Catégorie : Rémunération de la direction

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige L’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Étude scientifique sur la qualité des innovations | sociétés privées vs sociétés publiques


Voici un article publié par Leslie Kwoh dans The Wall Street Journal qui présente les résultats d’une importante recherche sur la production d’innovations attribuable au passage d’une société privée à une société cotée en bourse. L’étude du professeur Shai Bernstein, de la Stanford Graduate School of Business montre que les nouvelles entreprises publiques connaissent une diminution significative de la qualité de leurs innovations de l’ordre de 40 % au cours des cinq années suivant l’OPA. L’auteur avance certaines raisons susceptibles d’expliquer la portée des résultats : la perte de ressources humaines hautement stratégiques liée à la vente d’actions, l’attention accrue accordée à l’aspect conformité de la gouvernance, un accent plus important consenti aux stratégies d’acquisition, un comportement guidé par la pression des marchés qui privilégie les résultats à court terme, l’innovation étant une activité qui s’évalue sur le long terme.

Je vous invite à lire ce compte rendu de recherche. Ces résultats concordent-ils avec votre expérience ?

Ci-dessous, un extrait de l’article. Faites-nous part de vos réactions à ces résultats étonnants !

Want to Kill Innovation at Your Company? Go Public

Innovation
Innovation (Photo credit: Seth1492)

« While public offerings raise cash, new research suggests that IPOs can also result in stunted innovation at technology firms. In general, post-IPO companies create inventions that are less ambitious and valuable than do firms that remain private, found Shai Bernstein, an assistant finance professor at the Stanford Graduate School of Business. He analyzed patent data from 1,500 U.S. technology firms that either went public, or intended to go public but called off those plans, between 1985 and 2003. In all, he examined nearly 40,000 patents awarded to the companies both before and after their intended IPO date. The two groups were similar in size, age and research spending.

An IPO didn’t affect the rate at which a company obtained patents, but Bernstein found that public companies’ subsequent patents were far lower in quality, as measured by how often each patent was cited in other patent applications. Post-IPO companies saw an average 40% decline in such citations per patent in the five years after going public relative to the firms that remained private, the study found.

The diminishing innovation trend persisted despite the fact that public companies were more likely to make acquisitions and inherit talent from smaller companies, Bernstein found. Sixty-six percent of firms made at least one acquisition following their IPO, compared to just 20% of private firms ».

Articles en lien avec ce billet :
(1) Stanford Study Finds Companies Get Less Innovative Post IPO (forbes.com)
(2) Public Offerings Decrease Innovation at Technology Companies, According to Stanford Business School Study (virtual-strategy.com)
(3) Startups, take note: An IPO is a surefire way to lose your innovative edge, says Stanford study (thenextweb.com)

Changement de la culture de gouvernance dans le monde financier !


Quels sont les changements minimalement requis dans le domaine de la gouvernance des institutions financières pour regagner une confiance lamentablement érodée au cours de la dernière décennie ? C’est le sujet de l’article de Lucy P. Marcus dans son récent blogue du 16 janvier 2013. Elle présente quatre changements fondamentaux qui doivent s’opérer afin de recouvrer la confiance du public et contribuer à la stabilité des marchés.

Ces vecteurs de changements en gouvernance sont les suivants :

Des actions et des mesures concrètes destinées à « réformer la gouvernance, la rémunération incitative et l’approche globale de surveillance du milieu financier ». À ce stade-ci, l’auteure avance qu’il y a eu suffisamment de belles paroles et de mea culpa. Les gens ont perdu confiance et l’on s’attend à voir des résultats concrets à ce chapitre.

Les conseils d’administration doivent accroître le nombre de membres qui « comprennent parfaitement le monde de la finance, qui savent ce qu’il faut faire, qui sont capables de poser les questions difficiles, et qui sont aptes à prendre des actions courageuses ».

Les institutions financières doivent accroître leur transparence et faire preuve d’ouverture aux changements de culture.

Dans une période où le monde financier fait l’objet de scandales, celui-ci doit faire preuve de jugement, de sensibilité et de réserve en matière de bonis, de rémunération des hauts dirigeants, de « package » financiers, etc. Elles doivent se sentir imputables envers les multiples parties prenantes – et cela doit se constater dans les actions qu’elles posent à cet égard.

An insulated boardroom is an ineffective boardroom

Finance
Finance (Photo credit: Tax Credits)

“The level of ignorance seems staggering to the point of incredulity. Not only were you ignorant of what was going on, but you were out of your depth.” – Andrew Tyrie, MP, chairman of the Parliamentary Commission on Banking Standards (PCBS)

« The global financial system has depended on “trust me” and “we’re the experts,” and an implication that the whole thing is too complicated for people outside the upper echelons of the financial services industry to understand. But now, with the Libor-rigging scandal, with JPMorgan’s London Whale and with the perceived collapse of the banking system and bank bailouts, the financial services industry has broken that trust. It has become clear that a lot of the people in the industry, – indeed, a lot of people sitting around the industry’s board tables ‑ don’t understand what is happening there, either.

People did trust the financial services sector, but it broke that trust, several times over, and it is going to be a long road back. The industry will need to prove it is willing to be action-oriented and bring about real change, have oversight that counts and be transparent and accountable. Most of all, they have to know that people are watching, and that the attention is not going away ».

Modèles de gouvernance | Amérique VS Europe !


Les deux articles retenus aujourd’hui sont parus sur les 7 et 11 janvier 2013. Ils mettent l’accent sur les particularités des modèles de gouvernance américain et européen, en les expliquant et en les comparant. Ce sont des articles qui présentent simplement et brièvement l’essence des philosophies de gouvernance. On notera que les principes d’indépendance et les notions de stakeholders et de perspectives à long terme prennent de plus en plus d’importance dans les deux mondes. Ci-dessous, un bref extrait de chaque article. Bonne lecture.

Corporate Governance | USA Versus Europe

« The term Corporate Governance relates to the manner in which an organization should be governed or managed. The concept is more

Atlantic sunrise
Atlantic sunrise (Photo credit: David Darricau)

relevant in the case of companies which have germinated or grown based on equity capital taken from investors. Stocks of many such companies are listed in stock exchanges, which exposes them to the public and automatically brings them under closer regulatory scrutiny. As per the principles enshrined in quintessence of corporate governance, the affairs of any organization should at all times be managed as per the relevant regulatory framework where the interests of shareholders/stakeholders is supreme. Here, corporate governance refers to the spirit of the statute rather than its letter alone. Thus morality, ethics etc. come into play in a big way. Though these “Utopian” ideas may seem irrelevant on the capitalistic turf, past experience has shown that similar philosophies could have prevented fraud & mismanagement, therefore  ceasing the erosion of shareholder wealth.

It is also pertinent to mention that all enterprises are basically valued based on their present performance and expected long term success in achieving growth and profitability. For this purpose, there has to be a free flow of information (financial and strategic) amongst the shareholders, so that they can measure the economic potential and value of the organization’s strategies & activities. Also, since people (investors) have their money at stake in these companies, they have a right to decide on the selection of the Directors and influence the manner in which the organization should be run to achieve optimal results. Some schools of thought therefore highlight the importance of stakeholders as well as shareholders ».

Is Corporate Governance Better Across The Atlantic ?

« The European model gives importance to all stakeholders including the shareholders. The separation between ownership and management is not that clear with boards comprising of representatives of various stakeholders like majority shareholders, lenders (banks), employees, suppliers etc. The board is a two tier structure with a supervisory board comprising of Non-Executive Directors which controls decision making by the Executive Directors.

The presence of these stakeholders, who are also shareholders (owners), on the board further increases their influence in strategic management decisions. The ownership patterns are more concentrated & complex with cross-holdings being common. The relevant financial markets are less liquid and there is higher dependence on debt to fund growth and operations of the companies. The concept of audit committee is existent in the European model also, but the composition of the committee is not that stringently laid down. The Chairman & Chief Executive Officer positions may or may not be held by the same person ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD


Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la  National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Most Popular NACD Blog Posts of 2012

    1. Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
    2. PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
    3. Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
    4. Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
    5. Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
    6. Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
    7. An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
    8. Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
    9. NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
    10. PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.
Article apparenté :

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Spencer Stuart Board Index 2012


Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2012, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3)  la rémunération des membres du conseil. En général, les résultats montrent que les tendances de 2011 se concrétisent en 2012.

Spencer Stuart Board Index 2012

Voici les principales tendances :

          1. Board turnover continues to decline
          2. Restrictions on other corporate directorships more common
          3. First-timers and other corporate executives prove to be attractive pool
          4. Mandatory retirement age rising
          5. Independent board leadership becoming the norm

« This year’s report also gives special attention to the issue of female representation on boards. Despite acknowledgement by boards that diversity in the boardroom generally results in increased value for shareholders, the pace of change in the U.S. is discouraging. Women now account for just over 17% of independent directors, up from 16% in 2007 and 12% in 2002 …

… As European governments have made diversification a priority, U.S. companies have lost their lead in female representation. The S&P 500 now trails Norway (40%), Finland (27%), Sweden (26%), France (22%), Denmark (18%) and the Netherlands (18%) and ties with Germany (17%) in the percentage of women on corporate boards. Several of these countries adopted regulation or voluntary targets to increase the percentage of women serving on corporate boards, and more may follow. And, while European boards strive to meet their gender goals, many are looking to recruit experienced female executives from the U.S., particularly those with specialized expertise in highly sought-after areas such as digital media, emerging markets and finance ».

Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2012,  plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport, veuillez vous rendre sur le site de Spencer Stuart :

http://www.spencerstuart.com/

Quelles questions un futur administrateur d’OBNL devrait-il se poser ?


Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.

20 Questions For New Directors Asked to Join a Not-for-Profit Board in 2013

English: Frequently asked questions, 2008, 150...
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

Dix (10) sujets « chauds » pour les administrateurs de sociétés en 2013


Voici un excellent aperçu de ce que l’année 2013 réserve aux administrateurs de sociétés, plus particulièrement à ceux qui suivent l’évolution de la règlementation américaine. Cet article, partagé par Louise Champoux-Paillé et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, est certainement un « must » pour tous les ASC (administrateurs de sociétés certifiés) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
 
L’auteur a su cibler les sujets les plus chauds en gouvernance en 2013 et il présente les conséquences de ses choix en détail . L’article est basé sur l’alerte en gouvernance diffusée par la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Voici un bref extrait de l’article que je vous invite à lire au complet.
 

Top 10 Topics for Directors in 2013

Harvard Law School Langdell Hall
Harvard Law School Langdell Hall (Photo credit: ZaNiaC)

« A fog of uncertainty hangs over U.S. public companies as 2013 approaches. The looming fiscal cliff, increased regulatory burdens, the ongoing European debt crisis, growing Middle East unrest and slowing global growth are just a few of the uncertainties companies will have to navigate as they chart a course for the coming year. Here is our list of hot topics for the boardroom in 2013:

  1. Oversee strategic planning amid fiscal and economic uncertainty as America approaches the fiscal cliff
  2. Assess the impact of mobile technology and social media on the company’s business plans
  3. Address cybersecurity
  4. Oversee the management of reputational risk
  5. Set appropriate executive compensation as shareholders increasingly voice dissatisfaction with pay practices
  6. Assess the impact of health care reform on the company’s benefit plans and cost structure
  7. Ensure appropriate board composition in light of changing marketplace dynamics and increasing calls for diversity
  8. Monitor the company’s need for, and ability to retain, key talent
  9. Prepare for more government regulation
  10. Manage information overload »
Autre sujet d’intérêt :
The Most Influential People in Corporate Governance (blogs.law.harvard.edu)

Divulgation des conflits d’intérêts des conseillers en rémunération


La règlementation en gouvernance est de plus en plus sensible aux questions de rémunération des hauts dirigeants. Dans la foulée des autres mesures adoptées par la SEC au cours des dernières années, on exige maintenant que les conflits d’intérêts des consultants en rémunération soient divulgués. On doit faire état (1) de la nature du conflit et (2) des actions que l’organisation compte poser pour éviter le conflit.

L’article de Rick Tulli de la firme Gardere Wynne Sewell LLP présente le nouveau portrait de la règlementation américaine en ce qui regarde la divulgation du processus de rémunération. C’est un article court et très clair. Il explique ce que la disposition « disclosure regarding a compensation consultant whose work has raised any conflict of interest » veut dire. Bonne lecture !

Compensation consultant conflict disclosure

English: The U.S. Securities and Exchange Comm...
English: The U.S. Securities and Exchange Commission headquarters located at 100 F Street, NE in the Near Northeast neighborhood of Washington, D.C. (Photo credit: Wikipedia)

« A public company preparing, or beginning to prepare, the proxy statement for its 2013 annual shareholders’ meeting should be aware (or be reminded) of a new disclosure requirement adopted by the Securities and Exchange Commission last June. As part of its rulemaking under the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, the SEC adopted a new Item of Regulation S-K, Item 407(e)(3)(iv) (.PDF), that requires disclosure regarding a compensation consultant whose work has raised any conflict of interest.

The new disclosure requirement supplements an existing disclosure requirement stated in Item 407(e)(3)(iii) of Regulation S-K. That Item has required a public company to disclose in its annual proxy statement the role of compensation consultants in determining or recommending the amount or form of executive and director compensation.  The disclosure must be made regarding any compensation consultant, whether engaged by the compensation committee, by the board of directors, or by management; but it need not be made regarding a consultant who only gives advice or recommendations on broad-based plans or provides non-customized data or information.  In brief, the disclosure should:

  1. Identify each such compensation consultant.
  2. State whether the consultant was engaged directly by the compensation committee or any other person (such as management).
  3. Describe the nature and scope of the assignment of the consultant.
  4. Describe the material instructions or directions given to the consultant.

The disclosure must also include, in certain situations, the fees paid to the compensation consultant.

The disclosure requirement of new Item 407(e)(3)(iv) applies only to a compensation consultant who is the subject of disclosure under Item 407(e)(3)(iii)  and whose work has raised any conflict of interest.  The disclosure should include:

  1. The nature of the conflict.
  2. How the conflict is being addressed ».

Lire la suite de cet article.

Articles d’intérêt reliés au sujet de la rémunération :

Executive Pay a Governance Issue for 2013 (hispanicbusiness.com)

Nonprofit Board Compensation Committee (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

The Economic Consequences of Proxy Advisor Say-on-Pay Voting Policies (blogs.law.harvard.edu)

Liste des 10 activités prioritaires à considérer par le service juridique à l’aube de la nouvelle année


À chaque fin d’année, les secrétaires corporatifs des sociétés cotées en bourse doivent faire la liste des priorités à considérer pour la nouvelle année. Bien que ce billet concerne principalement les sociétés régies par la SEC, je pense que cette liste de considérations présentée par Amy Goodman, associée de Gibson Dunn, dans CorpCounsel.com, est d’une grande pertinence pour toute entreprise publique, surtout si celle-ci est soumise à la législation américaine. L’article ci-dessous fait état des 10 plus importantes activités à accomplir par  le service juridique du point de vue de la gouvernance à l’aube de l’année 2013.
Vos commentaires sont appréciés. Joyeuses Fêtes et bonne lecture !

Top 10 Issues for Public Company GCs in 2013

QR Code Amy Goodman
QR Code Amy Goodman (Photo credit: scott_bl8ke)

« Goodman, co-chair of the firm’s securities regulation and corporate governance practice group and a primary author of the alert, says, “The whole idea of this list was that, if you’re a general counsel of a public company, from a securities and governance standpoint, what should you be worrying about? ”

Article pertinent :

Key Year-End Considerations for Public Companies (blogs.law.harvard.edu)

Comment composer avec l’asymétrie de l’information entre le C.A et le management ?


Le document ci-dessous présente la problématique, bien réelle, de l’asymétrie de l’information entre les membres du conseil (le Board) et la direction de l’entreprise (le management). Il y a un gap naturel entre ce qui est communiqué par le management et ce qui est requis par le Board pour bien faire son travail. Ce dernier a besoin d’une information de qualité, c’est-à-dire une information complète (quoique synthétique), représentative de la réalité, la plus objective possible et, à jour.

Le rapport, préparé par la NACD (représentant le point de vue des administrateurs) et la firme comptable McGladrey (représentant le point de vue du management), présente un excellent compte rendu des problématiques soulevées par le manque de communication entre les administrateurs et la direction et propose plusieurs pratiques susceptibles de combler le gap d’information. On y présente les résultats des « conversations » issus de quatre panels composés d’administrateurs et de membres de la haute direction. Le compte rendu fait ressortir les principaux problèmes de communication dans les domaines suivants  : La stratégie et le risque, la rémunération des hauts dirigeants, la planification de la succession du PCD, et l’évaluation du Conseil.

Je crois que les personnes intéressées par cette question, c’est-à-dire les administrateurs de sociétés et les membres des directions d’entreprises, devraient prendre connaissance de ce document afin d’être mieux renseignés sur les moyens à prendre pour pallier l’assymétrie de l’information.

dovedale/fog
dovedale/fog (Photo credit: johnb/Derbys/UK.)

Bridging Effectiveness Gaps: A Candid Look at Board Practices

Voici un court extrait du document. Bonne lecture.

« Effective board oversight demands information that is as current and relevant as possible. There are, however, natural gaps between what management communicates and what the board needs to know. The information flow between management and the board may not always be perfect, and board committees may have similar troubles bringing the full board « up to speed » on certain issues. The purpose of this report is to address these issues, which we call the « effectiveness gap. »…

The goal of this report is to offer some tips and strategies to improve communications between the full board, C-suite, and committees. In particular, we focus on four areas of concern: strategy and risk, executive compensation, CEO succession planning, and board evaluations. These four areas are traditionally of high importance to board members yet have also presented challenges.

To help bridge the gaps in effectiveness, it was necessary to speak directly with individuals from both management and the board. While the National Association of Corporate Directors (NACD) is able to assess the director perspective, we needed the C-suite perspective as well. We partnered with McGladrey to host four small gatherings of executives and directors in an effort to find ways of improving communications and relationships. The conversations that occurred during these gatherings provided the material for this document ».

Réflexions sur les éléments-clés à considérer par les membres de C.A. en 2013


Que nous réserve 2013 en terme de gouvernance ?

Voici le point de vue de Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, Karessa L. Cain et Kendall Y. Fox, de la firme d’avocat Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, publié sur le blogue Governance Center Blog du Conference Board. L’article fait un tour d’horizon très complet des préoccupations en gouvernance susceptibles « d’occuper » les membres de C.A.en 2013. Je reproduis, ci-dessous, un paragraphe introductif aux grandes tendances en gouvernance et je vous invite à lire cet article qui vous donnera sûrement un excellent aperçu de la gouvernance en 2013.

Some Thoughts for Boards of Directors in 2013

« The dynamics of the current environment continue to increase the amount of time and energy that board service requires, the volume and complexity of information that directors are expected to digest and the reputational risks that directors face. Although management is responsible for the day-to-day operation of the business, and the board’s role is primarily one of supervision and advice, many directors are finding that to be truly effective in today’s environment, they are required to take a more active role than in the past. Given this reality, directors should consider the commitment that is required in joining a board, and weigh the other demands on their time, before making the decision to accept a new board position ».

Le point d'ironie; el signo de la ironía
Le point d’ironie; el signo de la ironía (Photo credit: Wiliam Ajanel)

Liste des éléments-clés susceptibles d’influencer les C.A. en 2013

1. Short-Termism

2. Shareholder Activism

3. Balancing the Roles of Business Partner and Monitor

4. CEO Succession Planning

5. Board Composition

6. Special Investigations

7. Say on Pay

8. Corporate Governance “Best Practices”

Les conséquences de l’activisme des actionnaires sur l’efficacité de la gouvernance | Un point de vue controversé !


Voici un document très engagé de la firme Latham & Watkins sur la progression de l’activisme en gouvernance des sociétés. Comme vous le constaterez, la firme Lathan & Watkins présente un tableau assez sombre de l’avenir d’une gouvernance marquée par les recommandations de firmes procurant des avis « indépendants »  telles que ISS et Glass Lewis. Selon cet article, l’activisme des actionnaires et des investisseurs institutionnels est alimenté par tout un courant de pensée (« alternate universe ») en gouvernance qui, toujours selon l’article, va à l’encontre de la création de valeur des entreprises américaines cotées en bourse.

Selon l’article, l’adoption de la législation Dodd-Frank qui oblige le vote annuel « Say on Pay » est une victoire pour les défenseurs de la saine gouvernance. Il semble que l’activisme comme mécanisme de régulation de la gouvernance est en forte progression même, si selon les auteurs, c’est une pure perte de temps, d’énergie et d’argent.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de la lettre de la firme Latham & Watkins Corporate Governance Commentary. Pour simplifier la lecture j’ai enlevé les références aux citations que vous pourrez retrouver dans l’article original ci-joint. On y présente des arguments qui vont souvent à l’encontre des croyances populaires ! Le moins que l’on puisse dire, c’est que les auteurs n’y vont pas avec le dos de la cuillère !  Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

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« Corporate governance activism seems to be going from strength to strength, with Say on Pay providing new leverage and, as important, a new cause with great visceral appeal ».

English: Study on alternative investments by i...
English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)

Corporate Governance Activism : Here To Stay ?

« Corporate governance activism’s fundamental structure as an alternate universe, essentially separate from the value creation function of its institutional investor clientele, has not changed and is not likely to do so in the future. The proxy advisory services, principally ISS and Glass Lewis, are a permanent part of the alternate universe of corporate governance and the crucial enablers of the universe’s key function — exercise of the share voting franchise ».

« Missing from most discussions of the alternate corporate governance universe are:

  1. Recognition that the inhabitants of the parallel universe of corporate governance are not principals in their own right, but rather merely agents of the institutional investor industry, which in turn is an agent of the ultimate beneficial owners of the bulk of the equity securities of US companies.
  2. Consideration of the large and growing agency costs imposed on the ultimate beneficial owners of public companies by the corporate governance universe, not only as a result of its own operation and growth, but also as a result of the significant expansion of the governance function at public companies needed to cope with the demands and distractions of corporate governance activism.
  3. Most fundamentally, understanding that the foundation of the parallel universe of corporate governance activism — the precept that the shares of all portfolio companies be voted on all matters — is not imposed by the fiduciary duties of institutional investors. Rather, it is the product of a misreading of the legal requirements of fiduciary principles which, properly understood, require voting of shares by fiduciaries only if doing so creates more value than cost — a test that is clearly not met in most voting situations ».

« The obvious path of correction would be:

  1. Recognition that there is no convincing empirical evidence that voting to advance so-called corporate governance best practices causes value creation.
  2. Adherence by institutional investors to the cost benefit analysis that should be the basis for each voting decision, rather than simply voting all shares on all matters utilizing the cumbersome and costly machinery of corporate governance’s alternate universe.
  3. Dismantling of the unnecessary and costly corporate governance universe that has developed at institutional investors and at portfolio companies, along with the enablers of that universe (including, in particular, the proxy advisory firms), thereby eliminating unnecessary agency costs from our public company governance structure ».

« Share voting decision makers at most institutional investors inhabit an alternate universe from investment decision makers.

Two incompatible economic and philosophical belief systems drive these alternate universes :

  1. Investing professionals, overwhelmingly, are rationally apathetic about exercising the voting franchise embedded in stock ownership. Absent a readily observable and positive correlation between exercise of the corporate franchise and creation of shareholder value (as is the case in most M&A votes and proxy contests), investing professionals view the task of making voting decisions on each ballot item for each of their portfolio companies as not merely time consuming and distracting but, worse, economically wasteful.
  2. On the other hand, notwithstanding the lack of a demonstrable connection between what is labeled good corporate governance and a positive increase in share valuation, corporate governance advocates continue to maintain that good corporate governance does, in the aggregate, enhance share values. Accordingly, in their view, voting on all ballot issues at each and every portfolio company in order to achieve better corporate governance is a value creator. Starting from this core ideology, corporate governance advocates have successfully persuaded many national politicians, most regulators of the securities and investment industries and virtually all of the financial press, that its so-called corporate governance best practices are an essential requirement for shareholder value creation and that professional investment managers, as a matter of their fiduciary duty to their customers, should be required to vote all portfolio shares on all ballot matters ».
Articles reliés à ce thème :
  1. Corporate Governance After the Financial Crisis (delawarelitigation.com)
  2. Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)
  3. Why Corporate Governance Isn’t Working (daviddoughty.wordpress.com)
  4. ISS and Glass Lewis 2013 season guidelines address compensation, governance (business.financialpost.com)
  5. Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Panorama de la gouvernance en France | Réflexions sur le rapport d’Ernst & Young


La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises . On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.

L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :

  1. L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
  2. La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
  3. L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.

Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.English: Ernst & Young sign. Formerly on Highw...

, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :

 Angles morts liés au bassin d’expertise

  1. Fossé générationnel
  2. Diversité en progression

Angles-morts liés au cadre de référence

  1. Une diversité internationale qui permet de croitre
  2. Une indépendance qui permet de questionner

Angles-morts liés au manque d’outils

  1. Peu de cartographie des risques
  2. Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
  3. Peu de parcours d’intégration

Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.

Compétitivité : les conseils d’administration en France sont encore peu équipés pour faire face au changement

Documentation récente en gouvernance | Deloitte


Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que le site du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.

Board Governance US – Deloitte

 

English: Deloitte Office Building in Downtown ...
English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)

« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.

Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment

  1. Overseeing enterprise risk management
  2. Focusing on executive compensation programs and related regulations
  3. Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
  4. Addressing heightened levels of shareholder activism
  5. Responding to environmental and business sustainability concerns »
Articles reliés :
Good advice from Deloitte for boards on risk oversight (normanmarks.wordpress.com)

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Questionnement sur le droit des actionnaires … et des parties prenantes !


Un vrai cri du coeur ! Ce billet, publié dans Seattletimes.com, présente le cas d’une entreprise cotée qui pose des gestes susceptibles d’aliéner ses actionnaires … et ses parties prenantes. C’est une situation que l’on voit encore trop souvent dans le monde des entreprises et qu’il faut dénoncer en cas d’abus. Excellente matière pour l’écriture d’un cas en gouvernance de sociétés, en rémunération excessive, en droit des actionnaires. À suivre …

 75 Wall Street

Shareholders should have more say over executive pay

The fight at Simon Property Group argues for stronger shareholder rights to limit executive pay at public companies.

« A legal fight between a police-pension fund and America’s biggest owner of shopping centers raises an issue of public concern. It is about shareholder rights and CEO pay, and on a deeper level about Wall Street versus Main Street… Too often in public companies, managers overreach and owners don’t act. But here they did; by corporate standards the vote at Simon Property Group was an owners’ insurrection. And it made no difference…

If this is how public companies choose to behave, they are asking for more rules. One should be to have shareholder votes on executive pay before the money is promised, and not merely be advisory ».

Articles reliés :
Simon Property Group Says: Pay CEO $120 Million For Being David Simon (seekingalpha.com)

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Quelle est le stade d’implantation de la loi Dodd-Frank aux É.U. ?


Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.

Le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank | Deloitte

President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Stre...
President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)

J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :

Rémunération de la direction

« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :

• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.

‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.

‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.

• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.

• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.

• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.

Gouvernance d’entreprise

En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :

• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires

• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».

• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».

Le code de gouvernance UK vingt ans plus tard | Encore l’éthique et l’intégrité !


English: Frame of reference for research of in...
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)

L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.

 Ethics and integrity in governance

Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.

« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.

That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».

Un guide essentiel pour investiguer et publier les problématiques reliées à la gouvernance corporative


Ce formidable guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir. Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

 

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons  The World Development Report 2011

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés


Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également  l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.       

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year.Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

 Illustration: Michelle Thompson