthèse de leurs résultats dans Harvard Business Review (HBR). Essentiellement, les chercheurs voulaient savoir comment les C.A. peuvent avoir une influence positive et devenir un atout stratégique. Ils ont résumé leur enquête en faisant ressortir 5 conseils à l’intention des conseils d’administration. Voici un extrait de cet article très intéressant. Vos commentaires sont les bienvenus !

What CEOs Really Think of Their Boards

Over the past several years, in the wake of corporate missteps that have taken a toll on shareholders and communities alike, we’ve heard plenty about how boards of directors should have been more responsible stewards. Corporate watchdogs, investors and analysts, members of the media, regulators, and pundits have proposed guidelines and new practices. But one voice has been notably missing from this chorus—and it belongs to the constituency that knows boards and their failings best. It’s the voice of the CEO.

Harkness Tower, situated in the Memorial Quadrangle at Yale (Photo credit: Wikipedia)

There are reasons for this silence from the chief executive camp. Few CEOs volunteer their views publicly; they know they’d risk looking presumptuous and becoming a target. They realize it would be foolhardy to draw attention to their own governance dysfunctions or seem to reveal boardroom confidences. Meanwhile, people who do make it their business to speak out on governance haven’t made much effort to elicit CEOs’ views. Extreme cases of CEO misconduct have created skepticism about whether CEOs can help fix faulty governance—a dangerous overreaction. Many observers, having seen grandiose, greedy, and corrupt CEOs protected by inattentive or complicit directors, consider excessive CEO influence on boards to be part of the problem. Others may lack the access to CEOs and the level of trust needed for frank conversations. Whatever the reasons, the omission is unfortunate. Not only do CEOs have enormous experience to draw on, but their views are the ones boards are most likely to heed.

We recently tapped our networks to bring CEOs’ opinions to light. We talked to dozens of well-regarded veteran chief executives, focusing on people with no particular reason to resent boards—we didn’t want bitterness or self-justification to color the findings. We wanted to know: What keeps a board from being as effective as it could be? Is it really the cartoon millstone around the CEO’s neck, or does it have a positive influence on the enterprise? What can a board do to become a true strategic asset?

We were surprised by the candor of the responses—even given our comfortable relationships with the CEOs and our assurances that quotes would not be attributed without express permission. Clearly, CEOs believe it is important to address problems and opportunities they’re uniquely positioned to observe. They know that their strategic visions and personal legacies can be undone by bad governance, and they have plenty to say on the subject. We’ve distilled their comments into five overarching pieces of advice for boards.

Don’t Shun Risk or See It in Personal Terms

Do the Homework, and Stay Consistently Plugged In

Bring Character and Credentials, Not Celebrity, to the Table

Constructively Challenge Strategy

Make Succession Transitions Less Awkward, Not More So

“Every board is different. If you serve on one, some of these comments may strike close to home; others may not. As we listened to CEOs and reviewed our transcripts looking for patterns, we identified three important takeaways.

First, contrary to what some critics believe, CEOs do not want to keep their boards in the dark or to chip away at directors’ power. They recognize that they and their shareholders will get more value if the partnership at the top is strong. Great CEOs know that if governance isn’t working, it’s everyone’s job to figure out why and to fix it.

Second, most boards aren’t working as well as they should—and it’s not clear that any of the systemic reforms that have been proposed will remedy matters. Although governed by bylaws and legal responsibilities, interactions between CEOs and directors are still personal, and improving them often requires the sorts of honest, direct, and sometimes awkward conversations that serve to ease tensions in any personal relationship. When strong relationships are in place, it becomes easier for CEOs to speak candidly about problems—for example, if the board isn’t adding enough value to decision making, or if individual directors are unconstructive or overly skeptical. For their part, directors should be clear about what they want—whether it’s less protocol and fewer dog and pony shows or more transparency, communication, and receptivity to constructive criticism.

Third, the best leadership partnerships are forged where there is mutual respect, energetic commitment to the future success of the enterprise, and strong bonds of trust. A great board does not adopt an adversarial, “show me” posture toward management and its plans. Nor does it see its power as consisting mainly of checks and balances on the CEO’s agenda. Great boards support smart entrepreneurial risk taking with prudent oversight, wise counsel, and encouragement”.

____________________________________

Jeffrey Sonnenfeld*, is the senior associate dean for executive programs and the Lester Crown Professor at Yale University’s School of Management, is the founding CEO of Yale’s Chief Executive Leadership Institute. Melanie Kusin* is the vice chairman of Korn/Ferry International’s CEO practice. Elise Walton*, is a former Yale–Korn/Ferry senior research fellow, consults on corporate governance and executive leadership.

CEO & Board of Directors: Forging An Effective Relationship (rickdacri.wordpress.com)

Boards should be concerned about their CEOs (normanmarks.wordpress.com)

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

8 avril 2013

Gouvernance et RSE, clés de la performance des fonds d’investissement ?

Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite de l’importance d’associer la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et le développement durable aux objectifs de bonne gouvernance des fonds d’investissement.

“Olivier Millet, Président du Directoire d’Eurazeo PME  et Président de la Commission Développement Durable de l’AFIC était récemment l’invité du Cercle des Administrateurs Sciences Po, dans le cadre des Matinales de la Gouvernance. En pleine crise de la viande de cheval, il a affirmé sa conviction que la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est pour le private equity un enjeu de survie : bien au-delà de résultats financiers à court terme, d’ailleurs largement compromis dans le contexte actuel, elle est source de création de valeur, à la fois matérielle et immatérielle, et de pérennité de la performance économique”.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Gouvernance et RSE, clés de la performance des fonds d’investissement ?

par Hélène Solignac*

Dans un monde où tout devient plus transparent, où les attentes des parties prenantes s’expriment de plus en plus fortement, la RSE est aussi un outil de dialogue. Certaines sociétés du CAC 40, conscientes de la nécessité de faire évoluer leur modèle économique, sont déjà engagées dans cette démarche qui vise une meilleure cohésion de toute l’entreprise, de l’actionnaire au collaborateur.

McDonald’s, qui a su adapter la qualité nutritionnelle de ses produits aux attentes des consommateurs en privilégiant des filières d’approvisionnement locales, en réduisant son empreinte environnementale en concertation avec les fournisseurs, les agriculteurs, les salariés et les communes, n’a pas seulement changé son image. La société en a aussi retiré un véritable avantage concurrentiel.

Dès 2009, Eurazeo PME a été précurseur en signant les Principes de l’Investissement Responsable (PRI) de l’ONU et en publiant sa première charte RSE, cadre de référence commun pour ses participations. Les nouveaux investissements, soumis à des critères ESG, exigent également un engagement de la part du management dans la démarche RSE, avec pour objectif de développer l’activité et de créer de la valeur pour l’actionnaire à l’horizon de 5 à 10 ans.

Eurazeo (Photo credit: Wikipedia)

Un état des lieux permet d’identifier les mesures en place et les sources de risques majeurs ou d’économies rapides, avant de définir un plan d’actions et des indicateurs extra-financiers revus régulièrement avec le chef d’entreprise et le conseil. En effet le modèle de management doit nécessairement être révisé à la lumière des critères ESG, qui imposent une perspective de long terme :

- la qualité des relations sociales, qui limite les risques de conflits dans l’entreprise, est un indicateur bien connu des investisseurs; mais comment gérer la pyramide des âges, qui conditionne le maintien des compétences-clés dans l’entreprise et qui peut remettre en cause la pérennité d’un investissement quand l’horizon passe à 5-10 ans ?

- comment faire prendre conscience aux gérants franchisés d’une chaîne de salons de coiffure de l’impact environnemental de leur métier (consommation d’eau, d’énergie, de produits chimiques) et les convaincre de mettre en œuvre une politique adaptée, sans hausse de prix dissuasive pour la clientèle ?

Cette transformation du modèle, pour être créatrice de valeur, n’est pas compatible avec un investissement court terme. Une étude récente de la chaire Finance Durable et Investissement Responsable (École Polytechnique / IDEI-TSE) a néanmoins mis en évidence l’influence de cette démarche sur la valorisation des entreprises non cotées et sur la décision d’investissement initial. Quel rôle pour le conseil ? Pour Olivier Millet, en accompagnant la transformation de l’entreprise, la gouvernance est la clé de voûte du système.

Le conseil d’administration doit jouer un rôle moteur aux côtés de la direction générale et de l’actionnaire :

La réflexion RSE, par nature de long terme, doit être intégrée dans les débats sur l’orientation de la stratégie et le suivi de sa mise en œuvre, au travers des travaux du conseil sur la surveillance des risques et du questionnement sur les valeurs et sur le projet d’entreprise.

Le conseil doit aussi tenir compte dans l’évaluation des dirigeants de leur capacité à prendre en compte cette dimension dans les décisions opérationnelles.

Enfin, pour convaincre les parties prenantes, et en particulier les salariés, la politique affichée doit être cohérente avec les pratiques au sein de l’entreprise. Le rôle du conseil est de veiller au respect des engagements pris par l’entreprise, mais aussi de s’assurer de l’absence de décalage entre la communication externe et les comportements moraux et éthiques au quotidien dans l’entreprise.

________________________________

* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.

En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).

Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.

7 avril 2013

Analyse de l’efficacité du marché de l’Audit eu égard aux besoins des actionnaires !

Voici un article récemment publié par l’organisation britannique Competition Commission (CC) qui conclue que les firmes d’audit internationales ne servent pas adéquatement les actionnaires des grandes sociétés. Les résultats de cette étude montrent que l’accent est davantage mis sur la satisfaction du management que sur les besoins des actionnaires. C’est un article qui soulèvera une certaines controverse. Qu’en pensez-vous ? Avons-nous besoin d’une règlementation additionnelle afin d’assurer une plus grande compétition entre les Big 4 ?

“Competition in the audit market is restricted by factors which inhibit companies from switching auditors and by the tendency for auditors to focus on satisfying management rather than shareholder needs. This is the Competition Commission’s (CC) provisional conclusion in its market investigation into the supply of statutory audit services to large companies in the UK”.

A udit market not serving shareholders

“In a summary of its provisional findings published today, the CC states that because companies find it difficult to compare alternatives with their existing auditor, prefer continuity and face significant costs in switching, they are reluctant to change auditor and so lack bargaining power. Audit firms outside the ‘Big 4’, which dominate the market, find it difficult to show that they have sufficient experience and reputation to win the audit engagements of FTSE 350 companies.

Additionally, although auditors are appointed to protect the interests of shareholders, who are therefore the primary customers, too often auditors’ focus is on meeting the needs of senior management who are key decision takers on whether to retain their services. This means that competition focuses on factors that are not aligned with shareholder demand.

The CC found that 31 per cent of FTSE 100 companies and 20 per cent of FTSE 250 companies have had the same auditor for more than 20 years, and 67 per cent of FTSE 100 companies and 52 per cent of FTSE 250 companies for more than ten years. The CC adds that the lack of competition is likely to lead to higher prices, lower quality and less innovation for companies and a failure to meet the demands of shareholders and investors.

The CC is now looking at possible ways to encourage greater competition through mandatory tendering and rotation; increasing information and transparency with more frequent reviews and extended reporting requirements; and strengthening accountability and independence by giving audit committees and shareholders greater control of external audit….

Bürogebäude / officebuilding Deloitte (Photo credit: pittigliani2005)

The main points the CC has found are that:

Companies face significant hurdles in comparing the offerings of an incumbent auditor with those of alternative suppliers other than through a tender process.

It is difficult for companies to judge audit quality in advance due to the nature of audit.

Companies and firms invest in a relationship of mutual trust and confidence from which neither will lightly walk away as this means the loss of the benefits of continuity stemming from the relationship.

Company management face significant opportunity costs in the management time involved in the selection and education of a new auditor.

Mid Tier firms face experience and reputational barriers to expansion and selection in the FTSE 350 audit market.

Auditors have misaligned incentives, as between shareholders and company management, and so compete to satisfy management rather than shareholder demand, where the demands of executive management and shareholders differ.

Auditors face barriers to the provision of information that shareholders demand (in particular, from the reluctance of company management to permit further disclosure).

The CC also considered whether the market conditions are conducive to coordination or that Big 4 firms engage in tacit collusion; that they bundle audit and non-audit services together in order to raise barriers to expansion to other firms; that they target the customers of Mid Tier firms with particularly low prices; or that they are able to exercise undue influence over the formation of regulation or on regulatory bodies through their extensive alumni networks. To date, the CC has not identified sufficient evidence to support these other theories of harm.

In its Notice of possible remedies, the CC is exploring the following possible combination of remedies:

mandatory tendering;
mandatory rotation of audit firm;
expanded remit and/or frequency of Audit Quality Review team (under auspices of Financial Reporting Council (FRC)) reviews;
prohibition of ‘Big-4-only’ clauses in loan documentation;
strengthened accountability of the External Auditor to the Audit Committee;
enhanced shareholder-auditor engagement; and
extended reporting requirements”.

5 avril 2013

Top 10 des billets les plus lus sur mon blogue | 1er trimestre 2013

Voici un résumé introductif aux 10 billets les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.

On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de postes au sein des conseils, la gestion de crises, l’apport des femmes sur des C.A., la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, la valeur de l’intégrité, les dysfonctions d’un C.A., la professionnalisation des administrateurs et la gouvernance dans une perspective de long terme.

En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont français (de France ou de dixaines de pays francophones) et 62 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site pricipalement via LinkedIn (57 %) ou via les engins de recherche (35 %). Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !

1 . Guide pour la recherche d’un poste sur un C.A.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.

2. Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

3. Les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes

Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes. En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche ”prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes”.

4. Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises

Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.

5. Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses

Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.

6. Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française

Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

7. Les “gardiens” de l’intégrité et de la bonne gouvernance

C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.

L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les “gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance“. On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le “whistleblowing”, etc.

8. À propos des administrateurs dysfonctionnels !

Avez-vous déjà siégé sur des conseils d’administration avec des membres qui ne s’engagent pas vraiment et qui ne contribuent en rien à la valeur du groupe ? Si oui, vous n’êtes pas les seuls ! Cependant, en tant que membres de C.A., je crois que vous devez vous inquiéter si vous constatez certains comportements déficients tels ceux identifiés dans le billet de Jack and Suzy Welch, publié dans Bloomberg | BusinessWeek. Ces administrateurs sont souvent élus, années après années !Réfléchissons un peu; que pouvons-nous faire ?

L’article des Welch vous permettra d’identifier les cas problèmes afin de mieux évaluer la situation. Les auteurs nous rappellent que les C.A sont responsables de gérer leur efficacité ! “But imagine how much better it would be if nominating committees, usually just focused on vetting potential members, dealt with the hard cases right in front of them. After all, nothing can keep a board on its best behavior but itself”.

Voici quelques comportements dysfonctionnels d’administrateurs tels qu’identifiés par les auteurs :

Ceux qui ne font rien de rien (The Do-Nothing)
Ceux qui manquent de courage (The White Flag)
Ceux qui agissent à l’extérieur du C.A. en tentant de faire valoir leurs points de vue (The Cabalists)
Ceux qui font du micro-management (The Meddlers)
Ceux qui pontifient (The Pontificators)

9. La professionnalisation des membres de C.A.

Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.

Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.

10. La gouvernance et le management dans une perspective de long terme

Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises.

Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ? Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?

3 avril 2013

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Avril 2013

Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois d’avril 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo de Yan Cimon, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Avril 2013

Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés

Gouvernance des services financiers
La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.

Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

@ consulter

Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance:

Le conseil d’administration avisé en matière de talents © Deloitte

La page LinkedIn du Collège des administrateurs de sociétés

Le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance

La page YouTube CASulaval

Le blogue de Jacques Grisé, collaborateur spécial au CAS

La Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC)

Le site Web du Cercle des ASC

2 avril 2013

Questionnement sur le comportement des fonds activistes !

Solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) rédigée par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires.

L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates. Je vous invite à lire ce court article afin de vous sensibiliser à l’ampleur du travail à faire dans le domaine de la gouvernance.

Important Questions about Activist Hedge Funds

“In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value…. It requires new thinking to address the new threat. Among the questions that must be addressed are :

1. Purpose of the American Business Corporation. Is the fundamental purpose of the American business corporation, and the proper goal of sound corporate governance, optimal long-term value creation? Or is the purpose to maximize short-term stockholder value at any time any particular stockholder—with its own goals and agenda, which are unlikely to be congruent with the interests of other stockholders—happens to demand it?

Hedge Fund Managers – Lynching Party Needed (Photo credit: smallislander)

2. How Are “Excess” Returns Actually Obtained? Activist hedge funds are reportedly outperforming many other asset classes as their raids seem to “unlock” value through pressured transactions. Is this value actually created, or merely appropriated from fellow stockholders with longer-term investment horizons, and from other stakeholders such as employees, including by sacrificing capital spending and investment in long-term research and development?

3. Are There Really Best Practices? Is there sufficient (or any genuine) evidence that “best practices” corporate governance of the type promoted by the academics and advisory services results in enhanced long-term performance of the corporation — especially given the fact that American corporations have historically enjoyed the best long-run performance in the world? Is “best practices” corporate governance a major factor in short-termism?

4. Structural Conflict. Is there a structural conflict in a system in which stockholders exercising power over a corporation owe no legal duty to anyone and are an ever-changing group that is free to enter a stock in size without advance disclosure and exit at any time of their choosing, act in concert, or even mask their interests using derivatives and engage in empty voting? And in which the decision-makers at these stockholder bodies are themselves agents, compensated, in many cases, on the basis of the short-term performance of the investment portfolios they supervise on behalf of savers and investors?

5. The “Principal/Agent” Premise. Is the essential premise of the stockholder-centric proponents – the principal-owner/agent view of the corporate firm – accurate or reasonable, given that the legal system gives legal immunity to the “owners” (stockholders) and imposes fiduciary duties and liabilities on the “agents” (directors)?

6. The Missing Principal. Is the principal/agent structure of institutional investors imposing an unacceptable cost on corporations when the underlying beneficial holders of the managed portfolios– retirees, long-term investors and savers – play little if any role in checking the power of those running the investment intermediaries? Regulation, litigation, and public scrutiny perform powerful roles in addressing agency costs that may exist at the corporate board and management level. But given the massive intermediated ownership of public corporations today by a variety of different types of institutional investors with varied compensation and governance arrangements of their own, do we fully understand the agency costs of these investment intermediaries, who is bearing those costs and whether they are being sufficiently monitored and mitigated? And why has the academy not fixed its gaze on these powerful actors, including advisors such as ISS and Glass Lewis?

7. Trust the Directors. Is the assumption by academics that directors on corporate boards cannot be trusted based on any actual evidence, on observed anecdotal information, or just the skepticism of a group that has never (or rarely) been in the boardroom or been charged with overseeing a for-profit enterprise? And does the constant assumption and allegation of untrustworthiness in fact create both a disincentive to serve and a disinclination to act, all to the detriment of the corporate enterprise and its beneficiaries?

8. Directors’ and CEOs’ Time. Is it desirable that directors and CEOs spend a third of their time on governance? Has the governance-rather-than-performance-centric debate resulted in a new breed of lawyer-type-CEOs and box-checking “monitoring” boards rather than sophisticated and experienced “advising” boards?

9. Escaping Governance. What part of the private equity activity wave is fairly attributable to increased costs imposed by corporate governance in the public markets that makes management for long-term value appreciation difficult or impossible in those public markets? Is that good or bad?

10. Why Do Venture Capitalists and Entrepreneurs NOT Choose the Academics’ Governance Model? Why do highly successful technology corporations go public with capital structures that preserve management control? To avoid the pressure for short-term performance? To avoid shareholder pressure on management? Do these companies underperform or are they our most innovative companies?

11. Economic and Business Theory. Is there any evidence that the ideas and suggestions of short-term money managers, who oversee diverse portfolios, promote long-term (or even medium-term) value creation? What happens to investment, strategic thinking and risk management in a world in which the ideas have time horizons measured in months or quarters? How do the advocates of stockholder-centric governance take account of the fact that stockholders do not have information and expertise about the corporation on a par with its directors and officers? Similarly are long-term stockholder interests and wealth creation served by intermediaries in the proxy advisory services, operating without regulation or fiduciary duty, either to the corporation or its stockholders or to investors and beneficiaries? And what to make of the elephant-in-the-room fact that activist hedge funds don’t have to eat what they cook?

12. Political Theory. At bottom, doesn’t the stockholder-centric theory hark back to the crudest 19th century aspects of laissez-faire capitalism—pressing for the legal system to recognize a single social good (maximizing rentiers’ portfolio returns) while ignoring or slighting the interests of employees, communities and societal welfare? Is stockholder-centric governance as currently promoted and practiced by the academic and governance communities, and the short-termism it imposes, responsible for a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements without a significant increase in taxes ?”

Optimal Corporate Governance in the Presence of an Activist Investor (blogs.law.harvard.edu)

Important Questions about Activist Hedge Funds (blogs.law.harvard.edu)

1 avril 2013

Le cas du nouveau PCA d’une société d’État

Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas origine du blogue australien de Julie Garland McLellan, je crois que ce cas en gouvernance s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises en réorganisation, même si la nouvelle loi sur la modernisation des sociétés propose des façons de faire différentes.

Qu’en pensez-vous ? Qu’auriez-vous fait à la place de Tom ? Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?

“This month our real life case study focuses on the, often frustrating, role of boards in government sector organisations and how to respond when the priorities of government don’t provide quite the level of support and responsiveness that directors might wish for”.

Le cas du nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État

This photo shows the École nationale d’administration (ÉNA) and MAMCS buildings in the Petite France neighbourghood of Strasbourg, as seen from the ponts couverts bridge. (Photo credit: Wikipedia)

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

31 mars 2013

La gouvernance, c’est la gouvernance !

La gouvernance, c’est la gouvernance !

Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter.

Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et la gouvernance des OBNL, je vous propose la lecture de la section OBNL du Centre de la gouvernance d’entreprise | Deloitte. Voici une introduction au sujet et un aperçu de la nouvelle loi canadienne sur les organisations à but non lucratif laquelle est entrée en vigueur en octobre 2011.

Organisations à but non lucratif (OBNL) | Deloitte

“Fondamentalement, la gouvernance c’est la gouvernance. Il n’existe pas de différence majeure entre l’application d’une saine gouvernance par les sociétés ouvertes et celle par les OBNL. En fait, les pratiques de gouvernance de nombreuses OBNL sont à la hauteur des pratiques exemplaires appliquées par les sociétés ouvertes.

Contrairement aux administrateurs de sociétés ouvertes, les administrateurs d’OBNL ne sont pas rémunérés pour leurs services et peuvent aussi devoir assumer leurs propres dépenses et faire des dons. Les administrateurs bénévoles ne prennent toutefois pas moins à cœur la vision, la mission et les objectifs de leur organisation que les administrateurs rémunérés de sociétés ouvertes. Les administrateurs bénévoles travaillent sans relâche, croient en ce qu’ils font et contribuent dans une large mesure au succès de l’organisation.

English: Logo of the international non profit organization PassWorld based in France Français : Logo de l’association française de solidarité internationale PassWorld (Photo credit: Wikipedia)

Au moment de nommer des administrateurs au conseil, il est important de prendre en considération la relation qui existe entre les administrateurs éventuels et l’OBNL. Bon nombre de gens qui sont passionnés par la mission et les activités de l’organisation peuvent déjà être liés à l’organisation à titre d’agents de financement, de donateurs importants, de bénévoles, de clients, ou avoir d’autres liens avec l’organisation. Si de telles relations n’empêchent pas nécessairement les administrateurs de remplir leur mandat (selon les règlements en vigueur) ni de le remplir efficacement, elles créent toutefois un terrain propice aux jeux d’influences de la part de certains groupes de parties prenantes, ce qui peut nuire à la capacité du conseil d’exercer un jugement indépendant. Même si aucune influence indue n’est exercée dans les faits, une telle situation peut donner l’impression que l’organisation fait preuve de partialité et nuire à sa réputation aux yeux des parties prenantes.

Les OBNL doivent veiller à ce qu’un nombre suffisant d’administrateurs soient indépendants de l’organisation et qu’ils apportent un point de vue exempt de parti pris au conseil. Souvent appelés « conseillers », ces administrateurs accroissent le degré d’impartialité réel et perçu du conseil et peuvent lui apporter des compétences et un point de vue externes exceptionnels”.

La nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif est entrée en vigueur en octobre 2011

La nouvelle Loi fait la distinction entre les OBNL « ayant recours à la sollicitation » et les OBNL « n’ayant pas recours à la sollicitation ». Les organisations qui ont recours à la sollicitation sont des OBNL qui réalisent un revenu d’au moins 10 000 $ sous forme de dons ou de cadeaux.En vertu de la nouvelle Loi, une organisation désignée est a) une organisation ayant recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 50 000 $ ou b) une organisation n’ayant pas recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 1 000 000 $.Poste d’administrateur

En vertu de la nouvelle Loi, le conseil d’administration se compose d’au moins un administrateur, sauf s’il s’agit d’une organisation ayant recours à la sollicitation, auquel cas le conseil doit être composé d’au moins trois administrateurs, dont au moins deux qui ne sont ni des dirigeants ni des employés de l’organisation ou de ses affiliés.
Dans l’exercice de leurs fonctions, les administrateurs peuvent présenter une défense selon une diligence raisonnable et de bonne foi.
Les administrateurs et les dirigeants peuvent être indemnisés par l’organisation qui, à son tour, peut souscrire et maintenir une assurance responsabilité à l’intention de ses administrateurs et dirigeants.
Les administrateurs et les dirigeants doivent divulguer leur intérêt dans tout contrat ou toute transaction d’importance avec l’organisation, que ce contrat ou cette transaction soit réalisé ou proposé.

Information financière

Les membres doivent nommer un expert-comptable, à moins que tous les membres ayant droit de vote conviennent d’en décider autrement.
L’expert-comptable doit réaliser une mission d’examen d’une organisation désignée, à moins que les membres exigent par résolution ordinaire qu’il effectue une mission d’audit.
L’expert-comptable d’une organisation qui n’est pas une organisation désignée doit réaliser une mission d’audit.

Promoting Nonprofit Organizations (psypress.com)

Things Networked Nonprofit Consultants Might Do (kevinabrooks.wordpress.com)

Three Major Takeaways from Facebook’s New Nonprofit Guide (business2community.com)

30 mars 2013

L’ABC de la gouvernance des OBNL

(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et

(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.

Je vous invite à lire ces deux documents. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?

BoardSource Nonprofit Governance Index 2012

“Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.

Key findings from the report include the following:

English: Logo of a non-profit student organization. (Photo credit: Wikipedia)

Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector

We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.

Increased accountability and self-assessment

Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.

Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices

Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.

Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired

As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members”.

The Guide to Not-For-Profit Governance | 2012

Background for Not-For-Profit Organizations

- Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations

- Enforcement of Duties and Liabilities

- Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties

Duties of Not-For-Profit Directors and Officers

- The Duty of Care

- The Duty of Loyalty

- The Duty of Obedience

Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions

Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers

How to Get Your Nonprofit Board to Raise Money (ventureneer.com)

Nonprofit Board Size Can Matter (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

Promoting Nonprofit Organizations (psypress.com)

NonProfit Organization: To Be or Not to Be ? (marketing4optimization.com)

Gen Next on the Nonprofit Board (ventureneer.com)

28 mars 2013

Il faut revoir les priorités des C.A. dans une ère d’activisme !

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article paru dans DealBook | New York Times qui traite de la nouvelle réalité qui s’impose de plus en plus aux conseils d’administration des grandes entreprises publiques. Comment les C.A., à l’ère de l’activisme de groupes d’actionnaires organisés, peuvent-ils s’assurer de prendre en compte les intérêts à long terme de l’entreprise lorsque de formidables pressions s’exercent sur eux pour infléchir leurs décisions financières en faveur de gains à court terme ?

“The great challenge for today’s boards in this new era of activism is catering to all the diverse “shareholders,” which includes those with a longer investment horizon like pension funds and mutual funds, as well as those who are seeking quick profits. The board should represent all shareholders, not any one region or philosophy”.

L’article d’Ira M. Millstein* ne donne certainement pas toutes les réponses mais il invite les conseils d’administration à revoir leurs priorités stratégiques. L’Université Columbia a entrepris une vaste étude sur les motivations qui poussent les entreprises à gérer à court terme. Ainsi donc de nombreuses recherches en cours devraient apporter un éclairage nouveau sur ce phénomène. Et vous, quel est votre point de vue ?

“Columbia, along with studies at other institutions, is trying to learn what motivates short-term investing, why the longer-term shareholders are so often silent and why the investment chain either through apathy or the wrong incentives, has created the world of short-term investing in which we live. This undertaking will also examine the role of so-called proxy advisory firms and rating agencies in board policies. In the end, we will all gain a better understanding of shareholder influence, and what incentives can turn this economy away from short-term investing and back to long-term sustainable growth. Corporations will be the ultimate beneficiaries of this knowledge, which will provide the understanding that will facilitate legitimate long-term planning”.

Re-examining Board Priorities in an Era of Activism

“With the recent increase in activism, some on Wall Street are blaming shareholders for the short-term mentality of corporate boards. But many of these activists represent a small subset of investors in publicly held companies. As a result, corporate boards around the country should re-examine their priorities and figure out to whom they owe their fiduciary duties. One of the major problems of this newfound activism is the focus on short-term results. That is not to say that our economy isn’t gripped by a short-term mentality, whether it’s individuals saving less and seeking immediate satisfaction or corporations forgoing long-term sustainable growth and profitability to meet investor demands for quarterly stock market returns.

GE Shareholder Meeting protest (Photo credit: Fuzzytek)

But as many commentators have pointed out, activist investors are manipulating the system without succeeding in increasing shareholder value or instilling better corporate governance practices. Some activists are using their newfound power to sway and bully management to focus on the short term, meet the quarterly targets and disgorge cash in extra dividends or stock buy backs in lieu of investing in long-term growth. In recent years, companies including Dell, Yahoo and others have faced proxy wars or shareholder proposals to merge, divest, change boards or management or undergo a drastic reorganization…

… Academics and practitioners should be studying these questions intensely. This involves canvassing and analyzing the entire investment chain that boards face, including pension funds, mutual funds and hedge funds of hundreds of varieties and ordinary investors and advisers, which one project at Columbia Law School aims to do”.

_____________________________________

Ira M. Millstein est co-présidente du Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership de Columbia Law School et associée sénior de la firme Weil, Gotshal & Manges.

Preserving Balance in Corporate Governance (blogs.law.harvard.edu)

The Uneasy Case for Favoring Long-term Shareholders (blogs.law.harvard.edu)

Shareholder Group Makes Progress in Fight for Annual Board Elections (blogs.wsj.com)

Communications entre le C.A et les actionnaires | Prise de position de Richard Leblanc (jacquesgrisegouvernance.com)

27 mars 2013

Règlementer ou ne pas règlementer ? | Le dilemme des autorités canadiennes en valeurs mobilières

Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Jennifer Brown et paru dans Canadian Lawer Magazine. Voilà un texte qui présente une vue assez équilibrée sur la nécessité ou non d’une réglementation accrue en général, mais dans ce cas-ci, concernant l’industrie des firmes de conseils en procurations (“proxy advisory industry”). Cet article discute de la grande diversité des arguments présentés à la Canadian Securities Administrators (CSA). Il y a du pour et du contre ! Et vous, quel est votre point de vue dans ce débat ?

To regulate or not to regulate ?

When the Canadian Securities Administrators issued a call last summer for comment on the potential regulation of the proxy advisory industry, it was inundated with responses from general counsel, their companies, law firms, and others who seemed to have been waiting in the shadows for a chance to vent. The input received from reporting issuers, directors, and the investor relations people that work for Canadian companies shows the idea obviously hit a nerve with many Canadian public companies of all sizes, says Tuzyk. “Given the volume of comments advocating some form of action from all these issuers in response to the comment period — there are very few issues of new proposed rules that so many issuers have commented on like this — I would be very surprised if they did nothing.”…

English: proxy networks logo (Photo credit: Wikipedia)

The question of whether the proxy advisory industry should be regulated has been a polarizing issue for some time now. Depending on who you ask, there are strong opinions on both sides. Institutional shareholders are closely aligned with the proxy firms; law firms make their bread and butter from corporate management, while issuers and academics have concerns about many aspects of the process. The CSA, which acts on behalf of the provincial securities regulators in Canada, invited input from all parties — issuers, institutional investors, proxy advisers, and other market players — on concerns over the activities of proxy advisory firms. The concerns range from a perceived lack of transparency in how they operate to conflicts of interest and inaccuracy of their work.

The activities of proxy advisory firms are unregulated in Canada. The call for consultation follows similar steps by regulators in the United States and Europe, as the perceived power of proxy firms, such as Institutional Shareholder Services Inc. and Glass, Lewis & Co., which provide proxy voting advice and other services, has been debated in recent years. The U.S. Securities and Exchange Commission embarked upon a similar exercise in 2010, but it has not resulted in any changes to date.
Some feel companies like ISS and Glass Lewis wield too much power and have too much influence. Insiders point to issuers who have been quoted in the press making comments along the lines of, “The proxy advisory firm is my number one shareholder because they control 50 per cent of my vote.”

That sounds good as a headline but it’s not really true, says Brad Allen, of Branav Shareholder Advisory Services Inc. “People continue to reinforce this image that proxy firms have all this power. They do have influence but their primary influence is their ability to communicate to a broad range of shareholders that hold an equity interest.”

As one of many companies that submitted a written response to regulators last fall, Magna International Inc. indicated its key concerns included potential conflicts of interest, lack of transparency, and potential inaccuracies as well as limited opportunity for issuer engagement. It also has concerns about the extent to which institutional investors in Canada rely on proxy advisers’ recommendations. “Our comments were directed to say, there has to be a level playing field so the issuers know exactly what is the basis on which we are being assessed,” says Bassem Shakeel, Magna’s vice president and secretary. “Right now that is one of the biggest problems; there just isn’t enough transparency around the detail — the basis on which some parts of the analysis is being completed and/or overly broad subjective discretion which can be used to override voting guidelines.”

Others argue the proxy companies aren’t as powerful as the issuers make them out to be. “My view is these proxy advisory firms don’t necessarily have as much influence as many people say they do because a lot of times when we speak to institutional investors, who are clients, they are proud to say, ‘Yes we receive the information but we’re not robots and we do spend some time on how we’re going to vote,’” says Jonathan Feldman, a partner at Goodmans LLP. “They say, ‘If we disagree with what the proxy advisers are suggesting, we won’t just follow them blindly.’”

The issues of conflict of interest, transparency, and lack of qualitative assessment of governance quality and predictive validity on shareholder value are all reasons why the proxy firms should be regulated, says Richard Leblanc, an associate professor of law, governance, and ethics at York University. “If I asked my students to pay me to help them with their score, it’s a conflict,” he says.

He says ISS and Glass Lewis use a “mechanistic, quantitative, and volume-based” approach to their business and don’t measure things that are important to the quality of corporate governance and to shareholder performance — essentially what happens inside the boardroom. “The assumption is what they are measuring matters but often what they’re not measuring might matter more,” such as individual people and the qualities and skills of directors, says Leblanc. “As a qualitative researcher I’m seeing this volume-based model that is conflicted because of the consulting stream to improve your governance score. Their input variables are basically a proxy circular. That does not capture corporate governance.”

No supervision of proxy advisory firms (business.financialpost.com)

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

ISS, Glass Lewis, and the 2013 Proxy Season (blogs.law.harvard.edu)

mai 2013
L	Ma	Me	J	V	S	D
« avr
		1	2	3	4	5
6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19
20	21	22	23	24	25	26
27	28	29	30	31

Article sur le “say-on-Pay

Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Autres articles d’intérêt sur le sujet :

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Like this:

Un exemple :

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles d’intérêt :

Partagez (share) ce post

Like this:

Autres articles qui pourraient aussi vous intéresser :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles reliés au sujet des risques :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Évoluer au rythme du changement : améliorer la performance de la fonction d’audit interne

Vous aimerez aussi :

Partagez (share) ce post

Like this:

(1) The Control Book: “A source of truth”

(2) The Management Meeting: “80% of the board meeting”

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Like this:

Partagez (share) ce post

Like this:

Voici plusieurs articles reliés au sujet du développement durable :