Catégorie : Conseils d’administration

Une gouvernance inepte incite plusieurs directions à recourir à la « comptabilité créative »


Voici un article paru dans The Financial Times (FT.com) par James Spellman, consultant chez IFC Global Corporate Governance Forum, sur les problèmes des conseils d’administration lorsque vient le temps d’approuver des états financiers. Les résultats de recherche montrent que 20 % des entreprises font de la comptabilité créative destinée à induire les actionnaires et les parties prenantes en erreur. Cet article questionne le niveau de compétence des administrateurs en matière financière et énonce six critères qui indiquent qu’une entreprise est mal « gouvernée ». Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article; je vous invite à lire ce court article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’importance de ce problème de gouvernance. Pour ce faire, vous devrez d’abord vous enregistrer à FT.com.

 ©EPA

Michael Woodford, former Olympus president and chief executive, blew the whistle on the company’s fraud. The company later admitted to inappropriate accounting practice

Bad governance to blame for creative accounting

« Corporate boards continue to rubber stamp financial statements in which earnings are engineered, toxic debt is hidden “off” the balance sheet, and wishful thinking determines valuations of complex financial products…. Part of the problem lies in the breadth of choice for applying accounting  rules, and nowhere is this more clear than with earnings management, as a recent  study demonstrates.

Researchers surveyed chief financial officers to discover that one-fifth of “firms [surveyed] manage earnings to misrepresent economic performance”. Only  half of earnings quality, the researchers found, “is driven by non-discretionary  factors”.* One tool particularly favoured to game earnings – and the financial  detectives’ red flag is accrual accounting: when revenues are recognised after  ownership is transferred or the project is completed – not when the cash is  received, as cash accounting requires ».

« Harvard University professor Lucien Bebchuk and colleagues narrowed it down  to six criteria that are sure to pinpoint badly governed companies. These are: staggered boards; limitations on shareholders’ ability to amend  bylaws or amend the charter; supermajority requirement for shareholders to  approve a merger; golden parachutes for management and board members; and,  prohibitions against “poison pills” that shareholders can use to make a company  financially unattractive or dilute the acquirer’s voting power should an  unauthorised change in control occur ».

Articles d’intérêt pour le billet :
Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com
Michael Woodford’s Olympus Book a Must-Read for Japan Inc. – Bloomberg (bloomberg.com)

La confiance | Facteur déterminant d’une saine gouvernance


La confiance est l’une des plus cruciales valeurs sociétales; elle constitue l’élément-clé sur lequel repose l’efficacité de toute activité humaine, et c’est dans le domaine du management et de la gouvernance des organisations que la confiance joue un rôle singulièrement déterminant.  Afin de mieux comprendre l’importance de cette notion pour des professionnels en administration, nous avons invité deux spécialistes de la gouvernance des organisations et des questions d’éthique à nous présenter le condensé d’un article à paraître dans une revue scientifique.

Jeanne Simard, LL.D., F. Adm.A., professeure titulaire et Marc-André Morency, sociologue, professeur retraité du Laboratoire de recherche et d’intervention en gouvernance des organisations (LARIGO) de l’Université du Québec à Chicoutimi ont publié un billet dans la Chronique des ADMA de novembre 2012 qui me semble très pertinent pour les administrateurs de sociétés. Avec leur permission, je reproduis ici le billet en question.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

L’administrateur agréé et le maintien de la confiance comme ciment de la socialité

Les travaux de la commission Charbonneau mettent en lumière que de nombreux  professionnels n’ont pas été à la hauteur de leurs responsabilités fiduciaires, de leurs contrats moraux, non seulement envers leurs clientèles, mais aussi envers les collectivités locales et nationales. La population québécoise en est révoltée, choquée. Peut-on lui donner tort ? Pire encore, la crise en cours depuis 2007 en étant le symptôme le plus évident, le monde politique s’est montré jusqu’ici incapable de réguler la sphère financière, de restaurer une saine économie. Les cas de l’Europe et des États-Unis ne sont que les pires des exemples, pour les pays développés. Les économistes et les analystes les plus qualifiés ont de fait montré que le gardien aurait besoin d’un gardien (Quis custodiet ipsos custodes? disait le caustique Juvénal [1]); ils décrivent comment on a toléré sinon encouragé les dérives d’une finance planétaire au caractère mafieux; comment on a laissé s’accroitre les inégalités sociales et très peu fait en somme pour restaurer la foi dans les institutions [2]. Le lien de confiance entre les dirigeants, souvent des professionnels, et la population, souffre d’un déficit qui inquiète, justement, de nombreux observateurs.

Toute chose ayant son bon côté, cette crise a pour mérite de faire ressortir le caractère crucial de la confiance comme opérateur central de la socialité. La notion de confiance renvoie à l’idée de sens commun qu’on peut se fier à quelqu’un ou à quelque chose. Le latin nous a permis de donner un nom à cette notion cruciale : con-fidere : cum, « avec » et fidere « fier ». Cela signifie simplement que l’on confie quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui, en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. La confiance est une composante essentielle du jeu social, de la pratique professionnelle [3]. Nos institutions sont fondées sur le principe de la confiance. On pense à la monnaie, pourtant si souvent truquée, dévaluée; aux contrats, aux relations entre nations, etc. Lorsque la confiance vient à se briser entre les êtres sociaux que nous sommes, on assiste à une crise de la socialité, à un amoindrissement de la qualité de nos rapports sociaux. Le prix Nobel d’économie Kenneth Arrow n’a pas manqué dans sa critique de l’économisme traditionnel, de reconnaître la confiance comme élément central de l’activité économique, et des écarts entre pays : « Virtuellement, tout échange commercial contient une part de confiance, comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une grande part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens »[4].

Un sondage dévoilé durant la Semaine des professionnels (du 7 au 11 octobre 2012) a permis d’apprécier l’état de la confiance de la population envers les professionnels québécois. Le Conseil interprofessionnel du Québec s’intéresse en effet non seulement à l’évolution des professions, mais aussi à leur apport dans l’évolution de notre société, dans les conditions de notre socialité. À sa demande, en septembre 2012, la firme CROP avait réalisé un sondage sur la confiance que les Québécois entretiennent envers les ordres professionnels et leurs professionnels [5]. Ce sondage nous apprend que le public fait tout à fait confiance ou assez confiance aux professionnels québécois, à hauteur de 81 %. Mais cette confiance est sérieusement affectée, c’est le cas de 86 % des répondants, à l’endroit d’un professionnel qui a été sanctionné pour une faute professionnelle. On apprend toutefois que la confiance des Québécois à l’égard des ordres professionnels n’a pas augmenté au cours des 10 ou 20 dernières années. Et pour 31 % de la population, elle a plutôt diminué.

Mais ce qui nous apparaît plus inquiétant encore, c’est le fatalisme et le sentiment de perte de contrôle sur leur vie qui semblent avoir envahi les répondants d’un autre sondage CROP représentatif de la population. En effet, 56 % d’entre eux croient que la société est animée par des forces qui dépassent la volonté des individus [6]. Il s’agit d’un phénomène bien connu des psychologues et psychosociologues, un syndrome fait d’angoisse et d’anxiété, analogue aux dépressions et à l’aliénation sociale qui affectent les personnes en chômage. La crise en Europe, aux États-Unis, le montre en abondance. Depuis les années trente, de tels phénomènes de dépression résultant du chômage, de la perte de contrôle, sont bien documentés par des études en profondeur.

Or, une telle perception de perte de contrôle (même si, à l’occasion, elle peut être fausse ou exagérée) est dangereuse, car elle entraîne des effets plus ou moins prévisibles. Le sociologue William I. Thomas a formulé un véritable théorème sociologique en énonçant que « si les humains définissent une situation comme réelle, en certains termes, cela a, et aura, des effets réels » [7]. Un système de pensée, une prophétie auto-réalisatrice, peuvent modifier des comportements de telle sorte qu’ils font advenir ce qu’ils annoncent, par un effet de l’autorité de celui qui énonce la prophétie ou par la focalisation autonome des esprits sur le « réel » ainsi affirmé. Comme on l’a constaté dans les crises de 1929 et de 2008, la rumeur de faillite d’une banque peut avoir pour effet d’entraîner une vague de retraits aux guichets, précipitant ainsi un «réel» défaut de paiement. La prophétie de faillite, une fausseté logique au départ, pouvait faire arriver ce qu’elle annonçait. La pensée magique n’est pas dénuée de sens, car elle produit du sens, et ce sens produit des effets réels. Pour enrayer ces effets sur les banques, on a compris l’importance d’instaurer l’assurance dépôt, mais pas partout encore ! Le théorème, de par sa nature même, ne s’applique pas qu’aux banques; de nombreux politiques, professionnels, gestionnaires, en font actuellement le triste constat. Ils peuvent contribuer à redresser la situation. Mais comme Louis Quéré, directeur de recherche au CNRS, nous le rappelle, la confiance se construit dans la durée; il ne convient pas de se fier plus que de raison aux modèles de calcul rationnel dans lesquels le temps est pratiquement évacué, une simplification nettement abusive. Il propose d’ailleurs que soit entrepris un nouveau volet d’investigations empiriques pour relancer la recherche sur le sujet de la confiance [8].

La responsabilité des professionnels, et tout particulièrement des administrateurs agréés, dans le développement social ou les crises sociales, ne peut donc pas être traitée à la légère. Le professionnel qui assume ses responsabilités sociales joue un rôle qui est maintenant mieux défini et apprécié. En témoignent les exigences inscrites au cœur même de nombreux codes régissant la vie professionnelle. On y a inscrit une obligation générale qui va bien au-delà des simples rapports entre le professionnel et son client, en fait bien au-delà de la seule déontologie; le professionnel doit évaluer les conséquences de ses pratiques pour la collectivité où il travaille.

Le sondage CROP sur la confiance des Québécois envers les ordres professionnels et leurs professionnels révèle que 80 % des répondants sont d’avis qu’il est justifié pour un ordre professionnel d’intervenir dans les débats publics touchant les sujets qu’il connaît. Mutatis mutandis, on peut faire l’hypothèse que cette attente sociale vise aussi le praticien, un ordre professionnel ne pouvant à lui seul remplacer ses membres, réaliser à leur place leur devoir. On attend que le professionnel sache apprécier ses actes professionnels ou de citoyen dans la perspective d’un développement collectif, d’une vie sociale où la confiance s’accroît. Il sait produire des définitions de situation permettant aux acteurs sociaux de quitter le domaine de la déprime. Il sait inspirer des conduites, une vie sociale plus heureuse pour les compagnons de vie que nous sommes (socius, compagnon, allié, selon l’étymologie). Bref, on attend de plus en plus du professionnel qu’il sache apprécier les conséquences de ses actes sur la vie sociale, qu’il sache les concevoir en interdisciplinarité et mobiliser les acteurs, les milieux les plus divers. Certains ordres professionnels, dont l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, ont reflété cette attente sociale dans l’énoncé des devoirs du professionnel.

Plusieurs études en sciences humaines, en économie, en neurobiologie confirment que le niveau de mal-être et de perte de confiance est attribuable, en grande partie, à des situations dans lesquelles l’individu a l’impression de vivre une absence de réciprocité dans les échanges (trop forte inégalité) ou une absence d’autonomie dans la prise de décision [9]. Dans cette perspective, la responsabilité sociale et les interventions des administrateurs agréés ont avantage à être conçues dans le but d’améliorer la capacité d’autonomie des citoyens, afin qu’ils soient mieux en mesure de mener leur vie ; le but étant de les responsabiliser, et non de devenir dépendants d’une « expertise » quelconque. La figure du « grand leader omnipotent [10]» n’aurait plus sa place au sein d’une intelligence devant être considérée comme un attribut d’une collectivité possédant la maîtrise de sa destinée. C’est là l’essence même d’une conception moderne du développement : une intelligence collective présidant par ses institutions et manières de faire, à la solution des problèmes économiques, politiques, environnementaux et sociaux, de la communauté de vie.

Ainsi, les administrateurs agréés seraient appelés à devenir de bons animateurs de la prise de conscience et du débat public, les promoteurs d’une habilitation des citoyens dans la maîtrise de leur destinée, des animateurs de la gouvernance participative, au sein des entreprises et des administrations publiques. Le travail en interdisciplinarité, en résolution des différends, est une facette de la pratique dont doivent tenir compte les formations initiales, les formations permanentes.

Dans cette perspective, une éthique du « care » (prendre soin de) ne serait plus l’apanage des seuls professionnels des soins physiques ou psychologiques. Elle appartiendrait aussi aux gestionnaires, aux administrateurs, qui doivent travailler à « maintenir, perpétuer et réparer notre “monde”, de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible » [11] et reconstruire ainsi la confiance dans une société juste et équitable. Beau défi que tout cela !

[1]      JUVENAL, Satire VI, lignes 347-348.

[2]       On consultera les publications de Joseph Stiglitz, Paul Krugman, Jeff Rubin, Jean Ziegler, Amartya Sen, parmi d’autres.

[3]       Cette problématique de la confiance a fait l’objet depuis 50 ans d’une quantité d’études et de développements théoriques, mobilisant un vaste éventail de chercheurs en sciences humaines et sociales. Dans L’analyse économique de la confiance, Bruxelles, Éditions De Boeck Université, 2008, Tarik Tazdaït en a fait une analyse approfondie, et compilé pas moins de 20 pages de références de toutes sortes, en psychologie, en économique, en sociologie, en science politique, et en sciences de la gestion, etc.

[4]    Kenneth ARROW, « Gifts and exchanges », Philosophy and Public Affairs, vol. 1, 1972, p. 343-362, cité et traduit par Yann ALGAN, Pierre CAHUC, La société de défiance. Comment le modèle social français s’autodétruit, Paris, coll. CEPREMAP, Éditions Rue d’Ulm/Presses de l’École normale supérieure, 2007, p. 88-9.

[5]     CROP, Confiance des québécois envers les ordres professionnels et leurs professionnels – 12 au 17 septembre 2012, préparé pour le Conseil interprofessionnel du Québec, 2012

[6]      CROP, Le Québec en mouvement. Tendances de fond pour 2012, Québec, septembre 2012.

[7]   Robert K. MERTON, Éléments de théorie et de méthode sociologique, Paris, Gérard Monfort, 1965, (Chapitre IV et son appendice); sur la prophétie autoréalisatrice en matière économique, on consultera Bernard MARIS, Antimanuel d’économie, Paris, Éditions Bréal, 2003, p. 306 et suiv.

[8]      Louis QUÉRÉ dans Tarick TAZDAÏT, L’analyse économique de la confiance, Bruxelles, Éditions De Boeck Université, 2008, p. 14

[9]     Yann ALGAN, Pierre CAHUC, André ZYLBERBERG, La fabrique de la défiance, Paris, Albin Michel, 2012; Anne GRATACAP, Alice LE FLANCHEC, La confiance en gestion : un regard pluridisciplinaire, Bruxelles, De Boeck, 2011

[10]   Gilles PAQUET, Gouvernance et éthique, Résumé pour Info Adm. A. de l’allocution d’ouverture prononcée à l’occasion du Congrès annuel de 2012 de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, Centre Mont-Royal de Montréal, le 24 janvier 2012.

[11]  Joan TRONTO, Un monde vulnérable. Pour une politique du care, Paris, Éditions La Découverte, 2009.

« Global Board Ready Women » | Online database list of 8 000 women from the European Business Schools


Voici un communiqué, transmis par ecoDa, sur une nouvelle initiative des Grandes Écoles européennes pour promouvoir des femmes à des conseils d’administration. Le Québec, le Canada et les É.U. pourraient certainement s’inspirer de cette démarche.

Viviane Reding held a conference press this morning to launch ‘Global Board Ready Women’ list. According to Viviane Reding, “figures don’t improve by themselves. Europe is facing effective 85% male quota in boardrooms. European Business Schools are chartering the myth that there would not be enough qualified women. The database shows that there is a pool of talents and it is only the beginning. Europe can not afford this waste of talents”. “My proposed directive put emphasis on qualification and merit: no one will gat a job because she is a woman but noone will be denied a job because she is a woman”. As expressed by the representative of European Business schools, “we are building the pipeline to enable generations of women to become senior executive and then to join boardrooms. The database is part of the social contract between governments and private sector”. The database is not limited to women that have been graduated at business schools. Women can submit their application and a task force will look at each application. The objective of the database is almost to promote diversity in terms of nationality.

 Voici le communiqué de presse présentant la liste des « Global Board Ready Women« 

« The European Business Schools Women on Boards Initiative is migrating their ‘Global Board Ready Women’ list of 8 000 women into an online database. The women on this list all fulfil stringent criteria for Corporate Governance as defined by publicly listed companies and are well qualified and ready to go on boards as of today. This ever growing list of « Board Ready Women » – which will now be consultable online for corporations and for executive search companies – makes it clear that there are more than enough eminently qualified women to help lead Europe’s and the world’s corporations into the 21st century and that it is now time to shatter the glass ceiling that keeps these women from ascending to board of directors positions.

Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen F...
Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen Forum Alpach (Photo credit: Wikipedia)

« We need to use all of our society’s talents to ensure that Europe’s economy takes off. That is why the European Commission has proposed a European law for boosting gender balance in company board rooms, » said Vice-President Viviane Reding, EU Justice Commissioner. « I often hear the argument that there are not enough qualified women to occupy positions in the boardroom. TodayEuropeanBusinessSchools and their colleagues around the world are shattering those myths as well as glass ceilings! The list shows that the qualified women are there – 8 000 of them. Companies should now make use of this untapped pool of talent. »

The « Global Board Ready Women » searchable database list and forum will be administered by the Financial Times Non-Executive Directors’ Club on the global business platform, LinkedIn. All women listed in the Global Board Ready Women (GBRW) searchable database are suitable to be considered for publicly listed company board-level positions and meet a clear set of criteria as developed and defined over the last year and a half by the organization members of the European Business Schools/Women on Board initiative (see below).

Every application to be part of this database is formally assessed and reviewed and only those women who meet the criteria are accepted. Participating BusinessSchools and Professional organizations apply the same criteria for their participating Alumnae and Members.

Notably, all women on the list have at least five years’ experience in one or more of the following roles:

Chair and/or NED of listed/private corporations

CEO, COO, CFO or other C-suite exec/director level in listed/private corporations

Family member and controlling shareholder of boards of large family companies

Director of government agencies

Director of non-profit orgs

Institutional investment community senior professional

Professional firms senior partner serving boards and their committees as clients

Entrepreneur

Senior academics with relevant experience

Downloadable video message from Vice-President Viviane Reding:

http://ec.europa.eu/avservices/video/player.cfm?ref=I075488

The List of 8 000 Board Ready Women – Where They Come From

Business School Alumnae, Faculty and Board Members

1) London Business School has 330 Alumnae they have identified as Board Ready – 330.

2) Cambridge Judge Business School has identified 160 women from its networks who are either already on boards or board ready according to the criterion provided – 160.

3) EDHEC Business School has 300 Alumnae, Faculty and Board Members they have identified as board Ready – 300.

4) ESMT European School of Management and Technology ‐ Out of 24 women Executive MBA alumni from its three graduated Executive MBA classes, ESMT has identified 6 board ready women – 6.

5) IESE has identified 900 women in top executive positions, 155 of whom are on boards already and 300 of which are board ready currently and the rest will become board ready in the coming years – 455/900.

6) The IFPM Female Board Pool at the University of St.Gallen/Switzerland has identified 526 women who are Board ready (245 from their Female Board Pool Network and 281 women who work at the Board of Directors or Top Management Team level of Swiss companies) – 526.

7) IMD has identified amongst its alumni 348 board-ready women with more than 25 years of experience plus 12 senior Faculty – 360.

8) INSEAD has identified 2000 women – 67 of whom are on boards already 500 of which are currently board ready and the rest will become board ready in the coming years – 670/2000.

9) RSM (Rotterdam School of Management/Erasmus University) has identified 32 board ready women -150.

10) Bocconi Business School, Italy has identified 150 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 150.

11) SKEMA Business School, France has identified 467 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 467.

12) Academic Council of the University of Mumbai, India has identified 20 board-ready women in India – 20.

Professional Women and Corporate Governance Organizations:

13) IFA (Institut Francais des Administrateurs) has 250 women board-ready or active on boards with readily available biographies – 250.

14) The Financial Times Non-Executive Directors’ Club currently have 105 people undertaking the new Financial Times Non-Executive Director’s Certificate which provides a formally recognized qualification for non-executive directors, 27 of whom are women – 27.

15) TIAW – The International Alliance for Women has 425 board ready women throughout their 36,000 members worldwide – 425.

16) GTWN – The Global Telecom Women’s Network which has contributed more than 60 names to the names and profiles publicly listed – 60.

17) WiTT – Women in Telecoms and Technology has identified more than 70 individual senior executive women publicly supporting this initiative – 70.

18) WoB – Women on Board has identified 90 Senior Executive board-ready women in Belgium alone – 90.

19) The EPWN (European Professional Women’s Network) has identified 349 members across their networks throughout Europe – 349.

20) Bellisario Foundation, Italy has identified 793 board-Ready women amongst their prize-winners from over 20 years – 793.

21) Woman Corporate Directors has identified 1800 board-ready women from their members around the world including 25 different countries – 1800.

22) Deutscher Juristinnenbund e.V. Vereinigung der Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen has identified 93 board-ready women among their members in Germany – 93.

23) Geneva Group International has identified 20 board-ready women from their members in Bulgaria, Romania, Estonia, and Hungary – 20.

24) Forte Foundation as identified 200 board-ready women from their members which are major Corporations and Business Schools around the world – 200.

25) G16+ Administrateurs au feminine has identified 54 board-ready women from HarvardBusinessSchool alumnae in Europe plus France’s top engineering schoos – 54

26) Canadian Women in Communications has identified 100 board-ready women from their membership – 100

27) American Chamber of Commerce in France and Spain has identified 47 women from their memberships – 47

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Europe Weighing Boardroom Quotas for Women (sloanreview.mit.edu)

Lettre de l’IFA | L’administrateur salarié : un atout pour la gouvernance française


Découvrez le N°45 de la lettre de décembre 2012 de l’IFA, partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
 

Lettre de l’IFA | L’administrateur salarié : un atout pour la gouvernance française

Voici l’éditorial de M. Daniel Lebègue portant sur l’administrateur salarié :

Qu’ils soient représentants des salariés ou des salariés actionnaires, « ils contribuent à enrichir le travail du Conseil d’administration par leur connaissance des réalités de l’entreprise, leur engagement à long terme, l’attention portée à l’importance du capital humain, leur diversité d’expérience », souligne Daniel Lebègue, Président de l’IFA, dans l’avant-propos du rapport publié en 2006 « Administrateurs salariés : un atout pour la gouvernance des entreprises françaises ».

City Lights, France-Italy Border (NASA, Intern...
City Lights, France-Italy Border (NASA, International Space Station Science, 04/28/10) (Photo credit: NASA’s Marshall Space Flight Center)

Est-il souhaitable ou non d’avoir des administrateurs salariés au sein des Conseils d’administration ? A la suite de la publication du rapport Gallois qui préconise de nommer des administrateurs salariés dans les grands groupes, la question est plus que jamais d’actualité. C’est pourquoi l’IFA a décidé d’actualiser sa réflexion sur le sujet et d’accroître son investissement dans la formation et l’accompagnement des administrateurs salariés.

Le premier enjeu est de favoriser la reconnaissance de l’apport des administrateurs salariés et d’améliorer leur accueil et l’exercice de leur mandat d’administrateur au sein des conseils en approfondissant les travaux conduits en 2006 par le groupe de travail présidé par Claude Jouven.

Il s’agit de combattre certaines idées reçues comme par exemple les risques de conflits d’intérêts et d’atteinte à la confidentialité des débats. L’administrateur salarié se trouve parfois dans une posture inconfortable et à laquelle il n’est pas forcément préparé, surtout en temps de crise. Il s’agit de passer en revue les situations dans le cadre d’un groupe de travail réunissant toutes les parties prenantes – administrateurs, dirigeants, élus du personnel…- et de définir des bonnes pratiques permettant d’arriver à un fonctionnement efficace du Conseil.

Un nouveau groupe de travail de l’IFA s’attachera au cours des prochains mois à rassembler des règles de bonne conduite dont pourraient s’inspirer administrateurs salariés et non-salariés, afin de travailler ensemble dans les meilleures conditions.

Le deuxième enjeu est d’offrir des formations adaptées aux administrateurs salariés. Depuis 2004, L’IFA a beaucoup contribué à la formation d’administrateurssalariés, car ceux-ci sont souvent demandeurs lors de leur prise de fonction, conscients que « l’on ne s’improvise pas administrateur » .L’approche pédagogique proposée par l’IFA est avant tout basée sur laconnaissance des différents contextes et sur l’apprentissage des bonscomportements à développer afin d’exercer sa mission avec compétence,loyauté et efficacité. La formation certifiante de l’IFA (Administrateur deSociétés Certifié / ASC) accueille d’ailleurs, dans chaque promotion, desadministrateurs salariés : 15 d’entre eux ont à ce jour obtenu ce certificat.

Le troisième enjeu est de favoriser l’échange d’expériences et de bonnes pratiques entre administrateurs salariés. Depuis 2010, le Club des administrateurs salariés de l’IFA réunit unequarantaine d’administrateurs représentants des salariés ou des salariésactionnaires. C’est un lieu d’échanges et de débats ; Parmi les thèmes deréflexion abordés : étude de la place des administrateurs salariés dans lessociétés cotées, du modèle de co-gestion allemand, réflexions sur unecharte des valeurs commune aux administrateurs salariés.« La promotion de l’ouverture et de la diversité dans la composition desconseils d’administration est aujourd’hui reconnue partout en Europecomme une des voies permettant d’améliorer la qualité du travail desconseils ; La nomination d’administrateurs salariés en plus grand nombrepeut y contribuer de manière déterminante » souligne Daniel Lebègue.

Gouvernance européenne | Documents de l’European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa)


Vous trouverez dans ce billet deux documents produit par l’European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), qui sont susceptibles d’intéresser les personnes qui se préoccupent de gouvernance européenne.

Le premier document est un compte rendu d’une conférence commanditée par ecoDa et l’European Confederation of Institutes of Internal Auditors (ECIIA) et qui porte sur le processus d’audit interne. C’est un rapport synthèse vraiment pertinent pour les spécialistes du contrôle interne.

The legislative triangle of the European Union
The legislative triangle of the European Union (Photo credit: Wikipedia)

Making the most of the Internal Audit Function | ecoDa

Voici un extrait du rapport :

« This paper seeks to provide useful guidance to boards, governing bodies and individual directors that wish to make effective use of the internal audit function, particularly in respect of gaining assurance concerning the adequacy of an organisation’s risk management and internal control systems. Internal audit is a key component of modern corporate governance. However, board structures and corporate governance systems exhibit significant variation across Europe. In some countries (e.g. the UK, France), the board consists of both senior members of management and non-executive directors. In other countries (e.g. Germany, Netherlands, or the Nordic countries), the board or supervisory board may be entirely composed of non-executive board members. In such circumstances, senior management may sit on a separate executive board or be excluded from the board altogether. Notwithstanding the variation in corporate governance systems across Europe, there are some basic characteristics of governance frameworks that are typical in most countries:

  1. The board provides direction to senior management by setting the organisation’s risk appetite. It also seeks to identify the most significant risks facing the organisation. Thereafter, the board assures itself on an ongoing basis that senior management is responding appropriately to these risks.
  2. The CEO and senior management are delegated primary ownership responsibility for the operational functioning of an organisation’s risk management and control framework. It is management’s job to provide leadership and direction to the employees in respect of risk management, and to control the organisation’s overall risk-taking activities in relation to the agreed level of risk appetite.

To ensure the effectiveness of an organization’s risk management framework, the board and senior management need to be able to rely on adequate line functions – including monitoring and assurance functions – within the organisation. In order to conceptualise these line functions, ecoDa and the ECIIA endorse the use of the “Three lines of Defence” model which is already widely adopted within the financial industry, but which can also be productively utilised in a wide range of sectors. The “Three lines of Defence” structure is a conceptual delineation of an organisation’s internal control levels: first line controls, second level monitoring controls and third-line independent assurance. It also provides a framework with which the board can understand the role of internal audit in the overall risk management and internal control process of an organisation ».

Le deuxième document est également très intéressant; il concerne la position européenne en ce qui a trait au « Comply or Explain » et présente les recommandations d’ecoDa sur le sujet.

2012 Annual Conference – Comply or Explain | EcoDa

Voici un extrait de la récente conférence annuelle qui portait sur le « Comply or Explain » :

English: Constituency for the European Parliam...
English: Constituency for the European Parliament election in 2009 Español: Mapa por el Elecciones al Parlamento Europeo de 2009 Français : Circonscriptions aux élections européennes en 2009 (Photo credit: Wikipedia)

« Throughout Europe, the governance of listed companies is reigned by governance codes that offer the companies a frame of reference based on best practices, which companies are supposed to comply with, or in the case of non-compliance those companies are (now) legally obliged to explain why they deviate from the code’s recommendation. Consequently, comply-or-explain (CoE) in general and the quality of explanations more specifically is expected to be one of the top priorities of the European Action Plan on corporate governance.

The 2008 ISS/Risk Metrics study – to which ecoDa as a partner organization contributed actively – demonstrated that there was widespread support for this flexible approach but at the same time revealed that the quality of explanations deserved special attention. Although governance practices have improved considerably since then, the European Commission stated in its 2011Governance Green Paper that the quality of the explanations still offers substantial room for improvement. Although the Commission so far has dealt with this issue with caution and pragmatism, some make a plea for abandoning all together the flexibility the governance codes offer.

Convinced that such a move would be detrimental to a substantive improvement of thegovernance practices and would even be unfeasible for the largest part of the more qualitative governance recommendations, ecoDa – the Voice of European Directors – took the initiative to organize a European Conference on this theme. ecoDa is convinced that only an improvement of the quality of explanations can safeguard the flexibility offered today by the European governance approach ».

Related articles :

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

‘Comply or explain’ gains traction for getting women on boards (theglobeandmail.com)

Panorama de la gouvernance en France | Réflexions sur le rapport d’Ernst & Young


La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises . On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.

L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :

  1. L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
  2. La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
  3. L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.

Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.English: Ernst & Young sign. Formerly on Highw...

, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :

 Angles morts liés au bassin d’expertise

  1. Fossé générationnel
  2. Diversité en progression

Angles-morts liés au cadre de référence

  1. Une diversité internationale qui permet de croitre
  2. Une indépendance qui permet de questionner

Angles-morts liés au manque d’outils

  1. Peu de cartographie des risques
  2. Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
  3. Peu de parcours d’intégration

Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.

Compétitivité : les conseils d’administration en France sont encore peu équipés pour faire face au changement

Recherchés : Des administrateurs compétents pour siéger sur les C.A. d’OBNL !


Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.

Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.

Wanted: Strong Capable Non-Profit Boards

« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »

Articles reliés au sujet :

Voir les articles du Blogue dans la catégorie OBNL | OSBL

Does your non-profit board use this time to « Take Stock »? (donordreams.wordpress.com)

New LinkedIn Tool Helps Nonprofits Find Board Members (socialbarrel.com)

Grande conférence en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Monique Leroux


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer sa 7e Grande conférence en gouvernance de sociétés. Lors de l’événement, Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, agira à titre de conférencière sur le thème suivant : « La gouvernance du Mouvement Desjardins : atouts et défis d’un groupe coopératif ».

logo-cas.gif

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) leader de la formation des administrateurs, offre une multitude de formations spécialisées en gouvernance de sociétés. En plus de son programme de certification universitaire en gouvernance, formation menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), le Collège offre également des cours sur la gouvernance des services financiers, des régimes de retraite, des PME ainsi que sur la gouvernance municipale.

Monique F. Leroux

Grande conférence en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Monique Leroux

Mercredi 6 février 2013, à 17 h | Parquet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Montréal 

Inscription en ligne [+]

Article relié :

Financial co-operative Desjardins tests water beyond francophone Canada (socialenterprise.guardian.co.uk)

Documentation récente en gouvernance | Deloitte


Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que le site du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.

Board Governance US – Deloitte

 

English: Deloitte Office Building in Downtown ...
English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)

« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.

Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment

  1. Overseeing enterprise risk management
  2. Focusing on executive compensation programs and related regulations
  3. Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
  4. Addressing heightened levels of shareholder activism
  5. Responding to environmental and business sustainability concerns »
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Good advice from Deloitte for boards on risk oversight (normanmarks.wordpress.com)

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Cadre conceptuel et méthodologie pour évaluer la santé de la gouvernance


Rajeev Peshawaria, dans forbes.com, présente un excellent cadre conceptuel pour évaluer la santé d’une organisation. Cette approche s’appuie sur un sondage réalisé auprès des employés et qui porte (1) sur les stratégies et les avantages concurentiels, (2) sur la force de la structure organisationnelle et (3) sur la culture organisationnelle. C’est un article vraiment très stimulant et de surcroît facile à lire; la méthodologie est relativement aisée à mettre en oeuvre. On peut imaginer de nombreuses retombées positives de l’analyse des données. Vous trouverez, ci-joint, un court extrait de l’article ainsi qu’un aperçu des résultats d’un sondage. À lire autant par les membres de conseils que par les membres de la direction d’une organisation…                               

The Other Duty of Corporate Governance

« According to BusinessDictionary.com, corporate governance is “The Framework of rules and practices by which a board of directors ensures accountability, fairness, and transparency in a company’s relationship with its all stakeholders.”  OECD.org defines it as the “Procedures and processes according to which an organisation is directed and controlled. The corporate governance structure specifies the distribution of rights and responsibilities among the different participants in the organisation – such as the board, managers, shareholders and other stakeholders – and lays down the rules and procedures for decision-making”
 

Most definitions place significant emphasis on enterprise value preservation, which largely comprises of rules, regulatory compliance, risk management, and other types of watchdog activities.  Clearly, value preservation  is an important duty of the Board of Directors.  In the aftermath of the 2008 global financial crisis and the recession that followed, defending against downsides has become more important than ever before.  However, there is another equally important side to the board’s responsibilities – enterprise value enhancement – that I believe might be slightly under served by boards today.

Consider the following. By some estimates, 65% of a company’s stock price is attributable to intangible value, promises of future economic benefits based on  the quality of leadership and management, the company’s ability to innovate, the depth of talent, employee engagement, etc.  While most boards recognize this duty to ensure that management does all it can to maximize this future value as well as stave off present dangers, in this article, I want to offer a simple but powerful information system that can help boards better fulfill this duty ».

Article relié :

Board of Directors’ Training and Evaluation Alliance Promotes Board Excellence (prweb.com)

Conseils pratiques aux nouveaux administrateurs de sociétés !


Voici un article de Lucy P. Marcus paru sur son blogue du 26 novembre 2012. C’est un texte simple et pratique qui sera sûrement utile à toute nouvelle recrue sur un conseil d’administration. Voici quelques éléments à considérer :

  1. Faites confiance à votre première impression lors de votre apprentissage aux réunions du C.A. … Écoutez et notez !
  2. Mettez-vous rapidement à jour en parcourant les documents concernant l’entreprise et les documents relatifs au C.A.
  3. Apprenez à bien connaître vos collègues administrateurs et n’hésitez pas à rencontrer le président du conseil et les présidents des différents comités
  4. Évaluez vos forces et vos faiblesses et positionnez-vous en conséquence sur le C.A.
  5. Lisez à propos des suggestions pratiques offertes aux recrues sur des C.A. (Voir l’article ci-dessous afin d’en savoir plus sur le sujet)

 

New Board Members: Hit the Ground Running !

 

English: Integrated boardroom designed and ins...
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)

Voici un extrait tiré de l’introduction de l’article:

« A good board can be rocket fuel or it can be rocks in an organization’s pockets. But what does a new board member need to be active, engaged, and dynamic? The principles are the same regardless of whether this is somebody’s first or tenth appointment, and their significance does not diminish with every new appointment either. Every boardroom has its own personality, its own cadence, and its own means of getting things done, and there is no way of knowing for sure how that works till you are around the table. But every board deserves the best from each of its members—long-serving and new alike ».

« The sooner new board directors are comfortable and familiar with the landscape in which their organization operates, with the challenges it confronts, the sooner they can make a meaningful contribution to the organization and help it deal with its current challenges as well as future-proof it. Equally importantly, new directors need to become comfortable and familiar with the dynamic of the boardroom itself. A boardroom is, after all, a room of people who have to work together toward a common goal. The more comfortable everyone is, the more effective the group can be, so it is worth investing some time and effort into ensuring that new directors hit the ground running ».

Articles reliés au sujet :
  1. Board Meeting (smrla.typepad.com)
  2. Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)
  3. The Boardroom Is Still the Boys’ Room (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous désirez devenir administrateur de sociétés | Quelques pistes ?


En reprise – Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

2011 Board of Directors Retreat
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

You Want to Be a Board Director – Now What?

« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs.  Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.  Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected.  Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.  You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».

L’auteur propose six étapes à suivre.  Lire l’article pour plus de détails.

  1. Board Bio
  2. Target List
  3. Your Interests
  4. Director Events
  5. Search Firms
  6. Not for Profits

« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally.  There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations.  So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way.  Good luck ».

Articles reliés :

– Men, Women on Corporate Boards Split on Diversity
– A difference of opinion: What corporate boards really think about diversity

Questionnement sur le droit des actionnaires … et des parties prenantes !


Un vrai cri du coeur ! Ce billet, publié dans Seattletimes.com, présente le cas d’une entreprise cotée qui pose des gestes susceptibles d’aliéner ses actionnaires … et ses parties prenantes. C’est une situation que l’on voit encore trop souvent dans le monde des entreprises et qu’il faut dénoncer en cas d’abus. Excellente matière pour l’écriture d’un cas en gouvernance de sociétés, en rémunération excessive, en droit des actionnaires. À suivre …

 75 Wall Street

Shareholders should have more say over executive pay

The fight at Simon Property Group argues for stronger shareholder rights to limit executive pay at public companies.

« A legal fight between a police-pension fund and America’s biggest owner of shopping centers raises an issue of public concern. It is about shareholder rights and CEO pay, and on a deeper level about Wall Street versus Main Street… Too often in public companies, managers overreach and owners don’t act. But here they did; by corporate standards the vote at Simon Property Group was an owners’ insurrection. And it made no difference…

If this is how public companies choose to behave, they are asking for more rules. One should be to have shareholder votes on executive pay before the money is promised, and not merely be advisory ».

Articles reliés :
Simon Property Group Says: Pay CEO $120 Million For Being David Simon (seekingalpha.com)

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Tout sur la gouvernance des OBNL : Questions et réponses


Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les nombreuses personnes intéressées par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:

Twenty questions I ask myself every day
Twenty questions I ask myself every day (Photo credit: opensourceway)

20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

Vous pouvez choisir le document pertinent (voir la liste ci-dessous) et le commander à la boutique CA.

Boutique CA de ICCA – SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF OSBL/OBNL

SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines
(also available in English)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
 
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
(also available in English)
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
(also available in English)
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance
(also available in English)
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification
(also available in English)
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil
(also available in English)
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
 
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l'indemnisation et l'assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants (Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
(Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)
(also available in English)
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.

Que pouvez-vous faire pour devenir administrateur de sociétés ?


Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

You Want to Be a Board Director – Now What?

« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs.  Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.  Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected.  Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.  You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».

L’auteur propose six étapes à suivre.  Lire l’article pour plus de détails.

  1. Board Bio
  2. Target List 
  3. Your Interests
  4. Director Events 
  5. Search Firms
  6. Not for Profits

« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally.  There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations.  So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way.  Good luck ».

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– Men, Women on Corporate Boards Split on Diversity
– A difference of opinion: What corporate boards really think about diversity

Comment gérer la révolution AVPA ?


Voici un document très intéressant proposé par Deloitte dans son Bulletin du 16 novembre 2012. On y présente la problématique complexe soulevée par le fait que les employés apportent et utilisent de plus en plus leurs ordinateurs portables, leurs tablettes électroniques, leurs téléphones intelligents personnels … au travail.

Comme vous le constaterez, ce phénomène est là pour rester et il faut donc composer avec la réalité. Quels avantages une organisation peut-elle tirer de cette nouvelle réalité ? Quels sont les aléas à éviter sur le plan de la sécurité informatique et concurentielle ? Êtes-vous prêt à relever ce nouveau défi ?

Cette publication, « Apporter Votre Propre Appareil (AVPA) : Dégager de la valeur pour votre organisation »,  est issue d’une présentation dans le cadre du concours annuel de Deloitte Pensée innovatrice 2012. Je crois que le document soumis est susceptible d’ébranler vos convictions …  et vos comportements. À lire.

Apportez votre propre appareil

« Dans les milieux du travail, on constate une tendance qui s’accentue et qui soulève de nouveaux défis pour les chefs de l’information : la révolution « Apportez votre propre appareil » (AVPA).  Déjà, les deux tiers de la population active canadienne utilisent un appareil personnel à des fins professionnelles – une proportion qui devrait atteindre les trois quarts d’ici 2015. Selon IDC, 40 % des appareils qui servent à accéder à des applications d’affaires appartiennent au consommateur, par rapport à 30 % il y a à peine un an.

Dans la mesure où les employés utilisent de plus en plus des appareils personnels qui ne sont ni gérés ni sécurisés pour transférer des données en provenance ou à destination de l’infrastructure d’entreprise, les organisations sont confrontées à différents défis allant des problèmes de conformité aux fuites de données. Et ces défis ne feront que s’intensifier avec la prolifération des appareils mobiles et des systèmes d’exploitation.

Les pratiques actuelles de gestion de l’AVPA sont semées d’embûches et de défis. Dans un contexte en constante mutation, les organisations réexaminent les décisions stratégiques qu’elles ont prises il y a plusieurs années à l’égard des TI. Les anciennes mentalités (p. ex., il s’agit d’un problème qui relève de la technologie) et la tendance à s’en remettre à des processus désuets ont amené les organisations à adopter des politiques qui ne sont guère adaptées aux besoins de l’entreprise et qui l’exposent à des menaces et à des risques accrus pour la sécurité. Les idées fausses quant aux économies potentielles et à l’adoption des employés empêchent la haute direction d’orienter l’organisation vers la bonne voie. L’absence de solutions d’AVPA normalisées et généralement reconnues vient amplifier ces défis et force souvent les organisations à réagir aux pressions exercées par l’AVPA malgré le manque de structure et de planification prospective. L’élaboration d’une stratégie d’AVPA et de méthodes de gestion efficaces s’impose.

Dans le document intitulé Apportez votre propre appareil, découvrez comment implanter l’AVPA de manière à atténuer les risques et à créer de la valeur pour toute l’entreprise ».

Comment agir si vous souhaitez devenir administrateur de sociétés ?


Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue.

Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

You Want to Be a Board Director – Now What?

 

« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs.  Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.

Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected.  Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.

2011 Board of Directors Retreat

You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors.

The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».

L’auteur propose six étapes à suivre.  Lire l’article pour plus de détails.

  1. Board Bio
  2. Target List
  3. Your Interests
  4. Director Events
  5. Search Firms
  6. Not for Profits

Board service is often a rewarding experience both professionally and personally.  There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations.  So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way.  Good luck.

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– Men, Women on Corporate Boards Split on Diversity
– A difference of opinion: What corporate boards really think about diversity

L’influence positive du facteur « diversité »


Voici un article très intéressant, paru hier sur le blogue d’Olivier Schmouker, dans Les affaires.com. Cet article commente les donnéees d’une étude scientifique portant sur  les corrélations entre les profils de PDG « diversifiés » et la rentabilité de l’entreprise.  Les résultats des analyses statistiques sont étonnants : « La corrélation entre un réseau de contacts diversifié du PDG et les gains des actionnaires est forte et positive », indique l’étude. Plus le PDG jouit d’un réseau de contacts diversifiés, plus son entreprise est profitable.
 
Je vous encourage à lire l’article au complet. L’auteur a fait un travail de vulgarisation remarquable.  
 
performance de l'entreprise
performance de l’entreprise (Photo credit: Wikipedia)

Et si vous diversifiez radicalement votre réseau de contacts ?

« Aujourd’hui, l’un des termes à la mode en matière de management est le mot «diversité». Celui-ci englobe un paquet de choses disparates : la disparité des sexes (ex.: le nombre de femmes qui occupent des postes de haute-direction), la disparité des ethnies (ex.: le nombre de personnes d’origine asiatique au sein de l’entreprise), etc. Et bien entendu, tout le monde s’entend pour dire que plus la diversité est grande, meilleur c’est, quel que soit le domaine concerné ».

« …  l’idéal pour une entreprise et ses actionnaires, c’est que le PDG soit ouvert d’esprit, et mieux que ça, aime passer son temps avec des personnes qui n’ont a priori rien à voir avec lui. Un PDG aime prendre une bière avec un artiste peintre, manger sur le pouce le midi en compagnie d’un garagiste, suit trois fois par semaine les cours d’un moine zen, ou encore consacre tous ses congés à des sorties avec son club d’ornithologie? Tant mieux! C’est le signe que les profits vont inévitablement suivre. Du moins, nettement plus qu’un même PDG qui, lui, passerait son temps libre à ne voir que des collègues et autres partenaires d’affaires, et à ne parler que du boulot. Pourquoi ? Oui, pourquoi la diversité est-elle si profitable à tout le monde ? Mme Fang et MM. Francis et Hasan avancent trois explications dans leur étude… »

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Et si vous diversifiez radicalement votre réseau de contacts ?

Administrateur | Lettre de l’Institut français des administrateurs (IFA) – Octobre et Novembre 2012


Découvrez les N°43 et 44 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Administrateur | La vie de l’IFA

Dans le numéro d’octobre, vous trouverez, entre autre, un compte rendu de la troisième cérémonie de remise des Certificats Administrateurs de Sociétés (ASC). « Émotion et enthousiasme étaient au rendez-vous pour les nouveaux titulaires du Certificat de l’année 2012 ». On notera également la présence du président du CAS, M. Bruno Déry, venu découvrir les 118 cousins français certifiés.

Également, on y trouvera un billet de M. Jean Florent Rérolle qui se questionne sur la pertinente de la responsabilité sociale pour l’actionnaire ? Celui-ci participe depuis l’origine de l’IFA aux réfléxions de fond de l’nstitut. Il est en particulier l’auteur d’une grande partie du fameux Vademecum de l’administrateur de l’IFA. Au travers de son Blog (www.rerolle.eu), il publie régulièrement des articles sur ses observations des pratiques de gouvernance en France. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de cet article.

« Avec la persistance et l’approfondissement de la crise économique, la responsabilité sociale est écartelée entre deux logiques. La première est positive et résulte du débat qui s’est engagé sur l’avenir du capitalisme : nos modèles économiques et sociaux doivent être radicalement repensés et les problématiques de durabilité sont probablement centrales dans la rénovation qui s’annonce. La seconde est négative : si la solution de nos problèmes ne peut venir que de la croissance, il est essentiel de donner la priorité à la compétitivité de nos entreprises et donc de s’assurer que les investissements sont rentables et, qu’ils le soient très vite …. »

Dans l’édition de novembre, l’on retrouvera un excellent article d’Alain Martel, secrétaire général de l’IFA, qui traite Du bon usage des administrateurs. En voici un extrait :

« De nombreux dirigeants sont actuellement engagés dans la bataille du maintien de l’activité de leur entreprise, quand ce n’est pas dans son sauvetage. Un combat évidemment très stressant et chronophage, que beaucoup d’entre eux mènent seuls. Or, si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant, cette solitude n’est pas une fatalité. Le dirigeant peut s’entourer d’experts pour le guider et l’aider à réfléchir aux meilleures solutions de pérennisation de son modèle économique. Les administrateurs indépendants sont à même de jouer ce rôle, au sein de Conseils d’administration créés en bonne et due forme ou, de façon plus informelle, au sein de structures similaires d’accompagnement (prélude à un conseil plus formalisé), indispensables pour une prise de recul, souvent salvatrice…. »

Article relié
– En reprise – La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG (jacquesgrisegouvernance.com)

La CE s’entend sur un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les C.A.


Enfin de bonnes nouvelles pour toutes les diplômées des programmes de formation en gouvernance dans le monde !

Fin de l’impasse et proposition unanime de la Commission Européenne (CE) eu égard à la représentation des femmes sur les C.A. européens

Les membres de la CE, se sont entendus, aujourd’hui, sur l’établissement d’un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les conseils d’administration des 5 000 compagnies publiques de l’Union européenne, d’ici 2020. La directive est applicable aux membres non-exécutifs des C.A. En ce qui a trait aux membres exécutifs, la commission propose une mesure complémentaire, un « flexi-quota », c’est-à-dire une obligation pour les compagnies publiques de se fixer des cibles eu égard à la représentation des deux sexes pour les membres exécutifs des C.A. d’ici 2020, et de faire état des progrès sur une base annuelle.

English: European Commissioner Viviane Reding
English: European Commissioner Viviane Reding (Photo credit: Wikipedia)

On le sait, c’est sous l’impulsion de la commissaire Mme Viviane Reding que cette directive voit le jour même si plusieurs commissaires, dont cette dernière, ont mis de l’eau dans leur vin. En effet, la directive ne parle plus de « quotas » mais plutôt de « cibles » à atteindre… selon certains critères énumérés dans l’extrait de la directive ci-dessous :

  1. The Directive sets a minimum objective of 40% by 2020 for members of the under-represented sex for non-executive members of the boards of publicly listed companies in Europe, or 2018 for listed public undertakings.
  2. The proposal also includes, as a complementary measure, a « flexi quota » : an obligation for listed companies to set themselves individual, self-regulatory targets regarding the representation of both sexes among executive directors to be met by 2020 (or 2018 in case of public undertakings). Companies will have to report annually on the progress made.
  3. Qualification and merit will remain the key criteria for a job on the board. The directive establishes a minimum harmonisation of corporate governance requirements, as appointment decisions will have to be based on objective qualifications criteria. Inbuilt safeguards will make sure that there is no unconditional, automatic promotion of the under-represented sex. In line with the European Court of Justice’s case law on positive action, preference shall be given to the equally qualified under-represented sex, unless an objective assessment taking into account all criteria specific to the individual candidates tilts the balance in favour of the candidate of the other sex. Member States that already have an effective system in place will be able to keep it provided it is equally efficient as the proposed system in attaining the objective of a presence of 40% of the under-represented sex among non-executive directors by 2020. And Member States remain free to introduce measures that go beyond the proposed system.
  4. Member States will have to lay down appropriate and dissuasive sanctions for companies in breach of the Directive.

Subsidiarity and Proportionality of the proposal : The 40% objective applies to publicly listed companies, due to their economic importance and high visibility. The proposal does not apply to small and medium enterprises. The 40% objective is focused on non-executive director posts. In line with better regulation principles, the Directive is a temporary measure and is set to expire in 2028.

The Commission’s proposal will now pass to the European Parliament and Council of the European Union (representing Member States’ national governments) for consideration under the normal legislative procedure (also known as ‘co-decision procedure’ between the two institutions who decide on an equal footing, with the Council voting by qualified majority and the European Parliament voting by simple majority).

The proposal has been signed by all commissioners with economic portofolio.

As mentioned today by Viviane Reding: “it is a historic day for gender equality”. “We need both gender on boards to make the difference”. “This is a strong answer to the European parliament and the national parliaments which have asked for a proposal”.

Enfin, il a été convenu que d’ici le 12 décembre 2012, toute les grandes écoles d’administration européennes (Major Business Schools) rendront publiques une base de données contenant 7 500 noms de femmes possédant les qualifications requises et les capacités manégériales pour siéger sur des conseils d’administration de compagnies publiques.

Vous trouverez, ci-dessous, (1) le communiqué de presse de la Commission Européenne (en anglais, car c’est la langue de la commission), (2) un article paru dans Le Monde ce matin et (3) un article de la professeure de Leadership à EDHEC Global MBA, Monique Valcour, paru dans le blogue de la Harvard Business Review . Celle-ci commente sur les quotas de 40 % de représentation féminine sur les C.A . de corporation européennes.

  1. Women on Boards : Europeen Commission proposes 40% objective
  2. Femmes en entreprises : Bruxelles opte pour un quota édulcoré | Le Monde
  3. Unblocking Women’s Paths to the Boardroom | HBR