Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !
Qu’est-ce que la culture organisationnelle et comment celle-ci est-elle associée à la performance ? L’étude conduite par Luigi Guiso, professeur de finance à Einaudi Institute for Economics and Finance; Paola Sapienza, professeur de finance à Northwestern University; and Luigi Zingales, professeur de finance à University of Chicago, tente de vérifier l’hypothèse selon laquelle la valeur de l’intégrité serait plus élevée dans les entreprises privées que dans les entreprises publiques (cotées).
L’étude tend à démontrer que l’accent mis sur la maximisation de la valeur aux actionnaires peut nuire à l’atteinte d’un haut niveau d’intégrité.
Voici un extrait de cette étude. Quel est votre point de vue sur l’importance d’une culture d’intégrité dans la performance des entreprises ?
In our recent NBER working paper, The Value of Corporate Culture, we study which dimensions of corporate culture are related to a firm’s performance and why. Resigning from Goldman Sachs, vice president Greg Smith wrote in a very controversial New York Times op-ed: “Culture was always a vital part of Goldman Sachs’s success. It revolved around teamwork, integrity, a spirit of humility, and always doing right by our clients. The culture was the secret sauce that made this place great and allowed us to earn our clients’ trust for 143 years.” He then adds “I am sad to say that I look around today and see virtually no trace of the culture that made me love working for this firm for many years.” In his follow-up book, Greg Smith seems to blame the demise of Goldman Sachs’s culture to its transformation from a partnership to a publicly traded company.
English: Goldman Sachs Tower, Jersey City, New Jersey (Photo credit: Wikipedia)
While highly disputed by the company, Greg Smith’s remarks raise several important questions. What constitutes a firm’s culture? How can we measure it? Does this culture—however defined and measured—impact a firm’s success? If so, why? And how can different governance structures enable or curtail the formation and preservation of a value-enhancing culture? In this paper we try to answer these questions.
Whether culture was Goldman’s secret sauce or not, Goldman certainly went out of the way to advertise it. The first page of its IPO prospectus was enumerating the “Business Principles,” including “Integrity and honesty are at the heart of our business.” Yet, in this regard Goldman is not unique. When we look at companies’ web pages, we find that 85% of the S&P 500 companies have a section (sometimes even two) dedicated to—what they call—“corporate culture,” i.e. principles and values that should inform the behavior of all firms’ employees.
…
If this is true, it might be value maximizing (at least in the short term) for publicly traded firms to underinvest in integrity capital. To test this hypothesis, we analyze whether ceteris paribus publicly traded firms in the GPTW dataset have a lower value of integrity (as measured by the survey responses) than privately held ones. We find this to be the case, even after controlling for industry, geography, size, and labor force composition. Public firms have an integrity value that is 0.21 standard deviations below similar firms that are private.
Not all firms see their integrity drop when they go public. Venture capital-backed firms do not seem to experience any drop. This different outcome might be the result of a longer horizon generated by the presence of a large shareholder or by a better organizational design made by professional founders.
To disentangle these hypotheses, we test whether the presence of a large shareholder or other corporate governance characteristics affect the level of integrity capital. We find that the only corporate governance characteristic that is statistically significant is the presence of large shareholder (at least 5% ownership share), yet it has a negative correlation with the level of integrity. Thus, it looks like a focus towards shareholders value maximization undermines the ability of a company to sustain a high level of integrity capital.
Voici un court article publié par Jennifer Lundesur le site de Enlight Research qui présente cinq raisons qui peuvent expliquer les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer directement avec les actionnaires.
Comment composer avec les tendances qui se dessinent à l’horizon, c’est-à-dire (1) les pressions accrues des investisseurs activistes sur la gouvernance des sociétés et (2) l’attention de plus en plus marquée des entreprises accordée aux questions de gouvernance.
Ci-dessous, un extrait de l’article sur le sujet. Bonne lecture !
Stringent corporate regulations: Potential infractions of the SEC’s Regulation Fair Disclosure (Regulation FD) policyresulting from shareholder engagement can be off-putting for some boards. This policy mandates that all publicly traded companies are prohibited from selectively disclosing information to only certain shareholders.As it can be difficult to ensure that all shareholders are privy to the same information following direct engagements, some directors believe that the risk of violating Regulation FD is too great and likely outweighs any benefits of productive shareholder engagement.
Shareholder-director disconnect: Major discrepancies between what shareholders and directors find appropriate to discuss may create tension and consequently, reduce likelihood of future engagements.For example, a 2013 PwC report revealed that though 91% of investors find company strategy to be at least somewhat appropriate for discussion with the board, only 45% of directors are of the same mindset. Without agreeing on which topics are appropriate and pertinent, interactions can often be unproductive and result in frustration from both perspectives.
Lack of effective methodology: According to Merck & Co. board member Les Brun, the lack of methodology in place to effectively foster interaction has been a primary challenge in increasing shareholder engagement. Given the diversity inherent in companies’ shareholder bases, a comprehensive and tailored approach must be developed and/or easily accessible to engage unique groups. Though emerging platforms like Shareholder-Director Exchange and the ISS’s Governance Exchange may mitigate this challenge, continued development is necessary before these systems become ubiquitous.
Absence of relevant company policy: Nearly half of directors say their boards have no policy addressing communication protocols with stakeholders or have one that isn’t useful. This lapse can lead to confusion as to where responsibility falls between directors and management, and subsequently, miscommunications to shareholders.
Time: To effectively and appropriately engage with multiple shareholder groups, boards must dedicate significant time and resources to produce and execute a well-developed engagement process, and in doing so, will lose valuable time that could have been spent on other activities. As a result, many firms tend to postpone shareholder engagement (and avoid related challenges) until absolutely necessary.
Voici les quatre premiers articles, d’une série de huit, publiés le 17 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques
The Future of Information Technology (Photo credit: MDGovpics)
Vous trouverez, ci-dessous, les résultats d’un sondage très poussé effectué par la firme PROTIVITI qui présente les priorités 2014 dans le domaine des technologies de l’information.
Ce document expose une liste assez exhaustive de thèmes à considérer sur diverses problématiques IT. On y commente les principaux résultats du sondage et on fait état des questions-clés susceptibles d’intéresser les administrateurs et les dirigeants.
À l’instar de Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, je vous encourage à lire ce document récent et très pertinent pour les organisations aux prises avec diverses problématiques liées au champ IT.
Cet article, publié par Gerry Hansell, associé de la firme The Boston Consulting Group, est paru sur le site du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 13 mars 2014.
L’auteur montre clairement que les comportements des grands investisseurs activistes peuvent avoir des effets positifs, à long terme, sur plusieurs organisations qui ne semblent pas profiter de la pleine valeur de leur positionnement stratégique.
Il y a bien sûr des comportements activistes qui détruisent de la valeur : ces interventions de « hit-and-run » doivent être contrées fermement par une direction avisée.
Mais il faut bien reconnaître qu’il existe de plus en plus « d’activisme constructif » qui produit des résultats prodigieux et qui attire la participation des investisseurs institutionnels. L’article donne beaucoup d’exemples d’interventions réussies.
L’auteur met aussi l’accent sur cinq (5) moyens à envisager par la direction pour mieux se préparer à des telles actions. Essentiellement, une veille stratégique plus poussée et une meilleure communication avec les actionnaires devraient permettre l’identification de lacunes organisationnelles et révéler de nouvelles opportunités d’affaires.
Voici un extrait de cet article que je vous invite à lire pour vous faire une idée plus juste de ce nouveau paramètre de la gouvernance.
Many corporate executives and board members view activist investors as little more than bullies with calculators: they seem to hunt in packs, force disruptive and risky changes, and use simplistic benchmarks as their call to action.
Yet their ranks have grown rapidly, and activist investors now attack even the largest and most successful companies. Worldwide, the assets managed by activist investors have increased sevenfold over the past decade, from $12 billion to $85 billion. Since 2005, the number of activist campaigns in the U.S. has increased 15 percent per year, reaching a total of 144 in 2012. These investors have pushed for the return of excess cash to shareholders at Apple; urged restructuring through spinoffs and divestitures at PepsiCo, Sony, Timken, and McGraw-Hill; and called for the replacement of senior management or board members at Abercrombie & Fitch, Yahoo, and Sotheby’s.
Although some campaigns have backfired, resulting in significant corporate damage (JCPenney is one dramatic example), activists are creating value often enough to continue to attract institutional funds and expand their influence. Indeed, collaboration between activists and traditionally more passive investors is blurring the definition of investor activism. Leading pension funds, such as CalPERS and the Ontario Municipal Employee Retirement System (OMERS), are not only allocating capital to activist hedge funds, they are publicly teaming with activists to campaign for change.
In light of these trends, most large companies can expect to face an activist campaign in the normal course of business. How should they prepare? One common approach is to put an “activist response” team in place, often in collaboration with legal counsel and investment bankers, and to periodically run fire drills with the board in anticipation of future activist interventions. But such reactive procedural moves are like the old “duck and cover” civil-defense drills: They give the illusion of safety without providing it.
There is a more effective response: Senior managers and the board can borrow directly from the activist’s playbook by critically examining their company’s portfolio, balance sheet, and governance in much the same way that an activist investor would, and then preemptively making necessary changes. By engaging in what we call do-it-yourself activism, senior management can make a company less attractive to activists by making it more attractive to long-term shareholders.
L’article ci-dessous publié par Ann C. Mulé et Charles M. Elson, respectivement associée et directeur du Center for Corporate Governance à l’Université du Delaware, mérite toute l’attention des comités de gouvernance des sociétés.
En effet, il existe plusieurs cas d’entreprises très vulnérables parce qu’elles sont, en quelque sorte, totalement dépendantes du PCD et de la haute direction. C’est ce que les auteurs appellent « Management knowledge-captured board« . Comment éviter qu’un C.A., composé de membres indépendants, soit totalement à la merci du management ?
It may seem overly obvious, but we will say it anyway. Boards of directors need people who know what they are doing. They also need people who have the objectivity to then follow through and make the best décisions for shareholders. What boards need are industryexpert independent directors.
RDECOM Board of Directors Site Visit (Photo credit: RDECOM)
We believe, as longtime governance advisors, that this issue is critically important. It is essential that most publicly traded U.S. companies have one or more independent directors with industry expertise represented on the board. Recent academic studies, Delaware litigation, and activist shareholder campaigns — and reason — support this view.
Good-governance advocates have long sought to dismantle the “management-captured board,” in part, by stressing the importance of board independence. Sarbanes-Oxley, Dodd-Frank, and the stock exchange corporate governance listing standards have largely codified an intensified board independence regime for public companies. The underlying belief was that board independence would strengthen a board’s ability to challenge management as appropriate from both a board monitoring and advising perspective. As a result, when seeking to fill a board seat many U. S. boards have searched for director candidates who are current or former CEOs or other C-suite executives who were “independent” without regard as to whether or not that individual was knowledgeable about the company’s business or industry.
Le document ci-dessous expose, de manière infographique, les défis et les occasions de changement qui se présentent aux conseils d’administration des sociétés britanniques. Le leadership du Royaume-Uni en matière d’établissement de règles de gouvernance est assez reconnu dans l’univers des pays anglo-saxons (dont les É.U, le Canada, le R.U, l’Australie …).
Le sondage commandité par l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), le Financial Times et le CSS (Company Secretarial Services) présente des résultats très encourageants sur les tendances à surveiller au cours des prochaines années.
Ainsi, on constate les résultats suivants :
80 % des répondants croient que les conditions économiques iront en s’améliorant en 2014 (vs 48 % en 2013)
51 % considère leurs C.A. comme plus diversifiés en termes de genre (vs 32 % 3n 2013)
Les perceptions, en ce qui a trait à la suffisance du pipeline de talents féminins, sont en progression (25 % par rapport à 4 % en 2013)
La confiance dans l’atteinte des cibles prévues par les autorités est de 57 %
76 % des entreprises sont conscientes des cyber-risques liés aux nouvelles technologies de l’information
Les entreprises ont l’intention de modifier significativement plusieurs aspects de la rémunération des hauts dirigeants
37 % des entreprises voient les actionnaires activistes comme ayant un impact positif sur la croissance à long terme (vs 47 % qui croient que l’activisme ne favorise pas la croissance à long terme)
87 % des entreprises ont un plan d’engagement avec les investisseurs (comparativement à 60 % en 2013)
53 % des entreprises sont en faveur de ne pas imposer de limite à la durée des mandats des administrateurs (comparativement à 32 % qui croient que l’on devrait imposer une limite de 6 ou 9 ans).
Si vous souhaitez avoir plus de détail sur ce court compte rendu, je vous invite à suivre le lien ci-dessous. Bonne lecture !
2014 brings many fresh challenges and opportunities to the boardroom. Recent surveys of the views of company secretaries by ICSA, the Financial Times and Company Secretarial Services (CSS) highlighted six hot topics that are set to feature highly on boardroom agendas over the coming year.
Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : lehuis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.
Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.
Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.
La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.
Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !
Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.
More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present
As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.
In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.
The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.
‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’
L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.
L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.
On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.
On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.
Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.
Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.
Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.
In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.
Continued Growth of Shareholder Activism
As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…
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Endnotes:
One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.
Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.
Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …
Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.
Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.
La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.
Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.
Les recommandations du rapport
Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.
Voici un autre excellent article sur l’évolution de la situation de l’activisme. L’article de Laurie Havelock publié dans IR Magazine montre comment les cibles des activistes ont changées au cours des trois dernières années. Par exemple, le secteur financier qui représentait 36 % des cibles des activistes en 2010 ne représente maintenant que 15 %.
Les stratégies d’investissement des activistes se sont raffinées; elles ont muries. Elles mettent davantage l’accent sur la recherche, sur la volonté de collaborer avec les entreprises cibles, ainsi que sur des vues à plus long terme.
La tendance est de cibler des firmes qui ont accumulé de grandes liquidités et de viser des entreprises très diversifiées, dans le but d’explorer la vente de certaines unités d’affaires.
Lorsqu’on évalue quelles réactions produisent les meilleurs résultats financiers, on note que les situations de compromis entre les activistes et les entreprises donnent lieu à des retours de l’ordre de 60 %. Les entreprises sont de plus en plus à l’écoute des points de vue des actionnaires activistes…
Les activistes sont également de plus en plus perçus comme étant ceux qui amènent des idées nouvelles. Les activistes vedettes tel que Icahn n’hésitent pas à faire la promouvoir de leur cause pour les droits des actionnaires et à faire connaître leur position via les médias sociaux.
Les responsables des communications et des relations publiques des entreprises doivent sérieusement prendre note des doléances des actionnaires activistes, lesquels sont de plus en plus de mèches avec les investisseurs institutionnels.
En termes de stratégies utilisées par les activistes pour améliorer le rendement des entreprises, une étude de Linklaters a démontré que la fréquence des activités est la suivante :
What is the best way to engage with the growing and diversifying ranks of activist investors?
Listed firms are now expected to be prepared to deal with activist investors and the challenges they might bring to a firm and its boardroom. According to a recent study produced by Linklaters, the international law firm, the number of shareholder actions carried out across the globe swelled by 88 percent between January 1, 2010 and September 30, 2013, with the majority of that growth taking place in Europe and the US.
SEC chairman Mary Jo White described the influx as ‘a good thing’ for companies at the 10th annual Transatlantic Corporate Governance Dialogue organized by the European Corporate Governance Institute in December 2013.
‘I think most would agree the advice on how to respond to shareholder engagement today is quite different from the advice companies were getting 30 years ago, or even 10 years ago,’ she said. ‘The process has become less defensive and more proactive. We are seeing a concerted effort to persuade shareholders of the wisdom of management’s choices and practices.’ Reaching out to activists, then, could form an increasingly important part of an IR professional’s role.
Diverse interests
The Linklaters study reveals that the number of shareholders with a stated activist strategy has more than doubled within the last decade, while activism is now spread across a more diversified range of sectors than ever before, including services and technology (see How activist targets have changed below).
David Drake, president of proxy solicitation firm Georgeson, says shareholder activists are most often to be found in business sectors or industries that have recently underperformed.
‘There tends to be a rotation of industries based on relative valuation of companies in that industry,’ he explains. ‘If you find an industry where there are a significant number of underperforming companies or companies that are trading at lower multiples than the market as a whole, and investors see opportunities to close that gap, those industries could represent the next haven for activist input.
Drake, a frequent speaker and writer on proxy fights and investor activism, has spent more than 20 years working in shareholder-facing roles. Prior to joining Georgeson in 1997, he served as a senior analyst and director of US research at ISS, and remains a member of several trade bodies. Targets for activism are not determined by industry alone, he notes.
‘I do tend to look at things a little differently,’ he points out. ‘I usually look at prime targets for activism around different themes that make companies attractive to activist funds or investors.’
In most cases, Drake says, these will be companies with an excess of cash, though firms that are – or appear to be – conglomerates with multiple lines of business are also prime targets. ‘The platform for the dissident investor would perhaps be for the spin-off of a particular part of the business that might add value, or restructuring that may produce at least a short-term benefit, if not a long-term one,’ he explains.
Un grand débat fait présentement rage dans le monde des actionnaires activistes : la dénonciation des amendements apportés aux règlements internes de l’entreprise (Bylaws) qui ont pour buts de disqualifier les candidats aux postes d’administrateurs qui sont rémunérés par les actionnaires activistes en vue de leur élection lors des assemblées annuelles.
L’article ci-joint, publié par Carl Icahndans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, tente de justifier la façon de faire des activistes en montrant que cette approche est le nouveau moyen de défense utilisé par certaines organisations pour bloquer la venue de nouveaux administrateurs « dissidents ». L’adoption de cet amendement se fait sans le consentement des actionnaires.
Je vous propose donc la lecture de la position de M. Icahn lui-même sur cette question. Il présente un ensemble d’arguments soutenant le droit des actionnaires à une représentation qui relève d’eux, et non de la direction ou des administrateurs en place !
Quel est votre point de vue sur les moyens de défense utilisés par les organisations qui sont les cibles des actionnaires activistes organisés ? Voici un court extrait de l’article pour vous mettre en contexte.
There are many good, independent boards of directors at public companies in the United States. Unfortunately, there are also many ineffectual boards composed of cronies of CEOs and management teams, and such boards routinely use corporate capital to hire high-priced “advisors” to design defense mechanisms, such as the staggered board and poison pill, that serve to insulate them from criticism. Recently, these advisors have created a particularly pernicious new mechanism to protect their deep-pocketed clients—a bylaw amendment (which we call the “Director Disqualification Bylaw”) that disqualifies certain people from seeking to replace incumbent members of a board of directors.
Under a Director Disqualification Bylaw, a person is not eligible for election to the board of directors if he is nominated by a shareholder and the shareholder has agreed to pay the nominee a fee, such as a cash payment to compensate the nominee for taking the time and effort to seek election in a proxy fight, or compensation that is tied to performance of the company. [1]
We believe that the Director Disqualification Bylaw is totally misguided. It is absolutely offensive for an incumbent board to unilaterally adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval, and shareholders should also reject a Director Disqualification Bylaw if their incumbent board puts one up for a vote in the future. For the reasons explained below, we believe it is more appropriate for shareholders to continue, as they have in the past, to evaluate candidates individually based on their merits, including their experience, relationships and interests, all of which is required to be fully disclosed in a proxy statement.
As of November 30, 2013, thirty-three (33) public companies had unilaterally (i.e. without shareholder approval) amended their bylaws to include a Director Disqualification Bylaw. [2] In response, on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (“ISS”) stated that it may recommend a vote against or withhold from directors that adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval. In adopting this new policy position, ISS noted, as we do below, that “the ability to elect directors is a fundamental shareholder right” and that Director Disqualification Bylaws “unnecessarily infringe on this core franchise right.”
Peter Tunjic* avance que les actes de gouvernance, de la part d’un conseil d’administration, et les actes de direction, au sens de management, correspondent à deux systèmes de pensée fondamentalement différents.
Dans son article, l’auteur présente une matrice que vous trouverez peut-être utile de considérer. Je vous invite à lire l’article pour plus de détails.
A recent survey of CEO attitudes to their boards by respected commentator Jeffrey Sonnenfeld and his colleagues, shouldn’t surprise anyone: ‘CEOs complain that boards often lack the intestinal fortitude for the level of risk taking that healthy growth requires.
“Board members are supposed to bring long-term prudence to a company”, as one CEO says, but this often translates to protecting the status quo and suppressing the bold thinking about reinvention that enterprises need when strategic contexts shift.’ Consensus is emerging that public company boards are too focused on compliance and are ignoring their role as creators of enduring value for the firms they direct. But it’s not for lack of will on their part.
The board’s role in strategy is considered the biggest issue for 67 per cent of respondents to the 2012 Spencer Stuart US Board Index want to spend more time on strategy. Despite this, according to Heidrick & Struggles, 84 per cent of directors of the top 2,000 largest publicly traded companies in the US thought ‘they are now spending more time on monitoring and less on strategy. Consequently, only one-third of respondents to a 2013 McKinsey & Company report say they have a complete understanding of current strategy. If directors have their eyes on value creation why is it that their feet are still pointing in a different direction? It’s because the system is not designed to create value. Best practice in corporate governance produces too many ‘governors’ focused on protecting value and not enough directors focused on creating it.
Public companies have become over governed and under directed because corporate governance regulation and education is designed to ensure the ‘correct’ board structure, process and composition rather than ensure ‘imagination, creativity, or ethical behavior in guiding the destinies of corporate enterprises’
This paper argues that in order to create enduring value, public company directors must go beyond governing and governance and must also embrace ‘directing’ and ‘directorship’. I propose that governance and directorship are two distinct systems of thought and action in the boardroom.
The difference between the two lies primarily in their attitude to value. Governance concerns right structure and process. The focus is on protecting and preserving value through maintaining control and managing risk. In contrast, directorship involves bold choices that necessarily create risk.
Directing involves designing the ways in which value is created, making decision of consequence and inspiring CEO’s to lead their organisations into strength, resilience and endurance. The boundaries between the two might blur in the heat of a board meeting, but the differences in attitude, competencies and outcome are clear. Here are four tests to help you decide whether you stand on the question of value.
Governing for shareholder value versus directing for firm value
Measuring value versus creating value
Governing for transparency versus directing with discretion
Managing risk versus creating risk
…. The DLMA Matrix graphically represents the similarities and differences of each perspective as well as the inherent dilemma required to balance them all.
THE DLMA MATRIX ™
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*Peter Tunjic is an independent corporate advocate and commercial lawyer based in Melbourne, Australia. He is the author of ondirectorship.com and has co-authored several learning programmes for the Australian Institute of Company Directors. He consults on creating value in the boardroom and improving board/manager relations.
L’orientation et la formation des nouveaux membres de conseils d’administration ne semblent pas toujours faire partie des priorités des organisations; loin de là ! Pourtant, cette activité est cruciale pour les nouveaux administrateurs de sociétés car elle leur procure une information de qualité qui raccourcira leur apprentissage du métier.
Dans la plupart des cas, on se contente de leur fournir une documentation mal organisée, rébarbative, peu pertinente et, surtout, sans suivi personnalisé.
Le document présenté dans ce billet est issu du site de l’IoD et il origine de Atom Content Marketing Ltd. Il donne un aperçu très complet, un checklist des principales informations à fournir aux nouveaux administrateurs, regroupées selon les thèmes suivants :
Le rôle de l’administrateur
La gestion opérationnelle du conseil
Les caractéristiques de l’industrie et du modèle d’affaires
Une compréhension de l’organisation et de sa gestion
Une documentation sur les relations avec les actionnaires
Des informations d’ordre pratique
Des personnes de références à consulter
Je vous invite donc à prendre connaissance de cet article pour connaître la liste des éléments à inclure dans le document d’induction des nouveaux administrateurs.
New directors are likely to require some key information and training when they are first appointed. The checklist below highlights the key information new directors will need and will help them understand their role and responsibilities, fulfil their obligations and comply with the law.
You can use this checklist to help you prepare a structured induction program, deciding when and how to provide all the required information. For example, you might want to ensure that key legal information is provided immediately on appointment. While some information can be provided in writing, an effective induction program is also likely to include discussions with the company secretary and/or the company’s legal advisors.
Dans cette entrevue,Robert Borghese, avocat en pratique privée, discute avec Michael Useem, directeur du Wharton’s Center for Leadership and Change Management, et co-auteur (avec Ram Charan et Dennis C. Carey), du nouveau livre : Boards That Lead.
Le livre explique que les « Boards » ne sont pas uniquement des organismes de contrôle, de surveillance et de conformité, mais ils sont également des agents de changement et de création de valeur en exerçant un rôle essentiel de leadership, en collaboration avec la haute direction.
Les fonctions d’administrateurs de sociétés sont de plus en plus exigeantes, ceux-ci étant de plus en plus sollicités pour représenter les intérêts des actionnaires, tout en préservant les droits des parties prenantes.
Les administrateurs ne sont plus des pions à la solde des CEO comme autrefois nous dit Useem; ils sont choisis parmi les meilleurs leaders du monde des affaires, ils sont indépendants, rigoureux, visionnaires; les actionnaires investisseurs, qui occupent une place toujours plus grande, s’attendent à des conseils d’administrations de la plus haute qualité, capables de questionner les actions des dirigeants et de les aider à accroître la valeur de l’organisation.
L’auteur discute également de la fine ligne à préserver entre le leadership actif du « Board » et le management de l’entreprise et la gestion des opérations. Il est important que les responsabilités entre ces deux groupes soient bien délimitées. Useem constate que dans les grandes entreprises cotées contemporaines, les rôles sont assez clairement identifiés.
Voici un extrait de cette entrevue. J’espère que vous apprécierez le langage clair et simple de la conversation. Bonne lecture !
In this interview, Useem explains why monitoring is no longer the only responsibility of the board, where board directors should draw the line in their leadership of organizations and where some companies and boards are getting it right, including Lenovo.
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RobertBorghese: Mike, thanks for being with us today. What led you to write a book on board leadership?
Michael Useem: Corporate governance has been a topic of great interest for many people, including myself, for a number of years. My colleagues Ram Charan, who is a very high-end consultant, and Dennis Carey, who is the vice-chair of Korn/Ferry, which is a very large executive search firm, and I got into a dialogue on what exactly is happening in boardrooms these days….
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)
Boards have to monitor, and they do that much better after Sarbanes-Oxley and Dodd-Frank, these two legislative acts that strengthen the hands of boards of directors. But increasingly, directors are also exercising a leadership function in the boardroom and with top management.
As we drew upon our experience – and all three of us have been in boardrooms – we did inductively conclude that it is good for all of us to rethink what boards do [beyond] just monitoring, which is what they are required to do, but to also see boards as helping the company to be going where it has to go, [which we will] call leadership.
Borghese: Mike, give us a little historical perspective on the role that boards have played over time and how that role has evolved beyond the monitoring function to more of a leadership function.
Useem: If we go way back, boards were aptly described by the title of a very well known book, which was Pawns or Potentates, by a professional colleague, Jay Lorsch, who is on the faculty of the HarvardBusinessSchool. He had a bit of a question mark there, but his conclusion was that historically – 30, 40 years ago – boards tended to be pawns. They had become passive. They were really under the thumb of the chief executive. They met, had a great lunch together and all went home.
“If you are a director, it is good to think of what you are doing both as a defender of shareholder value and as a leader of the company.”
With the rise of big institutional investors – the California pension fund, Fidelity, BlackRock, hedge funds – the pressure came from investors for directors to not be pawns, but to get in there and to keep management’s feet to the fire to avoid malfeasance. Think Enron. On the affirmative side, [in order] to get great growth at a reasonable degree of risk, boards [needed to] move from that pawn role to a much more active monitoring role. We can see that [in the research] on the background of directors and how boards are organized. Virtually all the major Standard & Poor’s 500 boards, for example, now have an independent audit committee, an independent governance committee and an independent compensation committee. “Independent” meaning that they are not under the thumb of the chief executive. They actually have that relationship turned around.
With a more vigilant monitoring function pushed by the big stockholders out there and reinforced by legislation coming out of the early part of the last decade after the Enron failure, boards began to exercise more leadership – in an unanticipated way and in an almost unplanned way. What we mean by that is that directors now often come from top management positions themselves. Many former CEOs, for example, occupy board rooms now. When they come into a board meeting, they are helping the top executive think through a spin-off, an acquisition. They are helping top executives think about how they develop top talent here so they have a great replacement once their day is up.
We ended up titling this book,Boards That Lead. Implicit in that is that boards also monitor on behalf of stockholders. That is the deal set forward by the SEC and the New York Stock Exchange. We all want that to happen, but in addition, because of this historical and quite profound transformation, boards now increasingly are at the plate, helping the company to go where it ought to get to, substantively.
Afin de vous mettre à jour sur les développements de la gouvernance en France, je vous réfère à l’article publié par Samuel Schmidt dans LesÉchos.fr le 4 février 2014.
English: Bill Gates at Medef Français : Bill Gates au Medef (Photo credit: Wikipedia)
L’auteur présente les interprétations apportées par le haut comité de gouvernance eu égard au code Afep-Medef (Association française des entreprises privées – Mouvement des entreprises de France) des sociétés françaises cotées en bourse dont les sept éléments identifiés.
Je vous invite à lire l’article afin d’avoir le portrait global.
L’innovation la plus marquante, tant il s’agit d’un sujet hautement sensible, réside dans l’introduction du principe dit du « say on pay », à l’article 24.3 du code Afep-Medef révisé, qui à trait à l’information et à la consultation des actionnaires sur la rémunération individuelle des « dirigeants mandataires sociaux ».
2) Les indemnités de prise de fonction (« golden hello ») sont reconnues, mais encadrées
Le code Afep-Medef révisé s’est enrichi de recommandations relatives aux golden hellos ou « indemnités de prise de fonction » pour préciser, à l’article 23.2.5, qu’elles ne peuvent être accordées « qu’à un nouveau dirigeant mandataire social venant d’une société extérieure du groupe » et que « son montant doit être rendu public au moment de sa fixation ».
3) Les indemnités de non-concurrence sont plus strictement encadrées
Il en va de même concernant les indemnités dites de « non-concurrence », pour lesquelles il est désormais prévu « une réflexion approfondie au sein du comité des rémunérations » et une autorisation préalable, ainsi qu’au moment du départ du dirigeant, du conseil d’administration sur l’accord de non-concurrence.
4) Toilettage pour les indemnités de départ
Concernant les « indemnités de départ » ou golden parachute, la nouvelle version du code indique que les conditions de performance doivent s’apprécier sur au moins deux exercices. Il est confirmé que l’indemnité de départ ne doit pas excéder, le cas échéant, deux ans de rémunération (fixe et variable). De plus, lorsqu’une clause de non-concurrence est en outre mise en œuvre, le cumul de ces deux indemnités ne peut excéder ce plafond.
5) Cumuls des mandats : un code plus restrictif
Le code Afep-Medef révisé met davantage l’accent que son prédécesseur sur la limitation du cumul des mandats. Ainsi, le nouvel article 19 du code indique que l’ »administrateur ne doit pas exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe, y compris étrangères » et que le « dirigeant mandataire social ne doit pas exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées extérieures à son groupe, y compris étrangères »
6) Comités : des précisions sur l’organisation et la gouvernance
Ainsi il est recommandé, pour ces comités, de se doter d’un « règlement précisant ses attributions et ses modalités de fonctionnement », de ne pas avoir d’administrateurs dits « croisés », et de veiller à l’objectivité des conseils externes auxquels ils recourent. Il est désormais précisé de manière claire que le président, s’il est directeur général, ne peut présider le comité des nominations et que le comité des rémunérations doit être présidé par un administrateur indépendant.
7) Une force accrue conférée à la règle dite du « Comply or Explain »
Une force accrue est conférée à la règle dite du comply or explain en ce sens que la nouvelle version du code impose aux sociétés de fournir une explication claire, détaillée et pertinente, si elles souhaitent s’écarter des règles prescrites, et d’indiquer les mesures alternatives adoptées.
Philippe Massé, agent de développement à la Conférence régionale des élus de Montréal nous fait part d’une invitation à assister à un atelier de la Série 180.
À cette occasion, Mme Lili-Anna Peresa, présidente-directrice générale de Centraidedu Grand Montréal et Mme Marie-Lyne Brunet, directrice générale de l’organisme Je Passe Partout animeront un atelier sur une question très importante pour les administrateurs d’OBNL : Quelles sont les attentes de la direction générale face à son C. A. ?
L’inscription est obligatoire et la participation est gratuite. Un léger goûter sera servi sur place. Vous êtes chaleureusement invités à assister à cet événement. Le document ci-dessous vous donne les détails concernant cet atelier.
Les membres de conseils d’administration sollicitent constamment la direction générale de leur organisation afin de bien réaliser leur mandat. Les attentes du C.A. lui sont communiquées et font l’objet d’une évaluation périodique, mais qu’en est-il des attentes de la direction générale face à son C. A. ?
Comment un conseil peut-il soutenir la direction afin qu’elle dispose des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs ?
De quelle façon communiquer ses attentes aux membres de son conseil ?
Les conférencières s’inspireront des questions des participantes et des participants qui auront été soumises lors de l’inscription.
Ci-dessous, vous trouverez un billet, partagé par Denis Lefort, expert-conseil en gouvernance et en audit interne, qui vous incite à prendre connaissance du Bulletin de janvier 2014 du Conference Board intitulé « Risk Oversight: Evolving expectation for Board« .
Ce document, très intéressant, fait un retour en arrière sur les différentes analyses et recommandations effectuées par différents groupes dont, le NACD, la SEC, le SSG, Dodd-Frank, ICGN, FSB, FRC (les acronymes sont explicitées dans le document de 10 pages), dans la foulée des scandales financiers de 2008.
English: Contribution and prioritizing threats and risks to Risk Management Effectiveness (Photo credit: Wikipedia)
Le document est très critique quant au rôle très actif que devraient jouer les conseils d’administration au niveau de la surveillance des risques. Il est aussi très critique des approches mises en œuvre par les fonctions Gestion des risques et audit interne. Enfin, des recommandations sont formulées pour ces trois instances.
Bien qu’au départ, le document ait ciblé les institutions financières, ses propos peuvent s’appliquer à un grand éventail d’organisations. C’est pourquoi je vous encourage tous à en prendre connaissance et à le partager avec vos dirigeants, membres de conseils, collègues et contacts professionnels. Voici un extrait. Bonne lecture !
The Risk Oversight Committee is responsible for :
a. determining where and when formal documented risk assessments should be completed, recognizing that additional risk management rigor and formality should be cost/benefit justified
b. ensuring that business units are identifying and reliably reporting the material risks to the key objectives identified in their annual strategic plans and core foundation objectives necessary for sustained success, including compliance with applicable laws and regulations
c. reviewing and assessing whether material risks being accepted across XYZ are consistent with the corporation’s risk appetite and tolerance
d. developing, implementing, and monitoring overall compliance with this policy
e. overseeing development, administration and periodic review of this policy for approval by the board of directors
f. reviewing and approving the annual external disclosures related to risk oversight processes required by securiti esregulators
g. reporting periodically to the CEO and the board on the corporation’s consolidated residual risk position
h. ensuring that an appropriate culture of risk-awareness exists throughout the organization
Business unit leaders are responsible for:
a. managing risks to their unit’s business objectives within the corporation’s risk appetite/tolerance
b. identifying in their business when they believe the benefits of formal risk assessment exceed the costs, or when requested to by the CEO or risk oversight committee
Risk management and assurance support services unit is responsible for :
a. providing risk assessment training, facilitation, and assessment services to senior management and business units upon request
b. annually preparing a consolidated report on XYZ’s most significant residual risks and related residual risk status, and a report on the current effectiveness and maturity of the Corporation’s risk management processes for review by the risk oversight committee, senior management, and the corporation’s board of directors
c. completing risk assessments of specific objectives that have not been formally assessed and reported on by business units when asked to by the risk oversight committee, senior management, or the board of directors; or if the risk management support services team leader believes that a formal risk assessment is warranted to provide a materially reliable risk status report to senior management and the board of directors
d. conducting independent quality assurance reviews on risk assessments completed by business units and providing feedback to enhance the quality and reliability of those assessments
e. participating in the drafting and review of the corporation’s annual disclosures in the Annual Reports and Proxy Statement related to risk management and oversight
Voici un document du National Association of Corporate Directors (NACD) qui aborde une question cruciale sur le rôle des conseils d’administration en matière de prévention et de réactions à la suite de problèmes de sécurité informatique.
computer security (Photo credit: justonlysteve)
Le document de 10 pages est disponible gratuitement sur le site du NACD si vous vous inscrivez. Je vous invite à prendre connaissance des principales questions qu’un administrateur devrait poser à la direction.
Voici un extrait de l’article, notamment les questions concernant la planification d’une attaque à la sécurité, et d’autres questions concernant les mesures à prendre à la suite de ces problèmes.
Ten Questions Directors Can Ask Management in Planning for a Breach
How will we know we have been hacked or breached, what makes us certain or how will we find out?
What are best practices for cybersecurity and where do our practices differ?
In management’s opinion, what is the biggest weakness in our IT systems? If we wanted to deal the most damage to the company, how would we go about it?
Does our external auditor indicate we have deficiencies in IT? If so, where?
Where do management and our IT team disagree on cybersecurity?
Were we told of cyber attacks that already occurred and how severe they were? For significant breaches, is the communication adequate as information is obtained regarding the nature and type of breach, the data impacted, and potential implications to the company and the response plan?
What part of our IT infrastructure can contribute to a significant deficiency or material weakness?
What do we consider our most valuable assets; how does our IT system interact with those assets; do we think there is adequate protection in place if someone wanted to get them or damage them; what would it take to feel comfortable that they were protected? Do we believe we can ever fully protect those assets? How should we monitor the status of their protection?
Are we investing enough so our corporate operating and network systems are not easy targets by a determined hacker?
Where can we generate more revenue and marginal profitability by making changes in IT?
Ten Questions Directors Can Ask Management Once a Breach Is Found
How did we learn about the breach? Were we notified by an outside agency or was the breach found internally?
What do we believe was stolen?
What has been affected by the breach?
Have any of our operations been compromised?
Is our crisis response plan in action, and is it working as planned?
Whom do we have to notify about this breach (materiality), whom should we notify, and is our legal team prepared for such notifications?
What steps is the response team taking to ensure that the breach is under control and the hacker no longer has access to the internal network?
Do we believe the hacker was an internal or external actor?
What were the weaknesses in our system that allowed it to occur (and why)?
What steps can we take to make sure this type of breach does not happen again,
Voici un court article publié par 
Gouvernance | Jacques Grisé 