Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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1.- Sir Ken Robinson – Schools kill creativity – 13M views

2.- Jill Bolte Taylor – Stroke of insight – 9.6M views

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6.- Simon Sinek – How great leaders inspire action – 7.4M views

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10.- Hans Rosling – Stats that reshape your worldview – 4.6M views

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Le code de gouvernance UK vingt ans plus tard | Encore l’éthique et l’intégrité !


English: Frame of reference for research of in...
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)

L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.

 Ethics and integrity in governance

Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.

« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.

That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».

Bulletin d’information du Collège des administrateurs (CAS) | Novembre 2012


Le bulletin d’information de novembre 2012 du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.

 
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Bulletin d’information du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Novembre 2012

Grande conférence en gouvernance :

le Collège reçoit Monique F. Leroux

 

Monique F. Leroux

Le Collège des administrateurs de sociétés est fier d’annoncer sa 7e Grande conférence en gouvernance de sociétés, qui aura lieu le mercredi 6 février 2013. Lors de l’événement, Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, agira à titre de conférencière. Plus de renseignements sur la conférence seront dévoilés sous peu.

La soirée se déroulera sur le Parquet du Centre CDP Capital, à Montréal, dès 17 h. Un cocktail dînatoire suivra la conférence.

N.B. : Le Collège offrira gracieusement aux participants de Québec un service d’autocar faisant l’aller-retour à Montréal.À mettre à votre agenda. Inscription sous peu.

Pour en savoir plus [+]

 

Capsule : le développement durable
Le développement durable, par Johanne Gélinas[+] Pour visionner

 

  

Par Johanne Gélinas

Associée

Raymond Chabot Grant Thornton

Notre experte, Johanne Gélinas, explique comment le développement durable est une autre façon de penser le développement d’une entreprise et le rôle des administrateurs à cet égard.

Guide à l’intention des émetteurs opérant dans des pays en émergence | CVMO-OSC


Vous trouverez, ci-dessous, un guide, publié hier par la CVMO (Commission des Valeurs Mobilières de l’Ontario), à l’intention des émetteurs canadiens qui ont des opérations dans les marchés en émergence. Ce document est excellent et doit être lu par toute personne impliquée sur des C.A., dont l’entreprise fait des affaires à l’étranger. Comme vous le constaterez, le guide présente huit domaines dans lesquels les firmes doivent exercer une grande vigilance. La version française n’est pas disponible à ce stade-ci.

1. BUSINESS AND OPERATING ENVIRONMENT

2. LANGUAGE AND CULTURAL DIFFERENCES

3. CORPORATE STRUCTURE

4. RELATED PARTIES

5. RISK MANAGEMENT AND DISCLOSURE

6. INTERNAL CONTROLS

7. USE OF AND RELIANCE ON EXPERTS

8. OVERSIGHT OF THE EXTERNAL AUDITOR 

English: Map of Emerging Markets
English: Map of Emerging Markets (Photo credit: Wikipedia)

Pour chacun des points ci-dessus, le rapport fait état des éléments essentiels à considérer,  des exigences de divulgation requises, d’exemples et de conseils précieux sur la manière de faire la divulgation. Encore une fois, il s’agit ici d’un document essentiel, clair et facile à lire.

Guide for Issuers Operating in Emerging Markets | OSC

« We believe directors and management of all market issuers will benefit from specific guidance that help them meet the regulatory and investor expectations in Ontario’s capital markets. We are publishing this Guide to provide assistance to emerging market issuers and their directors and management on their governance and disclosure practices in light of the unique challenges they face. Specifically, this Guide:

1. highlights to emerging market issuers and their directors and management potential areas of risk or red flags that may warrant further scrutiny;

2. sets out questions that directors and management of emerging market issuers should consider when deciding how to address risks of doing business in emerging markets; and

3. outlines our expectations regarding compliance with existing disclosure requirements »

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles !


Marathon Oil Tower in the MistVoici un article très intéressant sur les C.A. américains les mieux cotés. Je crois que cet article n’a pas été suffisamment diffusé. Voici donc un extrait de celui-ci :

« Marathon Oil, Parker Hannifin and Black Rock take top spots as governance strength at other prominent companies goes down ».

  1. The presence of the best and brightest in American business continues to decline on the boards of the country’s most important companies, compounded by boards shrinking in size.
  2. Dramatically and measurably, weak boards lower share prices, specifically, and, more generally, but importantly, sink confidence in how well boards are doing their jobs – all at a time of continuing economy fragility.
  3. Shareholder activism, though widely reported and often applauded, has changed nothing – among investor advocates, in fact, cronyism is alive and well.

Qu’en pensez-vous ?

RANKINGS OF THE STRONGEST AND WEAKEST BOARDS | JAMESDRURYPARTNERS 2012

Constats sur les lacunes de la gouvernance au Japon


Excellent article paru dans The Economist qui montre un des aspects les plus déficients de la gouvernance des sociétés publiques au Japon : Un manque flagrant de diversité dans les conseils d’administration !

Plus d’un an après que la saga Olympus (voir l’article du 18 octobre 2011 en référence) ait démontré la nécessité d’une meilleure surveillance de la part des C.A. ainsi que d’une plus grande indépendance des administrateurs, on croyait que les autorités de règlementation japonaises avaient pris bonne note et que plusieurs changements étaient dans le collimateur! L’article semble démontrer que la situation n’a pas vraiment évoluée, loin de là … À lire.

 
 
 
« MICHAEL WOODFORD was sacked as president of Olympus last year after he revealed a $1.7 billion accounting cover-up. The board of the Japanese cameramaker lied about the mystery for weeks. When the truth at last came out, the board kept their jobs and the whistleblowing boss lost his. Mr Woodford called it a “black comedy”. In no other developed market, he lamented, could this happen. Mr Woodford’s frustration is understandable. At one point Olympus’s shares lost about 80% of their value, yet its institutional shareholders uttered not “one word” of criticism againstthe company’s board. Such passivity is one reason why firms listed on Japan’s stockmarket have an average price-to-book ratio of 0.7, roughly half the norm for rich nations, says Nicholas Benes, head of the Board Director Training Institute of Japan, which promotes better corporate governance.

The Asian Corporate Governance Association, a watchdog, recently downgraded Japan to fourth in Asia for corporate governance, tying with Malaysia. It noted that “Japan is also lagging most markets in not requiring any training of directors.” It added that this was “shocking”.

À lire aussi le billet paru le 18 octobre 2011 :

Leadership et gouvernance à la japonnaise !

À la suite du congédiement du PDG d’Olympus, The Economist adopte une position très arrêtée quant à l’efficacité des styles de leadership au Japon ainsi que sur la bonne gouvernance des organisations japonaises en général.  À lire pour mieux comprendre la gestion dans un contexte culturel différent.

Pour un conseil d’administration plus efficace


Ana Dutra, vice-présidente exécutive chez Korn Ferry International, pose une question cruciale à laquelle tous les présidents de conseils souhaiteraient obtenir une réponse : Quelle sont les caractéristiques d’un C.A. efficace ? Dans le blogue de la HBR, elle présente les grandes lignes d’une étude qui montre qu’il existe un continuum de « maturité » des C.A. allant de « Basic-Compliant » à « Strategic-Value added », qui expliquerait, en grande partie, l’évolution vers une plus grande efficacité.

En particulier, l’auteure fait ressortir plusieurs facteurs qui nuisent à la performamce des C.A.: (1) manque de clarté et ambiguité de rôles, (2) processus managérial déficient, (3) manque de cohérence stratégique, (4) faible dynamique d’équipe et (5) mauvaise composition du conseil. Sa façon d’aborder la question n’est pas « révolutionnaire » mais son approche est rafraîchisante; Mme Duta met l’accent sur les avantages d’une plus grande diversité dans la composition des conseils.

A More Effective Board of Directors

« To add such strategic value, high-performing boards must be « talent-centric. » At its most basic level, this manifests itself in a board’s composition and diversity level. An enterprise must attract directors who can provide valuable, strategic input, while building a board that can draw on the diversity of its members’ expertise and backgrounds — across geographies, gender, race, and experience — to create a whole that’s literally greater than the sum of its parts.

Strategic directors also commit to performing at their full potential and have the courage and self-confidence to raise and address any personal developmental needs. They also must be able to give constructive feedback to other directors to enhance the personal effectiveness of their board colleagues. A number of talent-development tools are available to help, including individual director and board assessments that gauge learning agility (the ability to learn from past experience and manage amid uncertainty) and other valuable traits and skills.

Effective corporate governance is more complex and challenging than ever. Companies need boards to help them meet regulatory compliance basics. But the most effective boards are those that easily check that box, while also delivering solid strategic counsel and direction. Recruiting and developing directors who go well beyond basic needs is the secret to building a high-performing, fully actualized board ».

Comment résoudre les conflits potentiels dans les entreprises familiales ?


Voici un article très intéressant publié par Barney Jordaan dans les publications de Corporate Governance Forum sur l’importance de bien comprendre les enjeux de gouvernance propres aux entreprises familiales.

L’article illustre particulièrement bien le contexte managérial dans lequel les entreprises familiales évoluent. Il y a de nombreux avantages pour une PME à ne pas se soucier de procédures, de règles, de structures, … au début ! Mais un jour ou l’autre, l’entreprise devra faire face à un plus grand besoin de structure et d’organisation et à l’utilisation de mécanismes de règlements de conflits. L’auteur explique quatre réponses susceptibles d’être envisagées lors de l’émergence de conflits; il propose un processus de médiation adapté aux entreprises familiales dans le règlement des différents.

Également, l’article présente plusieurs mesures préventives concrètes à mettre en place avant que les conflits se manifestent. Enfin, l’auteur présente un cadre conceptuel très utile pour mieux saisir les relations entre (1) la confiance et (2) la formalisation. Les personnes qui oeuvrent dans des entreprises familiales comprendront aisément l’analyse de M. Jordaan  !

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait des grandes lignes de l’argumentation de l’auteur.

Resolving Differences in Family-Owned Businesses

« Some of the same aspects of family-owned businesses that can give them a competitive advantage are also the factors that contribute to the high levels of destructive conflict that often occur in them. For example, close family ties can contribute to strong bonds of trust and cooperation, but they also can add emotional fuel to the fire when conflicts arise. Barney Jordaan argues that the best cure for these conflicts is prevention—through establishing basic family governance structures and, failing that, dispute resolution processes that are sensitive to the distinctive dynamic and singular needs of a family-owned business.

Corporate governance is often, and wrongly, regarded as the exclusive domain of large corporations with shares that are traded in global stock exchanges. Perhaps this is because the data of those corporations are public and available for scrutiny by investors, journalists, and academics. However, the need for better governance is even more important for smaller, nonlisted family businesses. Listed companies are as visible as the tip of an iceberg, but below the waterline we find a much larger number of companies, mostly family-controlled. In Brazil, for example, about 400 companies are listed on BM&F Bovespa Stock Exchange, whereas 55,000 medium and large (more than 100 employees) companies are not listed. In the United States, unofficial statistics show that 5.6 million family businesses produce 57 percent of the gross domestic product and employ 63 percent of the workforce. Financially, they outperform listed companies and are a perpetual source of much-needed innovation and entrepreneurship. Listed companies must comply with an extensive set of laws and regulations and are under permanent supervision. Nonlisted family businesses, by contrast, are less subject to external controls and are notoriously light in their use of bureaucracy, as noted in Barney Jordaan’s paper. Yet they have the same governance needs of listed companies, and a few more needs of their own.

One of the biggest strategic advantages a family business can have is its bloodline. Family corporations, when run by a few tightly knit family members, can almost always move far faster than corporate bureaucracies can. In case of conflicts, relationships between family members must be preserved, and judicial solutions must be regarded as a last, not first alternative.

On the other hand, the nature of family relationships adds several degrees of complexity to such issues as related-party transactions, employment of family members, private use of company assets, and dividend decisions, just to mention a few. These problems are aggravated by ownership and managerial succession issues as well as by the participation of different generations.

Corporate governance conflicts in family businesses often involve corporate and family law. Corporate legal advice will often destroy family relationships, and it is practically impossible for judicial decisions to be constructive in both areas, all of which builds a positive case for nonjudicial approaches. Jordaan describes the financial and nonfinancial consequences of conflicts and typical responses. He makes a strong case for mediation as a cost-saving and relationships-repairing mechanism between family members, either by involving a trained professional mediator in the dispute or by having ongoing involvement of the mediator to facilitate family council meetings ».

Activités du CAS | Octobre 2012


 
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Partenariat avec l’Institut marocain des administrateurs
 

L’Institut marocain des administrateurs (IMA) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ont signé, en mai 2012, un partenariat pour la mise en place d’un programme de certification en gouvernance destiné aux administrateurs marocains. Cette entente faisait suite à la diplomation en 2010 par le CAS de M. M’hammed Grine, ASC, président délégué de l’Institut CDG à la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc.

Le transfert d’expertise est assuré grâce à une collaboration entre les coordonnateurs pédagogiques des différents modules du programme du CAS et ceux de l’IMA, ces derniers assistant cet automne à tour de rôle à nos formations au Québec. Le lancement du programme de l’IMA est prévu pour janvier 2013.

Certification en gouvernance | L’Institut Marocain des Administrateurs

 
Réseau jeunes administrateurs : plus de 150 finissants formés en collaboration avec le Collège
 

Plus de 150 administrateurs et d’administratrices ont participé, le 22 octobre, à une conférence portant sur l’évaluation au sein des conseils d’administration. M. Richard Leblanc, formateur et professeur associé en droit, gouvernance et éthique de l’Université York, a présenté les enjeux clés de l’évaluation au sein des C. A. afin que les participants puissent entreprendre cette démarche dans leur organisation. « Depuis plus de trois ans, la CRÉ de Montréal réalise plusieurs projets visant à promouvoir la diversité au sein des C. A. La Série 180 vise à outiller les membres de C. A. qui souhaitent implanter les meilleures pratiques au sein de leur organisation », a affirmé M. Richard Deschamps, premier vice-président de la CRÉ de Montréal.

Le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval s’est fièrement associé à cette édition spéciale de la Série 180. « Depuis plus de dix ans, les conseils d’administration ont vu leurs responsabilités et rôles précisés, voire renforcés. Encore faut-il évaluer comment ceux-ci sont assumés concrètement; une tâche qui doit être accomplie de façon exemplaire par les C. A. s’ils veulent en réclamer autant à leurs gestionnaires », estime M. Daniel St-Onge, directeur des projets au Collège des administrateurs de sociétés.

Édition spéciale de la Série 180 de la JCCM

Le cas du remerciement du CEO de Citigroup montre l’importance de la planification de la relève !


Cet article paru aujourd’hui dans NACD Directorship apporte de l’eau au moulin du rapport de la firme Heidrick & Struggles dont nous avons fait état dans notre billet du 31 octobre.  Le cas du remerciement du CEO de Citigroup montre clairement l’importance pour le C.A. de mettre en place un processus de planification de la relève très tôt après la nomination du PCD.  

« The significance of having a solid CEO succession plan in place was underscored by the sudden departure of Citigroup CEO Vikram Pandit in the last week. Investors and analysts were reported to be surprised by how quickly the departure happened rather than the departure itself. There had been rumblings of tension between Pandit and Chairman Michael O’Neill for months, and following Pandit’s exit, Michael Corbat took the reigns as CEO. Adding fuel to the fire, COO John Havens also resigned. Jason D. Schloetzer, assistant professor at the McDonough School of Business at Georgetown University, says that the dismissal of these executives demonstrates the power of the board. “When I saw that the president had also been dismissed, who is typically heir apparent, that suggests the board has quite a bit of power and that they had been preparing to dismiss one or both of these individuals for some time and had gone about this process without involving them.”

Voir aussi :

Le rôle du C.A. et du PCD (CEO) dans la planification de la succession du premier dirigeant

Veille en gouvernance | 2 novembre 2012


Dans mes activités de veillle en gouvernance, je suis constamment à la recherche de sources de documentation susceptibles d’être utiles aux administrateurs de sociétés et aux hauts dirigeants des entreprises. Aujourd’hui, je vous propose deux sources d’information vraiment très pertinentes. La première est le rapport du Group of Thirty qui se penche sur les pratiques exemplaires de gouvernance dans les institutions financières. Ce rapport, publié par trente acteurs émérites en gouvernance de sociétés, est l’un des documents les plus crédibles dans le domaine de la gouvernance des entreprises mondiales. Je vous encourage à lire le sommaire exécutif en page 10 ainsi que les recommandations énoncées pour améliorer l’efficacité des institutions financières, en page 19.

Toward Effective Governance of Financial Institutions

La deuxième source d’information est le site Internet de Risk for Good fondé par l’experte en gouvernance Fay Feeney. L’article suivant du Blogue est particulièrement pertinent pour les administrateurs soucieux de connaître les raisons qui devraient les inciter à se préoccuper des réseaux sociaux.

Engaging the Boardroom: Social Media for Corporate Directors

« Fay Feeney founded Risk for Good for Board Chairs, CEOs and their Teams in the C-Suite and the Boardroom to fast track their learnings in a digital world.  Today’s businesses and boardrooms are being informed of the future in real time.  The connected enterprise uses technology insights to lead themselves while enabling their CEO to grow a “social business.”

UN CADRE DE SURVEILLANCE DES RISQUES À L’INTENTION DES C. A.


L’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a récemment publié un ouvrage présentant un cadre conceptuel en gestion des risques à l’intention des conseils d’administration. Cette publication est unique en ce sens qu’elle met l’accent sur le rôle du conseil d’administration en matière de risques. Ce cadre de surveillance des risques est le plus récent, le plus complet, le mieux ciblé, le plus englobant et le plus opérationnel sur le marché. À l’instar des autres publications de l’ICCA, celle-ci deviendra une référence dans le domaine. Voici un extrait de la préface de l’ouvrage. Bonne lecture.

UN CADRE DE SURVEILLANCE DES RISQUES À L’INTENTION  DES C. A.

« Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a élaboré le cadre de surveillance exposé dans le présent document afin d’aider les conseils d’administration à s’acquitter de leurs responsabilités en matière de surveillance des risques. La présente analyse des questions relatives à la surveillance des risques prend la forme d’un processus en neuf étapes qui vise à aider les conseils :

  1. à mieux identifier et traiter les risques cruciaux;
  2. à comprendre les liens entre les différents risques;
  3. à comprendre l’effet multiplicateur possible des risques lorsque plusieurs événements défavorables se produisent simultanément.

Bien qu’il n’appartienne pas aux conseils de participer à la gestion des risques au quotidien, les événements récents montrent la nécessité d’une participation plus proactive et plus directe de la part des conseils qui va au-delà du modèle traditionnel de surveillance des risques ».

Le rôle du C.A. et du PCD (CEO) dans la planification de la succession du premier dirigeant


Comment le C.A. doit-il concevoir la planification de la relève et identifier le futur président et chef de la direction (PCD = CEO) ? Quel est le rôle du PCD dans cette démarche de planification de la relève  ? Comment le PCD et le C.A. (comité RH) doivent-ils agir afin de s’assurer que cette importante activité soit accomplie sans susciter de résistance de la part de la personne en charge. L’article montre que le PCD a un rôle fondamental à jouer dans la recherche du meilleur candidat à l’interne et dans sa préparation à occuper la position du premier dirigeant.

#PPwomen level the playing field = asking. Mor...
#PPwomen level the playing field = asking. More CEOs + inclusion in succession planning. Take risks! (Photo credit: .inKenzo. evonne@amoration)

Il est également clair que c’est la responsabilité du C.A. de s’assurer que l’organisation possède un processus de planification de la relève du PCD, en tenant compte des candidatures externes potentielles. Quoiqu’il en soit, les auteurs sont conscients que c’est une opération délicate et qu’il est crucial de s’assurer de la collaboration du PCD dès le début de son mandat. Ce qui est particulièrement difficile, c’est de travailler à la succession du PCD actuel, en suscitant sa collaboration, en ménageant sa susceptibilité et cela… sans arrêter une date de transition !

L’article publié par Jack ‘Rusty’ O’Kelley III,  Jeff Sanders et John Wood  dans Heidrick & Struggles Governance Letter montre clairement l’importance pour le C.A. de mettre en place un processus de planification de la relève très tôt après la nomination du PCD.  

The CEO’s role in succession planning

« While the board ultimately owns the succession planning process, newly appointed CEOs have an opportunity to pleasantly surprise their boards by initiating the succession planning discussion almost as soon as they take office. In fact, we coach new CEOs to introduce the subject no later than their second meeting with the full board. The further out the time horizon for the succession, the more focused the CEO should be on recruiting and developing as many successors as possible. The day to day responsibility for this talent recruitment and development falls to the CEO, but the board should ensure that they are receiving regular talent updates and interacting with the high potential succession candidates to actively monitor the succession process. In one best practice example in a large U.S. company, the board and CEO began planning seven years out from the CEO’s expected retirement in order to ensure multiple internal candidates were ready.nothıng takes placε but thε placε . .

Given the average tenure of CEOs — 8.4 years in 2011, down from about 10 years in 2000, according to the Conference Board — the countdown to succession is getting shorter, and in many cases may be as short as five to seven years. Because even this shorter time frame appears to be so far in the future, it is easy to put off the discussion. Further, CEOs may be understandably reluctant to start talking about their exit almost as soon as they make their entrance.

The board, too, may worry that in bringing up succession almost immediately, they will risk alienating the CEO, on whom so much depends. Nevertheless, this is a conversation that should begin early, and if the CEO does not initiate the conversation, it is the board’s responsibility to do so. They should then establish succession as a regular agenda item and map out how the process will work, thus defusing any personal sensitivities going forward and avoiding any misunderstandings that could result from the board suddenly raising the subject after the CEO has been on the job for a year or two ».

Related articles

– Qualité des relations entre le Président du conseil d’administration (PCA) et le Président et chef de la direction (PCD) (jacquesgrisegouvernance.com)

– Quiet Crisis (Planning for Career Succession) (careerchangecentralllc.wordpress.com)

– The Case for Growing Your Own Senior Leaders (blogs.hbr.org)

– Succession Planning: The Best Time to Start Linking your Agency to the Future is Now (dworkinassociates.wordpress.com)

– Succession planning before your senior positions become vacant (sage.co.uk)

Un guide essentiel pour investiguer et publier les problématiques reliées à la gouvernance corporative


Ce formidable guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir. Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

 

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons  The World Development Report 2011

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

The Boardroom Is Still the Boys’ Room


Voici un article récemment publié dans Business Week qui montre, encore une fois, les inéquités dans la composition des C.A.

France Dyèvre (PDG de  Synaps Management Logistique et mathématiques financières) a réagi à l’article. Voici son commentaire  : “Mon expérience personnelle est que chez les hommes comme chez les femmes il y a ceux qui aiment sièger sur des conseils et ceux qui n’aiment pas cela. Je crois cependant qu’il y a plus d’hommes qui aiment s’y retrouver que de femmes qui osent s’y aventurer…mais on finit toujours par reconnaître les compétences là où elles se trouvent hommes ou femmes…Ça prend parfois un peu plus de temps pour les femmes mais on finit toujours par y arriver quoi qu’on dise ou quoi qu’on pense. Le plus difficile c’est de réussir à faire reconnaître le crédit de ses réalisations mais c’est aussi vrai pour les hommes que pour les femmes !”

The Boardroom Is Still the Boys’ RoomOnly 12.6 percent of Standard and Poor's 1500 companies' directors are women

« Maybe the men who dominate U.S. boardrooms could use those “binders full of women” Mitt Romney says he asked for a decade ago to seed his gubernatorial cabinet in Massachusetts. About 21 percent of new members named to the boards of companies on the Standard & Poor’s 500-stock index last year were female, a decline of 9 percent over the past five years, according to executive recruiter Spencer Stuart. And women represent just 16 percent of all directors at companies in the index, barely above the 15 percent level of 2006, Spencer Stuart says ».

Related articles

L’état de la gouvernance dans le monde en 2012


Voici un document très important pour les administrateurs de sociétés intéressés par la gouvernance à l’échelle mondiale. Cette étude – Board of Directors Survey | 2012 a été publié par la firme Heidrick & Struggles et l’organisation Women Corporate Director (WCD). Elle a été conduite par Boris Groysberg, professeur la HBS et par la cheurcheuse Deborah Bell. C’est un document complet et une source d’information incontournable sur l’état de la gouvernance dans le monde. Bonne lecture.

Board of Directors Survey 2012

« In one of the most comprehensive global surveys of corporate directors to date, Heidrick & Struggles, WomenCorporateDirectors (WCD), Professor Boris Groysberg of the Harvard Business School, and Researcher Deborah Bell find that directors globally share broad agreement about the forces shaping and challenging the world of boardrooms today – while still differing on pivotal issues such as board diversity and the use of quotas. The third annual global Board of Directors survey captures in extensive detail the governance practices, strategic priorities and views on board effectiveness of corporate directors around the world. Drawn from a universe of more than 1,000 directors from 58 countries, this is the deepest and broadest exploration in the series to date into how boards think and operate ».

Findings compare and contrast the views between male and female corporate board directors as well as US and non-US directors in six key areas:

• Political and economic landscape

• Company strategy

• Board diversity

• Diverse candidates and quotas

• Board governance and effectiveness

• Succession planning

Reprise – Le développement de la relève pour des postes de haute direction


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

Le C.A. et l’utilisation des médias sociaux


Voici un document très utile pour les membres de conseils d’administration qui souhaitent se familiariser avec les médias sociaux (les réseaux sociaux). L’article énonce 6 raisons pour lesquelles un C.A. a besoin de comprendre les médias sociaux afin de les utiliser à bon escient. Également on y énumère 10 erreurs à éviter dans l’utilisation des réseaux sociaux. Je vous encourage à lire l’article au complet.

Social Media Camp - NYC - 2011

 

Social Media and the Board

« Many boards, especially with older directors, look at Facebook or Twitter as something they don’t understand and don’t want to kn ow. Boards, even if they are using social media, are doing it wrong—using Facebook pages or tweets merely as bulletin boards rather than tools to form board to stakeholder relationships. But, social media can be useful to the Board if used correctly. Creating online content is not an easy task. Nor is it easy to develop relationships with the stakeholders of the Board of Directors. Communication is the doorway and, in today’s transitioning society, social media is the key ». 

Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes


Le billet d’aujourd’hui a trait à la problématique de la diversité au sein des conseils d’administration. Afin d’avoir une perspective globale et synthétique sur cette question, j’ai demandé à un expert canadien en gouvernance, Richard W. Leblanc, professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, de nous donner son point de vue sur le sujet. Ce dernier a accepté de nous livrer les recommandations qu’il a faites aux membres de la  Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un récent panel à Toronto. Le professeur Leblanc a énoncé 10 recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement du sujet de la diversité.

Par Richard W. Leblanc, PhD, Professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, Invited Guest

Board Diversity and the Role of Corporate Secretaries (CSs)

1. Consider Tenure Limits on Entrenchment

Boards are a fixed size and directors are self-interested. This may promote entrenchment and limit turnover. The UK, Malaysia, Hong Kong and Singapore (and possibly India) have moved to 9-year tenure limits (10 years in India’s case). Beyond the cap, independence is questioned. CSs should track developments and educate their boards, particularly those with weighted director tenures > 10 years.

2. Draft a Diversity Policy

Many or most industrial democracies have moved to corporate board diversification, by regulatory disclosure, objectives or targets (hard and soft). Canada’s progress has been wholly inadequate, other than Quebec, which has been exemplary. CSs should participate if not lead the development of a diversity policy for their company and board, including defining diversity and setting objectives and reporting. Diversity should not be defined downward to be “perspective” or diversity of “opinion” or the like. Diversity should be defined to include, at a minimum, gender, age, ethnicity/cultural background diversity (Australia example), but tailored to Canadian circumstances.

3. Focus on Competency-Based Recruitment and Assessment

Financial regulators in Canada are taking the lead globally in requiring risk and relevant financial industry expertise (OSFI) and rigorous competency assessment of directors (DICO). 
The CSA began this in 2005. The SEC (citing my work) did so in 2009, requiring full disclosure of incumbent and prospective director qualifications. CSs should track best practices, as they will reach non-financial firms. “Competency” is broader than experience and includes SKEET (skills, knowledge, education, experience, education, training).

4. Underscore the Business Case for Diversity

Empirical evidence is mixed on the effects of women on boards upon shareholder performance (as is the case with independence); however, the evidence is greater on mitigation of groupthink and enhanced decision-making through diversification.

5. CEOs Do Not Necessarily Make Better Directors

That CEOs make better directors is unsupported by empirical evidence (see recent Stanford study), and this can lead to interlocks and reciprocity/favoritism. “CEO” is not a competency but a job title; however, “leadership” or “enterprise leadership” should be unpacked into sub-competencies, as is done by good boards. In addition, there is little if any empirical evidence that the “talent pool” in Canada is “shallow,” or that diversity candidates are less “qualified” than others. Proponents of these assertions, sometimes code for blocking diversification, should bear the burden of defining and demonstrating “qualifications” for board membership. CSs should track evidence-based governance and have an impactful role to play here.

6. Disclose Director Selection Criteria and Process

Director selection criteria and process disclosure is opaque in many instances. CSs should be aware of best practices. At a minimum, the competency matrix should be disclosed, as is best practice. All prospective directors (short listed) should be interviewed by the NGC (Nomination and Governance Committee), before ranking, to enable diverse candidates to come forward whom the board may not know, and who may not have served on a board. Most directors serve on one or possibly two boards, so first time directors are commonplace now. There should be full disclosure of the way directors are brought onto boards.

7. Facilitate Board Communications With Shareholders

Shareholder support (institutional in particular) of diversity candidates (including registers and leadership) has been inadequate in Canada compared to the US. CSs could contribute here by recommending shareholder dialogue directly with boards, and shareholder support of competency-based recruitment and diversification. Boarddiversity.ca (CBDC) is doing exemplary work here. In addition, shareholders should have proxy access.

8. Retain Independent Advisors

Advisors such as search and governance firms should have no prior dealings whatsoever with management. Management should not pre-select firms. From the candidate’s point of view, the advisor’s loyalty is to the committee. Search firms should be managed and accountable [with support of the CS to the NGC] to include competencies and behaviors of prospective directors and, in particular, validation of the foregoing. CSs have a role here to contribute, educate and facilitate.

9. Solicit Third Party Expert Board Reviews

Third party board reviews often surface directors whose contribution and competencies are no longer appropriate for the organization. Regulators in the UK and now in Canada (OSFI) are moving towards external board reviews. CSs should educate the board in this regard as well. There is an inherent conflict of interest if a self-review is conducted, especially if facilitated by the CS (e.g., part of management). Regulators are beginning to acknowledge benefits of an independent and objective facilitation.

10. Liaise with Colleagues and Promote Exemplars

Lastly, CSs should dialogue and contribute to the development of exemplary companies, individuals and best practices, as the Canadian Society of Corporate Secretaries and Corporate Secretary Magazine are doing.

* CV | Richard W. Leblanc

* Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS)  is widely regarded as the voice of Corporate Secretaries and other governance professionals in Canada. Every day, in corporate, government, not for profitand crown offices across the country, our members deal with disclosure, board of directors administration and their associated committees, matters of corporate governance, proxy processes, annual meetings and more. In this dynamic governance environment, CSCS serves as an unparalleled resource for answering questions about corporate governance, what is considered good corporate governance and how to deal effectively with issues of compliance. As part of our mandate, our organization strives to provide timely information about recent changes and developments in Canadian corporate governance, across all business sectors.

Our membership is composed principally of corporate secretaries, assistant secretaries and business executives in corporate governance, ethics and compliance functions, as well as others involved in duties normally associated with corporate governance in Canada. Associated titles include Corporate Secretaries, Assistant Corporate Secretaries, Corporate Governance Managers, General Counsels, Chief Compliance Officers, VPs of Regulatory Affairs, Board Administrators.

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés


Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également  l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.       

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year.Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

 Illustration: Michelle Thompson