Impact que l’IA pourrait avoir sur le management et la gouvernance des organisations


 

On parle beaucoup des changements sociétaux que les avancées de l’IA sont susceptibles de produire à l’échelle planétaire. Je souhaitais avoir un exemple concret de l’utilité de l’IA dans un domaine plus spécifique.
Aucune description alternative pour cette image
Ainsi, j’ai interrogé une application d’intelligence artificielle générative (AI Chatbot) sur l’impact que l’IA pourrait avoir sur le management et la gouvernance des organisations.
L’intelligence artificielle (IA) a un impact significatif sur le management et la gouvernance des sociétés. Voici quelques-uns des principaux aspects de cet impact :

1. Prise de décision : L’IA peut aider les gestionnaires à prendre des décisions plus éclairées en analysant de grandes quantités de données et en identifiant des tendances et des modèles qui échapperaient à l’œil humain. Cela peut conduire à des décisions plus rapides et plus précises, ce qui peut améliorer la performance globale de l’entreprise.

2. Automatisation des tâches : L’IA peut automatiser de nombreuses tâches routinières et répétitives, libérant ainsi du temps pour les gestionnaires pour se concentrer sur des tâches plus stratégiques et à forte valeur ajoutée. Cela peut également réduire les coûts opérationnels et améliorer l’efficacité de l’entreprise.

3. Gestion des talents : L’IA peut aider les gestionnaires à identifier les talents les plus prometteurs au sein de l’entreprise, en analysant leurs performances passées et en prédisant leur potentiel futur. Cela peut permettre de mieux attribuer les ressources et de développer les compétences nécessaires pour faire progresser l’entreprise.

4. Personnalisation et adaptation : L’IA permet de personnaliser les interactions avec les employés et les clients en fonction de leurs préférences et de leurs comportements, ce qui peut améliorer l’engagement et la satisfaction.

5. Redéfinition des rôles et des compétences : L’introduction de l’IA peut nécessiter une adaptation des rôles et des compétences des managers, qui devront être capables de travailler en collaboration avec des systèmes intelligents et de comprendre leur fonctionnement.

6. Gouvernance d’entreprise : L’IA peut aider les conseils d’administration à prendre des décisions plus éclairées en fournissant des analyses et des insights basés sur des données. Cela peut améliorer la transparence et la responsabilité des entreprises, tout en aidant à identifier les risques et les opportunités potentielles.

En conclusion, l’IA a un impact profond sur le management et la gouvernance des sociétés en permettant une prise de décision plus éclairée, une automatisation des tâches, une meilleure gestion des talents et une gouvernance d’entreprise plus efficace. Il est crucial pour les entreprises de comprendre et d’exploiter pleinement le potentiel de l’IA pour rester compétitives dans un environnement en constante évolution.

À la lumière des réponses fournies par l’application, on peut se faire une assez bonne idée des facteurs de changements les plus importants. Il y a, bien sûr, d’autres facteurs à considérer pour évaluer l’impact de l’IA dans le monde des organisations, mais le système nous présente une bonne base de départ.

Vos commentaires sont appréciés.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration – En rappel


 

Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration.

Cet article est parmi ceux qui sont les plus consultés sur mon blogue.

Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

    1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
    2. la conduite de la réunion du conseil ;
    3. l’évaluation de la réunion ;
    4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

    • Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;
    • Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;
    • Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;
    • Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :
    • S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;
    • Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;
    • Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?, le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

    • Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;
    • Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;
    • Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;
    • Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, «la responsabilité de préparer l’ordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de l’organisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour «réalisable» en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

    1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
    2. doit inclure une limite de temps
    3. doit être piloté par le président du conseil
    4. doit comporter un suivi systématique et
    5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

(2) La conduite de la réunion du conseil

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, «la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide;

– fais adopter l’ordre du jour;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même);

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour;

– conduit les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil. Je vous invite à lire la deuxième partie relative aux deux autres étapes du processus de gestion des réunions d’un conseil :

3. l’évaluation de la réunion ;

4. les suivis apportés à la réunion.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie

La performance des sociétés canadiennes contrôlées inscrites au S&P/TSX


 

Voici le sommaire exécutif du document « La performance des sociétés
canadiennes contrôlées inscrites au S&P/TSX : les effets favorables d’une vision à long terme sur les considérations environnementales, sociales et
sur le rendement des actionnaires »

Ce document a été réalisé par François Dauphin, MBA, CPA, président-directeur général de IGOPP.

Bonne lecture !

 

Entreprises familiales et COVID, quelles tendances pour le monde d'après ?

 

Les entreprises familiales constituent l’assise fondamentale des économies de marché. Ces entreprises sont souvent empreintes d’une culture forte ancrée dans les valeurs du fondateur, et cette culture se développe, s’affermit au fil du temps, parfois même au-delà des premières générations qui se succèdent à la direction de la société familiale.

Ces sociétés ont tendance à prendre des décisions en fonction d’un horizon à long terme, en considération de l’ensemble de leurs parties prenantes et de l’environnement, car il est naturel pour ces sociétés de vouloir s’assurer
que les conditions futures demeureront favorables. C’est l’essence-même d’une création de valeur durable.

Au fil de leur croissance, les plus grandes de ces entreprises ont éventuellement dû faire un appel à l’épargne public. Soucieux de maintenir le contrôle sur les activités de l’entreprise, d’y conserver une culture qui reflète les valeurs à la source des succès passés de la société, ces entrepreneurs-fondateurs souhaitaient préserver le caractère unique
de leur entreprise et assurer leur capacité de continuer à insuffler leur vision à long terme malgré la présence de nouveaux actionnaires, anonymes et changeants pour la plupart.

En vertu des impératifs qui leur étaient propres au moment de l’introduction en bourse de leur entreprise, certains entrepreneurs-fondateurs n’avaient pas la possibilité de lever les fonds requis sans diluer leur participation en-deçà du niveau nécessaire au maintien du contrôle, ou ne souhaitaient pas que ce risque se matérialise éventuellement. Ils ont alors fait appel à des mécanismes leur assurant le maintien du contrôle, notamment par l’utilisation de différentes classes d’actions (DCA) conférant à chacune des droits particuliers (multiples droits de vote pour l’une des classes, par exemple, ou des droits exclusifs de nomination de membres au conseil d’administration de façon à en maintenir une majorité).

Que le contrôle soit exercé par une participation directe ou par le recours à une structure DCA, ces sociétés sontfréquemment ciblées par des catégories d’investisseurs qui jugent que leur gouvernance est déficiente, du moins
selon les balises établies pour les entreprises ayant un actionnariat diffus (sans actionnaire de contrôle). Ces critiques sont souvent encore plus acerbes à l’endroit des sociétés DCA, en raison du contrôle exercé sans une participation économique à la hauteur des droits exclusifs de nomination ou encore du pourcentage des votes exercés. Plusieurs groupes de pression militent fortement pour l’élimination de toute forme de structure DCA.

Ces critiques sont-elles justifiées ? Est-ce que la performance économique, sociale et environnementale à long terme des sociétés canadiennes contrôlées inscrites en bourse vient sanctionner cette perception de « mauvaise gouvernance » ?

Ces sujets, âprement débattus sur les différentes tribunes en gouvernance, ont également fait l’objet de beaucoup de recherches dans les cercles académiques. Car si des voix s’élèvent contre le maintien du contrôle par des actionnaires fondateurs et leur famille, d’autres se font de plus en plus entendre afin de permettre à de nouvelles générations d’entrepreneurs d’utiliser des structures DCA. Plusieurs pays ont récemment revu leurs règles afin de les autoriser sur leurs principales places boursières, et d’autres – comme la France ou l’Allemagne – considèrent sérieusement le faire dans un proche avenir.

Notre étude vise dans un premier temps à situer le débat et à faire une synthèse des conclusions et résultats provenant des recherches les plus récentes. Ensuite, nous avons comparé la performance des sociétés canadiennes contrôlées appartenant à l’indice S&P/TSX à celle de sociétés canadiennes à actionnariat diffus issues du même groupe. Les comparaisons ont porté autant au niveau des scores ESG (performance Environnementale, Sociale et en termes de scores de Gouvernance) que du rendement total pour les actionnaires sur des périodes de 5 et 10 ans.

De façon générale, à la suite de la revue approfondie des études récentes, celles-ci tendent à confirmer :

  •  Un effet favorable du maintien du contrôle sur la capacité d’innovation des firmes et une meilleure qualité d’information financière (incluant l’utilité prédictive des données) divulguée par les sociétés contrôlées ;
  • Une plus importante longévité des firmes contrôlées comparativement à leurs homologues à une action-un vote ;
  • Un engagement plus prononcé des firmes contrôlées par des familles envers les critères sociaux et environnementaux, et que cet engagement était observable bien avant que l’investissement qualifié de « responsable » ne devienne une dimension incontournable et donc bien avant la popularité de l’acronyme « ESG » ;
  • Qu’il n’y a aucun appui péremptoire à l’hypothèse que les structures DCA nuisent à la valeur de l’entreprise ;
  • Que les sociétés canadiennes contrôlées, incluant celles avec une structure DCA, montrent des rendements totaux pour les actionnaires à long terme supérieurs à ceux de leurs homologues à actionnariat diffus ;
  • Que les actions des sociétés contrôlées tendent à afficher une volatilité moins grande, et offrent donc un niveau de risque inférieur pour les investisseurs ;
  • Que devant l’évidence de résultats financiers supérieurs pour les sociétés avec DCA, le débat s’est déplacé de plus en plus vers l’imposition de clauses crépusculaires visant à restreindre le maintien du contrôle à un horizon temporel prédéterminé. À cet égard, les discussions sont davantage
    de nature théorique et difficilement appuyées de façon empirique. Néanmoins, on retient de l’argumentaire que la volonté de maintien de contrôle repose d’abord et avant tout sur la capacité de donner et d’exécuter une vision à long terme à l’organisation, et que l’imposition d’une limite de temps – surtout rapprochée – vient s’opposer à cette qualité première de facto.

Notre propre étude comparative a également permis de dégager plusieurs constats :

• Au niveau de la performance de l’action, nos résultats appuient ceux des études recensées et démontrent que les sociétés contrôlées canadiennes du S&P/TSX affichent un rendement total pour les actionnaires à long terme supérieur à leurs homologues non contrôlées ;

• Après comparaison d’échantillons de sociétés appariées selon le système de classification des industries, les sociétés contrôlées canadiennes du S&P/TSX affichent un meilleur indice de risque ESG non géré que leurs pairs non contrôlés, et ce, malgré le fait que l’indice soit biaisé en défaveur des sociétés contrôlées ;

• On observe que, depuis plus d’une dizaine d’années, et plus particulièrement lors de l’année de référence 2021, les sociétés contrôlées canadiennes du S&P/TSX affichent un score environnemental « E » supérieur à celui des sociétés non contrôlées ;

• En aucun temps depuis 10 ans peut-on affirmer que les sociétés non contrôlées sont supérieures aux sociétés contrôlées en matière de rendement social selon le score « S » ;

• Sans véritable surprise, puisque le fait d’être contrôlé (particulièrement à l’aide d’une structure DCA) a une conséquence négative sur la mesure « G » des différents scores, les sociétés contrôlées sont évaluées – selon le catéchisme des agences de mesure de la gouvernance – comme étant moins bien gouvernées que leurs pairs à actionnariat diffus. L’effet net du score « G » sur les scores combinés ESG vient biaiser les résultats totaux et dépeint une image défavorable et injuste des sociétés contrôlées.

La revue exhaustive des études empiriques récentes et les résultats de notre analyse dans un contexte canadien sont éloquents : ils n’appuient pas les velléités des catégories d’investisseurs militant pour l’élimination des structures DCA, ni leur approche quasi dogmatique en la matière. Au contraire, les constats devraient sécuriser les investisseurs et les parties prenantes des sociétés contrôlées.

Malgré tous les avantages constatés, on considère plusieurs de ces sociétés contrôlées comme étant mal gouvernées selon les scores qui leur sont octroyés, et le fait de maintenir le contrôle par un mécanisme DCA, cette « tare », se reflète aussi dans leur score global ESG. Pourtant, il serait juste que la qualité de la gouvernance soit corrélée au rendement à long terme et à la bonne performance auprès des parties prenantes (volets E et S), ce qui n’est pas observé avec les scores actuels.

Il s’avère extrêmement difficile de mesurer le niveau de qualité de la gouvernance d’une société par un score obtenu en fonction d’une grille standardisée. Pour l’évaluer correctement, il faudrait être en mesure de capter toute la finesse de la dynamique d’un groupe, la compétence intrinsèque de chacun des membres du conseil, l’intelligence et la sagesse collective des administrateurs, leur compréhension commune du modèle d’affaires, leur capacité à faire preuve de courage au moment opportun, etc. On a élaboré des standards de « bonne gouvernance » qui peuvent se mesurer simplement, des paramètres édictés au fil des ans comme étant chacun des facteurs qui peuvent contribuer à une meilleure gouvernance mais qui ne se substituent pas à la gouvernance elle-même.

Nous croyons qu’il serait important de dissocier le facteur « G » des facteurs sociaux et environnementaux dans l’évaluation de la performance des sociétés contrôlées. La gouvernance doit être évaluée en fonction des
caractéristiques propres à chacune de ces entreprises et il existe possiblement autant de modèles de bonne gouvernance qu’il y a d’entreprises, mais chacune doit adopter la gouvernance qui lui convient et qui démontrera son efficacité, sa capacité à créer de la valeur à long terme. Le rendement total pour les actionnaires à long terme, tout comme la performance sociale et environnementale, sont des conséquences de l’efficacité du modèle de
gouvernance en place.

L’importance des sociétés familiales contrôlées pour l’économie canadienne est indéniable. Le fait qu’elles aient une longévité supérieure et des retombées importantes auprès de toutes les parties prenantes, qu’elles se montrent préoccupées par les questions environnementales et qu’elles investissent en ayant un horizon temporel qui s’étend parfois au-delà de plusieurs générations, constitue une qualité supplémentaire qui devrait inciter les gouvernements et autres autorités réglementaires à faire en sorte de conserver et encourager ce modèle.

Il ne faut pas se laisser distraire par le discours de tierces parties qui souhaitent imposer un délai à une vision, un terme aux valeurs qui ont permis à des sociétés de s’enraciner pleinement dans leurs communautés.

Pourquoi et comment les conseils d’administration sont-ils importants pour les PME ?


 

Aujourd’hui, je vous invite à lire l’article de MICHEL SAPRANIDES, paru dans la revue française Les Échos, qui explique en quoi la mise sur pied de conseils d’administration est bénéfique à toutes les petites et moyennes entreprises. En effet, celles-ci forment l’assise du développement économique de toutes les nations.

L’auteur estime qu’un conseil d’administration dans une PME favorise la discussion des stratégies de développement et de performance. Par exemple, en France, « 40 000 PME réalisent un chiffre d’affaires de plus de 3 millions d’euros ; elles sont parfaitement légitimes à bénéficier de l’apport, en expertise et en savoir-faire, d’un administrateur. »

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Comité consultatif ou conseil d'administration : la différence !

 

Comme toute entreprise qui se développe et se structure, à l’instar des grands groupes cotés, les PME ont la possibilité de mettre en place un conseil d’administration ou un conseil stratégique. Se réunissant chaque année, chaque trimestre, chaque mois, ou dès que nécessaire, ces instances discutent les axes de développement de l’entreprise ayant une incidence sur la performance financière, en passant par la stratégie, le partage de la valeur, voire la transmission et la cession de l’entreprise.

Si de telles instances peuvent impressionner un entrepreneur de TPE, seul aux commandes de sa société, il convient de rappeler que la création d’une telle gouvernance est, d’une part, un droit et, d’autre part, un levier de développement qui transforment l’entreprise en une structure pérenne et crédible aux yeux des parties prenantes.

Quarante mille PME françaises, réalisant un chiffre d’affaires de plus de 3 millions d’euros, sont parfaitement légitimes à bénéficier de l’apport, en expertise et en savoir-faire, d’un administrateur. Cela étant, 90 % d’entre elles ne le font pas.

Trop de réticences

Cette réticence pourrait s’expliquer par différentes hypothèses. Le dirigeant voudrait-il prendre ses décisions unilatéralement ? Son ego lui fait-il craindre la contradiction, surtout venant d’une personne extérieure peut-être plus compétente que lui ? Craint-il de perdre un temps précieux qu’il pourrait dédier en priorité à son activité ?

« Le recrutement d’un administrateur indépendant implique le respect d’un processus rigoureux et d’usages qui garantissent son indépendance […]. »

L’instauration d’une gouvernance de PME implique de passer par des réseaux d’administrateurs spécialisés. Participer au conseil d’une PME, c’est un métier de spécialiste.

La mission de l’administrateur peut prendre moult formes très différentes selon l’activité et la taille de l’entreprise. Aussi, le dirigeant d’une PME manque toujours de recul, étant donné la taille de sa structure qui l’empêche de se projeter à long terme.

Axes de développement

Ainsi, le recrutement d’un administrateur indépendant implique le respect d’un processus rigoureux et d’usages qui garantissent son indépendance : sa rémunération symbolique, sa liberté de quitter ses fonctions quand il le souhaite, la durée de son mandat de trois ans renouvelable une fois.

MANAGEMENT — Conseil d’administration : comment l’ouvrir aux moins de 30 ans ?

Quid des bénéfices d’un conseil d’administration ? Une gouvernance d’entreprise professionnalisée permet de considérer des axes de développement : les mandats de protection future et posthume pour assurer la pérennité de l’entreprise, la stratégie d’orientation du développement de l’entreprise, les objectifs et la performance financière, l’équité entre les rémunérations, le recrutement de talents, les acquisitions et partenariats stratégiques, la transmission ou la cession de l’entreprise, les litiges entre actionnaires, le développement de la RSE [responsabilité sociétale des entreprises, NDLR] en réponse aux nouvelles réglementations et attentes sociétales…

Un choix déterminant

Pour les entrepreneurs de PME, l’apport d’un administrateur indépendant peut être déterminant. Il est garant de l’intérêt social de l’entreprise : il veille à ce que le conseil d’administration ou le conseil stratégique prenne des décisions conformes aux intérêts de l’entreprise ainsi que de ses parties prenantes, que sont les employés, les clients, les actionnaires, les fournisseurs, les pouvoirs publics…

GOUVERNANCE — Conseil d’administration : pourquoi nommer une personnalité indépendante ?

Mais il existe un atout fondamental, à notre époque, à doter une PME d’un conseil d’administration. La loi Pacte de mai 2019 renforce la responsabilité sociétale des entreprises. Quand on sait le coût à court terme de la RSE pour un entrepreneur de PME, il convient de souligner l’utilité d’autant plus grande de l’administrateur indépendant qui éclairera le dirigeant sur son gain, à plus long terme, à investir pour le bien commun, et à centrer son activité en faveur de l’environnement, du social et de la gouvernance.

Dans un futur proche, seules les PME qui seront entourées d’un administrateur indépendant et mettront le cap sur la RSE tireront leur épingle du jeu.

RESPONSABILITÉ — RSE : la pression s’accroît sur les PME

_________________________________

*Michel Sapranides, référent RSE de l’association Administrateurs professionnels indépendants et associés

Un changement majeur est à nos portes


 

Voici un article publié par Michael Volkov, Principal chez The Volkov Law Group et par John Fons, ex-directeur des programmes mondiaux de conformité et d’éthique. Cette publication a été partagée par Louise Champoux-Paillé sur le groupe de discussion LinkedIn Conseils d’administration et gouvernance de sociétés.

Le texte a été traduit et ajusté pour une publication sur mon blogue.

Dans l’article ci-dessous, la professionnalisation de la gouvernance des sociétés se manifeste clairement. Le CA représente l’autorité suprême d’une organisation et les administrateurs sont de plus en plus redevables dans leurs rôles de fiduciaires. Le président du conseil d’administration a un rôle clé à jouer à cet égard.

Je vous invite à prendre connaissance des obligations, de plus en plus pressantes, des administrateurs de sociétés.

Bonne lecture !

Les conseils d’administration sont confrontés à des risques croissants et à des responsabilités croissantes. Le conseil d’administration n’est plus un «lieu de repos confortable» pour les anciens cadres contraints de se retirer d’une entreprise en raison de restrictions d’âge. Les membres du conseil d’administration sont soumis à un examen de plus en plus minutieux de la part des procureurs, des régulateurs, des actionnaires, des créanciers et d’autres parties prenantes.
Responsabilité des administrateurs des sociétés par actions pour salaires impayés - YULEX
 

Les recours collectifs en titres d’actionnaires intentés contre les administrateurs du conseil d’administration augmentent d’année en année. L’année dernière, environ une société ouverte sur 12 a fait l’objet d’un recours collectif en valeurs mobilières. [1]

Les membres du conseil d’administration servent de fiduciaires et sont responsables de la surveillance des défis complexes, des acquisitions traditionnelles, des états financiers et des introductions en bourse au changement climatique, à la cybersécurité, à la sécurité et aux dommages environnementaux, à la lutte contre la corruption, à la fraude, au harcèlement sexuel et aux risques pour la vie privée. Une partie importante de cette responsabilité de surveillance est la culture d’entreprise de l’entreprise, telle que garantie par son programme d’éthique et de conformité. Une mauvaise surveillance de cet aspect important de la performance de l’entreprise peut avoir un impact désastreux sur plusieurs fonctions clés interdépendantes : la performance financière durable, les mesures réglementaires et d’application du gouvernement et la valeur actionnariale, ainsi que la prévention des litiges collatéraux.

Alors que l’éventail des problèmes sous l’égide de la surveillance s’élargit rapidement, trop souvent les conseils d’administration restent enracinés, résistants au changement et aux techniques nécessaires pour exercer un contrôle approprié de la gestion de l’entreprise et des activités générales de l’entreprise. Des changements sismiques sont nécessaires dans la surveillance du conseil d’administration et la responsabilité du programme d’une entreprise.

Il ne fait aucun doute que le système actuel est anachronique et contribue de manière significative aux malversations des entreprises. Le système actuel a évolué au fil des ans avec des lois et réglementations favorables aux sociétés conçues pour protéger les membres du conseil d’administration de toute responsabilité. Avec le soutien de doctrines juridiques qui isolent les membres du conseil de toute responsabilité personnelle, une approche défensive de la gouvernance et du rendement du conseil a évolué.

Si les conseils d’administration des entreprises continuent sur la voie actuelle, ils seront confrontés à un risque croissant de poursuites pénales individuelles, de poursuites civiles et, en fin de compte, de responsabilité individuelle dans les poursuites des actionnaires. Pendant des années, la loi sur la gouvernance d’entreprise a été fixée au profit des conseils d’administration. Mais l’époque où l’on s’appuyait sur des doctrines juridiques conçues pour protéger les conseils d’administration de toute responsabilité se détériore lentement en réponse aux demandes de responsabilité et aux défaillances indéfendables de la gouvernance d’entreprise.

Le jour de la responsabilisation des membres du conseil est proche. Les conseils d’administration proactifs qui instituent des réformes dans leurs efforts de surveillance et de contrôle survivront et leurs entreprises prospéreront dans le cadre de cette tendance croissante. Ceux qui respectent les programmes et les contrôles actuels seront submergés par la myriade de risques, les menaces pour l’entreprise et eux-mêmes et, en fin de compte, la responsabilité potentielle.

Au cours des deux dernières années, les conseils d’administration d’entreprises ont perdu des affaires importantes dans lesquelles la performance du conseil d’administration a été contestée en vertu de la doctrine Caremark [2] pour mauvaise surveillance et respect des normes de conformité régissant la sécurité et les contrôles des opérations financières. [3] Ce n’est que le début de la responsabilisation des conseils d’administration pour une mauvaise surveillance conduisant à des malversations désastreuses pour les entreprises.

Accroître les attentes du gouvernement américain

Le ministère de la Justice (DOJ) et d’autres agences fédérales, telles que l’Office of Foreign Asset Control (OFAC), ont été clairs dans leurs attentes que les conseils d’administration des entreprises exercent une plus grande surveillance du programme d’une entreprise et du respect des exigences légales et réglementaires applicables.

Au cours des deux dernières années, ces agences ont publié des directives détaillées sur ces programmes. [4] Parmi les nombreuses questions importantes discutées, les procureurs et les régulateurs ont défini un certain nombre d’exigences importantes pour les conseils d’administration. Ces directives ont évolué au fil des ans, en commençant par les United States Sentencing Guidelines et en se développant grâce aux activités d’application de la loi, au recours aux contrôles d’entreprise et à d’autres outils de conformité, et à la contribution des professionnels de la conformité.

L’évaluation des programmes de conformité d’entreprise (orientation) du DOJ stipule qu’une entreprise « crée et favorise une culture d’éthique et de conformité à la loi à tous les niveaux de l’entreprise ». L’élaboration d’un programme efficace nécessite un haut niveau d’engagement de la part du conseil d’administration et de la direction de l’entreprise. Voir USSG § 8B2.1 (b) (2) (A) — (C) (l’« autorité dirigeante de l’entreprise doit être informée du contenu et du fonctionnement du programme de conformité et d’éthique et doit exercer une surveillance raisonnable » de celui-ci ; « un dirigeant de haut niveau doit s’assurer que l’organisation dispose d’un programme efficace de conformité et d’éthique » (soulignement ajouté). « Les principaux dirigeants de l’entreprise — le conseil d’administration et les dirigeants — donnent le ton au reste de l’entreprise ».

Les procureurs du DOJ sont chargés d’examiner dans quelle mesure le conseil d’administration et la haute direction « ont clairement articulé les normes éthiques de l’entreprise, les ont transmises et diffusées en termes clairs et sans ambiguïté et ont démontré un respect rigoureux par l’exemple ». En ce qui concerne les conseils d’administration d’entreprise, les directives posent plusieurs questions clés sous la rubrique « surveillance » qui reflètent les attentes du gouvernement en matière de performance des conseils :

  • Quelle expertise en matière de conformité a été disponible au sein du conseil d’administration ?
  • Le conseil d’administration et/ou les auditeurs externes ont-ils tenu des réunions exécutives ou privées avec les fonctions de conformité et de contrôle ?
  • Quels types d’informations le conseil d’administration et la haute direction ont-ils examinés dans le cadre de leur exercice de surveillance dans le domaine où l’inconduite s’est produite ?

Les conseils antérieurs du secteur de la santé sur le rôle du conseil d’administration dans la surveillance de la conformité et de l’éthique indiquaient :

C’est le processus suivi par le conseil pour établir qu’il a eu accès à suffisamment de renseignements et qu’il a posé les questions appropriées qui est le plus essentiel pour s’acquitter de son devoir de diligence. [5]

En ce qui concerne les obligations individuelles des administrateurs, ces mêmes directives stipulaient :

Dans l’exercice de son devoir de vigilance, l’administrateur est tenu d’exercer une surveillance générale et un contrôle sur les mandataires sociaux. Cependant, une fois présentées (par le biais du programme de conformité ou autrement) des informations qui suscitent (ou devraient susciter) des inquiétudes, le directeur est alors obligé de faire une enquête plus approfondie jusqu’à ce que ses préoccupations soient traitées de manière satisfaisante et favorablement résolues. Ainsi, alors que l’on ne s’attend pas à ce que l’administrateur de la société remplisse les fonctions d’agent de conformité, il/elle est censé(e) superviser le fonctionnement du programme de conformité par la haute direction. [6]

« LE JOUR DE LA RESPONSABILISATION DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EST PROCHE. LES CONSEILS D’ADMINISTRATION PROACTIFS QUI INSTITUENT DES RÉFORMES DANS LEURS EFFORTS DE SURVEILLANCE ET DE CONTRÔLE SURVIVRONT ET LEURS ENTREPRISES PROSPÉRERONT DANS LE CADRE DE CETTE TENDANCE CROISSANTE ».

Surveillance appropriée par le conseil d’administration du programme d’éthique et de conformité d’une entreprise

Comme point de départ, les conseils d’administration des entreprises doivent mettre en œuvre un ensemble modeste de mesures à partir desquelles construire des fonctions de surveillance et de contrôle efficaces. Lorsque nous notons « modeste », nous appliquons des attentes réalistes à ce qui aurait dû être mis en œuvre des années auparavant. Ces mesures nécessiteront des ajustements « modestes ».

Divulgation indiquant si le conseil d’administration compte ou non au moins un expert en éthique et en conformité : Cela fait 18 ans que la loi Sarbanes-Oxley (SOX) est entrée en vigueur. « L’un des aspects les plus importants de la législation était qu’elle ajoutait des exigences supplémentaires au comité d’audit — la clé de voûte de la surveillance financière du conseil — dans le but de le renforcer. SOX exigeait une divulgation annuelle indiquant si le conseil d’administration avait ou non au moins un expert financier du comité d’audit (ACFE) dans son comité d’audit… Une partie du raisonnement sous-jacent à cette nouvelle exigence de divulgation était que quelqu’un qui possédait les compétences et l’expérience pour être qualifié en tant qu’ACFE poserait des questions plus difficiles et, par conséquent, une surveillance financière plus efficace se produirait ». [7]

Ce raisonnement s’applique aussi bien à l’éthique qu’à la conformité. Il est plus que temps pour les conseils d’administration d’avoir quelqu’un qui possède les compétences et l’expérience nécessaires pour être qualifié en tant qu’expert en éthique et en conformité, quelqu’un qui peut poser des questions plus difficiles qui se traduiraient ensuite par une surveillance plus efficace de l’éthique et de la conformité.

En plus d’une surveillance plus efficace du programme, un tel membre du conseil d’administration, qui comprend la valeur de la conformité, et comment promouvoir la conformité et l’éthique, comprendra également à quel point ces programmes sont essentiels, une stratégie fondamentale pour la réalisation par l’entreprise d’objectifs de croissance et de performance durables. . Un expert en éthique et en conformité au sein du conseil d’administration est un premier pas important dans cette direction.

Création d’un comité d’éthique et de conformité distinct : Dans le sillage de SOX, nous avons vu la montée des auditeurs internes et l’importance de la surveillance du comité d’audit. Parce qu’un programme efficace comprend des contrôles internes, les conseils ont ajouté la surveillance de ces programmes aux chartes de leurs comités d’audit. Et parce que la plupart des conseils d’administration n’ont pas d’expert en éthique et en conformité et parce que l’éthique et la conformité sont plus que de simples contrôles internes — l’éthique et la conformité alimentent une croissance durable et protègent la culture de l’entreprise, la performance des employés et la réalisation des objectifs financiers à long terme. Demander au comité d’audit de superviser le programme fait que l’éthique et la conformité obtiennent peu de temps et d’attention de la part du comité. L’expertise financière est parfaitement adaptée aux auditeurs internes et à la préparation et au dépôt des rapports financiers.

Pour résoudre ce problème, les conseils d’administration doivent élargir la structure de leurs comités pour inclure un comité d’éthique et de conformité spécifique ou même un comité de gestion des risques plus large. L’une ou l’autre solution fonctionnerait et apporterait une expertise en matière de gestion des risques et de conformité au processus de surveillance du conseil. Un membre du conseil d’administration qui possède une expertise en matière de conformité devrait présider un comité d’éthique et de conformité. Un comité de trois membres constituerait un mécanisme de contrôle efficace et aiderait à promouvoir la mise en œuvre d’un programme efficace d’éthique et de conformité.

Alors que la génération Y augmente son rôle et son contrôle sur les cultures d’entreprise, la génération Y exige des approches nouvelles et innovantes en matière de gouvernance et d’objectifs d’entreprise. La culture d’entreprise est vitale pour cette vague de changement. Un comité du conseil d’administration distinct qui se consacre à l’éthique et à la conformité est une deuxième étape importante dans cette direction.

Directeur de la conformité : Un nouveau cadre pour le directeur de la conformité (CCO) est également nécessaire. Comme le soulignent les orientations, les CCO doivent avoir trois attributs : « (1) une ancienneté suffisante au sein de l’organisation ; (2) des ressources suffisantes, à savoir du personnel pour entreprendre efficacement l’audit, la documentation et l’analyse requis ; et (3) une autonomie suffisante vis-à-vis de la direction… ». [8]

Avec l’ajout d’un expert en éthique et conformité et la création d’un comité d’éthique et de conformité distinct, le CCO devrait avoir suffisamment d’ancienneté. Pour satisfaire les besoins en ressources, le comité de conformité doit établir le budget annuel de la fonction d’éthique et de conformité, y compris la rémunération du CCO.

Pour satisfaire à l’exigence d’autonomie, le CCO doit être embauché et licencié uniquement par le comité d’éthique et de conformité. De même, le comité d’éthique et de conformité doit également être l’endroit où la performance du CCO est examinée. Le comité d’éthique et de conformité est responsable du programme de l’entreprise et le CCO est son mandataire. Fournir ces trois attributs au CCO est une troisième étape essentielle dans cette direction.

Rapports et réunions régulières du directeur de la conformité : en supposant que les trois premières étapes ont été accomplies, le CCO connaîtra rapidement une augmentation de son attention et de ses responsabilités. L’accent mis par le conseil sur l’éthique et la conformité élèvera la stature, l’autorité et les responsabilités du chef de la conformité à celles de l’auditeur interne devant le comité d’audit du conseil.

Pour que le conseil respecte ses obligations de surveillance de la conformité, le CCO rendra compte chaque trimestre au comité d’éthique et de conformité et organisera une session annuelle avec l’ensemble du conseil. Chaque réunion doit inclure une session exécutive entre le CCO et le comité ou le conseil d’administration au complet. Entre les réunions trimestrielles et annuelles, le président du comité d’éthique et de conformité et le CCO doivent maintenir des communications régulières pour tenir le comité informé de manière informelle des questions relatives au programme d’éthique et de conformité. En déléguant cette importante responsabilité à un comité d’éthique et de conformité, l’ensemble du conseil d’administration remplira régulièrement ses obligations de surveillance.

Formation à la surveillance du conseil : bien que l’ajout d’un expert en éthique et en conformité au conseil soit d’une grande aide,

les conseils d’administration doivent améliorer leurs fonctions de contrôle et de contrôle, mais manquent généralement de compétences de base dans ce domaine. Le CCO doit former les conseils d’administration pour effectuer une surveillance et un suivi significatifs du programme (ainsi que des risques de conformité émergents). Au fur et à mesure que les responsabilités et l’information augmentent, les conseils doivent allouer du temps efficacement pour s’acquitter de toutes les responsabilités en suspens.

Dans ce nouvel environnement, la gestion des risques est devenue un défi plus complexe et difficile. Les membres du conseil d’administration doivent exiger des informations solides de la part de la direction en général, et du CCO en particulier, sur les risques, y compris les risques d’entreprise, les risques juridiques et de conformité et d’autres perturbations. Dans ce domaine, les conseils d’administration ne peuvent pas compter uniquement sur les PDG et les directeurs financiers pour identifier ces risques ; au lieu de cela, les conseils d’administration doivent entendre des voix indépendantes au sein de l’entreprise, telles que l’audit interne, l’éthique et la conformité.

Dans le domaine de l’éthique et de la conformité, trop d’administrateurs d’entreprise pensent avoir une culture « éthique » et une culture « de la parole », sans aucune information ou donnée pour confirmer ces conclusions. De plus, les membres du conseil continuent d’ignorer l’importance de la gestion des risques de tiers, principalement parce qu’ils ne comprennent pas le problème et l’importance du risque opérationnel de l’entreprise.

Grâce à ces modestes ajustements, les conseils d’administration pourront démontrer qu’ils ont rempli leur obligation de diligence, ont promu une culture de confiance élevée et positionné leurs entreprises pour réussir.

Notes de bas de page :

  1. From Nuisance to Menace: The Rising Tide of Securities Class Action Lawsuits (juin 2019) disponible sur https://news.chubb.com/sca-spotlight, 3 octobre 2020).

2.In re Caremark Int’l Inc. Derivative Litigation, 698 A.2d 959 (Del. Ch. 1996) ; et Stone ex rel. AmSouth Bancorporation c. Ritter, 911 A.2d 362, 372 (Del. 2006).

  1. Marchand c. Barnhill, Marchand c. Barnhill, 212 A.3d 805 (Del. 2019) ; In re Clovis Oncology, Inc. Derivative Litigation, CA n° 2017-0222 (1er octobre 2019) (Slights, VC) ; voir Hughes c. Hu, 2020 WL 1987029 (Del. Ch. 27, avril 2020).

4.Voir, par exemple, DOJ Evaluation of Corporate Compliance Programs (avril 2019 et révisée en juin 2020) ; (2) DOJ Evaluation of Corporate Compliance Programs in Criminal Antitrust Investigations (juillet 2019) ; et (3) Un cadre pour les engagements de conformité de l’OFAC (mai 2019). HHS OIG Compliance Program Guidance for Pharmaceutical Manufacturers, qui comprend des éléments pour un programme de conformité efficace, disponible sur https://oig.hhs.gov/compliance/compliance-guidance/index.asp ; voir également Measuring Compliance Program Effectiveness : A Resource Guide HCCA & HHS OIG, 27 mars 2017, disponible sur https://assets.hcca-info.org/Portals/0/PDFs/Resources/Conference_Handouts/Regional_Conference/2017/new- york/Taitsmanhandout.pdf.

  1. Conseils pratiques à l’intention des conseils d’administration des soins de santé sur la surveillance de la conformité (2015) par le bureau de l’inspecteur général du département américain de la santé et des services sociaux et l’association américaine des avocats de la santé, disponible sur https://oig.hhs.gov/compliance / guide-de-conformité/docs/Practical-Guidance-for-Health-Care-Boards-on-Compliance-Oversight.pdf

6.ibid

7.Exigence d’expert financier de SOX 15 ans plus tard, par Ann C. Mulé, Directorsandboards.com

8.Voir, par exemple, DOJ Evaluation of Corporate Compliance Programs (avril 2019, révisé en juin 2020).

___________________________

À propos des auteurs :

Michael Volkov est un expert reconnu en matière d’application et de défense anticorruption, d’enquêtes internes, d’éthique et de conformité, et de questions de défense des cols blancs. Michael est le président-directeur général de The Volkov Law Group LLC. Il a plus de 30 ans d’expérience dans la pratique du droit. M. Volkov a servi pendant 17 ans comme procureur adjoint des États-Unis dans le District de Columbia. Il a également siégé aux commissions judiciaires du Sénat et de la Chambre en tant que conseiller principal en matière de criminalité et de terrorisme du sénateur Orrin Hatch, alors président, et du président James F. Sensenbrenner, respectivement. En outre, M. Volkov a été sous-procureur général adjoint au Bureau des affaires législatives du ministère américain de la Justice et avocat général au sein de la division antitrust du DOJ. M. Volkov tient le célèbre blogue juridique : Corruption, Crime & Compliance. Il est un conférencier régulier lors de conférences anticorruption, d’enquêtes internes et d’autres conférences et événements dans le monde entier. Le 30 novembre 2010, M. Volkov a témoigné devant le Comité judiciaire du Sénat lors d’une audience sur « l’application du FCPA ».

Depuis plus de 30 ans, John J Fons est avocat d’entreprise, dont 15 ans en tant que General Counsel. Plus récemment, en tant que directeur des programmes mondiaux de conformité et d’éthique pour Modine Manufacturing Company, le principal fournisseur mondial d’équipements de gestion thermique. Auparavant, il était vice-président exécutif et avocat général de Joy Global inc., le premier fournisseur mondial d’équipements et de services miniers. Il a également été vice-président, secrétaire et avocat général pour les opérations nord-américaines de Metso Minerals Industries, inc., le principal fournisseur mondial d’équipements, de services et de solutions de processus pour les industries, notamment l’extraction et la production d’agrégats, l’exploitation minière et le traitement des minéraux, la construction, le génie civil et le recyclage et gestion des déchets. En plus de fournir des services juridiques aux entreprises, John est consultant auprès d’organisations qui cherchent à mettre en place des programmes efficaces d’éthique et de conformité d’entreprise. De 2007 à 2012, il a été membre auxiliaire du corps professoral du Collège d’administration des affaires de l’Université Marquette, où il a enseigné l’éthique des affaires, y compris les stratégies de citoyenneté d’entreprise.

Top dix des billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance au 15 juin 2023


 

Voici, comme à l’habitude, les dix plus importants billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance au 15 juin 2023.

Bonne lecture !

 

Un deuxième rapport se penche sur la gouvernance des plus grandes entreprises coopératives mondiales | ICA

 

 

  1. Embracing Environmental Justice Initiatives to Advance Corporate Objectives
  2. The Never-Ending Story: CEO Succession Planning
  3. ‘Not A Thing’: Six Legal Reasons the Federal ‘Debt Ceiling’ is Null & Void
  4. Insider Trading Disclosure Update: Rulemaking Activity
  5. Congressional Sustainable Investing Caucus
  6. Comment on PCAOB’s Proposed Auditing Standard
  7. Voice Through Divestment
  8. SEC Enforcement Mid-Year Review
  9. Market Power, Not Consumer Welfare: A Return to the Foundations of Merger Law
  10. ESG and Fiduciaries: A New Age Dawns

Pour une gouvernance tripartite au sein des entreprises : l’approche des parties prenantes


Aujourd’hui, je vous propose la présentation de l’excellent article de mon collègue André Coupet, rédigé en collaboration avec Pierre Victoria, et paru sur le site de la Fondation Jean Jaurès.

Cet article est un formidable plaidoyer en faveur de l’adoption d’une nouvelle gouvernance des sociétés. Vous trouverez, ci-dessous, un résumé de l’article de 19 pages.

Je vous souhaite une bonne lecture.

Parties prenantes : pour une gouvernance tripartite au sein des entreprises  — Fondation Jean-Jaurès (jean-jaures.org)

 

La gouvernance de l'entreprise de demain sera partagée ! - Fondation Jean- Jaurès

 

La théorie des parties prenantes est une approche à la gouvernance des entreprises qui consiste à prendre en compte les intérêts et les attentes de tous les acteurs qui ont une influence ou sont influencés par les activités de l’entreprise.

Selon cette théorie, l’entreprise n’a pas seulement une responsabilité envers ses actionnaires, mais aussi envers ses salariés, ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires, ses concurrents, la société civile et l’environnement. L’objectif est de créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes et de favoriser la coopération plutôt que la rivalité.

La théorie des parties prenantes repose sur une vision élargie de la gouvernance, qui implique une négociation et une participation des parties prenantes aux décisions stratégiques.

Les avantages de cette théorie sont les suivants :

    1. Elle permet de prendre en considération les intérêts et les attentes de tous les acteurs liés à l’entreprise, ce qui peut favoriser la création de valeur partagée, la coopération, la confiance, la légitimité et la réputation de l’entreprise.
    2. Elle encourage l’entreprise à adopter une vision à long terme, à intégrer les enjeux sociaux et environnementaux dans sa stratégie, à être plus transparente et responsable vis-à-vis de ses parties prenantes.
    3. Elle offre à l’entreprise une meilleure compréhension de son environnement, de ses opportunités et de ses risques, ainsi qu’une plus grande capacité d’adaptation et d’innovation face aux changements.

Bref résumé de l’article :

Les auteurs analysent les évolutions du capitalisme et les limites du modèle actionnarial, qui privilégie les intérêts des actionnaires au détriment des autres acteurs liés à l’entreprise, tels que les salariés, les clients, les fournisseurs, la société civile ou l’environnement.

Ils proposent de passer à un modèle alternatif, fondé sur la prise en compte des parties prenantes dans la gouvernance de l’entreprise, ce qui implique une transformation en profondeur de sa vision, de son partage du pouvoir et de la valeur créée, et de sa mesure de la performance.

Ils suggèrent trois mesures concrètes pour mettre en œuvre cette approche :

    1. Énoncer une raison d’être de l’entreprise, qui exprime sa contribution positive à la société et qui guide ses décisions stratégiques.
    2. Créer un comité des parties prenantes, qui représente les différents acteurs concernés par l’activité de l’entreprise et qui dialogue avec le conseil d’administration et la direction sur les enjeux sociaux, environnementaux et sociétaux.
    3. Ouvrir le conseil d’administration à une gouvernance tripartite, qui associe les actionnaires, les salariés et les parties prenantes externes, afin de favoriser la diversité des points de vue et la prise en compte de l’intérêt général.

La taille d’un conseil d’administration est-elle importante ?


 

Je vous propose la lecture d’un article publié sur le Forum du Harvard Law School, traduit par Google, qui présente une étude empirique sur une grande question en gouvernance des sociétés : les conseils d’administration de grandes tailles sont-ils moins performants ?

L’article a été publié par Dirk Jenter, professeur de finance à la London School of Economics and Political Science, Thomas Schmid, professeur associé de finance à l’Université de Hong Kong et Daniel Urban, professeur adjoint de finance à l’Université Erasmus de Rotterdam.

Notre étude (Does Board Size Matter? ) exploite une exigence de taille minimale du conseil d’administration en Allemagne pour montrer que des conseils d’administration trop grands réduisent la performance et la valeur de l’entreprise. Les conseils d’administration jouent un rôle crucial dans la gouvernance d’entreprise, et les régulateurs de nombreux pays ont essayé d’améliorer leur efficacité en décourageant les grands conseils d’administration. La littérature universitaire, cependant, fournit peu de preuves causales sur les effets de la taille du conseil. Les études empiriques, remontant au moins à Yermack (1996), ont pour la plupart trouvé des corrélations négatives entre la taille du conseil d’administration et la performance de l’entreprise. Cependant, parce que les grands conseils sont un choix, et parce que ce choix est susceptible d’être corrélé avec d’autres facteurs de performance, ces corrélations sont difficiles à interpréter.

La taille du conseil est-elle importante ?

 

La bonne dimension des organes de gouvernances, une question clé - iBabs

 

Les sociétés allemandes ont un conseil d’administration à deux niveaux, avec un conseil d’administration qui dirige l’entreprise et un conseil de surveillance qui embauche, conseille et surveille le conseil d’administration. Depuis 1976, la taille minimale légale du conseil de surveillance dépend de la taille de l’entreprise — elle est de 12 administrateurs pour les entreprises de 2 000 à 10 000 employés domestiques (DE), 16 administrateurs pour 10 000 à 20 000 DE et 20 administrateurs au-dessus de 20 000 DE. Ces exigences sont contraignantes pour de nombreuses entreprises : la plupart des entreprises juste en dessous de 10 000 DE ont exactement 12 administrateurs, et la plupart des entreprises juste au-dessus en ont exactement 16. Cela suggère que de nombreuses entreprises juste au-dessus de ce seuil auraient choisi un conseil d’administration plus petit si cela était autorisé, ce qui nous permet de tester si les forcer à en adopter un plus grand est nocif.

Nous trouvons des preuves solides que forcer les entreprises à avoir de grands conseils d’administration est préjudiciable. Notre analyse principale utilise un panel d’entreprises allemandes de 1987 à 2016 et compare les entreprises juste en dessous de 10 000 DE aux entreprises juste au-dessus. La performance baisse au seuil, avec une baisse du rendement des actifs (ROA) de 2-3 points de pourcentage et une baisse du Q de Tobin (le rapport de la valeur marchande à la valeur comptable des actifs) d’environ 0,20. Compte tenu de la probabilité plus élevée que les entreprises au-dessus du seuil aient un grand conseil d’administration, les grands conseils d’administration sont associés à une baisse estimée de 5 à 6 points de pourcentage du ROA.

Même si ce paramètre est utile et unique, il ne crée pas une expérience idéale. Le nombre de DE est au moins en partie sous le contrôle de la direction et, pour éviter un conseil d’administration plus important, certaines entreprises pourraient stratégiquement choisir de rester en dessous de 10 000 DE. Même si nous ne trouvons aucune preuve d’un tel comportement, nous ne pouvons pas l’exclure. Nous analysons donc un deuxième cadre dans lequel le comportement stratégique est moins probable.

Ce deuxième paramètre est l’introduction de l’exigence de taille du conseil d’administration en 1976. Nous comparons les changements de performance et de valeur des entreprises entre avant et après l’introduction de la loi des entreprises traitées (> 10 000 employés) aux entreprises de contrôle (≤ 10 000). Nous minimisons les inquiétudes concernant les entreprises qui choisissent stratégiquement de rester en dessous de 10 000 employés en classant les entreprises peu de temps après l’annonce du seuil. Selon la durée de la période de mesure, l’introduction de la loi réduit le ROA des entreprises traitées de 1,3 à 2,0 points de pourcentage et leur Q de Tobin de 0,04 à 0,10. Ainsi, malgré des périodes de temps et des conceptions de recherche différentes, les deux analyses montrent des réductions similaires de la performance opérationnelle. L’effet plus faible sur le Q de Tobin pourrait s’expliquer par le fait que les cours des actions anticipaient l’effet de la nouvelle loi.

Nous explorons plusieurs mécanismes qui pourraient expliquer pourquoi les grands conseils sous-performent. Nos résultats montrent que les performances les plus faibles sont une caractéristique de l’état stable des grands conseils d’administration, et non un effet de transition, et que les grands conseils d’administration sont associés à des marges bénéficiaires plus faibles (cohérentes avec un moins bon contrôle des coûts) et à des rendements d’annonce d’acquisition plus faibles (cohérent avec de pires accords de fusions et acquisitions). Nous trouvons également des preuves suggestives, mais non significatives, que les administrateurs ajoutés après avoir franchi 10 000 DE sont plus occupés, moins expérimentés et moins susceptibles d’avoir un doctorat. Notamment, rien ne prouve que les grands conseils d’administration paient plus pour les cadres ou les employés, choisissent des sensibilités de rémunération au rendement plus faibles ou réduisent le roulement du PDG. Cependant, bon nombre de ces résultats sont estimés, donc plus de travail est nécessaire pour comprendre pourquoi exactement les grands conseils sont moins efficaces.

Les résultats confirment « la prédiction, faite intuitivement par Lipton et Lorsch (1992) et Jensen (1993) et plus rigoureusement par la littérature sur la taille optimale des comités (Sah et Stiglitz 1988, Persico 2004, Kakhbod et al. 2022), que l’efficacité diminue à mesure que les conseils deviennent trop grands. Cela peut être dû à des frictions dans la prise de décision de groupe, telles que des problèmes de resquillage et de coordination, ou parce que les administrateurs supplémentaires sont moins qualifiés. Indépendamment du mécanisme exact, nos conclusions sont un avertissement qu’une réglementation mal conçue peut être coûteuse ».

Le pouvoir d’un CEO face à un CA


Excellent article basé sur une recherche empirique qui tend à démontrer qu’un CEO dominant a besoin d’un CA puissant pour équilibrer le pouvoir. La combinaison d’un CEO plus discret et d’un CA moins puissant semble favoriser une meilleure performance de l’entreprise car le travail de l’équipe de direction est alors plus mis en évidence.

Le rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques en 2023


 

Aujourd’hui, je partage avec vous un excellent article qui porte sur la gestion des risques, et plus précisément, sur le rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques de toute nature.

L’article est paru sur le Forum de Harvard Law School, et il a été rédigé par Krista Parsons, directrice générale et responsable des programmes du comité d’audit, Maureen Bujno, directrice générale, et Kimia Clemente, directrice principale du Center for Board Effectiveness de Deloitte & Touche.

Cet article fait le tour de la question eu égard aux différents risques que l’entreprise doit prendre en compte.

Également, le comité d’audit, et tout le conseil doivent être attentifs aux diverses règlementations qui concernent la gestion des risques, dont les obligations de divulgation aux parties prenantes.

J’ai utilisé l’outil de traduction Google pour franciser le texte, lequel a subi de multiples ajustements.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Les règles relatives à la surveillance des auditeurs modifiées | Finance et Investissement

 

Le rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques

Il est difficile de prédire l’avenir, surtout en période de changement et d’incertitude. Cependant, il semble prudent de prédire que les programmes de 2023 de nombreux comités d’audit seront centrés sur les risques.

Bien sûr, la surveillance des risques est l’une des plus importantes, sinon la plus importante, des responsabilités du comité d’audit. Bien que le comité d’audit ne soit pas responsable de la surveillance de tous les risques d’une entreprise, il est souvent responsable de la surveillance des politiques et des processus de surveillance des risques de l’entreprise, principalement du programme de risque d’entreprise. Ce programme, dirigé par la direction, consiste à identifier les principaux risques dans l’ensemble de l’organisation, des risques financiers aux risques liés à la main-d’œuvre et des risques dus aux pénuries de matières premières aux risques découlant de catastrophes naturelles et d’autres crises. En d’autres termes, sauf dans les cas où une entreprise dispose d’un comité des risques [1] le comité d’audit supervise le processus d’évaluation et de gestion des risques qui pourraient menacer la viabilité et le succès de l’entreprise. Selon le dernier rapport sur les pratiques du comité d’audit publié par Deloitte et le Center for Audit Quality, 43 % de l’ensemble des répondants interrogés ont déclaré que le comité d’audit était le principal responsable de la surveillance de la gestion des risques d’entreprise.

Cependant, la responsabilité du comité d’audit en matière de surveillance des risques va au-delà de la compréhension et des conseils concernant la création et la mise en œuvre d’un programme de gestion des risques d’entreprise solide. Le comité est chargé de comprendre et de conseiller sur la manière dont la direction identifie, surveille et évalue en permanence les risques et de s’assurer que les risques importants sont attribués à l’ensemble du conseil ou au comité approprié. Et le comité d’audit est lui-même responsable de la surveillance des principaux domaines de risque, tels que les risques qui ont une incidence sur l’information financière et la divulgation, y compris les contrôles internes et la fraude.

Domaines de surveillance des risques en 2023

Pour beaucoup, le nombre et la gravité des risques semblent augmenter chaque jour, ce qui suggère qu’en 2023, le comité d’audit devra de plus en plus se concentrer sur ses responsabilités de surveillance des risques. Une liste complète des risques à surveiller en 2023 pourrait être très longue, mais une enquête rapportée dans le rapport sur les pratiques du comité d’audit suggère que les domaines suivants sont les plus susceptibles de faire l’objet d’une surveillance des risques du comité d’audit en 2023 : la divulgation, y compris les rapports de contrôles internes et fraude ; la cybersécurité ; efficacité du programme de gestion des risques d’entreprise ; le suivi et la divulgation environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) ; inflation ; et transformation numérique. [2]   Nous abordons certains de ces risques, ainsi que d’autres risques, ci-dessous.

Rapports financiers et divulgation

Comme indiqué ci-dessus, la divulgation est l’un des domaines de risque dont le comité d’audit est le principal responsable. Cette responsabilité découle d’un certain nombre d’exigences légales ; par exemple, les règles de la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis exigent que le comité d’audit recommande à l’ensemble du conseil d’administration d’inclure les états financiers d’une société dans son rapport annuel sur formulaire 10-K. Un autre exemple est la loi Sarbanes-Oxley et les règles connexes de la SEC, qui confèrent au comité d’audit l’entière responsabilité du recrutement, de la surveillance, de la rémunération et (le cas échéant) du licenciement des auditeurs indépendants. Le comité d’audit est également responsable de la surveillance de la fonction d’audit interne. Découlant de ces exigences et pratiques,

Ces domaines et d’autres liés à la divulgation seront probablement à l’honneur en 2023, en partie à cause des efforts continus d’application de la loi par la SEC et d’autres agences gouvernementales, de l’examen minutieux des investisseurs et des médias, et d’autres facteurs, y compris des preuves historiques que les économies en récession et la volatilité des marchés ont tendance à augmenter les niveaux de fraude. En fait, en novembre 2022, le chef comptable par intérim de la SEC a déclaré que « [l]’environnement économique actuel est soumis à d’importantes incertitudes et, historiquement, cela conduit souvent à un risque de fraude accru ». [3] Dans un discours antérieur, il a également déclaré que « les auditeurs… ont la responsabilité d’examiner la fraude et d’obtenir une assurance raisonnable quant à l’absence d’anomalies significatives dans les états financiers, que celles-ci soient causées par une fraude ou par une erreur ». 4 D’autres facteurs économiques qui pourraient entraîner un examen minutieux par la SEC comprennent l’inflation et les fluctuations des taux de change.

L’accent prévu sur la divulgation en 2023 est également susceptible d’être affecté par de nouvelles règles qui pourraient être adoptées par la SEC. Sous la direction du président Gensler, la SEC a proposé un certain nombre de règles qui, si elles sont adoptées, élargiront les divulgations dans des domaines tels que la cybersécurité et le changement climatique. Et on s’attend à ce que la SEC propose des règles appelant à une divulgation supplémentaire dans plusieurs domaines, notamment le capital humain, les technologies émergentes et les cryptomonnaies, entre autres.

En bref, la divulgation et l’information financière sont susceptibles d’être des points prioritaires à l’ordre du jour de 2023 de nombreux comités d’audit.

La gestion du risque d’entreprise

La surveillance de la gestion des risques d’entreprise (ERM) — les processus utilisés pour identifier, surveiller et évaluer les risques — est à l’ordre du jour du comité d’audit depuis de nombreuses années. Cependant, ce rôle de surveillance peut nécessiter une vigilance accrue en 2023, car le rythme des changements et les défis auxquels sont confrontées les entreprises semblent augmenter de jour en jour. Un élément clé de cette surveillance est la réception et l’examen par le comité d’un tableau de bord indiquant les risques importants et le degré de risque associé à chacun (par exemple, rouge, jaune et vert), ainsi que les risques qui évoluent à la hausse et à la baisse. De plus, le comité devrait tenir compte des risques nouveaux et émergents qui ont été ajoutés au tableau de bord ou qui pourraient être ajoutés à l’avenir.

Outre la surveillance générale, le comité d’audit doit évaluer si le processus de GRE évolue pour relever les défis du jour. Un programme de GRE qui a bien fonctionné pendant plusieurs années peut générer de la complaisance ou ne pas identifier de nouveaux risques ou détecter les risques émergents, tant internes qu’externes, ou leur impact potentiel sur l’entreprise. Par conséquent, le comité devra peut-être réévaluer l’efficacité du programme ou de certaines de ses composantes. Le comité peut également avoir besoin d’examiner si les départs d’employés ou d’autres développements ont nui aux ressources nécessaires pour exécuter correctement le programme de GRE.

Cybersécurité et autres questions technologiques

La cybersécurité figure en tête des listes de risques clés de nombreux comités d’audit depuis plusieurs années et ne montre aucun signe de disparition ou de perte d’importance. En fait, le rapport sur les pratiques du comité d’audit suggère que la cybersécurité sera un domaine d’intérêt de plus en plus important pour les comités d’audit à l’avenir. De plus, le rapport indique qu’une majorité des entreprises interrogées attribuent la responsabilité de la surveillance de la cybersécurité à leurs comités d’audit. Le risque de cybersécurité est également susceptible d’occuper une place importante en 2023 en raison de l’adoption prévue des règles finales de la SEC exigeant une divulgation détaillée sur le sujet, y compris si un membre du conseil d’administration possède une expertise en cybersécurité. Compte tenu du rôle de premier plan que de nombreux comités d’audit jouent dans la surveillance des risques de cybersécurité, l’adoption de cette dernière exigence pourrait avoir une incidence sur la planification de la relève des comités d’audit en 2023 et au-delà.

Les risques liés à la cybersécurité ne sont pas les seuls risques liés à la technologie qui pourraient nécessiter une plus grande surveillance du comité d’audit en 2023. À mesure que l’utilisation de l’intelligence artificielle se développe et, avec elle, les préoccupations concernant la confidentialité des données, les implications éthiques de l’intelligence artificielle et d’autres questions, l’audit on s’attendra à ce que les comités traitent des risques associés, y compris dans certains cas des domaines dont le comité d’audit peut avoir la responsabilité principale.

Les risques supplémentaires associés à la technologie comprennent la possibilité qu’un secteur d’activité — éventuellement le principal secteur d’activité dans lequel l’entreprise s’engage — soit soumis à une perturbation par une nouvelle technologie et les risques pouvant résulter de pratiques contraires à l’éthique dans l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Changement environnemental et climatique

Bien que les comités d’audit n’aient peut-être pas la responsabilité principale de surveiller les risques associés au changement climatique et à d’autres questions environnementales (le rapport sur les pratiques des comités d’audit indique que seulement 34 % des entreprises interrogées attribuent cette responsabilité à leurs comités d’audit), ils ont une responsabilité importante dans l’évaluation des divulgations et contrôles relatifs aux enjeux ESG. La nature et l’étendue des informations à fournir sur l’environnement et le changement climatique peuvent dépendre des règles proposées sur le sujet en 2022. Cependant, les entreprises ont déjà commencé à fournir des informations détaillées sur leurs activités environnementales, les risques auxquels elles sont confrontées en raison du changement climatique et une foule de questions connexes, et il semble probable que même si les règles de la SEC ne sont pas adoptées comme proposés ou pas du tout, les entreprises fourniront des informations détaillées sur le sujet. En particulier, les nouvelles règles de l’Union européenne (UE) exigeront des rapports ESG sur un ensemble plus large de sujets ESG que ceux requis par les règles actuelles et proposées de la SEC et s’appliqueront à certaines entreprises qui n’étaient auparavant pas soumises aux exigences de déclaration non financière obligatoires, y compris les entreprises publiques et privées non européennes qui répondent à certaines exigences de l’UE — seuils de présence. Compte tenu du rôle clé du comité d’audit dans la surveillance de la divulgation, discuté ci-dessus, toute augmentation des divulgations sur l’environnement et le changement climatique (ou même des mesures ESG divulguées plus larges) ajoutera aux responsabilités du comité d’audit. Selon le rapport sur les pratiques du comité d’audit , seuls 6 % des répondants ont déclaré que les comités d’audit sont responsables de la surveillance de la stratégie ESG, y compris les engagements en matière de climat et de carbone. Cependant, que les comités d’audit assument ou non un rôle plus important dans ces domaines, ils seront chargés de déterminer si les contrôles internes et de communication de l’information de leur entreprise sont adéquats pour traiter les questions en question.

Même en l’absence d’exigences accrues, la SEC a commenté les divulgations de certaines entreprises sur les questions environnementales et de changement climatique. Par exemple, un certain nombre d’entreprises qui publient des rapports ESG ou de développements durables qui ne sont pas déposés auprès de la SEC ont reçu des commentaires demandant pourquoi les informations contenues dans ces rapports diffèrent de celles des documents déposés par les entreprises auprès de la SEC.

Un autre domaine d’implication du comité d’audit dans les questions d’environnement et de changement climatique concerne l’inclusion de mesures quantitatives de l’environnement ou du changement climatique dans les plans de rémunération des dirigeants des entreprises. Bien que ces plans relèvent largement de la compétence du comité de rémunération, le comité d’audit peut avoir un rôle à jouer pour déterminer les paramètres à utiliser, et comment la réalisation des paramètres et l’impact précis sur la rémunération peuvent être mesurés, et les informations à fournir sur ces zones. De plus, dans la mesure où les sociétés fournissent une assurance tierce quant au calcul des paramètres et à l’impact sur la rémunération, le comité d’audit est susceptible de jouer un rôle dans la détermination du type d’assurance qui peut être fournie.

Défis post-pandémiques : perturbation de la chaîne d’approvisionnement, pénurie de main-d’œuvre et pression inflationniste

Les effets des défis économiques et autres résultant de la pandémie continuent de secouer les entreprises et leurs opérations. Les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales continuent d’affliger les industries, de la fabrication aux biens de consommation en passant par les soins de santé. Le comité d’audit devra exercer une surveillance sur la façon dont la direction traite les risques associés aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement et sur la façon dont l’entreprise répond aux besoins d’une grande variété de parties prenantes malgré l’incapacité de fournir des produits ou des services en temps opportun.

Les entreprises d’un large éventail d’industries, quelles que soient leur taille ou d’autres caractéristiques, connaissent des pénuries de main-d’œuvre, que ce soit en raison de taux de chômage historiquement bas, de la soi-disant « grande démission » ou d’autres facteurs. Comme pour les défis de la chaîne d’approvisionnement, les comités d’audit devront rester au courant de la façon dont leurs entreprises gèrent ces pénuries, de la mesure dans laquelle les fonctions critiques peuvent ne pas être traitées de manière adéquate et/ou de la manière dont l’entreprise cherche à atténuer les pénuries de main-d’œuvre ou les problèmes qu’ils créent, d’autant plus que ces pénuries ont un impact sur les fonctions finances et audit.

Pour de nombreuses entreprises et leurs employés, le mot « inflation » n’avait aucun sens, car les pressions inflationnistes mondiales ne se sont pas fait sentir depuis de nombreuses années. Selon le secteur, l’emplacement géographique des opérations et d’autres facteurs, l’impact de l’inflation peut avoir des effets différents ; cependant, la plupart des entreprises, sinon toutes, doivent y faire face d’une manière ou d’une autre, et le comité d’audit sera particulièrement sensible à l’impact de l’inflation sur la performance financière et les informations connexes. Une préoccupation connexe, mentionnée ci-dessus, est que les incidents de fraude comptable ont tendance à augmenter en période de volatilité et d’incertitude économiques, et les comités d’audit doivent donc également être sensibles à ce risque.

En conclusion

Bien sûr, ce qui précède n’est qu’un résumé de quelques-uns des domaines de risque que les comités d’audit surveilleront probablement en 2023. Il existe de nombreux autres domaines de risque, notamment le capital humain, l’instabilité géopolitique et la volatilité des prix de l’énergie, pour n’en nommer que quelques-uns, exigeront presque certainement une surveillance du comité d’audit au cours de l’année à venir. Il est également probable sinon certain que de nouveaux risques émergeront au cours de l’année. Dans la mesure où les responsabilités du comité d’audit sont si vastes et que les conseils d’administration et la direction ont tendance à lui confier des domaines de risque nouveaux et émergents, il n’est pas surprenant que le comité ait parfois été qualifié de comité de « l’évier de la cuisine ». Cependant, compte tenu de l’importance de ses responsabilités en matière de surveillance des risques, parmi de nombreux autres domaines, ce surnom doit être considéré comme un insigne d’honneur. Dans tous les cas, les comités d’audit continueront d’avoir de vastes responsabilités en 2023 et au-delà.

Notes de fin

1 La loi Sarbanes-Oxley de 2002 a rendu obligatoire la formation de comités des risques dans certaines grandes institutions financières. Cependant, les comités des risques ne sont pas devenus courants dans d’autres entreprises. Selon l’indice américain Spencer Stuart Board Index 2022, seuls 12 % du S&P 500 disposaient de tels comités. (retourner)

2 L’enquête visait à obtenir des informations sur les risques autres que ceux associés à l’information financière et aux contrôles internes. (retourner)

3 Jean Eaglesham, « Le comptable de la SEC met en garde contre un risque de fraude accru au milieu des craintes de récession, de la vente sur le marché »,  Wall Street Journal , 3 novembre 2022. (retourner)

4 Paul Munter, « La responsabilité de l’auditeur en matière de détection de fraude », US Securities and Exchange Commission, 11 octobre 2022. (retourner)

Quels seront les sujets à l’ordre du jour des CA en 2023 ?


 

L’article paru aujourd’hui dans Harvard Law School Forum a été publié par Carey Oven, associée directrice nationale du Center for Board Effectiveness et Chief Talent Officer, Caroline Schoenecker,  directrice de l’expérience et Robert Lamm, conseiller principal indépendant.

Cette publication montre clairement ce qui fera l’objet des sujets à l’ordre du jour des conseils d’administration pour les années à venir. J’ai utilisé l’outil de traduction Google pour présenter le texte en français lequel a subi de multiples ajustements.

Les CA sont toujours intéressés par les nouvelles préoccupations en matière de gouvernance.

Bonne lecture !

The 2023 board agenda

 

8 Tipps für ein erfolgreiches Meeting | Nordantech

 

Introduction

Plus les choses changent…

L’ordre du jour du conseil d’administration s’est d’abord concentré sur les « sujets brûlants » de l’année à venir en janvier 2018. [1]   Regarder cette publication cinq ans plus tard est instructif ; il nous rappelle que même si de nombreux nouveaux sujets sont susceptibles d’être à l’ordre du jour du conseil en 2023, certains sujets continuent d’être au premier plan des considérations du conseil, même si les détails ont changé à certains égards.

Bien sûr, de nombreuses questions ont été ajoutées à l’ordre du jour du conseil depuis 2018 et resteront des priorités en 2023. Les nouvelles questions les plus importantes concernent peut-être le rôle de la société dans la société en général. Ce sujet a fait l’objet d’une attention particulière en 2019, lorsque la Business Roundtable a publié sa « Déclaration sur l’objet de la société » [2] menant à des discussions sur la question de savoir si les sociétés ont des obligations envers des groupes autres que les actionnaires, tels que les employés, les clients, les fournisseurs et les communautés dans lesquelles elles opèrent. Parmi les autres préoccupations sociétales qui ont eu un impact sur les salles de conseil, citons une myriade d’événements qui peuvent avoir contribué à l’orientation plus large de DE&I, ce qui a conduit les entreprises et leurs conseils d’administration à se demander s’ils offrent des environnements de travail équitables et inclusifs, et la pandémie de COVID-19, qui continue d’avoir un impact sur les entreprises en ce qui concerne des questions telles que la santé et le bien-être des employés et la nature fondamentale du travail et du lieu de travail.

Nous discutons ci-dessous de certains des sujets critiques qui sont restés relativement constants au cours des cinq dernières années, ainsi que des sujets nouveaux et émergents qui seront probablement à l’ordre du jour du conseil en 2023.

Composition et compétences du conseil

En 2023 comme en 2018, la composition du conseil est un domaine d’intérêt principal pour les conseils. De plus, certaines des questions que les conseils d’administration aborderont probablement en 2023 ont également des implications importantes pour la composition du conseil d’administration.

La cybersécurité est l’une de ces questions. Cela reste une préoccupation majeure pour les entreprises et leurs conseils d’administration, et de nombreux conseils d’administration ont envisagé l’opportunité d’ajouter des administrateurs possédant une gamme de compétences allant de l’expertise en cyberrisque à la maîtrise générale de la technologie. Ce sujet a été abordé en 2022 dans les propositions de la Securities and Exchange Commission (SEC) qui imposeraient de nouvelles exigences de divulgation concernant la cybersécurité, y compris « si un membre du… conseil d’administration possède une expertise en cybersécurité et, le cas échéant, la nature de cette expertise ». [3] Un certain nombre de commentaires soumis à la SEC sur cette proposition remettent en question la nécessité et l’opportunité de cette exigence, notant qu’il n’est pas possible d’ajouter un « expert » sur chaque sujet que les conseils doivent aborder et que d’autres administrateurs peuvent se fier indûment sur un « expert » sur un sujet donné.

Cependant, que cette exigence soit adoptée telle qu’elle a été proposée, retirée de la règle finale ou quelque chose entre les deux, les conseils d’administration resteront presque certainement concentrés sur la présence d’un ou plusieurs membres ayant un certain degré d’expérience ou de connaissances en technologie.

D’autres domaines d’intérêt du conseil en développement ont également des répercussions sur la composition du conseil. Les données suggèrent que les entreprises ne cherchent plus à limiter les recherches de nouveaux membres du conseil d’administration aux personnes qui occupent ou ont déjà occupé le poste de directeur général. [4]   De plus en plus, les conseils d’administration recherchent des administrateurs ayant de l’expérience dans les domaines où leurs entreprises ont les plus grands besoins ; les entreprises en contact direct avec les consommateurs peuvent chercher à ajouter des administrateurs ayant une expérience en marketing ; les entreprises ayant des opportunités de stratégie en matière de capital humain peuvent envisager d’ajouter des administrateurs qui ont servi comme CHRO ou dans des fonctions similaires ; et les entreprises ayant des activités internationales peuvent envisager d’ajouter des administrateurs ayant une formation en géopolitique.

Technologie et cyberrisque

Il y a cinq ans, la discussion sur les risques technologiques se concentrait presque entièrement sur les risques associés aux nouvelles technologies, tels que les risques perturbateurs et les problèmes éthiques associés à l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) ; Le « piratage » a été mentionné, mais il ne semble pas avoir été un sujet de préoccupation majeure.

Alors que les risques, les défis et les opportunités associés aux perturbations et à l’utilisation de l’IA restent à l’ordre du jour du conseil d’administration, la discussion s’est clairement déplacée vers la cybersécurité, reflétant peut-être l’augmentation du nombre et de la gravité des cyberattaques ainsi que le plus grand degré de confiance désormais placé sur les infrastructures numériques. Comme indiqué ci-dessus, la cybersécurité est devenue suffisamment importante pour générer des propositions de la SEC qui élargiraient considérablement les divulgations sur le sujet, y compris la mesure dans laquelle le conseil s’appuie sur des employés et/ou des conseillers externes pour l’aider à s’acquitter de ses fonctions de surveillance en matière de cybersécurité, comment souvent, le conseil discute de la cybersécurité et si le conseil comprend des personnes ayant une expertise en cybersécurité. Le conseil d’administration devra peut-être participer aux discussions sur l’infrastructure et l’architecture technologique plus large compte tenu des implications sur les risques, l’innovation, les implications éthiques potentielles et les contrôles. Même en l’absence d’exigences de la SEC, les investisseurs continueront probablement à s’attendre à ce que les conseils d’administration traitent les risques de cybersécurité et divulguent comment les conseils d’administration le font.

Stratégie et risque

Bien que certains sujets à l’ordre du jour des conseils d’administration de 2018 se soient estompés et que de nouveaux points soient apparus, la stratégie et le risque sont des éléments pérennes en tête de l’ordre du jour du conseil, au sens figuré sinon au sens littéral. En fait, l’expérience montre que les conseils d’administration se concentrent encore plus sur la supervision des stratégies de leurs entreprises. Il est révolu le temps où les conseils d’administration et les membres supérieurs de la direction organisaient une retraite stratégique annuelle, mais se concentraient rarement, voire jamais, sur la stratégie jusqu’à la prochaine retraite. Aujourd’hui, les conseils d’administration discutent régulièrement d’un aspect de la stratégie au plus, sinon à toutes les réunions, en posant des questions telles que celles-ci : « Quelles mesures avons-nous prises pour mettre en œuvre notre stratégie ? » « Où en sommes-nous dans le processus de mise en œuvre ? » « Notre stratégie s’avère-t-elle viable ? “A-t-elle besoin d’être peaufinée, de subir des ajustements importants, ou d’être abandonné ? « Avons-nous besoin de pivoter compte tenu des risques associés à certains objectifs stratégiques ? » Et ainsi de suite.

La surveillance des risques demeure également un point prioritaire à l’ordre du jour des conseils d’administration, d’autant plus que le nombre et la gravité des risques semblent augmenter de jour en jour. Par exemple, en 2018, peu d’entreprises, voire aucune, n’avaient prévu les risques d’une pandémie mondiale, les perturbations qu’elle entraînerait dans les chaînes d’approvisionnement mondiales, les défis économiques actuels et les domaines prioritaires du capital humain tels que la santé au travail, le bien-être et les risques culturels globaux.

En raison de la prolifération de nouveaux risques, les conseils d’administration — et les comités d’audit — peuvent vouloir réexaminer les programmes de risque d’entreprise de leurs entreprises pour déterminer si ces programmes traitent de nouveaux risques et ne deviennent pas un simple processus de « cocher la case ». Pour surveiller efficacement ces risques, les comités d’audit devraient recevoir un tableau de bord des risques les plus importants pour s’assurer que de nouveaux risques sont ajoutés et pour faciliter la compréhension de la façon dont les vulnérabilités aux risques spécifiques et les niveaux d’impact changent d’un trimestre à l’autre.

Questions relatives au lieu de travail et à la main-d’œuvre

Dès septembre 2020, il a été reconnu que les stratégies de main-d’œuvre devenaient aussi importantes que les stratégies commerciales pour les conseils d’administration :

‘Les événements liés à la pandémie… ont propulsé la gestion des effectifs au premier plan des programmes des conseils d’administration. Dans de nombreux cas, une réflexion tardive de la stratégie commerciale et technologique, la gestion de la main-d’œuvre est désormais une priorité majeure, sur un pied d’égalité avec d’autres domaines clés sur lesquels le conseil d’administration se concentre. [5]

Bien que la pandémie de COVID-19 ait pu précipiter l’attention du conseil sur les questions de main-d’œuvre, d’autres préoccupations ont renforcé la nécessité d’une plus grande attention du conseil sur le sujet :

‘… [Les commissions commencent à reconnaître que l’agence est passée des employeurs aux travailleurs ; la main-d’œuvre recherche un travail plus significatif, une plus grande concentration sur le bien-être avec des considérations telles qu’une plus grande flexibilité de temps et de lieu, et des modèles d’emploi et des parcours de carrière plus personnalisés et agiles. Selon le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, 47,8 millions de personnes aux États-Unis ont quitté leur emploi en 2021, le plus grand nombre enregistré… depuis au moins 2001. Dans ce qui a été surnommé ‘la grande démission’, les démissions ont représenté 69,3 % du total des séparations en 2021. » [6]

Les exigences réglementaires ont également amené les conseils à se concentrer sur les questions liées au lieu de travail. Fin 2020, la SEC a adopté de nouvelles exigences de divulgation relatives aux ressources en capital humain. [7] Et la SEC a indiqué que davantage d’exigences de divulgation à ce sujet sont susceptibles d’être imposées à court terme.

Quelles qu’en soient les causes, les conseils d’administration se sont beaucoup plus concentrés sur les lieux de travail et les effectifs de leurs entreprises que par le passé, lorsque les questions relatives aux employés étaient autrefois considérées comme relevant principalement, sinon exclusivement, de la timonerie de la direction.

Changement climatique

Alors que les impacts du changement climatique sont devenus plus apparents ces dernières années, les investisseurs — principalement de nombreux grands investisseurs institutionnels — ont de plus en plus pressé les entreprises de prêter attention au changement climatique, souvent en cherchant à s’engager à réduire les émissions ou à prendre d’autres mesures concrètes. Associée à cette pression, on s’attend à ce que les conseils d’administration élargissent leur surveillance pour examiner le rôle de leurs entreprises dans le changement climatique, et voir comment ce rôle devrait changer. Dans certains cas, les investisseurs ont poussé à redoubler d’efforts pour atteindre la ‘durabilité’, c’est-à-dire s’assurer que les activités de l’entreprise peuvent rester viables et se développer ; dans d’autres, l’objectif est plus large : s’attaquer au changement climatique sur une base plus large.

Bien sûr, il existe de nombreuses réglementations entourant le changement climatique à tous les niveaux de gouvernement – local, étatique et fédéral. Cependant, jusqu’à relativement récemment, cela ne semblait pas être une priorité de l’ordre du jour de la SEC. Cela a commencé à changer à la fin de 2020, alors que des commissaires individuels ont prononcé des discours ou d’autres déclarations publiques sur l’importance de la divulgation du changement climatique, et le personnel de la SEC a intensifié son examen des divulgations, ou, dans certains cas, de l’absence de divulgation, concernant le changement climatique et son impact sur le présent et l’avenir de l’entreprise. Plus récemment, en 2022, la SEC a proposé des exigences de divulgation étendues dans ce domaine, y compris des divulgations concernant les émissions, la surveillance du conseil d’administration et d’autres questions. Les propositions ont reçu plus de 14 000 commentaires, ce qui pourrait être un record, et l’adoption de règles définitives sur le sujet peut entraîner des litiges contestant la règle. Dans l’intervalle, cependant, de nombreux conseils s’intéressent à la question et y prêteront certainement plus d’attention en 2023.

Le rôle de l’entreprise dans la société

Peut-être qu’aucun sujet commercial n’a suscité autant de controverse ces dernières années que le rôle de l’entreprise dans la société. La déclaration de la table ronde des entreprises de 2019 évoquée ci-dessus a peut-être suscité des conversations entre les parties prenantes, ce qui a accru les attentes des entreprises d’aujourd’hui. Par exemple, parmi les 10 principales conclusions du baromètre de la confiance Edelman 2022 figurait que ‘les entreprises doivent intensifier leurs efforts sur les questions de société’, ‘le leadership sociétal est désormais une fonction essentielle des entreprises’ et ‘les entreprises doivent montrer la voie pour briser le cycle de la méfiance. .’ [8]Certaines entreprises ont répondu à ces attentes en s’exprimant ouvertement sur les questions sociales, tandis que d’autres ont fait l’objet de critiques de la part des clients et des salariés. Il est important que les conseils d’administration travaillent avec la direction pour s’assurer qu’ils discutent et, dans certains cas, ont une politique sur la façon dont, le cas échéant, l’entreprise s’exprimera publiquement sur ces sujets sensibles, en d’autres termes, quelle que soit la position de l’entreprise sur la responsabilité sociale, son conseil d’administration doit être attentif au sujet et guider la direction en conséquence.

Il est également essentiel de noter que le rôle de la société dans la société est sans doute un défi unique pour les conseils, car, contrairement aux autres questions abordées ci-dessus, il n’a pas été considéré comme une partie essentielle du rôle du conseil jusqu’à très récemment. Les entreprises traitent depuis longtemps les problèmes des employés et de la main-d’œuvre, même si leurs conseils d’administration ont largement laissé ces problèmes à la direction. De même, les entreprises ont longuement réfléchi aux aspects de la durabilité ; par exemple, les entreprises de ressources naturelles ont dû tenir compte de l’épuisement des ressources, et les entreprises opérant dans des zones sujettes à des conditions météorologiques violentes ou sismiques ont pesé ces problèmes pendant de nombreuses années. En revanche, la responsabilité sociale, qui est étroitement liée à l’activisme social, est un phénomène relativement récent qui peut présenter des défis uniques pour les conseils d’administration.

Enfin, le conseil lui-même

Les sujets abordés ci-dessus ne représentent qu’un échantillon de ce qui apparaîtra probablement à l’ordre du jour des conseils d’administration en 2023. Il y a beaucoup, beaucoup plus de sujets qui pourraient être discutés, y compris de nombreux sujets pérennes ainsi que de nombreux nouveaux.

En d’autres termes, les conseils ont beaucoup à faire. Et bien que les statistiques indiquent que le temps que les administrateurs consacrent aux affaires du conseil augmente, il y a une limite au temps qu’ils peuvent y consacrer. En conséquence, il semble qu’un autre point à l’ordre du jour du conseil d’administration de 2023 sera l’efficacité du conseil lui-même. Les conseils d’administration cherchent à développer et à améliorer des moyens de faire les choses plus efficacement, allant d’une plus grande utilisation des soi-disant ‘programmes de consentement’ à l’optimisation des rôles des comités, ou éventuellement à la formation de comités supplémentaires, pour s’acquitter de la myriade de responsabilités du conseil.

Attentes pour l’avenir

Il semble certain que les responsabilités des conseils d’administration continueront d’augmenter, peut-être à un rythme rapide, et que peu de sujets auxquels les conseils d’administration seront confrontés disparaîtront ou deviendront plus faciles à gérer. Cependant, il y a lieu d’être optimiste. Au fil des décennies, et certainement au cours des cinq dernières années, les conseils d’administration ont démontré qu’ils sont remarquablement résilients et capables de relever des défis que personne n’avait anticipés. En fait, nous pouvons regarder en arrière dans cinq ans et nous demander pourquoi nous étions inquiets.

Notes de fin

1  Debbie McCormack et Bob Lamm, ‘The 2018 boardroom agenda—Dealing with challenges old and new’, Deloitte, janvier 2018. (retourner)

2 Business Roundtable, ‘Business Roundtable redéfinit l’objectif d’une société pour promouvoir ‘une économie qui sert tous les Américains’’, communiqué de presse, 19 août 2019. (retourner)

3 Securities and Exchange Commission (SEC), ‘Gestion des risques de cybersécurité, stratégie, gouvernance et divulgation des incidents’, 9 mars 2022. (retourner)

4 Spencer Stuart,  2022 US Spencer Stuart 2022 Board Index .(retourner)

5 Erica Volini, Steve Hatfield et Jeff Schwartz, ‘La main-d’œuvre occupe le devant de la scène : l’évolution du rôle du conseil’, Deloitte, septembre 2020. (retourner)

6 Michael Stephan et al., ‘Prioritizing human capital—modern challenges and the board’s role’, Deloitte, novembre 2022. (retourner)

7 SEC, ‘Modernisation de la réglementation SK Items 101, 103, and 105’, 26 août 2020. (retourner)

8  Edelman, ‘The Trust 10’ du  Baromètre Edelman Trust 2022(retourner)

Réalités de la gouvernance dans les entreprises de la Silicon Valley (SV) en 2022 | Comparaison avec les grandes entreprises nationales


 

Vous trouverez ci-dessous la traduction d’un article paru dans Harvard Law School par David A. Bell,  associé et coprésident de la gouvernance d’entreprise, et Ron C. Llewellyn, avocat chez Fenwick & West LLP.

Les pratiques de gouvernance d’entreprise varient considérablement d’une société ouverte à l’autre. Cela reflète de nombreux facteurs, notamment :

Des différences dans leur stade de développement, y compris l’importance relative accordée à divers objectifs commerciaux (par exemple, l’accent mis sur la croissance et la mise à l’échelle des opérations peut se voir accorder plus d’importance pour les entreprises de technologie et de sciences de la vie) ;

Différences dans la base d’investisseurs pour différents types d’entreprises ;

Différences dans les attentes des membres du conseil d’administration et des conseillers des entreprises et de leurs conseils d’administration, qui peuvent varier selon la taille, l’âge, le stade de développement, la géographie, le secteur d’activité et d’autres facteurs d’une entreprise ; et

La réalité selon laquelle les pratiques de gouvernance d’entreprise qui conviennent aux grandes sociétés ouvertes établies peuvent être significativement différentes de celles des nouvelles sociétés plus petites.

 

2022 Corporate Governance Trends in Silicon Valley and at Large Companies Nationwide

 

Silicon Valley - how it all started

 

Depuis l’adoption de la loi Sarbanes-Oxley de 2002, qui a marqué la première vague de réformes de la gouvernance d’entreprise parmi les entreprises publiques, chaque année, Fenwick a étudié les pratiques de gouvernance d’entreprise des sociétés incluses dans l’indice Standard & Poor’s 100 (S&P 100) et les entreprises de technologie et de sciences de la vie incluses dans la liste Fenwick — Bloomberg Law Silicon Valley 150 (SV 150). [1]

Principales conclusions 

La plupart des pratiques et tendances de gouvernance des années précédentes se sont poursuivies au cours de la saison des procurations 2022. Les développements notables incluent une augmentation de la diversité des sexes dans le SV 150 et le S&P 100. Nous avons également constaté des changements dans d’autres domaines clés, notamment la structure de vote à deux classes, la classification du conseil et le vote à la majorité.

Des données comparatives sont présentées pour les entreprises du S&P 100 et pour les entreprises de haute technologie et des sciences de la vie incluses dans le SV 150, ainsi que des informations sur les tendances au cours de l’historique de l’enquête. Dans un certain nombre de cas, nous présentons également des données comparant les 15 premières, les 50 premières, les 50 moyennes et les 50 dernières entreprises du SV 150 (en termes de revenus) [2] illustrant l’impact de la taille ou de l’échelle de l’entreprise sur les pratiques de gouvernance pertinentes.

Les observations pour 2022 comprennent les éléments suivants :

Diversité du conseil

  • Le pourcentage de femmes membres du conseil d’administration du SV 150 a dépassé le pourcentage de femmes membres du conseil d’administration du S&P 100, éliminant l’écart historique entre les petites entreprises technologiques et leurs homologues plus grandes des sociétés ouvertes du S&P 100.
  • Le pourcentage de femmes siégeant aux conseils d’administration des entreprises du SV 150 a considérablement augmenté, passant de 25,7 % en 2021 à 32,5 % en 2022.
  • De même, le pourcentage de femmes siégeant aux conseils d’administration des sociétés du S&P 100 était de 32,3 %, contre 28,7 % en 2021.

Structures d’actions avec droit de vote à double classe

  • L’adoption de structures d’actions avec droit de vote à double classe est apparue comme une tendance récente importante à long terme parmi les entreprises technologiques de la Silicon Valley, en particulier parmi les moyennes et grandes entreprises SV 150, bien qu’il s’agisse encore d’une minorité d’entreprises.
  • Au cours de la dernière décennie, le SV 150 a connu une forte augmentation de la fréquence des structures de vote à deux classes (de 2,9 % en 2011 à 25,5 % en 2022).
  • Ce taux continue de dépasser largement le taux du S&P 100 (qui est passé de 9,0 % en 2011 à 5,0 % en 2022).

Conseils classifiés

  • Les conseils classés restent nettement plus fréquents parmi les entreprises de technologie et de sciences de la vie du SV 150 que parmi les entreprises du S&P 100.
  • Leur utilisation n’a cessé d’augmenter dans la SV 150 (de 44,3 % en 2015 à 53,7 % lors de la saison de procuration 2022).
  • Les entreprises des 50 moyennes et des 50 dernières du SV 150 étaient plus susceptibles d’avoir des conseils classés que les plus grandes entreprises du SV 150.

Vote à la majorité

  • De plus en plus d’entreprises mettent en œuvre une forme de vote à la majorité parmi le S&P 100 et le SV 150. L’augmentation a été particulièrement spectaculaire parmi les entreprises du S&P 100, passant de 10 % à 96 % entre les saisons de procuration 2004 et 2021.
  • Parmi les entreprises technologiques et des sciences de la vie du SV 150, le taux est passé de zéro lors de la saison de procuration 2005 à 56,3 % lors de la saison de procuration 2021.

Présidents du conseil

  • Les entreprises du SV 150 sont moins susceptibles d’avoir un président/PDG combiné que les entreprises du S&P 100, 44,2 % et 59,6 % ayant respectivement combiné les rôles.
  • Entre 2004 et 2022, le pourcentage de présidents de conseil d’administration qui sont des initiés a diminué pour les deux groupes, bien que les deux groupes aient connu de légères augmentations au cours des deux dernières années.

Honoraires versés aux auditeurs

  • Nous avons comparé les honoraires d’audit payés en 2021 déclarés lors de la saison des procurations 2022 par les sociétés du SV 150 et du S&P 100. Les données montrent que les entreprises du SV 150 ont payé en moyenne une fraction des frais d’audit payés par les entreprises du S&P 100, les entreprises du SV 150 payant en moyenne 4,9 millions de dollars contre 23,3 millions de dollars payés par les entreprises du S&P 100.
  • Les honoraires d’audit moyens ont légèrement diminué dans le SV 150 en 2021 après plusieurs années d’augmentations graduelles d’une année à l’autre. Dans le SV 150, les entreprises ont révélé lors de la saison des procurations 2022 qu’elles avaient payé en moyenne 4,9 millions de dollars en 2021, contre 5,2 millions de dollars l’année précédente, en baisse de 5,7 %. Les entreprises du S&P 100 ont payé en moyenne 23,3 millions de dollars en 2021 et 2020.
  • Dans le S&P 100, les honoraires d’audit variaient d’un minimum de 3,2 millions de dollars à un maximum de 73,8 millions de dollars. Les entreprises du SV 150 ont payé des frais d’audit allant de 502 000 $ à 26,9 millions de dollars.

La publication complète couvrant ces sujets et d’autres en détail est disponible ici .

Consultez également le récent rapport de Fenwick, 2022 Proxy Season Results in Silicon Valley and at Large Companies Nationwide , couvrant les données de tendance sur cinq ans tout au long des saisons de procuration 2018-2022 pour la participation aux réunions annuelles, les élections des administrateurs, le vote sur la rémunération et d’autres propositions parmi les sociétés de technologie et de sciences de la vie incluses dans le SV 150 et le S&P 100.

__________________________________

Notes de fin :

1Le S&P 100 est un échantillon représentatif d’entreprises de tous les secteurs, mais n’est pas un échantillon représentatif d’entreprises de toutes tailles (il représente les plus grandes entreprises des États-Unis). Alors que le SV 150 est composé des plus grandes entreprises publiques de la Silicon Valley par une mesure – les revenus, il s’agit en fait d’un échantillon assez large d’entreprises par taille, mais se limite aux entreprises de technologie et de sciences de la vie basées dans la Silicon Valley. Par rapport au S&P 100, les entreprises du SV 150 sont généralement beaucoup plus petites et plus jeunes, et ont des revenus inférieurs. Les sociétés constitutives de 2022 du SV 150 vont d’Apple et Alphabet avec des revenus d’environ 378 milliards de dollars et 258 milliards de dollars, respectivement, à Poshmark et Rambus, avec des revenus d’environ 327 millions de dollars et 328 millions de dollars, respectivement, dans chaque cas pour les quatre trimestres terminés. le ou vers le 31 décembre 2021. Apple est devenu public en 1980, Alphabet (comme Google) en 2004. Les pairs d’Apple et d’Alphabet incluent clairement des entreprises du S&P 100, dont ils sont également membres constitutifs (12 entreprises faisaient partie des deux indices pour l’enquête lors de la saison de procuration 2022) , où la capitalisation boursière est en moyenne d’environ 696 milliards de dollars. Les pairs de Poshmark et de Rambus sont de plus petites sociétés de technologie et de sciences de la vie qui sont devenues publiques relativement récemment et dont la capitalisation boursière est bien inférieure à 1 milliard de dollars. En termes de nombre d’employés, les entreprises du SV 150 comptent en moyenne environ 11 651 employés, allant d’Alphabet avec 156 500 employés répartis dans le monde entier dans des dizaines de pays, à des entreprises telles que Corcept Therapeutics, avec 238 employés aux États-Unis, à la fin de leur exercices respectifs 2021 (Innoviva, classé 133 au SV 150,(retourner)

2 Les 15 premières, les 50 premières, les 50 moyennes et les 50 dernières entreprises du SV 150 comprennent des entreprises dont les revenus se situent respectivement dans les fourchettes suivantes : 18,9 milliards de dollars ou plus ; 2,9 milliards de dollars ou plus ; 776 millions de dollars mais moins de 2,9 milliards de dollars ; et 327 millions de dollars mais moins de 770 millions de dollars. Les capitalisations boursières moyennes respectives de ces groupes sont de 553,3 G$, 211,2 G$, 15,8 G$ et 6,3 G$.(retourner)

Top dix des billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance au 16 février 2023


 

Voici, comme à l’habitude, les dix plus importants billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance au 16 février 2023.

Bonne lecture !

 

Le Top 10 2015 du Centre d'Information sur le Microbiote Intestinal - Gut Microbiota for Health

 

1.   Director Perspective: Top Priorities of 2023

2.   Who Are Quality Shareholders and Why You Should Care

3.   Change management for the legal function

4.   Trust, Transparency, and Complexity

5.   Vanguard-Advised Funds’ Perspective on Contested Elections

6. The Complex Materiality of ESG Ratings: Evidence from Actively Managed ESG Funds

7.   2022 Investor Voting Report

8.   Board Governance Structures and ESG

9.   (Much Too Early) Observations on the Universal Proxy Card

10.  2022 Silicon Valley 150 Corporate Governance Report

Quels sont les risques liés au fait que les GAFAM se lancent dans une course à l’IA


 

Aujourd’hui, à l’instar de Bruno Guglielminetti*, je m’interroge sur les risques engendrés par le développement rapide de l’IA, plus particulièrement par la popularité croissante de ChatGPT.

Bruno Guglielminetti, spécialiste de l’Internet et du monde numérique, a demandé à l’agent conversationnel d’Open AI, mieux connu sous le nom de ChatGPT, quels étaient les risques de voir les géants de la tech se lancer dans une course à l’intelligence artificielle ? Voici sa réponse que je trouve, moi aussi, très intéressante et très pertinente.

Les risques d’une course à l’IA

 

L’intelligence artificielle (IA) est un domaine en évolution rapide et les géants de la tech, tels que Google, Amazon, Facebook, etc. ont un intérêt croissant pour son développement. Cependant, cette course peut entraîner plusieurs risques importants pour la société et les individus :

  1. Vie privée : La collecte de grandes quantités de données personnelles pour alimenter les algorithmes d’IA peut menacer la vie privée des utilisateurs et la confidentialité de leurs informations. De plus, ces entreprises pourraient utiliser les données collectées pour leurs propres intérêts commerciaux ou les vendre à des tiers.
  2. Biais et discrimination : Les algorithmes d’IA peuvent être biaisés en fonction des données sur lesquelles ils sont formés, ce qui peut entraîner des discriminations. Par exemple, les algorithmes peuvent renforcer les stéréotypes existants ou prendre des décisions partiales.
  3. Emploi : L’IA pourrait remplacer certaines tâches humaines, entraînant une perte d’emplois et une réduction des opportunités économiques. Cela peut avoir des répercussions négatives sur les personnes sans emploi, les communautés et l’économie en général.
  4. Manque de responsabilité : Il peut être difficile de tenir les développeurs d’IA responsables des conséquences négatives de leurs algorithmes. Par exemple, s’ils sont utilisés pour prendre des décisions importantes telles que l’admission à l’université ou l’allocation des ressources, les algorithmes peuvent causer des injustices.
  5. Risques de sécurité : L’IA peut être utilisée pour la cybercriminalité, la menace de la sécurité nationale et la perturbation de systèmes critiques. Par exemple, les algorithmes peuvent être utilisés pour effectuer des attaques automatisées sur les systèmes informatiques, ce qui peut entraîner une perte de données importantes.
  6. Dépendance à l’IA: Si nous nous appuyons excessivement sur l’IA pour prendre des décisions importantes, nous risquons de perdre notre capacité à réfléchir par nous-mêmes et à faire preuve de jugement critique. Cela peut avoir des conséquences graves sur la société, notamment sur la démocratie et les droits de l’homme.
  7. Risque de domination par une seule entreprise : Si une seule entreprise parvient à dominer le marché de l’IA, elle aura un pouvoir énorme sur la société et les individus. Cela peut causer des injustices économiques, politiques et sociales, et limiter la diversité des opinions et des perspectives. En outre, cette entreprise pourrait déterminer les normes et les valeurs de l’IA, ce qui peut conduire à une réduction de la liberté individuelle et à une érosion de la démocratie.

En conclusion, la course à l’IA des géants de la tech comporte de nombreux risques pour la société et les individus. Il est important de prendre ces risques en compte et de développer des réglementations pour s’assurer que l’IA est utilisée de manière responsable et éthique. Les gouvernements, les entreprises et les individus doivent travailler ensemble pour garantir que l’IA est utilisée pour le bénéfice de tous et pour préserver les valeurs fondamentales de la société.

________________________________

*Activités de Bruno Guglielminetti

 

 

 

 

 

Analyse des résultats d’un sondage mené par la NACD | Principales tendances qui influenceront les décisions des CA en 2023


 

L’article paru dans Harvard Law School sous la plume de Ted Sikora, chef de projet, des sondages et des analyses commerciales chez NACD, met en lumière les résultats du dernier sondage sur les tendances qui auront le plus grand effet sur les entreprises des répondants au cours de l’année 2023.

J’ai utilisé l’outil de traduction de Google afin de vous présenter les points saillants de l’article.

Bonne lecture !

 

Analyser les Resultats d'un Sondage | Ba-Click

 

Si 2020 a été l’année de la pandémie de COVID-19 et que 2021 a été l’année de la reprise, 2022 a offert peu de répit aux administrateurs supervisant les entreprises dans un environnement commercial chaotique. Pour mieux comprendre les principales tendances qui auront une incidence sur les conseils d’administration en 2023 et la façon dont les administrateurs prévoient de s’adapter, l’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) a de nouveau mené son enquête annuelle sur les tendances et les priorités des conseils d’administration. Le rapport d’enquête de cette année comprend les commentaires de plus de 300 administrateurs, qui détaillent leurs attentes pour l’année à venir, ainsi que les principaux domaines d’amélioration qu’ils jugent importants. [1]

TOP TENDANCES

Les administrateurs ont été invités à sélectionner les cinq principales tendances qui, selon eux, auront le plus grand effet sur leur entreprise au cours de la prochaine année. Il n’est pas surprenant que l’inflation et la menace d’une récession économique soient au cœur des préoccupations. Après plusieurs mois d’inflation record, la menace d’une récession plane sur le paysage des affaires, 64 % des répondants la sélectionnant parmi leurs principales préoccupations. Alors que l’inflation persiste malgré une série de hausses de taux d’intérêt initiées par la Réserve fédérale, le pessimisme s’est accru à l’égard des perspectives de l’économie américaine. (Voir la figure 1.) En fait, seulement 29 % des répondants pensent que l’économie des États-Unis se dirige vers un « atterrissage en douceur », c’est-à-dire endiguer l’inflation tout en évitant une récession d’ici la mi-2023. Pendant ce temps, 65 % anticipent une récession, et 6 % anticipent une grave récession. (Voir Figure 2.)

Alors que les entreprises se réorganisent en vue d’un éventuel environnement de récession, la concurrence pour les personnes talentueuses qui peuvent les accompagner restera forte. Malgré les gros titres faisant état de licenciements importants et de gels des embauches dans le secteur de la technologie, le marché du travail reste historiquement tendu par rapport aux mesures traditionnelles, avec un ratio chômeurs/offres d’emploi de 0,5 en septembre 2022. [2] Plus de la moitié des répondants (59 %) ont indiqué que la concurrence accrue pour les talents est une préoccupation majeure. (Voir Figure 1 ci-dessous.)

Les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales survenues pendant la pandémie ont alimenté l’inflation tout au long de 2022. L’invasion russe de l’Ukraine en février 2022 a encore amplifié les défis de la chaîne d’approvisionnement, et 37 % des personnes interrogées s’attendent à ce que les problèmes de chaîne d’approvisionnement aient un impact important sur leurs entreprises. l’année à venir. (Voir Figure 1 ci-dessous.)

Notamment, l’impact de la pandémie de COVID-19 et la garantie d’un environnement de travail sécuritaire pour les employés ne sont pas une priorité pour les administrateurs. Alors que les épidémiologistes doivent encore parvenir à un consensus quant à savoir si le virus est devenu endémique, une expérience plus large de la gestion du virus, l’acclimatation au travail à distance et la confiance dans l’efficacité des vaccins et des médicaments ont atténué les inquiétudes des directeurs par rapport à d’autres problèmes.

Collectivement, ces tendances auront une incidence sur la façon dont les conseils d’administration gouverneront à l’avenir, tant à long terme qu’à court terme.

L’AVENIR DE LA GOUVERNANCE DU CONSEIL

Comme indiqué dans le rapport Future of the American Board de la NACD , publié en octobre 2022, « étant donné que la gouvernance dépend fortement du contexte, l’évolution de l’environnement a des implications sur les pratiques de gouvernance ». [3] À la lumière de la myriade de tendances touchant les entreprises, les répondants sont d’accord avec les conclusions du rapport selon lesquelles la façon dont les conseils d’administration fonctionneront à l’avenir devra s’adapter.

Certains de ces changements se produiront alors que les conseils d’administration s’efforcent de fournir des conseils et une surveillance dans un monde complexe et en évolution rapide. Plus de la moitié (56 %) des répondants, par exemple, s’attendent à voir un engagement beaucoup plus profond et plus fréquent des conseils d’administration américains sur la stratégie au cours des trois prochaines années, et 45 % des répondants prévoient une augmentation considérable du temps consacré au service du conseil.

D’autres changements peuvent être provoqués et/ou accélérés par des pressions externes, que ce soit par les parties prenantes, les régulateurs ou la société en général. Par exemple, 85 % des répondants estiment que les conseils d’administration manquant de diversité deviendront moins acceptables avec le temps. L’indépendance de la direction du conseil d’administration est un autre exemple, 57 % des répondants indiquant que la pratique consistant à combiner les rôles de président du conseil d’administration et de PDG sera de moins en moins acceptable.

PRIORITÉS D’AMÉLIORATION

Alors que les tendances et les pressions externes motivent les changements dans la façon dont les conseils fonctionnent, les conseils devront examiner leur performance et leurs pratiques de gouvernance et prioriser les domaines à améliorer. Les sections suivantes passent en revue les principales opportunités identifiées par les administrateurs dans les relations conseil-direction, les questions de surveillance et les opérations du conseil.

Relations Conseil-Direction

Avoir le bon leader à la barre est de plus en plus critique et difficile à une époque de changements vastes et rapides. Trente-sept pour cent des répondants ont indiqué que leur conseil n’avait pas alloué suffisamment de temps de réunion à la planification de la relève du chef de la direction au cours des 12 derniers mois, et 32 ​​% jugeaient « très important » que leur conseil améliore ses pratiques en matière de planification de la relève du chef de la direction. (Voir la figure 3.) Alors que le roulement des PDG du Russell 3000 a ralenti au cours de la pandémie, il a augmenté en 2022. [4]

Le succès mutuel du PDG et du conseil dépend de leur capacité à gérer leur relation, visant une « tension constructive et saine », comme le recommande le rapport Future of the American Board. [5] Cette tension découle des devoirs du conseil en tant que surveillant et caisse de résonance. Il s’agit d’un équilibre délicat à trouver, et 56 % des répondants estiment que la relation entre leur conseil d’administration et leur PDG est un domaine d’amélioration important. (Voir Figure 3, ci-dessus.)

Surveillance du conseil

Compte tenu de l’augmentation attendue de l’engagement du conseil d’administration sur la stratégie au cours des trois prochaines années, il n’est pas surprenant que la surveillance de la stratégie de l’entreprise reste un domaine d’amélioration clé pour de nombreux conseils d’administration. Soixante-dix pour cent des répondants ont indiqué que l’amélioration de l’élaboration et de l’exécution de la stratégie était importante ou très importante. (Voir Figure 4.)

Pourtant, les responsabilités de surveillance des administrateurs s’étendent, et les administrateurs voient de plus en plus la valeur d’avoir une expérience diversifiée. Le rapport Future of the American Board recommande que « le conseil d’administration rassemble une variété de compétences, d’expériences et de points de vue pertinents pour les activités de l’entreprise dans un environnement propice à la prise de décisions consensuelles après une discussion approfondie et vigoureuse à partir de divers points de vue ». [6] La majorité (82 %) des répondants ont indiqué que la diversité élargit les perspectives et l’expertise du conseil. Un autre 64 pour cent ont indiqué que la diversité améliore la capacité d’un conseil à identifier ces lacunes en matière d’information/compétences en premier lieu.

Alors que 74 % des répondants indiquent que la composition et l’expertise de leur conseil d’administration sont adaptées pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise au cours des prochaines années, lorsque des facteurs spécifiques de risques émergents sont pris en compte, de nombreux conseils d’administration sont moins confiants. (Voir la figure 5.) Environ un tiers des répondants estiment que leur conseil n’a pas la capacité et l’expertise nécessaires pour superviser des domaines tels que la cybersécurité (34 %) ou les risques géopolitiques (31 %). (Voir Figure 6.)

C’est également le cas de la surveillance climatique : 41 % des répondants voient une opportunité d’accroître la capacité et l’expertise de leur conseil d’administration pour surveiller les questions climatiques. Cependant, fait intéressant, seuls 28 % des répondants ont estimé qu’il était « important » ou « très important » que leur conseil améliore ses pratiques en matière de gouvernance climatique. (Voir la figure 6.) Ce sentiment varie selon l’industrie. Par exemple, seuls 4 % des répondants du secteur financier ont indiqué qu’il était « très important » que leur conseil d’administration améliore la surveillance en matière de climat, et 20 % ont déclaré que ce n’était « pas du tout important ». Pendant ce temps, parmi les répondants du secteur de l’énergie, 24 % ont déclaré qu’il était « très important » que leur conseil d’administration s’améliore dans ce domaine, contre seulement 8 % qui estimaient que ce n’était « pas du tout important ».

Opérations du conseil

Les administrateurs cherchent également à améliorer la dynamique au sein de la salle de conférence. Environ la moitié des répondants ont indiqué qu’il est « important » ou « très important » qu’ils améliorent la rigueur de la prise de décision du conseil (47 %) ou la franchise des discussions du conseil (45 %) au cours des 12 prochains mois. (Voir Figure 7.)

Il a été noté ci-dessus que l’amélioration de la diversité au sein du conseil peut combler les lacunes en matière d’expertise. De même, des améliorations aux pratiques d’inclusion du conseil peuvent améliorer la dynamique du conseil. Dans l’ensemble, 76 % des répondants ont indiqué que les pratiques d’inclusion efficaces créent un dialogue plus riche dans la salle de conférence et 61 % ont indiqué que ces pratiques permettent une prise de décision de meilleure qualité sur les questions de gouvernance clés. Cependant, 42 % des répondants estimaient que leur conseil disposait de peu de temps pour discuter de l’inclusion au niveau du conseil compte tenu d’autres priorités.

Fait intéressant, l’intégration a été classée au dernier rang des problèmes opérationnels du conseil à améliorer. Le processus d’intégration peut donner aux nouveaux administrateurs une compréhension de la dynamique du conseil d’administration et des règles d’engagement non écrites entre les administrateurs et entre le conseil et la direction, les transformant en administrateurs très performants.

CONCLUSION

Chaque année, des tendances clés spécifiques inspirent des changements à long et à court terme dans les pratiques de gouvernance d’entreprise, qui, à leur tour, obligent les conseils à s’améliorer et à se réoutiller pour s’adapter. Une année 2022 très mouvementée laisse présager d’autres changements à venir en 2023, et les conseils doivent rester vigilants et continuer à s’améliorer pour suivre le rythme de l’évolution du monde de la gouvernance.

Notes de fin

1 L’enquête NACD 2023 sur les tendances et les priorités des conseils d’administration s’est déroulée sur le terrain du 25 octobre au 10 novembre 2022.(retourner)

2 Bureau of Labor Statistics des États-Unis, Graphics for Economic News Releases, « Nombre de chômeurs par offre d’emploi, corrigé des variations saisonnières. ”(retourner)

3 NACD, The Future of the American Board Report (Arlington, VA : NACD, 2022), p. dix.(retourner)

4 Jena McGregor,  » Le chiffre d’affaires des PDG reprend à mesure que la pandémie diminue, mais pas pour de mauvaises performances « , publié sur Forbes CEO Next.(retourner)

5 NACD, The Future of the American Board Report (Arlington, VA : NACD, 2022), p. 32.(retourner)

6 NACD, The Future of the American Board Report (Arlington, VA : NACD, 2022), p. 49.(retourner)

Top dix des billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance au 26 janvier 2023


 

Voici, comme à l’habitude, les dix plus importants billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance le 26 janvier 2023.

Bonne lecture !

 

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 3 février 2022 | Gouvernance | Jacques Grisé

 

  1. Compensation Season 2023
  2. Get boardroom ready: five ways to improve executive interactions with the board
  3. M&A Predictions and Guidance for 2023
  4. The CEO’s ESG dilemma
  5. Financing Year in Review: The Tide Turns
  6. How Twitter Pushed Stakeholders Under The Bus
  7. ISS Updates Frequently Asked Questions for Equity Compensation Plans, Peer Group Selection and Compensation Policies
  8. SEC Strategic Plan for Fiscal Years 2022-2026
  9. Amendments to Rules Governing Trading Plans and Insider Filings
  10. Oversight of Proxy Voting Advisors: US and EU Regulators Converge

10 Breakthrough Technologies 2023 | MIT Technology Review


Voici une publication incontournable qui sera assurément d’un grand intérêt pour tous les administrateurs.

Chaque année, le MIT sélectionne les 10 technologies qui comptent le plus en ce moment. Vous en reconnaîtrez certaines; d’autres pourraient vous surprendre.

Le MIT recherche des avancées qui auront un impact important sur nos vies, puis les chercheurs expliquent pourquoi elles sont importantes.

Bonne lecture !

10 Breakthrough Technologies 2022 | MIT Technology Review

— À lire sur :

10 Breakthrough Technologies 2023 | MIT Technology Review

La rédaction des procès-verbaux : Considérations légales


 

Voici un article publié par Sonia K. Nijjar, Jenness E. Parker, Lauren N. Rosenello et Skadden, Arps, Slate de la firme Meagher & Flom sur le Forum du HLS, qui traite d’un sujet majeur, lequel ne fait pas souvent l’objet d’attention alors que de nombreuses questions se posent sur le sujet.

En effet, on minimise trop souvent l’importance d’un procès-verbal bien rédigé qui permet au conseil d’administration de bien jouer son rôle de représentation des intérêts des parties prenantes, dont les actionnaires.

Les règlementations en gouvernance sont plutôt discrètes sur la façon de rédiger les procès-verbaux des entreprises. La jurisprudence à cet égard est abondante dans les cas de poursuites judiciaires pour protéger les droits des actionnaires !

La rédaction des PV est une activité qui peut avoir des effets positifs ou négatifs sur un plan légal. L’article ci-dessous fait état des enjeux à cet égard.

Bonne lecture !

 

La vraie façon de rédiger un procès-verbal aujourd'hui | Secrétaire-inc

Takeaways

  • Boards should see minutes as a way to tell how they worked to fulfill their duties to stockholders, capturing a board’s deliberations and the reasoning behind its decisions.
  • Properly documenting the board’s deliberative process takes on heightened significance for “mission-critical matters” such as major deals, oversight of monoline businesses or significant revenue flows, or catastrophic events, where board actions may be the subject of stockholder litigation.
  • Well-drafted board minutes can help contain the scope of stockholders’ books and records requests and make it easier to win early dismissal of lawsuits.
  • To protect against claims that a company’s disclosures were misleading, a company’s public statements and filings should be consistent with the board minutes.

Board minutes are an essential part of a company’s internal record keeping. But they are more than a routine, formal exercise. They also play a pivotal role in stockholder litigation. As a contemporaneous record, plaintiff stockholders will scrutinize minutes when evaluating and pursuing claims against directors and officers, and judges will consider minutes at the pleadings stage. Boards should see minutes as a way to tell how they worked in fulfilling their duties to stockholders.

Minutes of important board meetings, and proxy statements describing them, have become increasingly important in recent years as a result of developments in Delaware law. Courts have sometimes granted stockholders early access to documents beyond formal board materials, such as directors’ emails and text messages, where they found that minutes offered too sparse an account of a board’s consideration of a particular issue. In addition, if a formal board record is lacking, stockholders may argue that a board breached its duty to oversee and address risk.

By contrast, a sufficiently clear record in the minutes of directors’ deliberations and the process by which they reached decisions can position the company to head off intrusive probes of internal records at the outset, help prevent complaints from being filed, and potentially aid in winning early dismissal of suits.

 

Logistical Drafting Considerations

There is no one-size-fits-all approach to drafting board minutes, but they typically reflect, among other things, formal matters such as the date that the board meeting was noticed or, alternatively, if notice was waived by all directors; who attended the meeting (including executives, employees and any outside advisers) and how they participated (in person or remotely); as well as when the meeting commenced and adjourned. If the board received presentations, those may also be attached as exhibits.

In some instances, where individual directors make comments or raise questions, good practice is to identify the issues considered, inputs the board received and other details about the discussion generally without a need to detail specific questions or name individual directors.

Potential Stockholder Challenges

When drafting board minutes, keep in mind that there can be several types of stockholder challenges to board action or inaction of a Delaware public company. The board should expect such challenges, whether in the form of a books and records demand, derivative or direct litigation, or demands that the company pursue litigation. Here are the most common issues raised by stockholders, and how good minutes can be helpful in defending against legal challenges:

Delegation to a committee. If a board determines that a committee would be helpful to oversee an investigation or transaction, whether to avoid a potential conflict or allow for more agility and speed with a smaller group, it is best to document the decision with board resolutions. The minutes may (i) explain why the board concluded it was in the company’s best interest to enlist a committee and (ii) specify the committee’s mandate and scope of authority. For example, it may be helpful to explain whether the committee has full authority (like a special committee weighing a transaction where there is a potential conflict of interest for other board members), or whether the committee will make a recommendation for full board approval.

Oversight. When the board is deliberating about significant issues, including those that Delaware courts have deemed “mission-critical,” the board’s process and actions should be adequately captured to reflect its oversight. This may include documenting how it received and considered the input of management and advisers, as well as a discussion of a board’s consideration and decision regarding risks and mitigation of those.

Director independence and conflicts. Directors and officers may complete questionnaires on a regular basis as well as in a specific context, like a transaction, to evaluate their independence and to identify potential conflicts of interest. Certain disclosures, particularly ones that might pose a potential conflict, may warrant board-level consideration. The minutes should reflect this deliberation and subsequent determinations.

Good, thorough minutes are even more important today than in the past because of the proliferation of stockholder books and records requests.

Other conflicts. Where there is a potential conflict regarding any matter, the board should weigh whether that should be disclosed and document that consideration in the minutes. For example, stockholders commonly challenge a board’s choice of advisers — particularly financial firms assisting on transactions. A board may require disclosure of potential adviser conflicts, and consider those before retaining an adviser. It may also insist on updates if any additional material conflicts arise. It is important that the minutes clearly document this process and any conflict considerations. Not all conflicts are fatal, particularly if understood and appropriately considered and addressed (if appropriate), but failing to identify and consider conflicts can be problematic.

Deal processes. Just as it is important to document the board’s deliberation regarding significant issues, it is critical to make a record of the board’s process when selling the company. Boards should receive regular updates about the sale process, including any important communications (or lack thereof) with bidders. For a significant M&A transaction, the record should reflect a thorough, board-centric process, even if — as is generally perfectly appropriate and typical — the CEO is leading negotiations.

It is common to use code names when discussing M&A deal counterparties even in the official record, as other parties may end up seeing the board’s minutes.

Disclosure claims. The company’s public statements and publicly filed documents should reflect what actually happened at the board. Accordingly, when preparing public filings, care should be given to reviewing board materials and minutes. If there are discrepancies, stockholders may allege that the company’s disclosures were incomplete or misleading.

Potential disclosure violations take on heightened significance in the deal context. If a stockholder successfully alleges a disclosure deficiency, directors may not benefit from the protections of two important Delaware decisions, Corwin and MFW. Under Corwin, a transaction approved by fully informed, uncoerced stockholders, not involving a controlling stockholder, is protected by the business judgment rule, which shields directors from liability if they acted in good faith and followed proper procedures.

MFW and later cases that follow also apply the business judgment rule to controlling-stockholder “squeeze out” mergers if certain conditions are satisfied. One condition is that there was a fully informed vote of minority stockholders. Accordingly, when drafting the disclosure document, the board minutes should be used as a guide so that the documents track each other and accurately reflect the board’s deliberations and actions so the board may receive the benefits of Corwin and MFW in any litigation down the road.

Protecting Privilege

It is important to ensure that the fact that legal advice was given to the board is reflected in the minutes at least at a high level, but boards need to guard against waiving the attorney-client privilege. Although privileged information is typically redacted when minutes are produced to plaintiff stockholders, legal advice may at some point become an issue in litigation if the board asserts that it relied on that advice.

To protect privileged information from disclosure, minutes reflecting legal advice should be characterized as an outside attorney or in-house counsel “providing legal advice” about a matter as opposed to “advising the board” to take a certain action, because advice from a lawyer that is not legal in substance — say, advice on business strategy — potentially may not be protected by the privilege. See our April 13, 2021, Informed Board article “Just Between You and Us: The 10 Most Common Client Misconceptions About the Attorney-Client Privilege.”

The Increase in Books and Records Demands Makes Board Minutes All the More Important

Good, thorough minutes are even more important today than in the past because of the proliferation of stockholder books and records requests. Several developments in Delaware law have given stockholders and their counsel strong incentives to make those demands before taking other legal steps. As a result, many Delaware companies find themselves deluged with those requests, which can furnish stockholders with ammunition for litigation. See our June 1, 2022, Informed Board article, “In the Name of the Company: When Stockholders Interfere in the Boardroom.”

By observing careful practices regarding minutes, companies can make it more likely that the courts will not allow access to books and records beyond formal documents such as minutes, thereby limiting the material that can be used in complaints. Moreover, at the pleadings stage, companies may point the court to portions of minutes to rebut the inference given to plaintiffs’ allegations, or to demonstrate “cherry picking” or inaccuracies in the plaintiffs’ characterizations that create a false picture of the board’s process.

In sum, prepared carefully, minutes tell the board’s side of the story to stockholders and courts.

Top dix des billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance au 5 janvier 2023


Voici, comme à l’habitude, les dix plus importants billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

Top Ten Survey Writing Tips | QuestionPro

 

  1. SEC Press Release provides Compliance Checklist for Corporations
  2. The Top 15 Anticipated ESG-Related Considerations That Will Influence Strategy in 2023
  3. Crisis prevention and readiness
  4. How Companies Should Approach Shareholder Proposals This Proxy Season
  5. The board’s role: building trust in a multi-stakeholder world
  6. ESMA Consultation Paper on Fund Names to Tackle Greenwashing
  7. Activating Sustainability in the Boardroom
  8. 2022 U.S. CEO Outlook
  9. Between Public and Private Enterprise: The Role and Structure of Special-Purpose Governmen2022 U.S.
  10. Shareholder Activism and Activist Settlement Agreements

Top dix des billets du HLS au 22 décembre 2022


 

Voici, comme à l’habitude, les dix plus importants billets publiés sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Bonne lecture et joyeuses fêtes!

top ten - Illustrations et vecteurs libres de droits - Stocklib

Corporate Governance Evolves Amid Increasing Sustainability Awareness
 Activism and Stewardship Pressure on Boards
Dual Class Share Structures: Is the Sun Setting Too Slowly?
What Do Outside CEOs Really Do? Evidence from Plant-Level Data
The Activism Vulnerability Report – Q3 2022
Audit committee effectiveness: practical tips for the chair
Good Corporate Citizenship We Can All Get Behind?: Toward A Principled, Non-Ideological Approach To Making Money The Right Way
Overseeing internal investigations
Proxy Advisors Update Voting Guidelines for 2023