Catégorie : Conseils d’administration

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien


Voici un document de Deloitte sur le thème de l’amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien.  Le document fait le point sur les travaux à réaliser afin d’assurer une certaine universalité des façons de faire en matière d’audit.

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien

« Sous le thème «Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien», un processus de consultation est mené par le Conseil canadien sur la reddition de comptes (CCRC) et l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) en vue de recueillir les points de vue des parties prenantes sur les principales questions qui se posent en matière d’amélioration de la qualité de l’audit à l’échelle mondiale, et sur l’incidence de ces questions au Canada.

Les principales initiatives comprennent notamment :

Le Canada ne pourra pas se soustraire aux changements en matière d’audit qui seront proposés dans d’autres pays. En outre, les éléments clés du système d’information financière canadien, par exemple la réglementation sur les valeurs mobilières, les normes de comptabilité, d’audit et de déontologie, la surveillance des audits et les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise, sont liés à ceux des autres systèmes financiers dans le monde. Que nous le voulions ou non, les modifications apportées au processus d’audit par nos principaux partenaires commerciaux affecteront probablement les audits de toutes les entités canadiennes, cotées ou non, à but lucratif ou non, des secteurs public ou privé. Les investisseurs canadiens seront donc touchés, tout comme la santé et le bon fonctionnement des marchés financiers canadiens ».

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement


Voici une étude très instructive publiée par l’International Centre for Women Leaders de Cranfield School of Management portant sur la diversité des genres sur les Boards, et notamment sur le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement. Toute personne intéressée par la veille et la recherche en gouvernance devrait porter une attention spéciale sur les recommandations de cette étude.

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement

Voici quelques résultats; pour la suite, veuillez lire l’article.

« The Board appointment process remains opaque and subjective, and typically driven by a corporate elite of predominantly male Chairmen who tend to favour those with similar characteristics to themselves.

This has changed somewhat over recent years as demonstrated by the 30% Club – a group of Chairmen who champion gender diversity on boards. Despite these efforts, non-executive director (NED) appointments are still informed by how much candidates ‘fit’ with the values, norms and behaviours of existing Board members.

The evidence reviewed suggests that as intermediaries in this elite labour market, ESFs assess candidates not only on their suitability for the role because of the skills they possess, but also on the subjective judgements of how they fit in with the current Board. Due to the male-dominated nature of corporate Boards, female candidates are likely to be disadvantaged by these practices.

The search consultants interviewed indicated a heightened awareness of the importance of gender diversity on Boards within their firms and among their clients. The interview findings revealed a number of good practices currently emerging in the search sector. However, it must be noted that these practices did not appear to be embraced to the same extent in all search firms. In addition, findings also confirmed some of the evidence reviewed, pointing to a number of shortcomings in the practices employed by ESFs and other stakeholders in the appointment process.

Good practices among the ESFs interviewed were grouped around six key aspects:

– Proactively putting diversity on the agenda in the appointment process.

– Challenging Chairmen and Nomination Committees when defining the brief, so that more importance is given to underlying competencies as opposed to prior experience.

– Finding creative ways to expand the talent pool and reach out to female candidates.

– Ensuring female representation on the long list and the short list.

– Supporting female candidates throughout the appointment process by taking on developmental and advocacy roles.

– Supporting Chairmen in handling resistance to female candidates from other Board members »….

Ce que tout administrateur devrait savoir sur les informations à fournir aux actionnaires !


Vous trouverez, ci-dessous, un nouveau document de l’ICCA portant sur les communications du conseil avec les actionnaires. Cet excellent cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires s’avère essentiel à tout administrateur de sociétés soucieux de connaître la nature, la fréquence et la qualité de l’information à fournir aux actionnaires ainsi que le processus de transmission.

Un document de référence fondamental. À lire absolument !

Relations avec les actionnaires

« Les communications avec les actionnaires représentent depuis longtemps une dimension fondamentale de la responsabilité fiduciaire du conseil. Les administrateurs sont tenus de fournir aux actionnaires l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées sur des questions portant sur la gouvernance d’entreprise et sur des questions d’importance capitale pour l’avenir de la société. Or, les conseils se sentent de plus en plus pressés d’accroître le nombre et la qualité de leurs interactions avec les actionnaires et d’étoffer l’information fournie aux actionnaires et aux autresparties prenantes sur la façon dont l’entreprise est gérée. Parallèlement, les voies classiques des communications avec les actionnaires sont de plus en plus anachroniques et inefficaces.

Ce cahier d’information met en relief la tendance sur les plans réglementaire, politique et social vers une intensification des interactions avec les actionnaires ainsi que les risques et les avantages qui en découlent. On y décrit des stratégies et des techniques visant à concilier ces risques et ces avantages et à accroître l’efficacité et l’efficience des interactions entre le conseil et les actionnaires. Enfin, on y expose comment des sociétés de premier plan font appel à de nouveaux mécanismes et à de nouvelles technologies pour communiquer avec leurs actionnaires de manière à rehausser la confiance de ceux-ci dans la surveillance exercée par le conseil à l’égard des affaires de la société ».

Prise de position de l’IGOPP sur la rémunération des hauts dirigeants – Payer pour la valeur ajoutée !


 L’IGOPP a récemment publié une prise de position sur la rémunération des hauts dirigeants : Payer pour la valeur ajoutée : Trancher le noeud gordien de la rémunération des dirigeants

Payer pour la valeur ajoutée

Voici un extrait des conclusions de l’étude. Je vous encourage à lire le document au complet car il recèle de statistiques vraiment pertinentes sur la rémunération des dirigeants au Canada.

Recommandation 1

Réduire graduellement la place des options d’achat d’actions comme mode de rémunération des membres de la haute direction, avec l’objectif ultime d’éliminer complètement cette forme de rémunération.

Recommandation 2

Les gouvernements devraient éliminer tous les avantages fiscaux (personnels et corporatifs) qui favorisent l’utilisation des options d’achat d’actions comme mode de rémunération.

Recommandation 3

Les conseils d’administration des sociétés cotées en bourse devraient établir un rapport juste et productif entre la rémunération totale des dirigeants et le revenu médian des salariés de l’entreprise 

Recommandation 4

Les conseils d’administration doivent demeurer entièrement responsables et imputables de l’établissement des programmes et niveaux de rémunération des dirigeants. Les conseils d’administration doivent être assez crédibles, et avoir assez de courage pour tenir compte de facteurs qualitatifs tout autant que quantitatifs dans l’établissement de cett e rémunération.

Recommandation 5

Les conseils d’administration devraient être guidés par des principes de la nature suivante :

  1. CONCEVOIR LA RÉMUNÉRATION SELON LES CIRCONSTANCES PARTICULIÈRES DE CHAQUE SOCIÉTÉ
  2. REVOIR ET REMETTRE EN QUESTION LES APPROCHES STANDARD DE LA RÉMUNÉRATION
  3. ASSURER ÉQUITÉ ET ÉQUILIBRE DANS LA RÉMUNÉRATION 

Lire l’article au complet :Payer pour la valeur ajoutée

Capsules vidéos en gouvernance – Qu’en pensent les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ?


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier de vous présenter sa première série « Capsules d’experts » formée de huit entrevues vidéo.

Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance.

Série « capsules d'experts »

La gouvernance - par Gilles Paquet[+] Pour visionner    

Par Gilles Paquet

Professeur émérite

Université d’Ottawa
Les technologies de l'information - par Paule-Anne Morin[+] Pour visionner
  

Par Paule-Anne Morin

Vice-présidente

R3D Conseil inc.
La culture organisationnelle, par Alain Reid[+] Pour visionner    

Par Alain Reid

Associé principal

SPB Psychologie organisationnelle inc.
Les autorités de régulation, par Anne-Marie Beaudoin[+] Pour visionner  

 

Par Anne-Marie Beaudoin

Secrétaire générale

Autorité des marchés financiers
 
 

À venir dans les prochaines semaines :

Dévoilement de deux capsules par semaine

 

par François Filion

Vice-président, Accuracy

par Johanne Gélinas

Associée, Deloitte

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur agrégé en management, Université Laval

Le futur des émissions d’action à votes mulltiples : le cas de Facebook


Excellent papier sur les raisons qui militent en faveur de l’émission d’actions à votes multiples. Le contexte semble propice à ces initiatives. Qu’en sera-t-il dans le futur ?

« Dual-class share structures used to be rare and confined largely to family-run  enterprises or media companies, such as the New York Times, where they could be  justified as protecting the company’s public mission. The received wisdom was  that active investors are good for companies and for the market as a whole, and  that companies need to put shareholders first. But Google bucked convention  when, in 2004, it adopted the dual-class structure for its I.P.O., and the  arrangement has become popular among technology companies. All the big tech  I.P.O.s of the past year—LinkedIn, Groupon, Yelp, Zynga—featured it, and  Google’s recent stock split took things to a new level and sold shares with no  voting rights at all. Whereas the C.E.O.s of most public companies have to spend  time kowtowing to investors, Zuckerberg and his peers are insisting on the right  to say, “Thanks for your money. Now shut up.”

Leçons de gouvernance à tirer de la saga Canadian Pacific


Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.

Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.

CanadianBusiness.com

« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».

À lire … absolument !

Comment récompenser les dirigeants pour les résultats obtenus dans le domaine de la RSE ?


Voici un article très pertinent, sur un sujet d’actualité, récemment publié dans theconversation.edu.au et partagé via Richard Leblanc. Les organisations font de plus en plus état des actions entreprises dans le domaine de la RSE et du développement durable et elles mettent en place des mécanismes de suivi qui tient compte de toutes les parties prenantes et qui se matérialisent à plus long terme. Il s’agit d’un domaine de recherche relativement récent, notamment l’étude portant sur les pratiques visant à compenser les résultats de la direction en cette matière.

Beyond the bottom line: how to reward executives for sustainable practice

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de résultats de recherche dans ce domaine :

« Are sustainability-dependent executive bonuses the answer to saving the planet ?  Research recently conducted by the Centre for Corporate Governance at the University of Technology, Sydney, examined whether a sample of Australia’s leading corporations are rewarding their executives for achieving sustainability targets as well as financial targets.

The question of how sustainability might be linked to executive remuneration was part of a broader study of how companies are integrating sustainability objectives into their core business strategies.

Most large companies in Australia have developed sustainability strategies over recent years, but in a rather piecemeal fashion in response to specific external demands – reducing greenhouse gases, implementing family-friendly policies and so forth.  They are now looking to find ways of measuring, monitoring and integrating these programs into their overall business planning.

The research report, entitled Steering Sustainability, was commissioned by think tank Catalyst Australia as part of its Full Disclosure campaign.  The campaign’s objective was to explore the growing influence of corporations in society and assist communities in articulating what standards and behaviour they expect of companies.

Once strategies are decided upon, lines of responsibility and accountability must be clearly defined such that progress is monitored, measured and fed back into strategy development and reward schemes.  Rewarding executives for sustainability performance could be the answer to ensuring companies do what they promise. As the old saying goes, companies need to “put their money where their mouth is” – in more ways than one ».

Capsules d’experts en gouvernance du CAS


Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter sa première série « Capsules d’experts » formée de huit entrevues vidéo. Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Les deux premières capsules sont maintenant en ligne; ayant pour thèmes « La gouvernance » et « Les technologies de l’information ». Dans les prochaines semaines, le Collège dévoilera deux capsules par semaine.
 
Dans la première capsule « La gouvernance », notre expert, M. Gilles Paquet, explique comment la gouvernance est une façon de résoudre un problème qui s’appelle la coordination. Dans la deuxième capsule « Les technologies de l’information », notre experte, Mme Paule-Anne Morin, explique comment un projet d’investissement en technologies de l’information concerne nécessairement le conseil d’administration d’une entreprise.
 
 
Visionnez ces capsules :
 
 
 

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?


Voici un excellent article de Robert Pozen, senior lecturer à Harvard Business School et senior fellow à la Brookings Institution portant sur les avantages et les désavantages de procéder à la rotation des mandats des auditeurs externes.

C’est un sujet sur lequel on se questionne depuis longtemps sans qu’il n’y ait vraiment de recherches concluantes. Il semble cependant que la fidélité envers les auditeurs externes soient financièrement avantageuse. Mais qu’en est-il des principes de gouvernance exemplaire ? Doit-on réglementer comme s’apprête à le faire les européens ? Cet article alimentera sûrement votre réflexion. Qu’en pensez-vous ?

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?

Voici quelques extraits de cet article:

« In March, the Public Company Accounting Oversight Board held hearings about whether to require public companies to change — or “rotate” — their external auditor periodically. Meanwhile, the European Union is proposing to require mandatory rotation every six or 12 years, and the lower house of the Dutch Parliament recently voted to require auditor rotation every eight years. At the PCAOB hearings, various investor advocates and pension funds argued in favor of mandatory rotation. They found fault with the lengthy relationships between many auditors and the companies they audit — the auditors of almost 36% of all companies in the Russell 1000 have held that position for 21 years or more. According to the supporters of auditor rotation, this coziness creates a potential conflict of interest: an auditor’s desire to maintain a good relationship with its client could conflict with its duty to rigorously question the client’s financial statements.

Mandatory auditor rotation could reduce this conflict. Since auditors would know that their engagement would come to an end after a fixed period, they would have less incentive to curry favor with management. At the same time, mandatory rotation could encourage existing auditors to perform more thorough audits, because the firm would fear that a new auditor would expose any previous errors or omissions.

On the other hand, public companies vigorously protested that the benefits of mandatory rotation would be outweighed by its costs. Because multinational corporations are very complex, an auditor must develop extensive company-specific knowledge to understand the company’s finances. Studies have shown that audit quality is relatively poor in the initial years of an auditor’s engagement, largely because the auditor is unfamiliar with how the business works. A policy of mandatory rotation would increase the frequency of these “initial years.”

Bulletin d’information du Collège des administrateurs (CAS) – Mai 2012


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Le bulletin d’information de mai 2012 du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.

Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle du Canada et de la France. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

20 nouveaux finissants

Bulletin du CAS – Mai 2012

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Participez au sondage !

 

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Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Cas en gouvernance de PME


Chaque semaine La Presse nous propose l’extrait d’un cas en gestion. Cette semaine, Mircea Gabriel Chirita, Claude Chapdelaine et Louis Jacques Filion, de HEC Montréal nous présente un cas très intéressant sur la gouvernance dans le contexte d’une PME.

Voici les questions posées:

Y a-t-il des inconvénients à mettre en place un comité consultatif ?
À partir de quand la mise en place d’un CC est-elle souhaitable pour une PME ?
Quelles sont les difficultés et les défis de la gestion d’un CC ?
Lien de l’article de la Presse : Cas en gouvernance de PME

Un regard sur la responsabilité sociétale … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?


Voici une référence à un site français qui traite de l’intégration de la RSE à la gouvernance des sociétés. Son auteur, Marc Unfried, propose un travail d’accompagnement des entreprises dans le processus d’implantation d’une Gouvernance Sociétale ou Gouvernance des Parties Prenantes. Le blogue est tout à fait remarquable et je vous encourage à le visiter.

 

Participez au sondage !

« La Gouvernance des organisations est déjà très largement encadrée et a fait l’objet de nombreuses études, mais qu’en est-il de la Gouvernance Sociétale ? Son intégration dans l’ISO26000 comme « une question centrale », au même titre que les droits de l’homme ou la contribution au  développement local, a souvent été jugée comme accessoire, sur la base que la Gouvernance était une affaire de Conseil d’administration en charge des intérêts des actionnaires.

Pourtant dès 2009,  l’IFAC (International Federation of Accountants) dans son guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « sustainability framework » en reprécise les principes :
  1. Créer et optimiser la « sustainability stakeholder value ».
  2. Équilibrer les intérêts des parties prenantes.
  3. Appréhender la performance et la conformité.
  4. Intégrer la gouvernance dans l’ensemble de l’organisation.
  5. Gérer de façon effective et efficiente  les risques.

La Gouvernance Sociétale est donc bien plus qu’un simple exercice de conformité, mais reste une notion à préciser. C’est le rôle critique d’une Direction et un devoir de vigilance pour une intégration réussie de la Responsabilité Sociétale.

Responsabilité Sociétale, … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?

Des procès-verbaux très questionnables : Un cas de conscience !


Voici un cas présenté par Julie Garland McLellan dans le cadre de sa chronique Director’s Dilemma publié sur son site. Ce cas porte sur une situation de procès-verbaux problématiques ! Qu’en pensez-vous ?

« Lenny recently joined the board of a government business enterprise. The government has been improving its board member selection processes and, this year, had a specific requirement that each board should have at least one director with a formal governance qualification. Having gained such a qualification Lenny was delighted that he was appointed to a large and politically sensitive board where all the other directors are far older and more experienced than he. He is concerned about the quality of the board minutes. They read like a transcript with verbatim remarks attributed to individuals. Some of the statements concern Ministerial or Departmental staff; they are quite possibly defamatory and of questionable relevance to the business. Lenny has raised the issue with the Chairman but been told that this is how minutes are done ‘in practice’ and that theoretical ideas won’t be trialled in his boardroom. The other board members don’t seem concerned but get restless when, at each meeting, Lenny goes through the minutes and requests numerous changes. The latest set of minutes is even more worrisome; it states that the board noted and reviewed several new policy statements that were not on the agenda and that Lenny has no copy of or recollection of discussing. He called the board secretary who informed him that this will save him and his board colleagues a lot of unnecessary reading and boring discussion of things they can’t do anything about. The secretary believes management have compliance well in hand so there is no need to worry.

What should Lenny do? »

Director’s Dilemma

If you would like to publish your advice on this topic in a global company directors’ newsletter please respond to the dilemma above with approximately 250 words of advice for Lenny. Back issues of the newsletter are available at http://www.mclellan.com.au/newsletter.html (see link below) where you can check out the format and quality.

L’importance pour le Board de bien comprendre les implications des médias sociaux


Excellent article écrit par Holly J. Gregory, partner Weil, Gotshal & Mages, dans Practicallaw.com

SOCIAL MEDIA : What Boards Need to Know

Voici un extrait des pricipaux points saillants. Vous devez lire cet article pour avoir plusieurs bonnes suggestions concernant cette problématiques.

Importance for boards to understand the implications of social media

« Boards need to be proactive in learning about social media from a strategic and risk management perspective, so that they can provide effective guidance and risk oversight. They should understand the company’s social media policies and internal controls, as well as the processes that management uses to monitor and manage social media risks. Boards should also understand the value of social media as a source of information, and should determine with management how best to mine and aggregate that information.

The following sets outs steps the board should take, including important questions the board should ask, to understand and effectively oversee the company’s use of, and policies on, social media:

Discuss corporate strategy

The board should periodically discuss with management its strategic approach to social media. Questions the board should ask include:zzHow does social media relate to corporate strategy?

Ensure adequate risk management

The board (or an appropriate committee) should also periodically discuss with management the risks associated with social media and ensure that the company is adequately managing those risks. Issues the board should focus on include:zzHow does the company monitor and mine social media from a risk perspective?

Identify relevant personnel

The board should know who in the company is responsible for social media efforts. The board should ask:zzHow is responsibility for social media organized in the company?

Review social media policies and internal controls.

The board (or an appropriate committee) should review company policies and internal controls related to social media from time to time. The board should make sure that the company has strict, straightforward and well-understood policies about who communicates for the company and in what circumstances. These policies should specifically address social media. Any company information that is posted online should first be approved by people who are knowledgeable about disclosure requirements under federal securities laws (such as Regulation FD, proxy solicitation rules, antifraud laws and prospectus requirements), advertising laws and other applicable laws. Key questions the board should consider include:What are the company’s social media policies?

Evaluate shareholder relations programs.

The board should review shareholder relations and communications programs to evaluate whether the company is well-positioned to elicit information from key shareholders. The company should be able to determine what key shareholders care about so that the board and management can respond to legitimate concerns. In addition to trolling social media websites for information, the company should engage in regular outreach with significant shareholders. This can be done through the use of online surveys, shareholder hotlines, dedicated communication websites and targeted meetings with specific shareholders or groups of shareholders.

Assess investor communications policy.

The board should verify that the company’s investor communications policy is up-to-date and well-understood by directors, senior management and investor relations personnel. Boards should ask:zzAre messages coordinated?

Emphasize employee compliance.

The board’s attention to a culture of compliance at the company, beginning with the « tone at the top, » emphasizes the need for employees to act with integrity. The board should make sure that there are protected channels for employees to voice concerns. This will help discourage employees from making negative comments about the company through social media. Also, the board should recognize that rogue employees who act out online are often symptomatic of a broader morale problem within the company.

Confirm auditor review.

The board’s audit committee should ask the company’s internal audit department whether auditors are reviewing compliance with social media and communications policies.

Stay up-to-date.

Directors should follow relevant blogs and other social media related to the company, but with a strict understanding that they should « listen » only (just as they are advised not to engage with shareholders directly unless asked to do so on an agreed topic and message). This is not only important to ensure that communications and engagement are coordinated around a clear message, but also to avoid legal problems, such as the selective disclosure of material non-public information. Directors should ask management (including the corporate secretary and the corporate communications professionals) what they read and follow to stay up-to-date on influential views about the company and key governance issues ».

Collaboration entre le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et l’Institut marocain des administrateurs de sociétés (IMA) dans la formation en gouvernance


Vous trouverez, ci-dessous, un entretien avec Lamia Elbouanani, directrice de l’Institut marocain des administrateurs, dans Le Matin.ma

La directrice présente les grandes lignes du rôle de l’IMA et les perspectives de collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétéés (CAS)

Voici quelques extraits de son entretien avec le journaliste du journal Le Matin, Maroc :

Quelles sont les réalisations et les grandes lignes du plan d’action ?

« L’IMA est un jeune institut qui est en train de prendre ses marques et qui souhaite s’ancrer sur le marché en répondant véritablement aux besoins de celui-ci. Nous avons mené des activités de sensibilisation et organisé des séminaires de formation en 2010-2011, auprès de 136 cadres dirigeants et administrateurs. Mais notre ambition aujourd’hui est de mettre en place notre propre programme de formation certifié sous le label IMA. La stratégie de l’IMA, approuvée par son conseil d’administration, est très claire : elle consiste à positionner l’Institut comme un centre de services et de formation d’excellence et comme une plateforme d’échanges, pour les administrateurs, animée par les administrateurs. «Le pour et le par» sont un véritable credo : il est important pour l’IMA de répondre aux attentes de son public cible et que ce public participe à son offre. Cela se traduit concrètement à travers deux axes stratégiques. Le premier, c’est l’offre de formation certifiante que nous sommes en train de mettre en place avec L’Université internationale de Rabat et le Collège des administrateurs de sociétés du Québec, et qui s’inscrira dans les recommandations de l’enquête de marché que nous avons menée récemment auprès de grandes entreprises publiques, privées et de PME. Le deuxième axe, c’est le développement des mandats d’administrateur indépendant : il est important que l’IMA puisse recruter des adhérents susceptibles d’être identifiés par les entreprises comme des administrateurs indépendants et constituer ainsi un véritable vivier et l’alimenter, notamment par l’adhésion de profils de professionnels retraités de haut niveau.

Quelles sont les personnes et les structures susceptibles d’être intéressées par la formation de l’IMA ? Le programme de formation que nous proposons sur les fondamentaux de la gouvernance est un cursus général et transversal sur la gouvernance, dont les exigences fondamentales (la transparence, l’éthique, l’équité, l’obligation de rendre compte) s’imposent à tout type de société. La formation s’adresse aux administrateurs, aux présidents, aux directeurs généraux, aux actionnaires des entreprises familiales, aux membres de directoire et de conseil de surveillance, aux secrétaires de conseil et à tout membre participant aux travaux des comités spécialisés (audit, stratégie, nomination et rémunération, etc.).

Un mot sur les modules de formation ? Il faut savoir que la valeur ajoutée de notre formation certifiante reposera sur sa capacité à outiller les administrateurs pour l’adoption d’une nouvelle posture, pour assumer un rôle fondamentalement différent de celui du dirigeant. Cela semble évident à première vue, mais si les plus grandes écoles de commerce ont réussi à offrir des programmes très performants pour les dirigeants exécutifs, très peu d’entre elles disposent de programmes spécifiques à valeur ajoutée pour les administrateurs. La majorité des programmes de qualité à travers le monde a été conçue par des instituts d’administrateurs en collaboration avec des partenaires académiques (Luxembourg-Insead, Afrique du Sud-Université de Johannesburg, France-Sciences Po, Canada-Université Laval). Il est bien entendu important de se concentrer sur l’environnement réglementaire, de fournir les outils financiers et juridiques nécessaires à l’exercice efficace d’un mandat d’administrateur, mais il y a surtout une dimension de leadership, d’éthique et de posture qu’il faut s’efforcer de capturer dans la formation pour amener les administrateurs à se poser les bonnes questions sur leur rôle, dans la création et la préservation de la valeur de l’entreprise ».

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

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Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

 

Le rôle fiduciare d’un administrateur sur le C.A. d’une filiale


Mme Nicole Gélinas, ASC et administratrice sur le CA de Assurance-Vie Banque Nationale, m’a fait parvenir ce court article de Carol Hansell, paru dans un magazine juridique (LEXPERT), qui traite de la question du rôle des administrateurs de sociétés de filiales au sein d’un grand groupe. Je crois que cet article offre un éclairage intéressant sur le rôle de ce genre d’administrateurs.

Le rôle d’un administrateur de filiale

« Directors owe a fiduciary duty to no single shareholder. But what if that shareholder happens to be a parent company ?

Directors of subsidiaries are often uncertain about how to relate to the parent company. If the parent company sets the strategic direction and makes major decisions for its subsidiaries (including budget and executive hiring decisions), then what is the function of the subsidiary company board? More importantly, from a liability perspective, how do directors of subsidiary company boards satisfy their fiduciary duty?
Canadian law is clear that directors owe their fiduciary duty to the corporation and not to any stakeholder of the corporation — including its shareholders ».

Corporate Governance Research Program – Glossary of terms used in Corporate Governance


The following glossary of terms are frequently used in discussions of corporate governance.  Very useful but no french version, so far !

For an expanded discussion, see Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences by David Larcker and Brian Tayan of gsb.stanford.edu.

Corporate Governance Research Program – Glossary of terms used in Corporate Governance