Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du troisième trimestre 2013 (juillet, août, septembre). Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les devoirs et les responsabilités des administrateurs, la gouvernance des OBNL, la présence des femmes dans les C.A., les fondements de la gouvernance, la réputation de l’entreprise et la fonction de secrétaire du conseil d’administration.
En terme géographique, près du quart des visiteurs sont de France ou de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Vous trouverez, ci-joint, la dernière version du Rapport Bourgogne, publié par CIRANO, un centre de recherche multidisciplinaire qui a pour mission l’accélération du transfert des savoirs entre le monde de la recherche et celui de la pratique.
L’étude réalisée par Nathalie de Marcellis-Warin, professeure agrégée à l’École Polytechnique de Montréal et vice-présidente au CIRANO et Serban Teodoresco, Président de Preventa Inc., présentent, en une page, les principales conclusions tirées d’une analyse documentaire des recherches menées au cours des 12 dernières années et les résultats d’une étude exploratoire de 80 grandes sociétés au Québec. À lire.
« La réputation de l’entreprise est de plus en plus définie comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. L’intérêt des scientifiques à l’égard du concept de réputation de l’entreprise a contribué à quintupler le nombre d’articles et d’études évalués par des pairs au cours de la dernière décennie (Barnett et al., 2006). Pourtant, aucune définition n’est généralement acceptée.
Nous proposons une définition de la réputation de l’entreprise fondée sur des sources universitaires et des travaux d’experts : La réputation de l’entreprise est un actif incorporel acquis avec le temps et représente la valeur et la confiance accordées à l’organisation par les parties prenantes.
C’est un élément-clé qui favorise l’atteinte d’objectifs stratégiques, dont la création de valeur, la croissance rentable et l’avantage concurrentiel durable. Notre sondage, mené au Québec, montre que seulement la moitié des sociétés interrogées reconnaissent l’importance de la réputation. Aucune ne semble gérer la réputation de façon proactive… Le présent ouvrage propose un plan d’action à l’intention des sociétés désireuses d’effectuer la transition entre la gestion réactive et la gestion proactive de la réputation ».
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici un court article de sensibilisation publié dans CFO par Caroline McDonald. Il semble que cette préoccupation soit vitale; de plus en plus de conseils d’administration l’inscrivent à leur liste de priorités. Demain, je vous présenterai une étude du CIRANO qui abordera les risques de réputation.
« Boards are taking the peril of the loss of their companies’ good names more seriously and are ready to beef up staff to help CFOs.
For a second straight year, boards of directors see reputational risk as their top concern. They’re also displaying a new optimism about a financial recovery, and are making plans to hire staff to support CFOs, according to a survey by EisnerAmper LLP. Looking at internal growth and expansion, “the fact that so many board members — 71% compared to 51% in 2011 — feel that the current economic environment will give new opportunities for internal growth and expansion is a tremendous increase over the prior year,” says Steve Kreit, an audit partner with the accounting firm in New York. The study, “Concerns About Risks Confronting Boards,” found that 66% of 193 directors see reputational risk as their top concern, compared with 59% who view regulatory risk as the top concern. Aided by the National Association of Corporate Directors, the firm polled directors by web-based survey ».
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises
Par Louis Aucoin*
Une bonne partie de la gestion de crise consiste surtout à gérer l’effet de surprise… Réduisez cet effet de surprise au maximum afin de savoir si vous faites face – ou non – à une véritable crise. Voici sept conseils pour y parvenir.
1. Ça n’arrive pas qu’aux autres
Pensez-y bien… une erreur de livraison peut-elle être fatale ? Votre environnement de travail est-il vraiment inoffensif ? De qui dépendez-vous le plus pour la conduite de vos affaires ? Ensuite, prenez toutes les idées « qui n’arriveront jamais » et reconsidérez-les encore. Juste pour voir.
2. C’est qui le patron ici ?
On remet souvent la gestion de crise dans les mains du patron seulement. Oups ! Et qu’est-ce qu’on fait s’il est pas là ? Assurez-vous qu’en cas de crise, tous les membres de l’entreprise se tournent vers la bonne personne et que cette personne soit capable d’assumer le leadership requis.
3. On commence par où ? Prévoyez les deux premières étapes
À moins d’utiliser des produits chimiques ou radioactifs, plusieurs petites entreprises n’ont surtout besoin que de prévoir les deux premières étapes :
Mise en œuvre de la chaîne de commandement (qui doit être informé en premier);
Réaffectation des ressources (l’organisation doit pouvoir continuer ses opérations).
Ainsi, l’entreprise est déjà en situation de prendre les décisions nécessaires à la fois pour fonctionner et pour gérer la crise.
Crises (Photo credit: Wikipedia)
4. Assurez-vous de la cohésion interne
Prendre le temps d’informer les membres de l’organisation peut vous être d’un immense secours. De même, l’équipe décisionnelle doit prendre ses décisions d’un commun accord, quitte à y consacrer de précieuses minutes. Pas de succès externe sans cohésion interne.
5. Parlez aux médias quand vous serez prêt
Bien des situations ne nécessitent pas que l’entreprise s’adresse aux médias. Mais lorsqu’il le faut, vous devez être prêt. Avant de retourner l’appel d’un journaliste, convenez des messages que vous souhaitez transmettre, puis choisissez la meilleure personne pour ce faire. Surtout pas d’improvisation ! Mieux vaut manquer le prochain bulletin de nouvelles que d’y figurer par sa propre faute !
6. Faites-vous durer la crise ? Une poursuite en justice… un communiqué de presse le lendemain… une lettre ouverte de vengeance… accepter une entrevue la semaine suivante… Voilà quelques-uns des moyens les plus efficaces de faire durer les crises. Soyez vigilant et faites appel à des spécialistes en relations publiques pour vous soutenir dans la prise de décision. Ne perdez pas de vue votre objectif : mettre fin à la crise au plus vite.
7. Chanceux ! Une « opportunité » ! Aussi curieux que cela puisse paraître, vous trouverez peut-être que votre crise renferme une opportunité. N’est-ce pas un bon moment de renouer avec vos anciens clients ? Avec un peu de créativité, vous pourriez même y gagner gros
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*À titre d’associé principal, Louis Aucoin, MPA, est spécialisé en relations publiques et en politiques publiques. Du fait de sa formation de maîtrise en administration publique et de son expérience professionnelle, il possède une expertise pointue des relations avec les médias et de la gestion stratégique des enjeux de l’administration publique. Avant de se joindre à Stratégies | Communications, Louis Aucoin a assumé la direction des communications d’un parti politique majeur, y occupant également les fonctions de conseiller aux affaires parlementaires et d’attaché de presse.
Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Sept leçons apprises en matière de communications de crise
Par Richard Thibault*
La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.
Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.
The Deepwater Horizon oil spill as seen from space by NASA’s Terra satellite on May 24, 2010 (Photo credit: Wikipedia)
(1) Le choix du porte-parole
Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?
(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute
S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.
(3) Être proactif
Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.
(4) Régler le problème et dire comment
Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.
(5) Employer le bon message
Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.
(6) Être conséquent et consistant
Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.
(7) Être ouvert d’esprit
Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.
En conclusion
Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »
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*Richard Thibault, ABCP
Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise
Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.
Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.
Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).
Spécialités : Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.
**Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en juillet 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les responsabilités des membres du conseil, la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, les dysfonctions d’un C.A., la formation des administrateurs et la succession du PCD.
Séance inaugurale – Colloque Gouvernance mondiale (Photo credit: Collège des Bernardins)
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont de France, ou de dizaines de pays francophones, et 63 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Vous serez sûrement intéressés par les résultats de cette recherche publié par R. Christopher Small et paru dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Les résultats montrent que les PCD qui se retirent ont tendance à divulguer des prévisions de profits futurs plus positives et plus optimistes que lors des divulgations des années antérieures, surtout si leur rémunération incitative est élevée et si les mécanismes de suivis par le C.A. sont faibles.
C’est un article qui montre clairement la nécessité d’avoir un conseil d’administration vigilant à l’occasion du départ d’un PCD. Vos commentaires sont les bienvenus.
Theory suggests that Chief Executive Officers (CEOs) with short horizons with their firm have weaker incentives to act in the best interest of shareholders (Smith and Watts 1982). To date, research examining the “horizon problem” focuses on whether CEOs adopt myopic investment and accounting policies in their final years in office (e.g., Dechow and Sloan 1991; Davidson et al. 2007; Kalyta 2009; Antia et al. 2010). In our paper, Forecasting Without Consequence? Evidence on the Properties of Retiring CEOs’ Forecasts of Future Earnings, forthcoming in The Accounting Review, we extend this line of research by investigating whether retiring CEOs are more likely to engage in opportunistic forecasting behavior in their terminal year relative to other years during their tenure with the firm. Specifically, we contrast the properties (issuance, frequency, news, and bias) of earnings forecasts issued by retiring CEOs during pre-terminal years (where the CEO will be in office when the associated earnings are realized) with forecasts issued by retiring CEOs during their terminal year (where the CEO will no longer be in office when the associated earnings are realized). We also examine circumstances in which opportunistic terminal-year forecasting behavior is likely to be more or less pronounced.
retirement (Photo credit: 401(K) 2013)
Our predictions are based on several incentives that arise (or increase) during retiring CEOs’ terminal year with their firm. Specifically, relative to CEOs who will continue with their firm, retiring CEOs face strong incentives to engage in opportunistic terminal-year forecasting behavior in an attempt to inflate stock prices during the period leading up to their retirement. Deliberately misleading forecasts can be used to influence stock prices. Consistent with this argument, prior work shows that managers use voluntary disclosures opportunistically to influence stock prices (Noe 1999; Aboody and Kasznik 2000; Cheng and Lo 2006; Hamm et al. 2012) and that managers use opportunistic earnings forecasts to manipulate analysts’ (Cotter et al. 2006) and investors’ perceptions (Cheng and Lo 2006; Hamm et al. 2012) in an effort to maximize the value of their stock-based compensation (Aboody and Kasznik 2000). Moreover, because SEC trading rules related to CEOs’ post-retirement security transactions are less stringent than those in effect during their tenure with the firm, post-retirement transactions can be made before the earnings associated with the opportunistic forecast are realized and with reduced regulatory scrutiny.
To test our predictions, we first identify all CEO turnover events in Execucomp from 1997 through 2009 (a total of 3,548 events). For each CEO turnover event identified, we perform detailed searches of SEC filings, executive biographies (appearing on various social media outlets such as LinkedIn, Forbes People Finder, etc.), press releases, and related disclosures to determine whether the CEO turnover was due to retirement. Our results indicate that retiring CEOs are more likely to issue forecasts of future earnings and that they issue such forecasts more frequently in their terminal year relative to other years during their tenure with the firm. Moreover, we find that retiring CEOs’ terminal-year forecasts of future earnings are more likely to convey good news and are more optimistically biased relative to pre-terminal years. Our findings, that retiring CEOs engage in opportunistic terminal-year forecasting behavior, represent a previously undocumented implication of the “horizon problem.” Furthermore, we find that opportunistic terminal-year forecasting behavior is more pronounced in the presence of higher CEO equity incentives and discretionary expenditure cuts in the terminal year, and less pronounced in the presence of stronger monitoring mechanisms (e.g., higher institutional ownership).
Our results should be of interest to market participants (e.g., investors, analysts, etc.) who use information from management earnings forecasts. However, market participants’ ability to use our evidence is contingent on their knowledge of (or ability to anticipate) a given CEO’s impending retirement. Our study should also be of interest to stakeholders (e.g., boards of directors, regulators, etc.) who seek to implement incentive mechanisms that mitigate agency conflicts. Interestingly, our results suggest that equity incentives (a tool commonly used to align incentives and minimize agency costs) can have the unintended consequence of creating or exacerbating opportunistic forecasting. Thus, CEO and firm characteristics (such as equity incentives) may have competing effects on various horizon-problem induced behaviors.
Poursuivant notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance et d’éthique, nous avons demandé, en ce début d’été, à René Villemure* d’agir à titre d’auteur invité et de poser un regard philosophique sur l’urgence, une réalité avec laquelle tout administrateur et tout gestionnaire est confronté.
Lorsque l’on répond à des impératifs de court terme, nous opérons souvent en mode urgence. Un administrateur ne doit céder à la tentation de réagir trop promptement parce que la direction perçoit une situation d’urgence. Les administrateurs doivent prendre le recul nécessaire et réfléchir aux conséquences à long terme des décisions.
Voici donc la réflexion que nous propose René. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses intérêts.
Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
par René Villemure*
L’urgence est un choix
À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence on finit par oublier l’urgence de l’essentiel
– Edgar Morin
« Certaines choses dépendent de nous, d’autres, non », disait Épictète, tout en nous invitant à acquérir la sagesse qui permettait de reconnaître ces situations, d’agir sur la première catégorie et de tenter d’influencer la seconde. Vouloir tout contrôler est aussi inutile que de tenter de poursuivre le vent.
Néanmoins, penser est plus difficile que ne pas penser. En plus, penser exige du temps et, du temps, tous disent qu’ils n’en ont pas ou qu’ils n’en ont plus.
« Tout est urgent », « tout doit être fait maintenant », entend-on. Qu’est-ce que l’urgence si ce n’est qu’une caractéristique qu’une personne choisit de donner à un évènement ?
Oui. L’urgence est un choix, voire, une question de perception ou d’opinion. Sachez-le.
En termes astronomiques, rien n’est urgent. La lumière d’une étoile met en moyenne quarante-deux ans à arriver sur Terre, la Terre tourne sur elle-même aux vingt-quatre heures.
Rien n’est urgent.
Regardez rétrospectivement les évènements que vous avez vous-même qualifiés d’urgents. En définitive, peu l’étaient. Vous n’étiez que pris dans le tourbillon du moment, étourdis, ne sachant plus discerner ce qui était important de ce qui ne l’était pas. Cette distinction avait été remplacée par celle d’urgence…
Soyons honnêtes, peu d’évènements sont urgents. Certains sont, par contre, « importants ».
L’urgence perçue empêche de reconnaître les évènements importants: tout est important dans l’urgence.
L’urgence perçue empêche de penser, de réfléchir.
L’urgence perçue nous fait sentir importants, parce que nous pouvons répondre à des urgences…transférant ici la caractéristique « important » de l’évènement à nous-mêmes.
C’est pourquoi nous aimons l’urgence; c’est la raison pour laquelle nous nous soumettons docilement à sa tyrannie parce que, ce faisant, nous avons l’air important et, de nos jours, nous le savons, plusieurs préfèrent « avoir l’air » à « être ». Je forme donc le vœu que nous choisissons d’être au lieu d’avoir l’air d’être.
Penser est plus difficile que ne pas penser, certes, mais même si nous préférons ne pas y penser, il faudra bien y penser à un moment donné…
* * *
Quiconque pense fait penser
– Voltaire
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* René Villemure est Éthicien et Chasseur de tendances. Il a fondé l’Institut québécois d’éthique appliquée en 1998 et Éthikos en 2003. Il a été le premier éthicien au Canada à s’intéresser à la gestion éthique des organisations à l’époque où personne ne connaissait les termes «gouvernance», «responsabilité sociétale des entreprises», «développement durable» et «gestion éthique». Il croyait que ces sujets étaient cruciaux, fondamentaux, incontournables, et ne devaient pas demeurer dans l’ombre ou le privilège de quelques experts et éthiciens d’occasion.
Le cœur de la démarche de René Villemure est de mettre de l’avant et de rendre accessibles les questions d’éthique. Cette démarche a pris son envol en 1998 avec la création de l’Institut québécois d’éthique appliquée et est portée depuis 2003 par Éthikos pour le volet international. En effet, il a réalisé plus d’une quarantaine de diagnostics éthiques, a rédigé autant d’énoncés de Mission et de Guides de valeurs pour ses clients. Au cours de la même période, il a formé plus de 40 000 personnes en éthique dans plus de 400 organisations en Amérique, en Europe et en Afrique.
Je vous invite à visionner la vidéo de ReutersVideo dans laquelle Lucy Marcus discute ouvertement et candidement avec Robert Monks, actionnaire activiste avéré et conseiller en gouvernance de sociétés, à propos des réformes entreprises au Royaume-Uni, en comparaison avec les É.U.
boardroom (Photo credit: The_Warfield)
M. Monks donne son avis sur les comportements des administrateurs de demain et montre comment ceux-ci peuvent se préparer et surmonter une situation de crise.
Vous serez probablement aussi intéressés à plusieurs autres vidéos de la série In the Boardroom présentée sur YouTube. Bon visionnement !
Alexandra Wrage* s’est posée une question très pertinente : Quelles sont les raisons qui conduisent un PCD à démissionner ? Dans son article, paru sur le site de CorporateCounsel, l’auteur donne une foule de raisons pour lesquelles un PCD donne sa démission. Et, ce n’est qu’en de très rares occasions que celui-ci le fait « pour le bien de l’organisation » !
On le sait les PCD sont puissants (« forceful »), déterminés et affirmatifs. Ils ne sont généralement pas du genre à démissionner sans bonnes raisons ! Ils laissent leur position de chef et de pouvoir lorsqu’ils sentent qu’ils n’ont plus d’autres choix …
Cet article nous fait réfléchir sur l’importance du principe d’abnégation qui veut que l’intérêt de l’entreprise doit passer avant l’intérêt personnel. En ce qui me concerne, je crois que c’est ce principe qui doit guider les actions et les décisions d’un PCD qui, pour différentes raisons, ne peut plus assumer ses fonctions avec efficacité et intégrité. Ce n’est pas une décision facile … mais c’est, la plupart du temps, une sage décision. C’est alors que l’on comprend toute l’importance d’avoir un plan de relève … et une personne prête à combler le poste dans une situation de crise.
Mt. St. Helens (IGC’04) (Photo credit: Ben Garney)
For any leader to ensure that his or her departure helps bring the organization “back into calmer waters” can be a final responsible act of leadership. If the negative event happened on your watch, that won’t change—but by taking yourself out of the story, by giving the next slate of leaders a fresh start and a chance to both do the right thing and be seen to do it, you can depart with dignity and hope that history will be kind.
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*Alexandra Wrage is the president of TRACE, a nonprofit antibribery compliance organization offering practical tools and services to support the good governance efforts of multinational companies. She is a former member of the Independent Governance Committee (IGC) of the Fédération Internationale de Football Association (FIFA), football’s governing body. Prior to founding TRACE, Wrage was international counsel at Northrop Grumman.
Voici un résumé introductif aux 10 billets les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de postes au sein des conseils, la gestion de crises, l’apport des femmes sur des C.A., la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, la valeur de l’intégrité, les dysfonctions d’un C.A., la professionnalisation des administrateurs et la gouvernance dans une perspective de long terme.
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont français (de France ou de dixaines de pays francophones) et 62 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site pricipalement via LinkedIn (57 %) ou via les engins de recherche (35 %). Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes. En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche ”prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes”.
Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.
L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les “gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance“. On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le “whistleblowing”, etc.
Avez-vous déjà siégé sur des conseils d’administration avec des membres qui ne s’engagent pas vraiment et qui ne contribuent en rien à la valeur du groupe ? Si oui, vous n’êtes pas les seuls ! Cependant, en tant que membres de C.A., je crois que vous devez vous inquiéter si vous constatez certains comportements déficients tels ceux identifiés dans le billet de Jack and Suzy Welch, publié dans Bloomberg | BusinessWeek. Ces administrateurs sont souvent élus, années après années !Réfléchissons un peu; que pouvons-nous faire ?
L’article des Welch vous permettra d’identifier les cas problèmes afin de mieux évaluer la situation. Les auteurs nous rappellent que les C.A sont responsables de gérer leur efficacité ! “But imagine how much better it would be if nominating committees, usually just focused on vetting potential members, dealt with the hard cases right in front of them. After all, nothing can keep a board on its best behavior but itself”.
Voici quelques comportements dysfonctionnels d’administrateurs tels qu’identifiés par les auteurs :
Ceux qui ne font rien de rien (The Do-Nothing)
Ceux qui manquent de courage (The White Flag)
Ceux qui agissent à l’extérieur du C.A. en tentant de faire valoir leurs points de vue (The Cabalists)
Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.
Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.
Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises.
Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ? Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?
Cette semaine, nous avons récidivé en demandant à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Richard montre que la réputation d’une organisation est son actif intangible le plus important et le facteur clé de sa réussite. En puisant dans son expérience de consultant en gestion de crise, son billet présente des exemples de signes avant-coureurs de l’émergence d’une situation de crise.
L’article identifie certaines erreurs que les organisations commettent lors de ces situations difficiles. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez sûrement l’occasion de vivre des crises significatives; il est important d’en connaître les signes ainsi que les comportements que la direction devrait éviter en pareilles circonstances.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
La crise la mieux gérée est celle que l’on évite !
Par Richard Thibault*
Membres d’un CA, vous savez très bien que lorsque les gens pensent à une organisation et la choisissent, c’est la plupart du temps la réputation de cette dernière qui fait pencher la balance en sa faveur. La réputation d’une organisation ou son image de marque compte parmi ses atouts les plus importants. C’est probablement l’intangible le plus profitable de tout son patrimoine. Une image positive épaulera l’équipe chargée des relations avec les actionnaires, des ventes ou du marketing puisqu’une image de qualité reflète la valeur de l’entreprise. Une bonne image de marque appuiera l’équipe des ressources humaines dans ses efforts pour attirer et retenir les meilleurs collaborateurs. Elle moussera le sentiment de fierté et d’appartenance, autant chez les clients que chez les employés ou les partenaires.
Maple Leaves (Photo credit: Kansas Explorer 3128)
Une bonne image de marque facilitera les relations avec les médias et teintera l’image qu’ils projetteront de l’entreprise, alors qu’une bonne réputation suscitera la bienveillance des pouvoirs publics, ce qui n’est pas à négliger. Surtout, une image de marque irréprochable deviendra pour l’organisation un bouclier contre les assauts de concurrents trop agressifs et lui garantira un capital de sympathie fort utile en situation de crise. Il faut beaucoup de temps pour bâtir une bonne réputation mais, comme pour un arbre majestueux, il en faut très peu pour l’abattre : il vous faut savoir qu’une crise ou quelques erreurs de gestion suffiront parfois pour anéantir des années d’efforts. Puisque la perte de sa réputation et de son image de marque constitue un dommage aussi important, on pourrait s’attendre à ce que les organisations se soient donné des signaux d’alarme efficaces pour déceler à temps les risques au potentiel négatif sur sa réputation ou son image. C’est hélas rarement le cas.
Répondre aux signaux d’alarme
Voici des situations qui devraient faire qu’une lumière rouge s’allume au tableau de bord de votre organisation. Chacune est un signe avant-coureur d’une crise :
Un concurrent ou une compagnie sœur ont récemment vécu une crise. On observe souvent un effet domino dans des organisations d’un même secteur d’activités, notamment dans des entreprises du secteur financier où la confiance des consommateurs est un élément-clé du développement, voire de la survie de l’organisation.
Les employés peuvent être les meilleurs comme les pires ambassadeurs, surtout par le biais des médias sociaux. Notamment dans les organisations de type chaîne ou grande surface, le recrutement peut devenir plus difficile si certains employés se servent de Twitter et de Facebook pour raconter leur « expérience malheureuse ».
L’entreprise a des problèmes de qualité pour certains de ses produits. Ou encore, la publicité a été trop agressive et a survendu les qualités des produits ou des services offerts et les consommateurs commencent à le réaliser.
Le service après-vente est déficient. Les plaintes des clients devraient faire retentir une sonnette d’alarme. Les cadres supérieurs de l’entreprise y prêtent-ils attention ?
Les politiques de l’entreprise ne sont pas à jour (voire inexistantes), et il n’y a pas de stratégie de mise en œuvre pour celles qui existent, laissant toute la place à l’arbitraire de celles et ceux chargés de les appliquer.
Le propriétaire de l’entreprise ou le président ont mauvaise réputation et leur arrogance indispose leurs partenaires. Rappelons-nous l’attitude des hauts dirigeants du secteur automobile, alors qu’ils s’étaient rendus en jet privé rencontrer les membres du Congrès des États-Unis pour réclamer une aide financière pour sauver l’industrie… Ou encore celle des partenaires impliqués dans l’explosion de la plate-forme Horizon dans le Golfe du Mexique, ayant provoqué l’un des désastres écologiques les plus importants de la planète. Ils se sont chamaillés comme des enfants devant les parlementaires américains qui réclamaient des explications.
La situation financière de l’organisation est déficiente ou instable depuis longtemps. RIM (Blackberry) nous offre un exemple éloquent de cette difficulté.
La qualité des relations entre l’organisation et les médias n’est pas très bonne et rien n’est fait pour les améliorer sous prétexte que : « Pour vivre heureux, vivons cachés ».
L’organisation a déjà subi une crise et la situation n’est pas encore totalement rétablie.
Éviter ces erreurs impardonnables
Plusieurs organisations ne portent pas attention à ces signaux d’alarme ou elles ne sont pas organisées pour en prendre compte. Elles commettent ou ont commis à cet égard des erreurs impardonnables :
Elles n’ont pas jugé utile de se doter d’un plan de gestion de crise ou n’ont pas fait de simulation pour tester leur plan avant que la crise éclate.
Elles ont fait la sourde oreille aux signes avant-coureurs de la crise et se sont laissé surprendre.
Elles ont répondu trop lentement lors du déclenchement de la crise. Par exemple, elle a frappé au cours de la fin de semaine alors que les responsables étaient en vacances ou à l’extérieur en congrès.
Personne n’a vraiment réalisé l’ampleur de la crise qui se préparait et on a tardé à prendre les dispositions nécessaires ou à déclencher le plan d’escalade prévu au plan de gestion de crise.
On a joué à l’autruche en pensant qu’en ne communiquant pas, personne ne s’en rendrait compte.
On a refusé de traiter sérieusement les plaintes et les réclamations de clients mécontents; on a pratiqué la « langue de bois ». Ou pire, on a menti. Durant une crise, lorsque le brasier fera rage, tout ce que nous avons dit pourra et sera même certainement retenu contre nous.
Elles ont ignoré les demandes des médias. Il faut toujours se rappeler que si nous ne sommes pas légalement obligés de parler aux médias, eux peuvent parler de nous en toute légalité. Et, il y a toujours « des amis qui nous veulent du bien » qui voudront répondre à leurs questions à notre place.
Comment réussir une gestion de crise efficace ? Dix commandements nous y aideront. Ce sera l’objet d’une prochaine chronique.
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*Richard Thibault, ABCP, estprésident de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise. Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987. Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec. Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII). http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah
Article récent de Richard Thibault sur le sujet de la gestion de crise :
Cette semaine, nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises
Par Louis Aucoin*
Une bonne partie de la gestion de crise consiste surtout à gérer l’effet de surprise… Réduisez cet effet de surprise au maximum afin de savoir si vous faites face – ou non – à une véritable crise. Voici sept conseils pour y parvenir.
1. Ça n’arrive pas qu’aux autres
Pensez-y bien… une erreur de livraison peut-elle être fatale ? Votre environnement de travail est-il vraiment inoffensif ? De qui dépendez-vous le plus pour la conduite de vos affaires ? Ensuite, prenez toutes les idées « qui n’arriveront jamais » et reconsidérez-les encore. Juste pour voir.
2. C’est qui le patron ici ?
On remet souvent la gestion de crise dans les mains du patron seulement. Oups ! Et qu’est-ce qu’on fait s’il est pas là ? Assurez-vous qu’en cas de crise, tous les membres de l’entreprise se tournent vers la bonne personne et que cette personne soit capable d’assumer le leadership requis.
3. On commence par où ? Prévoyez les deux premières étapes
À moins d’utiliser des produits chimiques ou radioactifs, plusieurs petites entreprises n’ont surtout besoin que de prévoir les deux premières étapes :
Mise en œuvre de la chaîne de commandement (qui doit être informé en premier);
Réaffectation des ressources (l’organisation doit pouvoir continuer ses opérations).
Ainsi, l’entreprise est déjà en situation de prendre les décisions nécessaires à la fois pour fonctionner et pour gérer la crise.
Crises (Photo credit: Wikipedia)
4. Assurez-vous de la cohésion interne
Prendre le temps d’informer les membres de l’organisation peut vous être d’un immense secours. De même, l’équipe décisionnelle doit prendre ses décisions d’un commun accord, quitte à y consacrer de précieuses minutes. Pas de succès externe sans cohésion interne.
5. Parlez aux médias quand vous serez prêt
Bien des situations ne nécessitent pas que l’entreprise s’adresse aux médias. Mais lorsqu’il le faut, vous devez être prêt. Avant de retourner l’appel d’un journaliste, convenez des messages que vous souhaitez transmettre, puis choisissez la meilleure personne pour ce faire. Surtout pas d’improvisation ! Mieux vaut manquer le prochain bulletin de nouvelles que d’y figurer par sa propre faute !
6. Faites-vous durer la crise ? Une poursuite en justice… un communiqué de presse le lendemain… une lettre ouverte de vengeance… accepter une entrevue la semaine suivante… Voilà quelques-uns des moyens les plus efficaces de faire durer les crises. Soyez vigilant et faites appel à des spécialistes en relations publiques pour vous soutenir dans la prise de décision. Ne perdez pas de vue votre objectif : mettre fin à la crise au plus vite.
7. Chanceux ! Une « opportunité » ! Aussi curieux que cela puisse paraître, vous trouverez peut-être que votre crise renferme une opportunité. N’est-ce pas un bon moment de renouer avec vos anciens clients ? Avec un peu de créativité, vous pourriez même y gagner gros.
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*À titre d’associé principal, Louis Aucoin, MPA, est spécialisé en relations publiques et en politiques publiques. Du fait de sa formation de maîtrise en administration publique et de son expérience professionnelle, il possède une expertise pointue des relations avec les médias et de la gestion stratégique des enjeux de l’administration publique. Avant de se joindre à Stratégies | Communications, Louis Aucoin a assumé la direction des communications d’un parti politique majeur, y occupant également les fonctions de conseiller aux affaires parlementaires et d’attaché de presse.
Dans son dernier billet, Richard Leblanc pose une question fondamentale en matière de gestion des risques par le comité d’audit : Devez-vous revoir en profondeur les responsabilités du comité d’audit afin de mieux circonscrire la surveillance des risques ?
Au cours de la dernière décennie, on a assisté à plusieurs échecs, directement reliés aux défaillances des mécanismes de gestion des risques, notamment le manque de contrôle interne et l’absence d’une fonction d’auditeur interne. Traditionnellement, c’est le comité d’audit qui se voit confier la tâche de superviser les risques auxquels font face les entreprises. Mais, comme l’article le montre, il y a une multitude de risques à considérer, et ceux-ci ne sont pas tous d’ordre financier ! De plus, aucune règlementation ne spécifie que c’est le comité d’audit qui doit exercer cette activité. Si bien qu’il est fort possible que le comité ne soit pas toujours le mieux qualifié pour jouer ce rôle.
Dans son article, Richard Leblanc, identifie douze questions qu’un C.A. doit se poser à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissances de l’article paru sur son blogue le 24 février 2013. Qu’en pensez-vous ? Pose-t-on de trop grandes exigences aux comités d’audit ?
« …Risk systems in many companies are immature. Look at BP, Wal-Mart, JP Morgan, HSBC, News of the World, Barclays, SNC Lavalin and MF Global. These are all risk management failures, which are turn are governance failures.
There is good reason for risk management failure. Proper risk management requires internal controls to mitigate risk. (Internal controls are processes and procedures such as segregation of duties, documentation, authorization, supervision, physical safeguards, IT security and prevention of management override.) No one likes to be controlled. Risk management is not intrinsically profit-making. Therefore there is an inherent aversion to risk management by management. This is why regulators now are targeting boards with greater risk governance obligations because only the board has the authority to control management. Recent bank governance guidelines in Canada require much stronger risk oversight by boards and audit committees. Recent Ontario Securities Commission guidelines offer advice to boards and audit committees with operations in emerging markets, coming out of the Sino-Forest debacle ».
Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Sept leçons apprises en matière de communications de crise
Par Richard Thibault*
La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.
Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.
(1) Le choix du porte-parole
Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes.
Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?
(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute
S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.
(3) Être proactif
Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.
(4) Régler le problème et dire comment
Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.
(5) Employer le bon message
Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.
(6) Être conséquent et consistant
Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.
(7) Être ouvert d’esprit
Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.
En conclusion
Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »
*Richard Thibault, ABCP
Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise
Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.
Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.
Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).
Spécialités :Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.
Voici un article très intéressant publié par Barney Jordaan dans les publications de Corporate Governance Forum sur l’importance de bien comprendre les enjeux de gouvernance propres aux entreprises familiales. L’article illustre particulièrement bien le contexte managérial dans lequel les entreprises familiales évoluent. Il y a de nombreaux avantages pour une PME à ne pas se soucier de procédures, de règles, de structures, … au début ! Mais un jour ou l’autre, l’entreprise devra faire face à un plus grand besoin de structure et d’organisation et à l’utilisation de mécanismes de règlements de conflits. L’auteur explique quatre réponses susceptibles d’être envisagées lors de l’émergence de conflits; il propose un processus de médiation adapté aux entreprises familiales dans le règlement des différents. Également, l’article présente plusieurs mesures préventives concrètes à mettre en place avant que les conflits se manifestent. Enfin, l’auteur présente un cadre conceptuel très utile pour mieux saisir les relations entre (1) la confiance et (2) la formalisation. Les personnes qui oeuvrent dans des entreprises familiales comprendront aisément l’analyse de M. Jordaan !
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait des grandes lignes de l’argumentation de l’auteur.
« Some of the same aspects of family-owned businessesthat can give them a competitive advantage are also the factors that contribute to the high levels of destructive conflict that often occur in them. For example, close family ties can contribute to strong bonds of trust and cooperation, but they also can add emotional fuel to the fire when conflicts arise. Barney Jordaan argues that the best cure for these conflicts is prevention—through establishing basic family governance structures and, failing that, dispute resolution processes that are sensitive to the distinctive dynamic and singular needs of a family-owned business.
Corporate governance is often, and wrongly, regarded as the exclusive domain of large corporations with shares that are traded in global stock exchanges. Perhaps this is because the data of those corporations are public and available for scrutiny by investors, journalists, and academics. However, the need for better governance is even more important for smaller, nonlisted family businesses. Listed companies are as visible as the tip of an iceberg, but below the waterline we find a much larger number of companies, mostly family-controlled. In Brazil, for example, about 400 companies are listed on BM&F Bovespa Stock Exchange, whereas 55,000 medium and large (more than 100 employees) companies are not listed. In the United States, unofficial statistics show that 5.6 million family businesses produce 57 percent of the gross domestic product and employ 63 percent of the workforce. Financially, they outperform listed companies and are a perpetual source of much-needed innovation and entrepreneurship. Listed companies must comply with an extensive set of laws and regulations and are under permanent supervision. Nonlisted family businesses, by contrast, are less subject to external controls and are notoriously light in their use of bureaucracy, as noted in Barney Jordaan’s paper. Yet they have the same governance needs of listed companies, and a few more needs of their own.
Family Business, 1 of 2 (Photo credit: Phil Romans)
One of the biggest strategic advantages a family business can have is its bloodline. Family corporations, when run by a few tightly knit family members, can almost always move far faster than corporate bureaucracies can. In case of conflicts, relationships between family members must be preserved, and judicial solutions must be regarded as a last, not first alternative.
On the other hand, the nature of family relationships adds several degrees of complexity to such issues as related-party transactions, employment of family members, private use of company assets, and dividend decisions, just to mention a few. These problems are aggravated by ownership and managerial succession issues as well as by the participation of different generations.
Corporate governance conflicts in family businesses often involve corporate and family law. Corporate legal advice will often destroy family relationships, and it is practically impossible for judicial decisions to be constructive in both areas, all of which builds a positive case for nonjudicial approaches. Jordaan describes the financial and nonfinancial consequences of conflicts and typical responses. He makes a strong case for mediation as a cost-saving and relationships-repairing mechanism between family members, either by involving a trained professional mediator in the dispute or by having ongoing involvement of the mediator to facilitate family council meetings ».
Voici un article très intéressant publié par Barney Jordaan dans les publications de Corporate Governance Forum sur l’importance de bien comprendre les enjeux de gouvernance propres aux entreprises familiales.
L’article illustre particulièrement bien le contexte managérial dans lequel les entreprises familiales évoluent. Il y a de nombreux avantages pour une PME à ne pas se soucier de procédures, de règles, de structures, … au début ! Mais un jour ou l’autre, l’entreprise devra faire face à un plus grand besoin de structure et d’organisation et à l’utilisation de mécanismes de règlements de conflits. L’auteur explique quatre réponses susceptibles d’être envisagées lors de l’émergence de conflits; il propose un processus de médiation adapté aux entreprises familiales dans le règlement des différents.
Également, l’article présente plusieurs mesures préventives concrètes à mettre en place avant que les conflits se manifestent. Enfin, l’auteur présente un cadre conceptuel très utile pour mieux saisir les relations entre (1) la confiance et (2) la formalisation. Les personnes qui oeuvrent dans des entreprises familiales comprendront aisément l’analyse de M. Jordaan !
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait des grandes lignes de l’argumentation de l’auteur.
« Some of the same aspects of family-owned businessesthat can give them a competitive advantage are also the factors that contribute to the high levels of destructive conflict that often occur in them. For example, close family ties can contribute to strong bonds of trust and cooperation, but they also can add emotional fuel to the fire when conflicts arise. Barney Jordaan argues that the best cure for these conflicts is prevention—through establishing basic family governance structures and, failing that, dispute resolution processes that are sensitive to the distinctive dynamic and singular needs of a family-owned business.
Corporate governance is often, and wrongly, regarded as the exclusive domain of large corporations with shares that are traded in global stock exchanges. Perhaps this is because the data of those corporations are public and available for scrutiny by investors, journalists, and academics. However, the need for better governance is even more important for smaller, nonlisted family businesses. Listed companies are as visible as the tip of an iceberg, but below the waterline we find a much larger number of companies, mostly family-controlled. In Brazil, for example, about 400 companies are listed on BM&F Bovespa Stock Exchange, whereas 55,000 medium and large (more than 100 employees) companies are not listed. In the United States, unofficial statistics show that 5.6 million family businesses produce 57 percent of the gross domestic product and employ 63 percent of the workforce. Financially, they outperform listed companies and are a perpetual source of much-needed innovation and entrepreneurship. Listed companies must comply with an extensive set of laws and regulations and are under permanent supervision. Nonlisted family businesses, by contrast, are less subject to external controls and are notoriously light in their use of bureaucracy, as noted in Barney Jordaan’s paper. Yet they have the same governance needs of listed companies, and a few more needs of their own.
One of the biggest strategic advantages a family business can have is its bloodline. Family corporations, when run by a few tightly knit family members, can almost always move far faster than corporate bureaucracies can. In case of conflicts, relationships between family members must be preserved, and judicial solutions must be regarded as a last, not first alternative.
On the other hand, the nature of family relationships adds several degrees of complexity to such issues as related-party transactions, employment of family members, private use of company assets, and dividend decisions, just to mention a few. These problems are aggravated by ownership and managerial succession issues as well as by the participation of different generations.
Corporate governance conflicts in family businesses often involve corporate and family law. Corporate legal advice will often destroy family relationships, and it is practically impossible for judicial decisions to be constructive in both areas, all of which builds a positive case for nonjudicial approaches. Jordaan describes the financial and nonfinancial consequences of conflicts and typical responses. He makes a strong case for mediation as a cost-saving and relationships-repairing mechanism between family members, either by involving a trained professional mediator in the dispute or by having ongoing involvement of the mediator to facilitate family council meetings ».
Voici un document très utile pour les membres de conseils d’administration qui souhaitent se familiariser avec les médias sociaux (les réseaux sociaux). L’article énonce 6 raisons pour lesquelles un C.A. a besoin de comprendre les médias sociaux afin de les utiliser à bon escient. Également on y énumère 10 erreurs à éviter dans l’utilisation des réseaux sociaux. Je vous encourage à lire l’article au complet.
« Many boards, especially with older directors, look at Facebook or Twitter as something they don’t understand and don’t want to kn ow. Boards, even if they are using social media, are doing it wrong—using Facebook pages or tweets merely as bulletin boards rather than tools to form board to stakeholder relationships. But, social media can be useful to the Board if used correctly. Creating online content is not an easy task. Nor is it easy to develop relationships with the stakeholders of the Board of Directors. Communication is the doorway and, in today’s transitioning society, social media is the key ».
Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.
L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».
On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.
« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year.
Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”
Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?
Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.
English: Virginia Beach Convention Center Boardroom (Photo credit: Wikipedia)
« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».
Gouvernance | Jacques Grisé 