Performance – Page 37 – Gouvernance

Que pouvons-nous faire pour bloquer les OPA hostiles et retenir les sièges sociaux des entreprises québécoises ?

L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actions et donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?

C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?

Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !

Comment retenir nos sièges sociaux « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».

Dix domaines de réforme en gouvernance | Richard Leblanc

LinkedinAnswers (Photo credit: Wikipedia)

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent, « Public Company Boards – Ten Areas of Reform« , que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn.

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

“Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ?”

Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?

Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover... — Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable

Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

Plusieurs C.A. échouent dans le choix de leur PCD (CEO) : Pourquoi ?

Le choix d’un bon président et chef de la direction (PCD-CEO) est certainement l’une des tâches les plus importantes d’un conseil d’administration. L’article de Ram Charan publié dans Fortune est très instructif à cet égard et je vous encourage à le lire afin de mieux jouer votre rôle de membre de C.A. L’auteur a étudié les cas d’échecs les plus probants dans le choix des PCD et il a identifié plusieurs étapes afin de les éviter. Ces étapes peuvent être regroupées en quatre catégories :

Reverse the usual process
Place the selection criteria into five buckets
Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at OracleOpenWorld 2008 (Photo credit: TechShowNetwork)
Confront common dilemmas
Set the new CEO up for success

Why boards fail to choose the right CEO

« It’s becoming an epidemic: the dead-on-arrival CEO who is doomed from day one because he or she was the wrong choice. Look at Yahoo (YHOO), which just got its fifth CEO in five years, or think of Leo Apotheker, who lasted only 11 months at the top of Hewlett-Packard (HPQ). Investors blame the CEO when he or she flames out, but the real culprit is the board. The directors blew their most important job: making sure the company always has the right CEO.

To avoid such damaging failures, directors must seize control of CEO selection and pursue the task in a way that’s fundamentally new at most companies. I’ve analyzed 82 CEO failures from the past 20 years and have been on the scene of many successions, good and bad. I’ve observed what works and what doesn’t. The winning approach is clear, and more boards should go firmly on offense and follow it. Corporate leadership has shifted from the CEO to the board. In this age of intense competition and accelerating change, boards must above all demonstrate excellence in their No. 1 job of having the right CEO at all times. Following these four practices will vastly improve their chances. Is your board good enough to do the job they’re accountable for? »

Que devrait-être l’agenda du Comité des Ressources Humaines (CRH) en 2012 ?

Voici un rapport américain très intéressant, publié par Pearl Meyer & Partners et partagé par Richard Leblanc, qui présente les dix items les plus importants des ordres du jour des comités de ressources humaines (CRH) en 2012. Le document expose en détail chacune des priorités des CRH pour cette année. Voici un bref extrait du rapport.

Top 10 Compensation Committee Agenda Items for 2012

« Compensation Committees in 2012 will need to focus continued attention to the design details of executive pay programs, along with how they are administered and communicated to all stakeholders, including investors. With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation.With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation ».

Les 10 items les plus importants sont les suivants :

1. Understand Your Company’s Pay-for-Performance Linkage

2. Understand Total Executive Compensation

3. Reassess Executive Compensation Benchmarking

4. Balance Short-Term and Long-Term Incentive Programs

5. Don’t Follow the Leader – Shareholders, Not ISS, Are Your Target Audience

6. Use a Persuasive Executive Summary in the CD&A

7. Continuously Assess Your Succession Planning Strategy

8. Test Your Pay Philosophy Against its Stated Objectives

9. Assess Executive Rewards Within Your Executive Talent Management Strategy

10. Revisit Consultant Independence and Selection Under Dodd-Frank

La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG

Dans le dernier rapport de l’Audit Committee Institute, la firme KPMG, présente un sommaire de ses observations sur la capacité des conseils d’administration à faire face au rythme accéléré des changements organisationnels et aux risques en résultant. Norman Marks, CRMA, CPA, vice-président de SAP, nous livre les pricipales conclusions.

Is Governance Keeping Pace ?

The basic conclusion seems to be that most organizations are struggling.

The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

– Only 39% are satisfied that governance activities are focused on the areas of greatest risk to reputation and brand.

– Just 24% are satisfied that management has an effective process that links risk ‘hot spots’ to strategy and execution activities.

La gouvernance et le « Old Boys’ Network »

On se questionne souvent sur l’efficacité des membres de conseils d’administration qui appartiennent aux mêmes réseaux sociaux et qui ont des liens étroits. La recherche de B. D. Nguyen de l’Université Cambridge (Judge Business School) est assez concluante à cet effet. Voici un extrait de l’article qui montre trois impacts négatifs du « Old Boys’ Network ».

Corporate Governance and the Old Boys’ Network

There were three main findings. Firstly, close ties within a board can adversely affect company performance. While his study was not designed to explain why this is the case, Dr Nguyen believes opposing forces are at play: the positive effects of connectedness on information asymmetry as well as the board’s advisory role versus its willingness to be tough on a CEO when circumstances demand.

Secondly, social networks seem to impact board effectiveness in its role of hiring and firing CEOs, a key duty for the board to enable them to protect shareholder value. It appears well connected CEOs are less likely to be ousted for poor performance than non-connected CEOs. For the same poor performance, the connected CEO is almost three-times less likely to be fired.

Old Boys Network (Photo credit: marksdk)

The third key finding is that a connected CEO ousted for poor performance is much more likely to find a better job, more quickly, than an unconnected CEO.

Les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne

Voici un article, publié dans Forbes, qui insiste, encore, sur les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne. L’article présente des statistiques intéressantes et donne des munitions à ceux qui croient que l’on devrait toujours donner préséance aux candidats provenant de l’interne. À lire.

New CEO Study Underlines Merits Of Promoting From Within – Forbes

This news may not come as a shocker but it bears repeating: It pays to hire from within, whether lower- or mid-level employees, or candidates for a company’s top job.

Last month I wrote about a study by a Wharton professor, Matthew Bidwell, who found that external hires get paid more than internal promotes. For their first two years on the job, external hires also get much lower marks in performance reviews, and they are more likely to be laid off than those promoted from within.

Wharton Park - Durham — Wharton Park – Durham (Photo credit: drew | DROWNEDeffect™)

Yesterday, the consulting firm Booz & Co. released its twelfth annual study on CEO succession, and showed some similar findings about chief executives. The Booz study, of the world’s 2,500 largest companies, reports that from 2009 to 2011, companies let go 35% of CEOs hired from outside, compared to 19% of bosses who were promoted from within. Also, CEOs who come up from within, stay on their jobs for a year longer than outsiders, an average of five years, as opposed to four. Companies apparently recognize the advantages of hiring insiders. Four out of five new CEOs rise through the company ranks, says the study.

La taille optimale du C.A. d’une OBNL !

Il y a toujours eu beaucoup de discussions sur le sujet de la taille optimale des Boards d’OBNL. Mais que montrent les études et qu’en disent les experts à ce sujet ? Selon Richard Leblanc, on trouvera la réponse en analysant la mission et les fonctions de l’organisation et en étudiant le leadership du C.A. Voici un article intéressant à consulter si vous songez à modifier la taille de votre conseil.

The optimal size for boards of directors of nonprofits savannahnow.com

« A 2011 study by Bain Capital reported in The Nonprofit Times asserts that the optimal board size for effective decision making is seven people. According to Bain, “every person added after that decreases decision-making ability by 10 percent.” So for boards with the median of 17 people, Bain would put their decision-making ability at zero.

While a smaller board size does reflect new thinking about board functioning, I’ve seen too many boards that work extremely well with 17-22 people to buy into Bain’s assertion. Some boards grow quite large to enable greater engagement of key community leaders or to expand its fundraising capability. United Way is an excellent example of this done very effectively. »

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses

Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:

20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

Vous pouvez choisir le document pertinent (voir la liste ci-dessous) et le commander à la boutique CA.

Boutique CA de ICCA – SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF OSBL/OBNL

SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines

(also available in English)

Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques

(also available in English)

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire

(also available in English)

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

(also available in English)

Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification

(also available in English)

La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil

(also available in English)

Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
(Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)

(also available in English)

Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.

Comment un dirigeant-administrateur (interne/non-indépendant) peut-il « confronter » son PCD ?

Voici le point de vue de Jim Kristie, éditeur de Directors & Boards, à propos de l’indépendance requise pour exercer une évaluation efficace de la haute direction. Selon plusieurs experts, une personne comme Sheryl Sandberg de Facebook n’a pas les coudées franches dans son nouveau rôle d’administratrice de la compagnie. En plus de saluer le fait que c’est la première femme à siéger au conseil d’administration de Facebook, l’auteur montre une autre facette à considérer… et qui semble avoir été complètement occultée. Plusieurs dirigeants-administrateurs se retrouvent dans cette position.

Quel est votre point de vue à cet égard ? »

How does an inside director challenge the CEO or chairman when it…

Frankly, I was surprised by the huge gush of approval over Facebook COO Sheryl Sandberg’s election to the board of the social media company.

Yes, she is the first woman to join the Facebook board, which many in the governance world wanted to see happen. Yes, without a doubt, she is an accomplished executive. And yes, it is always worthy news when an accomplished woman executive is elected to a board.

But . . . and this is a big “but.” She is an insider.

What everyone who praised Sandberg’s appointment missed is a fundamental tenet of corporate governance: board members are the boss of the CEO.

Renowned governance guru J. Keith Louden has stated it best: “It is too difficult for an inside director to function as the subordinate of the chief executive officer every day and then, at a board meeting, in effect become his superior.”

Comment valoriser l’utilisation d’un C.A. robuste ?

C’est très difficile d’évaluer la contribution effective d’un conseil d’administration, composé d’as de la gouvernance. Le C.A. est, à mon avis, l’un des actifs intangibles les plus précieux et il faut accorder une attention très particulière au choix, à la formation, à l’information et à la conduite d’un groupe de personnes aussi talentueuses. Surtout, il faut que le président du C.A. (PCA) et le président et chef de la direction (PCD) sachent comment faire le meilleur emploi de ces talents. L’article publié par David Rehr de la George Washington University propose 7 actions que la direction des entreprises doit entreprendre afin de profiter au maximum de la synergie d’un C.A. (Board) de qualité exceptionnelle.

Creating a Great Board of Directors

« Having a strong board of directors has never been more important in today’s environment. The economy remains problematic. Competition is fierce. The media is filled with stories of unethical behavior or abuse of organizational stewardship. Whether you are involved in a corporation or a non-profit organization, you need a cohesive and focused group of advisers who can help the CEO and senior management move through these turbulent times.

But in our drive for success, we sometimes forget that our board should be composed of extremely talented individuals who run incredible enterprises. Their time is often divided among many activities. At a minimum, we should never waste their time, which is a precious commodity.

When we have a great board, it makes the mission (whether it is making great products, providing outstanding services, curing AIDS, or ending malaria in Africa) easier to achieve. So how can a CEO use his/her board members to maximize the enterprise’s success? Here are seven initiatives from top organizations I have worked with which achieved their organizational goals and had great success ».

L’article présente 7 initiatives très importantes pour valoriser le C.A. Cliquez sur le lien !

Plus de femmes sur les BOARDS : Une perspective australienne

Je crois qu’il est important d’avoir une perspective globale de la gouvernance et, pour ce faire, il est nécessaire d’explorer le phénomène sous un angle international. Comment se pratique la gouvernance ailleurs dans le monde, en Europe, en Asie et en Australie par exemple ? Et comment la situation se compare-t-elle aux États-Unis, notamment en ce qui a trait aux femmes siégeant sur des conseils d’administration ? Voilà ce que l’étude de D. M. Branson de l’Université de Pittsburgh aborde. Vous pouvez téléchager le document au complet. En voici quelques extraits :

An Australian Perspective on a Global Phenomenon: Initiatives to Place Women on Corporate Boards of Directors

« In the United States, the representation of women on corporate boards of directors has been flat for 6 years now. By contrast, elsewhere around the world the topic is a hot button issue. This includes Australia where the proportion of board seats held by women has suddenly jumped from 8% in 2010 to nearly 14% today. The Australian Stock Exchange (ASX) has adopted a “comply or explain” diversity disclosure requirement (for emphasis termed an “if not, why not” disclosure requirement), which emphasizes gender diversity. The requirement is even more stringent than the London Stock Exchange (LSX) comply or explain regulation adopted after the Lord Mervyn Davies Report on women in corporate governance appeared in February 2011. The Australian Institute of Company Directors also has instituted a mentoring/sponsorship program, the first of its kind in the world, designed to obtain board seats for women. This article reviews these Australian as well as global developments, including enactment of quota laws (especially Norway and France), certificate and pledge programs (“Rooney Rules”), and hard law disclosure requirements (United States) ».

Comment la direction des sociétés évalue-t-elle l’efficacité (et l’utilité) de son conseil d’administration ?

Une étude de Heidrick & Struggles du Center for Effective Organizations de University of Southern California’s Marshall School of Business montre que les perceptions qu’ont les présidents | chefs de la direction (PCD ou CEO) de l’efficacité du conseil d’administration (C.A., Board) sont significativement différentes de celles qu’ont les membres du conseil (C.A.) de leur propre utilité et efficacité ! Les auteurs proposent plusieurs moyens pour améliorer la dynamique entre le C.A et le management des sociétés. Vous pouvez lire l’article au complet sur le site de la NACD (nacdonline.org).

Achieving the Perfect CEO-Board Dynamic – Resources – NACD

« Nine out of 10 directors think their boards are doing a good job. Their CEOs think only one director in five is effective. Who is right?

A study conducted by Heidrick & Struggles with the Center for Effective Organizations at the University of Southern California’s Marshall School of Business surveyed 768 directors, nearly 75 percent of whom are outside directors, at 660 of the 2,000 largest publicly traded companies in the United States. CEOs confide that they have at most one or two effective directors who provide wise counsel, offer advice on key issues. But 95 percent of directors rate their boards as either effective or very effective overall ».

Closing the Gap

When CEOs see only about 10 to 20 percent of directors as effective and their top management teams often regard working with the board as a demotivating experience, what are the issues? The good news is that the causes of the demotivating disconnect are clear and there are readily available remedies to address them ».

En rappel | Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années

Il y a dix ans, on parlait très peu de gouvernance dans la profession d’administrateur et dans la formation en administration. Voici dix événements qui ont radicalement changé la manière de concevoir et de vivre la gouvernance au cours des 10 dernières années. C’est un article très intéressant et je vous incite fortement à le lire pour être à la fine pointe des connaissances en gouvernance. Ci-dessous les dix facteurs de changement incontournables présentés dans l’article publié dans Corporate Secretary.

1. Sarbanes-Oxley

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice Act (FCPA)

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

ENRON, The Play (Photo credit: Scott Beale)

Ten years ago, corporate governance was still in the concept stage. There wasn’t much information available to the public about the way corporations were governed, and there were few regulations, websites or groups dealing with the topic on a daily basis. Over the years, however, the notion of good corporate governance has taken an interesting turn. After a string of corporate failures that crippled the economy, it has become clear that governance matters. So as Corporate Secretary celebrates its tenth anniversary as a publication, we take a look at ten significant events that have changed the face of corporate governance.

Les raisons et la logique d’accroître le nombre de femmes sur les C.A.

Vous trouvez, ci-dessous, un excellent rapport publié par le CED (Committee for Economic Development) et partagé par Louise Champoux-Paillé avec les commentaires suivants :

« Plaidoyer auprès des dirigeants d’entreprises américaines pour qu’ils accélèrent le pas »

«Corporate leaders must actively commit to make advancement decisions that take advantage of the power of diverse views from leaders who don’t think, act or look like themselves. That will require diligently breaking old habits of selection that still favor those similar to existing leadership at the top. Nominating committees need to re-examine the narrow selection criteria that often exclude those who have not served in a CEO role. For example, it has been reported that of the 78 women currently serving as CFOs of Fortune 1000 companies, 53 are not currently serving on any outside board»

English: CED Logo (Photo credit: Wikipedia)

Je vous encourage à lire au moins le sommaire exécutif (pages 7 à 9)

Fulfilling the Promise: How More Women on Corporate Boards Would Make America and American Companies More Competitive

Trois questions fondamentales que les C.A. doivent se poser : Indépendance, chimie, diversité

Voici un article publié par NACD (National Association of Corporate Directors) dans lequel S. R. Walker pose trois questions que les C.A. doivent absolument se poser. Le rôle du président du conseil (PCA) à cet égard est très important parce qu’il doit s’assurer que les membres réfléchissent sérieusement à ces trois questions, en apparence toutes simples !

Sommes-nous indépendants ? (réellement indépendants)

Avons-nous la chimie nécessaire ? (pour créer une solide synergie)

Avons-nous la bonne équipe ? (en terme de diversité)

A point reflection. (Photo credit: Wikipedia)

Trois questions fondamentales que les C.A. doivent se poser : Indépendance, chimie, diversité

« The stakes are higher than ever before. Public expectations are greater than ever before. It is an immensely challenging business environment in which boards must now play a decisively stronger role to ensure the highest standards of corporate governance. To that end, boards need to embark on a continuous process of self-assessment. We cannot do better tomorrow until we ask ourselves an important question : How are we doing today? Only where self-reflection is part of the board’s DNA can it provide the strategic guidance that defines its mission. While many large and small questions drive self-reflection, three essential questions begin the process ».

L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) : Une qualité primordiale !

Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants. Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».

Independent Chairmen Are Smart Investments bloomberg.com

« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.

Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”

Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années

1. Sarbanes-Oxley

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice Act (FCPA)

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

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The optimal size for boards of directors of nonprofits savannahnow.com

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SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF

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Closing the Gap

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« Plaidoyer auprès des dirigeants d’entreprises américaines pour qu’ils accélèrent le pas »

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