PWC a récemment publié un guide pour aider les administrateurs de sociétés à mieux jouer leurs rôles de surveillance en matière de technologie de l’information (TI). Cette publication a été réalisée à la suite d’une enquête auprès de 860 administrateurs de sociétés cotées en bourse qui montrait clairement que ceux-ci étaient inconfortables avec les décisions concernant les TI.
Le guide explique la nécessité de réduire le manque de confiance des administrateurs dans le domaine des TI et propose une démarche en 6 étapes afin de les aider à mieux accomplir leurs tâches.
Great Directors (Photo credit: Wikipedia)
Évaluation
Approche
Priorité
Stratégie
Risque
Suivi
Vous trouverez sur le site ci-dessous toutes les informations utiles pour mieux appréhender la méthodologie proposée.
Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2012, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3) la rémunération des membres du conseil. En général, les résultats montrent que les tendances de 2011 se concrétisent en 2012.
Restrictions on other corporate directorships more common
First-timers and other corporate executives prove to be attractive pool
Mandatory retirement age rising
Independent board leadership becoming the norm
« This year’s report also gives special attention to the issue of female representation on boards. Despite acknowledgement by boards that diversity in the boardroom generally results in increased value for shareholders, the pace of change in the U.S. is discouraging. Women now account for just over 17% of independent directors, up from 16% in 2007 and 12% in 2002 …
… As European governments have made diversification a priority, U.S. companies have lost their lead in female representation. The S&P 500 now trails Norway (40%), Finland (27%), Sweden (26%), France (22%), Denmark (18%) and the Netherlands (18%) and ties with Germany (17%) in the percentage of women on corporate boards. Several of these countries adopted regulation or voluntary targets to increase the percentage of women serving on corporate boards, and more may follow. And, while European boards strive to meet their gender goals, many are looking to recruit experienced female executives from the U.S., particularly those with specialized expertise in highly sought-after areas such as digital media, emerging markets and finance ».
Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2012, plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport, veuillez vous rendre sur le site de Spencer Stuart :
Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant àobtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)
« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.
These questions try to address the downside of joining the wrong board ».
Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.
Voici le résumé d’un article publié par H. Platt et M. Platt de la Northeastern University dans le Journal of Business Research qui étudie les caractéristiques des C.A. en lien avec l’insuccès des grandes sociétés cotées en bourse. La taille relative des Boards et l’indépendance de ses membres sont deux facteurs prédictifs de faillites, donc d’échecs des sociétés. En effet, plus la taille du Board est grande et plus les membres du Board sont indépendants, moins les entreprises étudiées sont susceptibles de faire faillite. Bien sûr, il y a plusieurs nuances à apporter à cette recheche empirique mais on notera que celle-ci, tout comme celle du billet précédent, donne quelques pistes de réflexion sur les variables à considérer dans l’évaluation de l’efficacité d’une organisation en relation avec le conseil d’administration.
« Companies that have relatively large boards of directors with greater numbers of independent members are less likely to file for bankruptcy than their industry peers. That’s one major finding of this study, which compares bankrupt and solvent firms in terms of their board size, makeup, and governance. More generally, the study suggests that various board attributes — including age of members, amount of stock held, presence of CEOs of other firms or board members of other companies, and staggering of board member terms of office — can significantly affect a firm’s chances for overall success ».
Voici un article de E. Han Kim, professeur de finance à l’Université du Michigan, paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui montre qu’une règlementation en matière de gouvernance n’a pas toujours les effets escomptés. Cet article présente une synthèse des résultats d’une étude scientifique qui cherche à connaître l’impact d’une règlementation prônant l’indépendance des membres de C.A. sur le comportement de la haute direction. Dans la situation étudiée, les prescriptions règlementaires (augmentation de l’indépendance du C.A.) ont contribuées à accroître la cohésion de l’équipe de direction, ce qui est considéré comme une façon de court-circuiter les efforts d’une meilleure gouvernance (en diminuant le pouvoir de surveillance du C.A.).
Je vous propose la lecture de ce compte-rendu (même si celui-ci est assez ardu à déchiffrer) car il est important de connaître le genre de recherche effectuée par la communauté scientifique sur l’efficacité des mécanismes de gouvernance. Également, il est important de comprendre que les pratiques de bonne gouvernance (généralement reconnues) ne conduisent pas toujours à une plus grande efficacité de l’organisation, ni à de meilleurs comportements de la direction. Il faut garder à l’esprit que des études empiriques concluantes sont essentielles (voire préalables) à la promulgation de principes de saine gouvernance.
« We find an exogenous shock increasing board independence weakens governance in executive suites … Our findings challenge the presumption that mandated independent boards are good for all firms. This neither contradicts, nor supports, previous studies on how board independence is related to the strength of board oversight or to firm performance. Rather, our evidence demonstrates that regulating board structure can have undesirable spillover effects. The evidence of harmful effects is not new; Larcker, Ormazabal, and Taylor (2011) and Ahern and Dittmar (2012) document harmful effects of regulatory interventions in corporate governance. Our contribution is to identify a specific channel used to circumvent the regulation—strengthening CEO connectedness in executive suites. More broadly, our evidence illustrates that when policy makers regulate one aspect of governance, some firms shift other aspects of governance to circumvent the regulation. Thus, when regulators contemplate improving a specific governance mechanism, they should not focus solely on the impact on the intended target. They also should carefully consider indirect impacts on other governing bodies ».
Ci-dessous, un article paru dans HBR sous la plume de Ron Ashkenas, associé de la firme Schaffer Consulting, qui explique clairement les effets des retraites des boomers au cours des 20 prochaines années. À quels changements du monde des affaires devons-nous nous attendre ?
« I recently heard a stunning statistic: For the next 19 years, 10,000 people per day will turn 65 years old, and (presumably) retire shortly thereafter. While this graying of the Boomer generation certainly has implications for health care and social policy (and for me personally, as one of those eventual retirees), it may have even more significance for the nature of the workforce and the job of the manager.
First, there will be a shortage of workers for key jobs. This may sound hard to believe at a time when U.S. unemployment hovers around 8% and parts of Europe have 25% of their people out of work. Yet as millions of boomers leave the workforce, there are far fewer younger people to replace them. In the trucking industry alone, for example, it’s estimated that there will be a shortage of over 100,000 drivers in just a few years. Moreover, the replacements will have far less experience and know-how, and will need considerable training to get up-to-speed. This will lead to significant gaps in areas such as engineering, petrol-chemicals, utilities, defense manufacturing, education, healthcare, and air traffic control ».
Voici un excellent aperçu de ce que l’année 2013 réserve aux administrateurs de sociétés, plus particulièrement à ceux qui suivent l’évolution de la règlementation américaine. Cet article, partagé par Louise Champoux-Paillé et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, est certainement un « must » pour tous les ASC (administrateurs de sociétés certifiés) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
L’auteur a su cibler les sujets les plus chauds en gouvernance en 2013 et il présente les conséquences de ses choix en détail . L’article est basé sur l’alerte en gouvernance diffusée par la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Voici un bref extrait de l’article que je vous invite à lire au complet.
Harvard Law School Langdell Hall (Photo credit: ZaNiaC)
« A fog of uncertainty hangs over U.S. public companies as 2013 approaches. The looming fiscal cliff, increased regulatory burdens, the ongoing European debt crisis, growing Middle East unrest and slowing global growth are just a few of the uncertainties companies will have to navigate as they chart a course for the coming year. Here is our list of hot topics for the boardroom in 2013:
Oversee strategic planning amid fiscal and economic uncertainty as America approaches the fiscal cliff
Assess the impact of mobile technology and social media on the company’s business plans
Address cybersecurity
Oversee the management of reputational risk
Set appropriate executive compensation as shareholders increasingly voice dissatisfaction with pay practices
Assess the impact of health care reform on the company’s benefit plans and cost structure
Ensure appropriate board composition in light of changing marketplace dynamics and increasing calls for diversity
Monitor the company’s need for, and ability to retain, key talent
À chaque fin d’année, les secrétaires corporatifs des sociétés cotées en bourse doivent faire la liste des priorités à considérer pour la nouvelle année. Bien que ce billet concerne principalement les sociétés régies par la SEC, je pense que cette liste de considérations présentée par Amy Goodman, associée de Gibson Dunn, dans CorpCounsel.com, est d’une grande pertinence pour toute entreprise publique, surtout si celle-ci est soumise à la législation américaine. L’article ci-dessous fait état des 10 plus importantes activités à accomplir par le service juridique du point de vue de la gouvernance à l’aube de l’année 2013.
Vos commentaires sont appréciés. Joyeuses Fêtes et bonne lecture !
« Goodman, co-chair of the firm’s securities regulation and corporate governance practice group and a primary author of the alert, says, “The whole idea of this list was that, if you’re a general counsel of a public company, from a securities and governance standpoint, what should you be worrying about? ”
La présence de CFO actifs sur des C.A. d’autres conseils d’administration est en forte diminution dans les entreprises du Royaume-Unis. L’article ci-dessous, publié par Alison Smith, Chief Corporate Correspondent du Financial Times, est très instructif à cet égard et mérite que l’on s’y arrête un peu. La tendance observée par Spencer Stuart est-elle la même dans d’autres pays, dont le Canada, la France, les États-Unis ?
Je crois que nous assistons présentement à des changements significatifs dans la composition des conseils d’administration : une rotation plus importante des administrateurs, des C.A. de plus petites tailles, une plus grande diversité de membres, plus de présidents de conseils indépendants et plus d’administrateurs indépendants, moins de CEO et de CFO actifs sur les conseils d’administration d’autres sociétés. Quel est votre point de vue sur cette petite révolution dans la composition des conseils d’administration. L’article de Smith devrait alimenter notre réflexion. Bonne journée en ce lendemain de Noel.
« Fewer than one in four finance directors of the UK’s biggest companies now acts as a non-executive director on another board, according to boardroom research by Spencer Stuart. The headhunter’s study of the largest 150 quoted companies by market value shows a sharp drop in the proportion of finance chiefs taking on external roles compared with the two in five who did so just two years ago. “Boards and chief executives are more cautious about releasing chief financial officers’ (CFOs) time than they have ever been,” says Aidan Bell, head of the CFO practice at Spencer Stuart, “and the boards they are interested in joining want more of their time in those non-executive roles.”
Finance directors are often sought after as non-executives because they have the background and qualifications that make them obvious candidates to join or chair the board audit or risk committee… Because non-executives now face more pressure and reputational risk even compared with just a few years ago, non-execs who also hold full-time executive jobs often have to work longer at weekends to carry out their external duties effectively. This can make them more reluctant to take on such roles… The relative scarcity of CFOs available to be non-executives is causing companies to look more broadly to fill audit committee roles ».
Le document ci-dessous présente la problématique, bien réelle, de l’asymétrie de l’information entre les membres du conseil (le Board) et la direction de l’entreprise (le management). Il y a un gap naturel entre ce qui est communiqué par le management et ce qui est requis par le Board pour bien faire son travail. Ce dernier a besoin d’une information de qualité, c’est-à-dire une information complète (quoique synthétique), représentative de la réalité, la plus objective possible et, à jour.
Le rapport, préparé par la NACD (représentant le point de vue des administrateurs) et la firme comptable McGladrey (représentant le point de vue du management), présente un excellent compte rendu des problématiques soulevées par le manque de communication entre les administrateurs et la direction et propose plusieurs pratiques susceptibles de combler le gap d’information. On y présente les résultats des « conversations » issus de quatre panels composés d’administrateurs et de membres de la haute direction. Le compte rendu fait ressortir les principaux problèmes de communication dans les domaines suivants : La stratégie et le risque, la rémunération des hauts dirigeants, la planification de la succession du PCD, et l’évaluation du Conseil.
Je crois que les personnes intéressées par cette question, c’est-à-dire les administrateurs de sociétés et les membres des directions d’entreprises, devraient prendre connaissance de ce document afin d’être mieux renseignés sur les moyens à prendre pour pallier l’assymétrie de l’information.
Voici un court extrait du document. Bonne lecture.
« Effective board oversight demands information that is as current and relevant as possible. There are, however, natural gaps between what management communicates and what the board needs to know. The information flow between management and the board may not always be perfect, and board committees may have similar troubles bringing the full board « up to speed » on certain issues. The purpose of this report is to address these issues, which we call the « effectiveness gap. »…
The goal of this report is to offer some tips and strategies to improve communications between the full board, C-suite, and committees. In particular, we focus on four areas of concern: strategy and risk, executive compensation, CEO succession planning, and board evaluations. These four areas are traditionally of high importance to board members yet have also presented challenges.
To help bridge the gaps in effectiveness, it was necessary to speak directly with individuals from both management and the board. While the National Association of Corporate Directors (NACD) is able to assess the director perspective, we needed the C-suite perspective as well. We partnered with McGladrey to host four small gatherings of executives and directors in an effort to find ways of improving communications and relationships. The conversations that occurred during these gatherings provided the material for this document ».
Cette semaine, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités « gouvernance » de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Son billet, paru récemment sur le blogue de la firme, pose une question cruciale : Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l’orientation et le suivi de la stratégie ? Elle tente d’y répondre par le biais d’une enquête menée conjointement par Rivoli Consulting et l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
The gate of Sciences Po, 27 rue Saint Guillaume. (Photo credit: Wikipedia)
Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l’orientation et le suivi de la stratégie ? Rappelons que c’est la mission que lui confie le Code du Commerce et dont il doit rendre compte à l’Assemblée générale des actionnaires. C’est ce ce à quoi répond notre nouvelle enquête Rivoli Consulting menée avec l’Institut Français des Administrateurs.
Après une première enquête réalisée en 2010 en partenariat avec l’IFA, Rivoli a lancé en juillet dernier le second volet de cette enquête en ligne auprès des administrateurs membres actifs de l’IFA. L’objectif était de mieux comprendre comment le conseil organise ses travaux pour orienter et suivre la mise en œuvre de la stratégie, et comment il évalue sa contribution aux réflexions et aux décisions de la direction générale.
Cent quarante (140) administrateurs ont répondu à l’enquête en ligne (120 en 2010), dont 10 % de présidents et 7 % de PDG. Ils exercent au total 308 mandats dans des sociétés de secteurs diversifiés, dont 11 % de sociétés cotées, 30 % d’entreprises familiales et 19 % de sociétés à actionnariat dispersé. Soulignons qu’en tant que membres actifs de l’IFA, ces administrateurs sont particulièrement sensibilisés aux questions de gouvernance et donc non représentatifs de l’ensemble des conseils.
Quels enseignements pouvons-nous en tirer ?
Des résultats encourageants | le conseil s’approprie les sujets stratégiques
(1) La réflexion stratégique occupe davantage de place dans les travaux du conseil
En 2012, un tiers seulement des administrateurs (contre la moitié en 2010) considèrent que la réflexion stratégique devrait occuper davantage de place dans les travaux du conseil.
A près de 85 %, les administrateurs considèrent qu’ils peuvent aujourd’hui intervenir dans l’orientation de l’activité de l’entreprise et mieux challenger l’exécutif.
(2) Le niveau d’information et de formation des administrateurs est en progrès
Les administrateurs interrogés s’estiment à 84 % légitimes pour intervenir sur la stratégie au sein du conseil et challenger l’exécutif, principalement du fait de leur expérience professionnelle en entreprise.
Un tiers des administrateurs complètent l’information émanant de l’entreprise par des recherches personnelles. Mais seulement 21% des conseils comptent un ou plusieurs administrateurs spécialement formés aux méthodes d’analyse de la stratégie, et le recours aux experts extérieurs reste limité.
(3) Les travaux du conseil s’organisent :
Plus de la moitié des sociétés ont mis en place des séminaires stratégiques, contre 44 % en 2010, et formalisé les modalités et le calendrier du dialogue avec l’exécutif. Les avis restent partagés sur le comité stratégique, (50 % des conseils) : pour de nombreux administrateurs, la stratégie est du ressort de l’ensemble du conseil.
Des efforts restent à faire sur le suivi de la mise en œuvre, la prise en compte des enjeux RSE, et l’implication du conseil dans la communication interne et externe
(1) Quanrante pourcent (40 %) des conseils seulement (contre un tiers en 2010) ont un tableau de bord à leur disposition reprenant les indicateurs pertinents et périodiques qui leur permettent de suivre l’exécution des projets.
(2) Les enjeux RSE sont pris en compte par 69 % des conseils, mais la démarche est encore peu formalisée. En particulier, 73 % des conseils débattent régulièrement des enjeux humains liés à la stratégie, mais se concentrent surtout sur les talents clés, et beaucoup moins sur les risques psycho-sociaux, la promotion sociale et l’employabilité de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise .
(3) Les conseils restent peu impliqués (50 % seulement contre 44 % en 2010) dans la communication interne ou externe sur la stratégie
Seulement 64 % des administrateurs considèrent que le conseil est suffisamment indépendant pour challenger efficacement l’exécutif, mais 67 % se déclarent satisfaits de la collaboration avec l’exécutif.
À 75 %, les administrateurs confirment que la dissociation – ou non – des fonctions de surveillance et de direction générale a bien un impact sur l’organisation des travaux du conseil en matière stratégique.
Le rôle du conseil dans la stratégie est encore peu ou mal abordé (46 %) dans le cadre de l’évaluation annuelle
L’évaluation annuelle serait pourtant l’occasion d’une prise de recul, très utile pour identifier les pistes d’amélioration du dialogue avec l’exécutif et de la qualité des débats sur les questions stratégiques, en particulier l’écoute des points de vue divergents au sein du conseil (60 % de satisfaits seulement).
Les recommandations des administrateurs
Mieux former et informer les administrateurs
Mieux organiser les travaux du conseil, du processus d’élaboration de la stratégie au tableau de bord de suivi de l’exécution des projets,
Engager une réflexion sur la composition du conseil et les compétences nécessaires,
Améliorer le dialogue avec l’exécutif et la qualité des débats au sein du conseil
Mieux évaluer le rôle du conseil dans l’orientation et le suivi de la mise en œuvre de la stratégie.
Une synthèse détaillée des résultats de l’enquête, qui sera complétée après une série d’entretiens qualitatifs, sera prochainement disponible. Nous espérons qu’elle donnera lieu à de nombreux échanges !
* Hélène Solignac est associée responsable des activités « gouvernance » de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Voici, avec quelques jours de retard, le plan d’action pour la modernisation du droit des sociétés et les règles de gouvernance d’entreprise de l’UE. Ce plan propose un cadre juridique moderne pour une plus grande implication des actionnaires et une meilleure viabilité des entreprises.
La Commission européenne a adopté ce jour un plan d’action dans lequel elle expose les initiatives qu’elle compte prendre en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise. Le cadre de l’UE en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise doit garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises. Il ressort clairement de l’analyse et des consultations que la Commission a menées ces deux dernières années qu’il est possible d’améliorer encore les choses, en encourageant et en facilitant l’engagement des actionnaires à long terme, en renforçant la transparence entre les entreprises et leurs actionnaires et en simplifiant les opérations transfrontières des entreprises européennes.
Sur la base de sa réflexion et des résultats de ses consultations, la Commission a dégagé plusieurs lignes d’action essentielles à la mise en place de la législation moderne dont les entreprises ont besoin pour être viables et compétitives.
M. Michel Barnier, commissaire chargé du marché intérieur et des services, a déclaré à ce sujet: «Ce plan d’action sur le droit des sociétés et la gouvernance d’entreprise trace la voie à suivre: les actionnaires devraient non seulement obtenir des droits supplémentaires, mais aussi assumer pleinement leurs responsabilités pour que leur entreprise reste compétitive à plus long terme. Les entreprises, quant à elles, devraient devenir plus transparentes à plusieurs égards. Leur gouvernance n’en sera que plus efficace.»
Éléments clés du plan d’action
1. Pour améliorer la gouvernance d’entreprise, un renforcement de la transparence entre les entreprises et leurs actionnaires qui passera notamment par:
English: Main meeting room of the European Commission in the Berlaymont building (13th Floor) on 2007 EU open day, tourists trying out Commissioner’s chairs. View from enterance towards far windows. Français : Le bâtiment du Berlaymont, siège de la Commission européenne. Salle de réunion principale. Nederlands: Het Berlaymontgebouw, de zetel van de Europese Commissie. Hoofd vergaderingsruimte binnen. (Photo credit: Wikipedia)
un accroissement de la transparence des entreprises en ce qui concerne la diversité de leur conseil d’administration (ou de surveillance) et leurs politiques de gestion des risques;
une amélioration de l’information sur la gouvernance d’entreprise;
une meilleure identification des actionnaires par les émetteurs;
un renforcement des règles de transparence applicables aux investisseurs institutionnels en ce qui concerne leurs politiques en matière de vote et d’engagement.
2. Des initiatives visant à encourager et à faciliter l’engagement des actionnaires à long terme, notamment:
une plus grande transparence sur les politiques de rémunération et la rémunération individuelle des administrateurs, ainsi qu’un droit de vote des actionnaires sur la politique de rémunération et le rapport consacré aux rémunérations;
une extension du droit de regard des actionnaires sur les transactions avec des parties liées, c’est-à-dire les transactions entre la société et ses administrateurs ou actionnaires majoritaires;
la création de règles opérationnelles appropriées pour les conseillers en vote (c’est-à-dire les entreprises qui fournissent des conseils aux actionnaires, notamment en matière de vote), tout particulièrement en matière de transparence et de conflits d’intérêts;
une clarification du concept d’«action concertée» pour faciliter la coopération des actionnaires sur les questions de gouvernance d’entreprise;
une enquête sur la possibilité d’encourager l’actionnariat salarié.
3. Des initiatives dans le domaine du droit des sociétés pour soutenir les entreprises européennes et favoriser leur croissance et leur compétitivité:
la poursuite de l’analyse quant à une éventuelle initiative sur les transferts de siège statutaire entre États membres;
la facilitation des fusions transfrontières;
des règles claires de l’UE en matière de scissions transfrontières;
des mesures pour faire suite à la proposition de statut de la société privée européenne (voir IP/08/1003) en vue d’améliorer les opportunités transfrontières des PME;
une campagne d’information sur les statuts de la société européenne/de la société coopérative européenne;
des mesures ciblées sur les groupes d’entreprises, à savoir la reconnaissance de la notion d’«intérêt de groupe» et une plus grande transparence des structures de groupe.
Le plan d’action prévoit également la fusion en un instrument unique de toutes les grandes directives relatives au droit des sociétés. Cette opération améliorerait l’accessibilité et la lisibilité du droit des sociétés de l’UE et réduirait les risques d’incohérences.
Contexte
La stratégie Europe 2020 de la Commission (voir IP/10/225) appelle à l’amélioration de l’environnement des entreprises en Europe. Le droit des sociétés et les règles de gouvernance applicables aux entreprises, aux investisseurs et aux salariés dans l’UE doivent être adaptés aux besoins de la société d’aujourd’hui et à l’évolution de l’environnement économique. Le cadre de l’UE en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise doit garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises.
Avec la publication en 2011 de son livre vert sur la gouvernance des entreprises de l’UE (voir IP/11/404), la Commission a lancé un processus de réflexion approfondie sur l’efficacité des règles de gouvernance qui s’appliquent actuellement aux entreprises européennes. Elle a également lancé une consultation publique en ligne sur l’avenir du droit des sociétés de l’UE, qui a suscité de nombreuses réactions de la part d’un large éventail de parties prenantes (voir IP/12/149).
Voici le point de vue de Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, Karessa L. Cain et Kendall Y. Fox, de la firme d’avocat Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, publié sur le blogue Governance Center Blog du ConferenceBoard. L’article fait un tour d’horizon très complet des préoccupations en gouvernance susceptibles « d’occuper » les membres de C.A.en 2013. Je reproduis, ci-dessous, un paragraphe introductif aux grandes tendances en gouvernance et je vous invite à lire cet article qui vous donnera sûrement un excellent aperçu de la gouvernance en 2013.
« The dynamics of the current environment continue to increase the amount of time and energy that board service requires, the volume and complexity of information that directors are expected to digest and the reputational risks that directors face. Although management is responsible for the day-to-day operation of the business, and the board’s role is primarily one of supervision and advice, many directors are finding that to be truly effective in today’s environment, they are required to take a more active role than in the past. Given this reality, directors should consider the commitment that is required in joining a board, and weigh the other demands on their time, before making the decision to accept a new board position ».
Le point d’ironie; el signo de la ironía (Photo credit: Wiliam Ajanel)
Liste des éléments-clés susceptibles d’influencer les C.A. en 2013
1. Short-Termism
2. Shareholder Activism
3. Balancing the Roles of Business Partner and Monitor
Voici un document très engagé de la firme Latham & Watkins sur la progression de l’activisme en gouvernance des sociétés. Comme vous le constaterez, la firme Lathan & Watkins présente un tableau assez sombre de l’avenir d’une gouvernance marquée par les recommandations de firmes procurant des avis « indépendants » telles que ISS et Glass Lewis. Selon cet article, l’activisme des actionnaires et des investisseurs institutionnels est alimenté par tout un courant de pensée (« alternate universe ») en gouvernance qui, toujours selon l’article, va à l’encontre de la création de valeur des entreprises américaines cotées en bourse.
Selon l’article, l’adoption de la législation Dodd-Frank qui oblige le vote annuel « Say on Pay » est une victoire pour les défenseurs de la saine gouvernance. Il semble que l’activisme comme mécanisme de régulation de la gouvernance est en forte progression même, si selon les auteurs, c’est une pure perte de temps, d’énergie et d’argent.
Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de la lettre de la firme Latham & Watkins Corporate Governance Commentary. Pour simplifier la lecture j’ai enlevé les références aux citations que vous pourrez retrouver dans l’article original ci-joint. On y présente des arguments qui vont souvent à l’encontre des croyances populaires ! Le moins que l’on puisse dire, c’est que les auteurs n’y vont pas avec le dos de la cuillère ! Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.
« Corporate governance activism seems to be going from strength to strength, with Say on Pay providing new leverage and, as important, a new cause with great visceral appeal ».
English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)
« Corporate governance activism’s fundamental structure as an alternate universe, essentially separate from the value creation function of its institutional investor clientele, has not changed and is not likely to do so in the future. The proxy advisory services, principally ISS and Glass Lewis, are a permanent part of the alternate universe of corporate governance and the crucial enablers of the universe’s key function — exercise of the share voting franchise ».
« Missing from most discussions of the alternate corporate governance universe are:
Recognition that the inhabitants of the parallel universe of corporate governance are not principals in their own right, but rather merely agents of the institutional investor industry, which in turn is an agent of the ultimate beneficial owners of the bulk of the equity securities of US companies.
Consideration of the large and growing agency costs imposed on the ultimate beneficial owners of public companies by the corporate governance universe, not only as a result of its own operation and growth, but also as a result of the significant expansion of the governance function at public companies needed to cope with the demands and distractions of corporate governance activism.
Most fundamentally, understanding that the foundation of the parallel universe of corporate governance activism — the precept that the shares of all portfolio companies be voted on all matters — is not imposed by the fiduciary duties of institutional investors. Rather, it is the product of a misreading of the legal requirements of fiduciary principles which, properly understood, require voting of shares by fiduciaries only if doing so creates more value than cost — a test that is clearly not met in most voting situations ».
« The obvious path of correction would be:
Recognition that there is no convincing empirical evidence that voting to advance so-called corporate governance best practices causes value creation.
Adherence by institutional investors to the cost benefit analysis that should be the basis for each voting decision, rather than simply voting all shares on all matters utilizing the cumbersome and costly machinery of corporate governance’s alternate universe.
Dismantling of the unnecessary and costly corporate governance universe that has developed at institutional investors and at portfolio companies, along with the enablers of that universe (including, in particular, the proxy advisory firms), thereby eliminating unnecessary agency costs from our public company governance structure ».
« Share voting decision makers at most institutional investors inhabit an alternate universe from investment decision makers.
Two incompatible economic and philosophical belief systems drive these alternate universes :
Investing professionals, overwhelmingly, are rationally apathetic about exercising the voting franchise embedded in stock ownership. Absent a readily observable and positive correlation between exercise of the corporate franchise and creation of shareholder value (as is the case in most M&A votes and proxy contests), investing professionals view the task of making voting decisions on each ballot item for each of their portfolio companies as not merely time consuming and distracting but, worse, economically wasteful.
On the other hand, notwithstanding the lack of a demonstrable connection between what is labeled good corporate governance and a positive increase in share valuation, corporate governance advocates continue to maintain that good corporate governance does, in the aggregate, enhance share values. Accordingly, in their view, voting on all ballot issues at each and every portfolio company in order to achieve better corporate governance is a value creator. Starting from this core ideology, corporate governance advocates have successfully persuaded many national politicians, most regulators of the securities and investment industries and virtually all of the financial press, that its so-called corporate governance best practices are an essential requirement for shareholder value creation and that professional investment managers, as a matter of their fiduciary duty to their customers, should be required to vote all portfolio shares on all ballot matters ».
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Voici un article paru dans The Financial Times (FT.com) par James Spellman, consultant chez IFC Global Corporate Governance Forum, sur les problèmes des conseils d’administration lorsque vient le temps d’approuver des états financiers. Les résultats de recherche montrent que 20 % des entreprises font de la comptabilité créative destinée à induire les actionnaires et les parties prenantes en erreur. Cet article questionne le niveau de compétence des administrateurs en matière financière et énonce six critères qui indiquent qu’une entreprise est mal « gouvernée ». Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article; je vous invite à lire ce court article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’importance de ce problème de gouvernance. Pour ce faire, vous devrez d’abord vous enregistrer à FT.com.
Michael Woodford, former Olympus president and chief executive, blew the whistle on the company’s fraud. The company later admitted to inappropriate accounting practice
« Corporate boards continue to rubber stamp financial statements in which earnings are engineered, toxic debt is hidden “off” the balance sheet, and wishful thinking determines valuations of complex financial products…. Part of the problem lies in the breadth of choice for applying accounting rules, and nowhere is this more clear than with earnings management, as a recent study demonstrates.
Researchers surveyed chief financial officers to discover that one-fifth of “firms [surveyed] manage earnings to misrepresent economic performance”. Only half of earnings quality, the researchers found, “is driven by non-discretionary factors”.* One tool particularly favoured to game earnings – and the financial detectives’ red flag is accrual accounting: when revenues are recognised after ownership is transferred or the project is completed – not when the cash is received, as cash accounting requires ».
« Harvard University professor Lucien Bebchuk and colleagues narrowed it down to six criteria that are sure to pinpoint badly governed companies. These are: staggered boards; limitations on shareholders’ ability to amend bylaws or amend the charter; supermajority requirement for shareholders to approve a merger; golden parachutes for management and board members; and, prohibitions against “poison pills” that shareholders can use to make a company financially unattractive or dilute the acquirer’s voting power should an unauthorised change in control occur ».
Voici un communiqué, transmis par ecoDa, sur une nouvelle initiative des Grandes Écoles européennes pour promouvoir des femmes à des conseils d’administration. Le Québec, le Canada et les É.U. pourraient certainement s’inspirer de cette démarche.
Viviane Reding held a conference press this morning to launch ‘Global Board Ready Women’ list. According to Viviane Reding, “figures don’t improve by themselves. Europe is facing effective 85% male quota in boardrooms. European Business Schools are chartering the myth that there would not be enough qualified women. The database shows that there is a pool of talents and it is only the beginning. Europe can not afford this waste of talents”. “My proposed directive put emphasis on qualification and merit: no one will gat a job because she is a woman but noone will be denied a job because she is a woman”. As expressed by the representative of European Business schools, “we are building the pipeline to enable generations of women to become senior executive and then to join boardrooms. The database is part of the social contract between governments and private sector”. The database is not limited to women that have been graduated at business schools. Women can submit their application and a task force will look at each application. The objective of the database is almost to promote diversity in terms of nationality.
Voici le communiqué de presse présentant la liste des « Global Board Ready Women«
« The European Business Schools Women on Boards Initiative is migrating their ‘Global Board Ready Women’ list of 8 000 women into an online database. The women on this list all fulfil stringent criteria for Corporate Governance as defined by publicly listed companies and are well qualified and ready to go on boards as of today. This ever growing list of « Board Ready Women » – which will now be consultable online for corporations and for executive search companies – makes it clear that there are more than enough eminently qualified women to help lead Europe’s and the world’s corporations into the 21st century and that it is now time to shatter the glass ceiling that keeps these women from ascending to board of directors positions.
Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen Forum Alpach (Photo credit: Wikipedia)
« We need to use all of our society’s talents to ensure that Europe’s economy takes off. That is why the European Commission has proposed a European law for boosting gender balance in company board rooms, » said Vice-President Viviane Reding, EU Justice Commissioner. « I often hear the argument that there are not enough qualified women to occupy positions in the boardroom. TodayEuropeanBusinessSchools and their colleagues around the world are shattering those myths as well as glass ceilings! The list shows that the qualified women are there – 8 000 of them. Companies should now make use of this untapped pool of talent. »
The « Global Board Ready Women » searchable database list and forum will be administered by the Financial Times Non-Executive Directors’ Club on the global business platform, LinkedIn. All women listed in the Global Board Ready Women (GBRW) searchable database are suitable to be considered for publicly listed company board-level positions and meet a clear set of criteria as developed and defined over the last year and a half by the organization members of the European Business Schools/Women on Board initiative (see below).
Every application to be part of this database is formally assessed and reviewed and only those women who meet the criteria are accepted. Participating BusinessSchools and Professional organizations apply the same criteria for their participating Alumnae and Members.
Notably, all women on the list have at least five years’ experience in one or more of the following roles:
Chair and/or NED of listed/private corporations
CEO, COO, CFO or other C-suite exec/director level in listed/private corporations
Family member and controlling shareholder of boards of large family companies
Director of government agencies
Director of non-profit orgs
Institutional investment community senior professional
Professional firms senior partner serving boards and their committees as clients
Entrepreneur
Senior academics with relevant experience
Downloadable video message from Vice-President Viviane Reding:
The List of 8 000 Board Ready Women – Where They Come From
Business School Alumnae, Faculty and Board Members
1) London Business School has 330 Alumnae they have identified as Board Ready – 330.
2) Cambridge Judge Business School has identified 160 women from its networks who are either already on boards or board ready according to the criterion provided – 160.
3) EDHEC Business School has 300 Alumnae, Faculty and Board Members they have identified as board Ready – 300.
4) ESMT European School of Management and Technology ‐ Out of 24 women Executive MBA alumni from its three graduated Executive MBA classes, ESMT has identified 6 board ready women – 6.
5) IESE has identified 900 women in top executive positions, 155 of whom are on boards already and 300 of which are board ready currently and the rest will become board ready in the coming years – 455/900.
6) The IFPM Female Board Pool at the University of St.Gallen/Switzerland has identified 526 women who are Board ready (245 from their Female Board Pool Network and 281 women who work at the Board of Directors or Top Management Team level of Swiss companies) – 526.
7) IMD has identified amongst its alumni 348 board-ready women with more than 25 years of experience plus 12 senior Faculty – 360.
8) INSEAD has identified 2000 women – 67 of whom are on boards already 500 of which are currently board ready and the rest will become board ready in the coming years – 670/2000.
9) RSM (Rotterdam School of Management/Erasmus University) has identified 32 board ready women -150.
10) Bocconi Business School, Italy has identified 150 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 150.
11) SKEMA Business School, France has identified 467 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 467.
12) Academic Council of the University of Mumbai, India has identified 20 board-ready women in India – 20.
Professional Women and Corporate Governance Organizations:
13) IFA (Institut Francais des Administrateurs) has 250 women board-ready or active on boards with readily available biographies – 250.
14) The Financial Times Non-Executive Directors’ Club currently have 105 people undertaking the new Financial Times Non-Executive Director’s Certificate which provides a formally recognized qualification for non-executive directors, 27 of whom are women – 27.
15) TIAW – The International Alliance for Women has 425 board ready women throughout their 36,000 members worldwide – 425.
16) GTWN – The Global Telecom Women’s Network which has contributed more than 60 names to the names and profiles publicly listed – 60.
17) WiTT – Women in Telecoms and Technology has identified more than 70 individual senior executive women publicly supporting this initiative – 70.
18) WoB – Women on Board has identified 90 Senior Executive board-ready women in Belgium alone – 90.
19) The EPWN (European Professional Women’s Network) has identified 349 members across their networks throughout Europe – 349.
20) Bellisario Foundation, Italy has identified 793 board-Ready women amongst their prize-winners from over 20 years – 793.
21) Woman Corporate Directors has identified 1800 board-ready women from their members around the world including 25 different countries – 1800.
22) Deutscher Juristinnenbund e.V. Vereinigung der Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen has identified 93 board-ready women among their members in Germany – 93.
23) Geneva Group International has identified 20 board-ready women from their members in Bulgaria, Romania, Estonia, and Hungary – 20.
24) Forte Foundation as identified 200 board-ready women from their members which are major Corporations and Business Schools around the world – 200.
25) G16+ Administrateurs au feminine has identified 54 board-ready women from HarvardBusinessSchool alumnae in Europe plus France’s top engineering schoos – 54
26) Canadian Women in Communications has identified 100 board-ready women from their membership – 100
27) American Chamber of Commerce in France and Spain has identified 47 women from their memberships – 47
Découvrez le N°45 de la lettre de décembre 2012 de l’IFA, partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Voici l’éditorial de M. Daniel Lebègue portant sur l’administrateur salarié :
Qu’ils soient représentants des salariés ou des salariés actionnaires, « ils contribuent à enrichir le travail du Conseil d’administration par leur connaissance des réalités de l’entreprise, leur engagement à long terme, l’attention portée à l’importance du capital humain, leur diversité d’expérience », souligne Daniel Lebègue, Président de l’IFA, dans l’avant-propos du rapport publié en 2006 « Administrateurs salariés : un atout pour la gouvernance des entreprises françaises ».
City Lights, France-Italy Border (NASA, International Space Station Science, 04/28/10) (Photo credit: NASA’s Marshall Space Flight Center)
Est-il souhaitable ou non d’avoir des administrateurs salariés au sein des Conseils d’administration ? A la suite de la publication du rapport Gallois qui préconise de nommer des administrateurs salariés dans les grands groupes, la question est plus que jamais d’actualité. C’est pourquoi l’IFA a décidé d’actualiser sa réflexion sur le sujet et d’accroître son investissement dans la formation et l’accompagnement des administrateurs salariés.
Le premier enjeu est de favoriser la reconnaissance de l’apport des administrateurs salariés et d’améliorer leur accueil et l’exercice de leur mandat d’administrateur au sein des conseils en approfondissant les travaux conduits en 2006 par le groupe de travail présidé par Claude Jouven.
Il s’agit de combattre certaines idées reçues comme par exemple les risques de conflits d’intérêts et d’atteinte à la confidentialité des débats. L’administrateur salarié se trouve parfois dans une posture inconfortable et à laquelle il n’est pas forcément préparé, surtout en temps de crise. Il s’agit de passer en revue les situations dans le cadre d’un groupe de travail réunissant toutes les parties prenantes – administrateurs, dirigeants, élus du personnel…- et de définir des bonnes pratiques permettant d’arriver à un fonctionnement efficace du Conseil.
Un nouveau groupe de travail de l’IFA s’attachera au cours des prochains mois à rassembler des règles de bonne conduite dont pourraient s’inspirer administrateurs salariés et non-salariés, afin de travailler ensemble dans les meilleures conditions.
Le deuxième enjeu est d’offrir des formations adaptées aux administrateurs salariés. Depuis 2004, L’IFA a beaucoup contribué à la formation d’administrateurssalariés, car ceux-ci sont souvent demandeurs lors de leur prise de fonction, conscients que « l’on ne s’improvise pas administrateur » .L’approche pédagogique proposée par l’IFA est avant tout basée sur laconnaissance des différents contextes et sur l’apprentissage des bonscomportements à développer afin d’exercer sa mission avec compétence,loyauté et efficacité. La formation certifiante de l’IFA (Administrateur deSociétés Certifié / ASC) accueille d’ailleurs, dans chaque promotion, desadministrateurs salariés : 15 d’entre eux ont à ce jour obtenu ce certificat.
Le troisième enjeu est de favoriser l’échange d’expériences et de bonnes pratiques entre administrateurs salariés. Depuis 2010, le Club des administrateurs salariés de l’IFA réunit unequarantaine d’administrateurs représentants des salariés ou des salariésactionnaires. C’est un lieu d’échanges et de débats ; Parmi les thèmes deréflexion abordés : étude de la place des administrateurs salariés dans lessociétés cotées, du modèle de co-gestion allemand, réflexions sur unecharte des valeurs commune aux administrateurs salariés.« La promotion de l’ouverture et de la diversité dans la composition desconseils d’administration est aujourd’hui reconnue partout en Europecomme une des voies permettant d’améliorer la qualité du travail desconseils ; La nomination d’administrateurs salariés en plus grand nombrepeut y contribuer de manière déterminante » souligne Daniel Lebègue.
Vous trouverez dans ce billet deux documents produit par l’European Confederation of Directors’ Associations(ecoDa), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), qui sont susceptibles d’intéresser les personnes qui se préoccupent de gouvernance européenne.
Le premier document est un compte rendu d’une conférence commanditée par ecoDa et l’European Confederation of Institutes of Internal Auditors (ECIIA) et qui porte sur le processus d’audit interne. C’est un rapport synthèse vraiment pertinent pour les spécialistes du contrôle interne.
The legislative triangle of the European Union (Photo credit: Wikipedia)
« This paper seeks to provide useful guidance to boards, governing bodies and individual directors that wish to make effective use of the internal audit function, particularly in respect of gaining assurance concerning the adequacy of an organisation’s risk management and internal control systems. Internal audit is a key component of modern corporate governance. However, board structures and corporate governance systems exhibit significant variation across Europe. In some countries (e.g. the UK, France), the board consists of both senior members of management and non-executive directors. In other countries (e.g. Germany, Netherlands, or the Nordic countries), the board or supervisory board may be entirely composed of non-executive board members. In such circumstances, senior management may sit on a separate executive board or be excluded from the board altogether. Notwithstanding the variation in corporate governance systems across Europe, there are some basic characteristics of governance frameworks that are typical in most countries:
The board provides direction to senior management by setting the organisation’s risk appetite. It also seeks to identify the most significant risks facing the organisation. Thereafter, the board assures itself on an ongoing basis that senior management is responding appropriately to these risks.
The CEO and senior management are delegated primary ownership responsibility for the operational functioning of an organisation’s risk management and control framework. It is management’s job to provide leadership and direction to the employees in respect of risk management, and to control the organisation’s overall risk-taking activities in relation to the agreed level of risk appetite.
To ensure the effectiveness of an organization’s risk management framework, the board and senior management need to be able to rely on adequate line functions – including monitoring and assurance functions – within the organisation. In order to conceptualise these line functions, ecoDa and the ECIIA endorse the use of the “Three lines of Defence” model which is already widely adopted within the financial industry, but which can also be productively utilised in a wide range of sectors. The “Three lines of Defence” structure is a conceptual delineation of an organisation’s internal control levels: first line controls, second level monitoring controls and third-line independent assurance. It also provides a framework with which the board can understand the role of internal audit in the overall risk management and internal control process of an organisation ».
Le deuxième document est également très intéressant; il concerne la position européenne en ce qui a trait au « Comply or Explain » et présente les recommandations d’ecoDa sur le sujet.
Voici un extrait de la récente conférence annuelle qui portait sur le « Comply or Explain » :
English: Constituency for the European Parliament election in 2009 Español: Mapa por el Elecciones al Parlamento Europeo de 2009 Français : Circonscriptions aux élections européennes en 2009 (Photo credit: Wikipedia)
« Throughout Europe, the governance of listed companies is reigned by governance codes that offer the companies a frame of reference based on best practices, which companies are supposed to comply with, or in the case of non-compliance those companies are (now) legally obliged to explain why they deviate from the code’s recommendation. Consequently, comply-or-explain (CoE) in general and the quality of explanations more specifically is expected to be one of the top priorities of the European Action Plan on corporate governance.
The 2008 ISS/Risk Metrics study – to which ecoDa as a partner organization contributed actively – demonstrated that there was widespread support for this flexible approach but at the same time revealed that the quality of explanations deserved special attention. Although governance practices have improved considerably since then, the European Commission stated in its 2011Governance Green Paper that the quality of the explanations still offers substantial room for improvement. Although the Commission so far has dealt with this issue with caution and pragmatism, some make a plea for abandoning all together the flexibility the governance codes offer.
Convinced that such a move would be detrimental to a substantive improvement of thegovernance practices and would even be unfeasible for the largest part of the more qualitative governance recommendations, ecoDa – the Voice of European Directors – took the initiative to organize a European Conference on this theme. ecoDa is convinced that only an improvement of the quality of explanations can safeguard the flexibility offered today by the European governance approach ».
La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises. On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.
L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :
L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.
Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.
Estelle Metayer, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :
Angles morts liés au bassin d’expertise
Fossé générationnel
Diversité en progression
Angles-morts liés au cadre de référence
Une diversité internationale qui permet de croitre
Une indépendance qui permet de questionner
Angles-morts liés au manque d’outils
Peu de cartographie des risques
Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
Peu de parcours d’intégration
Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.
Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Gouvernance | Jacques Grisé 