Voici le point de vue de Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, Karessa L. Cain et Kendall Y. Fox, de la firme d’avocat Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, publié sur le blogue Governance Center Blog du ConferenceBoard. L’article fait un tour d’horizon très complet des préoccupations en gouvernance susceptibles « d’occuper » les membres de C.A.en 2013. Je reproduis, ci-dessous, un paragraphe introductif aux grandes tendances en gouvernance et je vous invite à lire cet article qui vous donnera sûrement un excellent aperçu de la gouvernance en 2013.
« The dynamics of the current environment continue to increase the amount of time and energy that board service requires, the volume and complexity of information that directors are expected to digest and the reputational risks that directors face. Although management is responsible for the day-to-day operation of the business, and the board’s role is primarily one of supervision and advice, many directors are finding that to be truly effective in today’s environment, they are required to take a more active role than in the past. Given this reality, directors should consider the commitment that is required in joining a board, and weigh the other demands on their time, before making the decision to accept a new board position ».
Le point d’ironie; el signo de la ironía (Photo credit: Wiliam Ajanel)
Liste des éléments-clés susceptibles d’influencer les C.A. en 2013
1. Short-Termism
2. Shareholder Activism
3. Balancing the Roles of Business Partner and Monitor
Voici un document très engagé de la firme Latham & Watkins sur la progression de l’activisme en gouvernance des sociétés. Comme vous le constaterez, la firme Lathan & Watkins présente un tableau assez sombre de l’avenir d’une gouvernance marquée par les recommandations de firmes procurant des avis « indépendants » telles que ISS et Glass Lewis. Selon cet article, l’activisme des actionnaires et des investisseurs institutionnels est alimenté par tout un courant de pensée (« alternate universe ») en gouvernance qui, toujours selon l’article, va à l’encontre de la création de valeur des entreprises américaines cotées en bourse.
Selon l’article, l’adoption de la législation Dodd-Frank qui oblige le vote annuel « Say on Pay » est une victoire pour les défenseurs de la saine gouvernance. Il semble que l’activisme comme mécanisme de régulation de la gouvernance est en forte progression même, si selon les auteurs, c’est une pure perte de temps, d’énergie et d’argent.
Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de la lettre de la firme Latham & Watkins Corporate Governance Commentary. Pour simplifier la lecture j’ai enlevé les références aux citations que vous pourrez retrouver dans l’article original ci-joint. On y présente des arguments qui vont souvent à l’encontre des croyances populaires ! Le moins que l’on puisse dire, c’est que les auteurs n’y vont pas avec le dos de la cuillère ! Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.
« Corporate governance activism seems to be going from strength to strength, with Say on Pay providing new leverage and, as important, a new cause with great visceral appeal ».
English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)
« Corporate governance activism’s fundamental structure as an alternate universe, essentially separate from the value creation function of its institutional investor clientele, has not changed and is not likely to do so in the future. The proxy advisory services, principally ISS and Glass Lewis, are a permanent part of the alternate universe of corporate governance and the crucial enablers of the universe’s key function — exercise of the share voting franchise ».
« Missing from most discussions of the alternate corporate governance universe are:
Recognition that the inhabitants of the parallel universe of corporate governance are not principals in their own right, but rather merely agents of the institutional investor industry, which in turn is an agent of the ultimate beneficial owners of the bulk of the equity securities of US companies.
Consideration of the large and growing agency costs imposed on the ultimate beneficial owners of public companies by the corporate governance universe, not only as a result of its own operation and growth, but also as a result of the significant expansion of the governance function at public companies needed to cope with the demands and distractions of corporate governance activism.
Most fundamentally, understanding that the foundation of the parallel universe of corporate governance activism — the precept that the shares of all portfolio companies be voted on all matters — is not imposed by the fiduciary duties of institutional investors. Rather, it is the product of a misreading of the legal requirements of fiduciary principles which, properly understood, require voting of shares by fiduciaries only if doing so creates more value than cost — a test that is clearly not met in most voting situations ».
« The obvious path of correction would be:
Recognition that there is no convincing empirical evidence that voting to advance so-called corporate governance best practices causes value creation.
Adherence by institutional investors to the cost benefit analysis that should be the basis for each voting decision, rather than simply voting all shares on all matters utilizing the cumbersome and costly machinery of corporate governance’s alternate universe.
Dismantling of the unnecessary and costly corporate governance universe that has developed at institutional investors and at portfolio companies, along with the enablers of that universe (including, in particular, the proxy advisory firms), thereby eliminating unnecessary agency costs from our public company governance structure ».
« Share voting decision makers at most institutional investors inhabit an alternate universe from investment decision makers.
Two incompatible economic and philosophical belief systems drive these alternate universes :
Investing professionals, overwhelmingly, are rationally apathetic about exercising the voting franchise embedded in stock ownership. Absent a readily observable and positive correlation between exercise of the corporate franchise and creation of shareholder value (as is the case in most M&A votes and proxy contests), investing professionals view the task of making voting decisions on each ballot item for each of their portfolio companies as not merely time consuming and distracting but, worse, economically wasteful.
On the other hand, notwithstanding the lack of a demonstrable connection between what is labeled good corporate governance and a positive increase in share valuation, corporate governance advocates continue to maintain that good corporate governance does, in the aggregate, enhance share values. Accordingly, in their view, voting on all ballot issues at each and every portfolio company in order to achieve better corporate governance is a value creator. Starting from this core ideology, corporate governance advocates have successfully persuaded many national politicians, most regulators of the securities and investment industries and virtually all of the financial press, that its so-called corporate governance best practices are an essential requirement for shareholder value creation and that professional investment managers, as a matter of their fiduciary duty to their customers, should be required to vote all portfolio shares on all ballot matters ».
Voici un communiqué, transmis par ecoDa, sur une nouvelle initiative des Grandes Écoles européennes pour promouvoir des femmes à des conseils d’administration. Le Québec, le Canada et les É.U. pourraient certainement s’inspirer de cette démarche.
Viviane Reding held a conference press this morning to launch ‘Global Board Ready Women’ list. According to Viviane Reding, “figures don’t improve by themselves. Europe is facing effective 85% male quota in boardrooms. European Business Schools are chartering the myth that there would not be enough qualified women. The database shows that there is a pool of talents and it is only the beginning. Europe can not afford this waste of talents”. “My proposed directive put emphasis on qualification and merit: no one will gat a job because she is a woman but noone will be denied a job because she is a woman”. As expressed by the representative of European Business schools, “we are building the pipeline to enable generations of women to become senior executive and then to join boardrooms. The database is part of the social contract between governments and private sector”. The database is not limited to women that have been graduated at business schools. Women can submit their application and a task force will look at each application. The objective of the database is almost to promote diversity in terms of nationality.
Voici le communiqué de presse présentant la liste des « Global Board Ready Women«
« The European Business Schools Women on Boards Initiative is migrating their ‘Global Board Ready Women’ list of 8 000 women into an online database. The women on this list all fulfil stringent criteria for Corporate Governance as defined by publicly listed companies and are well qualified and ready to go on boards as of today. This ever growing list of « Board Ready Women » – which will now be consultable online for corporations and for executive search companies – makes it clear that there are more than enough eminently qualified women to help lead Europe’s and the world’s corporations into the 21st century and that it is now time to shatter the glass ceiling that keeps these women from ascending to board of directors positions.
Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen Forum Alpach (Photo credit: Wikipedia)
« We need to use all of our society’s talents to ensure that Europe’s economy takes off. That is why the European Commission has proposed a European law for boosting gender balance in company board rooms, » said Vice-President Viviane Reding, EU Justice Commissioner. « I often hear the argument that there are not enough qualified women to occupy positions in the boardroom. TodayEuropeanBusinessSchools and their colleagues around the world are shattering those myths as well as glass ceilings! The list shows that the qualified women are there – 8 000 of them. Companies should now make use of this untapped pool of talent. »
The « Global Board Ready Women » searchable database list and forum will be administered by the Financial Times Non-Executive Directors’ Club on the global business platform, LinkedIn. All women listed in the Global Board Ready Women (GBRW) searchable database are suitable to be considered for publicly listed company board-level positions and meet a clear set of criteria as developed and defined over the last year and a half by the organization members of the European Business Schools/Women on Board initiative (see below).
Every application to be part of this database is formally assessed and reviewed and only those women who meet the criteria are accepted. Participating BusinessSchools and Professional organizations apply the same criteria for their participating Alumnae and Members.
Notably, all women on the list have at least five years’ experience in one or more of the following roles:
Chair and/or NED of listed/private corporations
CEO, COO, CFO or other C-suite exec/director level in listed/private corporations
Family member and controlling shareholder of boards of large family companies
Director of government agencies
Director of non-profit orgs
Institutional investment community senior professional
Professional firms senior partner serving boards and their committees as clients
Entrepreneur
Senior academics with relevant experience
Downloadable video message from Vice-President Viviane Reding:
The List of 8 000 Board Ready Women – Where They Come From
Business School Alumnae, Faculty and Board Members
1) London Business School has 330 Alumnae they have identified as Board Ready – 330.
2) Cambridge Judge Business School has identified 160 women from its networks who are either already on boards or board ready according to the criterion provided – 160.
3) EDHEC Business School has 300 Alumnae, Faculty and Board Members they have identified as board Ready – 300.
4) ESMT European School of Management and Technology ‐ Out of 24 women Executive MBA alumni from its three graduated Executive MBA classes, ESMT has identified 6 board ready women – 6.
5) IESE has identified 900 women in top executive positions, 155 of whom are on boards already and 300 of which are board ready currently and the rest will become board ready in the coming years – 455/900.
6) The IFPM Female Board Pool at the University of St.Gallen/Switzerland has identified 526 women who are Board ready (245 from their Female Board Pool Network and 281 women who work at the Board of Directors or Top Management Team level of Swiss companies) – 526.
7) IMD has identified amongst its alumni 348 board-ready women with more than 25 years of experience plus 12 senior Faculty – 360.
8) INSEAD has identified 2000 women – 67 of whom are on boards already 500 of which are currently board ready and the rest will become board ready in the coming years – 670/2000.
9) RSM (Rotterdam School of Management/Erasmus University) has identified 32 board ready women -150.
10) Bocconi Business School, Italy has identified 150 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 150.
11) SKEMA Business School, France has identified 467 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 467.
12) Academic Council of the University of Mumbai, India has identified 20 board-ready women in India – 20.
Professional Women and Corporate Governance Organizations:
13) IFA (Institut Francais des Administrateurs) has 250 women board-ready or active on boards with readily available biographies – 250.
14) The Financial Times Non-Executive Directors’ Club currently have 105 people undertaking the new Financial Times Non-Executive Director’s Certificate which provides a formally recognized qualification for non-executive directors, 27 of whom are women – 27.
15) TIAW – The International Alliance for Women has 425 board ready women throughout their 36,000 members worldwide – 425.
16) GTWN – The Global Telecom Women’s Network which has contributed more than 60 names to the names and profiles publicly listed – 60.
17) WiTT – Women in Telecoms and Technology has identified more than 70 individual senior executive women publicly supporting this initiative – 70.
18) WoB – Women on Board has identified 90 Senior Executive board-ready women in Belgium alone – 90.
19) The EPWN (European Professional Women’s Network) has identified 349 members across their networks throughout Europe – 349.
20) Bellisario Foundation, Italy has identified 793 board-Ready women amongst their prize-winners from over 20 years – 793.
21) Woman Corporate Directors has identified 1800 board-ready women from their members around the world including 25 different countries – 1800.
22) Deutscher Juristinnenbund e.V. Vereinigung der Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen has identified 93 board-ready women among their members in Germany – 93.
23) Geneva Group International has identified 20 board-ready women from their members in Bulgaria, Romania, Estonia, and Hungary – 20.
24) Forte Foundation as identified 200 board-ready women from their members which are major Corporations and Business Schools around the world – 200.
25) G16+ Administrateurs au feminine has identified 54 board-ready women from HarvardBusinessSchool alumnae in Europe plus France’s top engineering schoos – 54
26) Canadian Women in Communications has identified 100 board-ready women from their membership – 100
27) American Chamber of Commerce in France and Spain has identified 47 women from their memberships – 47
Découvrez le N°45 de la lettre de décembre 2012 de l’IFA, partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Voici l’éditorial de M. Daniel Lebègue portant sur l’administrateur salarié :
Qu’ils soient représentants des salariés ou des salariés actionnaires, « ils contribuent à enrichir le travail du Conseil d’administration par leur connaissance des réalités de l’entreprise, leur engagement à long terme, l’attention portée à l’importance du capital humain, leur diversité d’expérience », souligne Daniel Lebègue, Président de l’IFA, dans l’avant-propos du rapport publié en 2006 « Administrateurs salariés : un atout pour la gouvernance des entreprises françaises ».
City Lights, France-Italy Border (NASA, International Space Station Science, 04/28/10) (Photo credit: NASA’s Marshall Space Flight Center)
Est-il souhaitable ou non d’avoir des administrateurs salariés au sein des Conseils d’administration ? A la suite de la publication du rapport Gallois qui préconise de nommer des administrateurs salariés dans les grands groupes, la question est plus que jamais d’actualité. C’est pourquoi l’IFA a décidé d’actualiser sa réflexion sur le sujet et d’accroître son investissement dans la formation et l’accompagnement des administrateurs salariés.
Le premier enjeu est de favoriser la reconnaissance de l’apport des administrateurs salariés et d’améliorer leur accueil et l’exercice de leur mandat d’administrateur au sein des conseils en approfondissant les travaux conduits en 2006 par le groupe de travail présidé par Claude Jouven.
Il s’agit de combattre certaines idées reçues comme par exemple les risques de conflits d’intérêts et d’atteinte à la confidentialité des débats. L’administrateur salarié se trouve parfois dans une posture inconfortable et à laquelle il n’est pas forcément préparé, surtout en temps de crise. Il s’agit de passer en revue les situations dans le cadre d’un groupe de travail réunissant toutes les parties prenantes – administrateurs, dirigeants, élus du personnel…- et de définir des bonnes pratiques permettant d’arriver à un fonctionnement efficace du Conseil.
Un nouveau groupe de travail de l’IFA s’attachera au cours des prochains mois à rassembler des règles de bonne conduite dont pourraient s’inspirer administrateurs salariés et non-salariés, afin de travailler ensemble dans les meilleures conditions.
Le deuxième enjeu est d’offrir des formations adaptées aux administrateurs salariés. Depuis 2004, L’IFA a beaucoup contribué à la formation d’administrateurssalariés, car ceux-ci sont souvent demandeurs lors de leur prise de fonction, conscients que « l’on ne s’improvise pas administrateur » .L’approche pédagogique proposée par l’IFA est avant tout basée sur laconnaissance des différents contextes et sur l’apprentissage des bonscomportements à développer afin d’exercer sa mission avec compétence,loyauté et efficacité. La formation certifiante de l’IFA (Administrateur deSociétés Certifié / ASC) accueille d’ailleurs, dans chaque promotion, desadministrateurs salariés : 15 d’entre eux ont à ce jour obtenu ce certificat.
Le troisième enjeu est de favoriser l’échange d’expériences et de bonnes pratiques entre administrateurs salariés. Depuis 2010, le Club des administrateurs salariés de l’IFA réunit unequarantaine d’administrateurs représentants des salariés ou des salariésactionnaires. C’est un lieu d’échanges et de débats ; Parmi les thèmes deréflexion abordés : étude de la place des administrateurs salariés dans lessociétés cotées, du modèle de co-gestion allemand, réflexions sur unecharte des valeurs commune aux administrateurs salariés.« La promotion de l’ouverture et de la diversité dans la composition desconseils d’administration est aujourd’hui reconnue partout en Europecomme une des voies permettant d’améliorer la qualité du travail desconseils ; La nomination d’administrateurs salariés en plus grand nombrepeut y contribuer de manière déterminante » souligne Daniel Lebègue.
Vous trouverez dans ce billet deux documents produit par l’European Confederation of Directors’ Associations(ecoDa), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), qui sont susceptibles d’intéresser les personnes qui se préoccupent de gouvernance européenne.
Le premier document est un compte rendu d’une conférence commanditée par ecoDa et l’European Confederation of Institutes of Internal Auditors (ECIIA) et qui porte sur le processus d’audit interne. C’est un rapport synthèse vraiment pertinent pour les spécialistes du contrôle interne.
The legislative triangle of the European Union (Photo credit: Wikipedia)
« This paper seeks to provide useful guidance to boards, governing bodies and individual directors that wish to make effective use of the internal audit function, particularly in respect of gaining assurance concerning the adequacy of an organisation’s risk management and internal control systems. Internal audit is a key component of modern corporate governance. However, board structures and corporate governance systems exhibit significant variation across Europe. In some countries (e.g. the UK, France), the board consists of both senior members of management and non-executive directors. In other countries (e.g. Germany, Netherlands, or the Nordic countries), the board or supervisory board may be entirely composed of non-executive board members. In such circumstances, senior management may sit on a separate executive board or be excluded from the board altogether. Notwithstanding the variation in corporate governance systems across Europe, there are some basic characteristics of governance frameworks that are typical in most countries:
The board provides direction to senior management by setting the organisation’s risk appetite. It also seeks to identify the most significant risks facing the organisation. Thereafter, the board assures itself on an ongoing basis that senior management is responding appropriately to these risks.
The CEO and senior management are delegated primary ownership responsibility for the operational functioning of an organisation’s risk management and control framework. It is management’s job to provide leadership and direction to the employees in respect of risk management, and to control the organisation’s overall risk-taking activities in relation to the agreed level of risk appetite.
To ensure the effectiveness of an organization’s risk management framework, the board and senior management need to be able to rely on adequate line functions – including monitoring and assurance functions – within the organisation. In order to conceptualise these line functions, ecoDa and the ECIIA endorse the use of the “Three lines of Defence” model which is already widely adopted within the financial industry, but which can also be productively utilised in a wide range of sectors. The “Three lines of Defence” structure is a conceptual delineation of an organisation’s internal control levels: first line controls, second level monitoring controls and third-line independent assurance. It also provides a framework with which the board can understand the role of internal audit in the overall risk management and internal control process of an organisation ».
Le deuxième document est également très intéressant; il concerne la position européenne en ce qui a trait au « Comply or Explain » et présente les recommandations d’ecoDa sur le sujet.
Voici un extrait de la récente conférence annuelle qui portait sur le « Comply or Explain » :
English: Constituency for the European Parliament election in 2009 Español: Mapa por el Elecciones al Parlamento Europeo de 2009 Français : Circonscriptions aux élections européennes en 2009 (Photo credit: Wikipedia)
« Throughout Europe, the governance of listed companies is reigned by governance codes that offer the companies a frame of reference based on best practices, which companies are supposed to comply with, or in the case of non-compliance those companies are (now) legally obliged to explain why they deviate from the code’s recommendation. Consequently, comply-or-explain (CoE) in general and the quality of explanations more specifically is expected to be one of the top priorities of the European Action Plan on corporate governance.
The 2008 ISS/Risk Metrics study – to which ecoDa as a partner organization contributed actively – demonstrated that there was widespread support for this flexible approach but at the same time revealed that the quality of explanations deserved special attention. Although governance practices have improved considerably since then, the European Commission stated in its 2011Governance Green Paper that the quality of the explanations still offers substantial room for improvement. Although the Commission so far has dealt with this issue with caution and pragmatism, some make a plea for abandoning all together the flexibility the governance codes offer.
Convinced that such a move would be detrimental to a substantive improvement of thegovernance practices and would even be unfeasible for the largest part of the more qualitative governance recommendations, ecoDa – the Voice of European Directors – took the initiative to organize a European Conference on this theme. ecoDa is convinced that only an improvement of the quality of explanations can safeguard the flexibility offered today by the European governance approach ».
La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises. On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.
L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :
L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.
Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.
Estelle Metayer, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :
Angles morts liés au bassin d’expertise
Fossé générationnel
Diversité en progression
Angles-morts liés au cadre de référence
Une diversité internationale qui permet de croitre
Une indépendance qui permet de questionner
Angles-morts liés au manque d’outils
Peu de cartographie des risques
Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
Peu de parcours d’intégration
Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.
Voici un court article, publié dans Harvard law School Forum on Corporance Governance, qui présente les principaux thèmes d’intérêt en gouvernance à l’approche de l’année 2013. Ci-dessous un extrait des suggestions.Je vous encourage à lire l’article.
English: Risk management sub processes (Photo credit: Wikipedia)
« For a number of years, as the new year approaches, I have prepared for boards of directors a one-page list of the key issues that are newly emerging or will be especially important in the coming year. Each year, the legal rules and aspirational best practices for corporate governance, as well as the demands of activist shareholders seeking to influence boards of directors, have increased. So too have the demands of the public with respect to health, safety, environmental and other socio-political issues. In The Spotlight on Boards, I have published a list of the roles and responsibilities that boards today are expected to fulfill. Looking forward to 2013, it is clear that in addition to satisfying these expectations, the key issues that boards will need to address include:
1. Working with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company …
2. Working with management and advisors to review the company’s business and strategy …
3. Resisting the escalating demands of corporate governance activists …
4. Organizing the business, and maintaining the collegiality, of the board and its committees …
5. Developing an understanding of shareholder perspectives …
6. Developing an understanding of how the company and the board will function in the event of a crisis …
7. Retaining and recruiting directors who meet the requirements for experience, expertise, diversity, independence, leadership ability and character …
8. Working with management to cope with the proliferation of new regulations …
9. Dealing with populist demands, such as criticism of executive compensation and risk management … »
Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que lesite du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.
English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)
« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.
Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment
Overseeing enterprise risk management
Focusing on executive compensation programs and related regulations
Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
Addressing heightened levels of shareholder activism
Responding to environmental and business sustainability concerns »
En reprise – Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Un vrai cri du coeur ! Ce billet, publié dans Seattletimes.com, présente le cas d’une entreprise cotée qui pose des gestes susceptibles d’aliéner ses actionnaires … et ses parties prenantes. C’est une situation que l’on voit encore trop souvent dans le monde des entreprises et qu’il faut dénoncer en cas d’abus. Excellente matière pour l’écriture d’un cas en gouvernance de sociétés, en rémunération excessive, en droit des actionnaires. À suivre …
The fight at Simon Property Group argues for stronger shareholder rights to limit executive pay at public companies.
« A legal fight between a police-pension fund and America’s biggest owner of shopping centers raises an issue of public concern. It is about shareholder rights and CEO pay, and on a deeper level about Wall Street versus Main Street… Too often in public companies, managers overreach and owners don’t act. But here they did; by corporate standards the vote at Simon Property Group was an owners’ insurrection. And it made no difference…
If this is how public companies choose to behave, they are asking for more rules. One should be to have shareholder votes on executive pay before the money is promised, and not merely be advisory ».
Voici un billet qui reprend les arguments publiés sur ce blogue en octobre 2012 et qui s’est avéré être particulièrement apprécié des abonnés. L’article publié dans directorship.com décrit le processus mis en place et montre les avantages et les inconvénients d’une telle démarche. La mise en oeuvre d’assemblées annuelles virtuelles commencent à devenir de plus en plus significative dans le monde des sociétés ouvertes. Plusieurs entreprises optent pour une approche « progressive » en expérimentant avec une formule hybride. Bref, un article à lire pour mieux appréhender les nouvelles tendances en matière de participation des actionnaires et de divulgation des informations.
« Some companies may never hold an annual shareholders’ meeting that is virtual, while other companies have opted to wave off the in-person annual meeting altogether in favor of a meeting in cyberspace. Unlike webcasts, which are available to the public, the virtual shareholder meeting (VSM) offers the ability to verify attendance and provides an interactive element that allows for real-time voting in a secure environment. The VSM also enables two-way engagement, allowing shareholders to ask questions of corporate officers and directors ».
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Lorsque nous y pensons bien, nous sommes probablement tous impliqués sur un ou plusieurs conseils d’administration, sous une forme ou sous une autre. L’article et la vidéo de Lucy P. Marcus du 20 novembre 2012 nous le rappelle clairement. Mais qu’ont en commun la gouvernance d’une entreprise en co-propriété, la gouvernance d’une organisation bénévole, la gouvernance d’une coopérative et la « gouvernance corporative ». Les principes qui sous-tendent la gouvernance de divers types d’entreprises sont sensiblement les mêmes. Les rôles et responsabilités sont souvent très semblables :
« The guiding principles include: a) serving with commitment and dedication – attending the meetings, reading the preparation materials, engaging fully in the work of the board, b) acting with transparency and integrity, c) drawing on a breadth of experience and capabilities for decision making.
The other overriding principle for the best boards: there is an ethic to service. No matter the size, scope, or mission of the organization, board members represent not simply their own individual interests, but rather have a role as representing the stakeholder. We are not there for ourselves, but rather we represent a larger constituency of people who are involved in some way with the organization – those who are receiving services from it, are invested in it, work for it, or have some other relationship with it ».
Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.
President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)
J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :
Rémunération de la direction
« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :
• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.
‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.
‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.
• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.
• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.
• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.
Gouvernance d’entreprise
En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :
• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires
• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».
• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue.
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.
Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.
You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors.
The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck.
Découvrez les N°43 et 44 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans le numéro d’octobre, vous trouverez, entre autre, un compte rendu de la troisième cérémonie de remise des Certificats Administrateurs de Sociétés (ASC). « Émotion et enthousiasme étaient au rendez-vous pour les nouveaux titulaires du Certificat de l’année 2012 ». On notera également la présence du président du CAS, M. Bruno Déry, venu découvrir les 118 cousins français certifiés.
Également, on y trouvera un billet de M. Jean Florent Rérolle qui se questionne sur la pertinente de la responsabilité sociale pour l’actionnaire ? Celui-ci participe depuis l’origine de l’IFA aux réfléxions de fond de l’nstitut. Il est en particulier l’auteur d’une grande partie du fameux Vademecum de l’administrateur de l’IFA. Au travers de son Blog (www.rerolle.eu), il publie régulièrement des articles sur ses observations des pratiques de gouvernance en France. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de cet article.
« Avec la persistance et l’approfondissement de la crise économique, la responsabilité sociale est écartelée entre deux logiques. La première est positive et résulte du débat qui s’est engagé sur l’avenir du capitalisme : nos modèles économiques et sociaux doivent être radicalement repensés et les problématiques de durabilité sont probablement centrales dans la rénovation qui s’annonce. La seconde est négative : si la solution de nos problèmes ne peut venir que de la croissance, il est essentiel de donner la priorité à la compétitivité de nos entreprises et donc de s’assurer que les investissements sont rentables et, qu’ils le soient très vite …. »
Dans l’édition de novembre, l’on retrouvera un excellent article d’Alain Martel, secrétaire général de l’IFA, qui traite Du bon usage des administrateurs. En voici un extrait :
« De nombreux dirigeants sont actuellement engagés dans la bataille du maintien de l’activité de leur entreprise, quand ce n’est pas dans son sauvetage. Un combat évidemment très stressant et chronophage, que beaucoup d’entre eux mènent seuls. Or, si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant, cette solitude n’est pas une fatalité. Le dirigeant peut s’entourer d’experts pour le guider et l’aider à réfléchir aux meilleures solutions de pérennisation de son modèle économique. Les administrateurs indépendants sont à même de jouer ce rôle, au sein de Conseils d’administration créés en bonne et due forme ou, de façon plus informelle, au sein de structures similaires d’accompagnement (prélude à un conseil plus formalisé), indispensables pour une prise de recul, souvent salvatrice…. »
Enfin de bonnes nouvelles pour toutes les diplômées des programmes de formation en gouvernance dans le monde !
Fin de l’impasse et proposition unanime de la Commission Européenne (CE) eu égard à la représentation des femmes sur les C.A. européens
Les membres de la CE, se sont entendus, aujourd’hui, sur l’établissement d’un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les conseils d’administration des 5 000 compagnies publiques de l’Union européenne, d’ici 2020. La directive est applicable aux membres non-exécutifs des C.A. En ce qui a trait aux membres exécutifs, la commission propose une mesure complémentaire, un « flexi-quota », c’est-à-dire une obligation pour les compagnies publiques de se fixer des cibles eu égard à la représentation des deux sexes pour les membres exécutifs des C.A. d’ici 2020, et de faire état des progrès sur une base annuelle.
English: European Commissioner Viviane Reding (Photo credit: Wikipedia)
On le sait, c’est sous l’impulsion de la commissaire Mme Viviane Reding que cette directive voit le jour même si plusieurs commissaires, dont cette dernière, ont mis de l’eau dans leur vin. En effet, la directive ne parle plus de « quotas » mais plutôt de « cibles » à atteindre… selon certains critères énumérés dans l’extrait de la directive ci-dessous :
The Directive sets a minimum objective of 40% by 2020 for members of the under-represented sex for non-executive members of the boards of publicly listed companies in Europe, or 2018 for listed public undertakings.
The proposal also includes, as a complementary measure, a « flexi quota » : an obligation for listed companies to set themselves individual, self-regulatory targets regarding the representation of both sexes among executive directors to be met by 2020 (or 2018 in case of public undertakings). Companies will have to report annually on the progress made.
Qualification and merit will remain the key criteria for a job on the board. The directive establishes a minimum harmonisation of corporate governance requirements, as appointment decisions will have to be based on objective qualifications criteria. Inbuilt safeguards will make sure that there is no unconditional, automatic promotion of the under-represented sex. In line with the European Court of Justice’s case law on positive action, preference shall be given to the equally qualified under-represented sex, unless an objective assessment taking into account all criteria specific to the individual candidates tilts the balance in favour of the candidate of the other sex. Member States that already have an effective system in place will be able to keep it provided it is equally efficient as the proposed system in attaining the objective of a presence of 40% of the under-represented sex among non-executive directors by 2020. And Member States remain free to introduce measures that go beyond the proposed system.
Member States will have to lay down appropriate and dissuasive sanctions for companies in breach of the Directive.
Subsidiarity and Proportionality of the proposal : The 40% objective applies to publicly listed companies, due to their economic importance and high visibility. The proposal does not apply to small and medium enterprises. The 40% objective is focused on non-executive director posts. In line with better regulation principles, the Directive is a temporary measure and is set to expire in 2028.
The Commission’s proposal will now pass to the European Parliament and Council of the European Union (representing Member States’ national governments) for consideration under the normal legislative procedure (also known as ‘co-decision procedure’ between the two institutions who decide on an equal footing, with the Council voting by qualified majority and the European Parliament voting by simple majority).
The proposal has been signed by all commissioners with economic portofolio.
As mentioned today by Viviane Reding: “it is a historic day for gender equality”. “We need both gender on boards to make the difference”. “This is a strong answer to the European parliament and the national parliaments which have asked for a proposal”.
Enfin, il a été convenu que d’ici le 12 décembre 2012, toute les grandes écoles d’administration européennes (Major Business Schools) rendront publiques une base de données contenant 7 500 noms de femmes possédant les qualifications requises et les capacités manégériales pour siéger sur des conseils d’administration de compagnies publiques.
Vous trouverez, ci-dessous, (1) le communiqué de presse de la Commission Européenne (en anglais, car c’est la langue de la commission), (2) un article paru dans Le Monde ce matin et (3) un article de la professeure de Leadership à EDHEC Global MBA, Monique Valcour, paru dans le blogue de la Harvard Business Review . Celle-ci commente sur les quotas de 40 % de représentation féminine sur les C.A . de corporation européennes.
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)
L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.
Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.
« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.
That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».
Vous trouverez, ci-dessous, un guide, publié hier par la CVMO (Commission des Valeurs Mobilières de l’Ontario), à l’intention des émetteurs canadiens qui ont des opérations dans les marchés en émergence. Ce document est excellent et doit être lu par toute personne impliquée sur des C.A., dont l’entreprise fait des affaires à l’étranger. Comme vous le constaterez, le guide présente huit domaines dans lesquels les firmes doivent exercer une grande vigilance. La version française n’est pas disponible à ce stade-ci.
1. BUSINESS AND OPERATING ENVIRONMENT
2. LANGUAGE AND CULTURAL DIFFERENCES
3. CORPORATE STRUCTURE
4. RELATED PARTIES
5. RISK MANAGEMENT AND DISCLOSURE
6. INTERNAL CONTROLS
7. USE OF AND RELIANCE ON EXPERTS
8. OVERSIGHT OF THE EXTERNAL AUDITOR
English: Map of Emerging Markets (Photo credit: Wikipedia)
Pour chacun des points ci-dessus, le rapport fait état des éléments essentiels à considérer, des exigences de divulgation requises, d’exemples et de conseils précieux sur la manière de faire la divulgation. Encore une fois, il s’agit ici d’un document essentiel, clair et facile à lire.
« We believe directors and management of all market issuers will benefit from specific guidance that help them meet the regulatory and investor expectations in Ontario’s capital markets. We are publishing this Guide to provide assistance to emerging market issuers and their directors and management on their governance and disclosure practices in light of the unique challenges they face. Specifically, this Guide:
1. highlights to emerging market issuers and their directors and management potential areas of risk or red flags that may warrant further scrutiny;
2. sets out questions that directors and management of emerging market issuers should consider when deciding how to address risks of doing business in emerging markets; and
Dans mes activités de veillle en gouvernance, je suis constamment à la recherche de sources de documentation susceptibles d’être utiles aux administrateurs de sociétés et aux hauts dirigeants des entreprises. Aujourd’hui, je vous propose deux sources d’information vraiment très pertinentes. La première est le rapport du Group of Thirty qui se penche sur les pratiques exemplaires de gouvernance dans les institutions financières. Ce rapport, publié par trente acteurs émérites en gouvernance de sociétés, est l’un des documents les plus crédibles dans le domaine de la gouvernance des entreprises mondiales. Je vous encourage à lire le sommaire exécutif en page 10 ainsi que les recommandations énoncées pour améliorer l’efficacité des institutions financières, en page 19.
La deuxième source d’information est le site Internet de Risk for Good fondé par l’experte en gouvernance Fay Feeney. L’article suivant du Blogue est particulièrement pertinent pour les administrateurs soucieux de connaître les raisons qui devraient les inciter à se préoccuper des réseaux sociaux.
« Fay Feeney founded Risk for Good for Board Chairs, CEOs and their Teams in the C-Suite and the Boardroom to fast track their learnings in a digital world. Today’s businesses and boardrooms are being informed of the future in real time. The connected enterprise uses technology insights to lead themselves while enabling their CEO to grow a “social business.”
Gouvernance | Jacques Grisé 