Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Voici un court article, publié dans Harvard law School Forum on Corporance Governance, qui présente les principaux thèmes d’intérêt en gouvernance à l’approche de l’année 2013. Ci-dessous un extrait des suggestions.Je vous encourage à lire l’article.
English: Risk management sub processes (Photo credit: Wikipedia)
« For a number of years, as the new year approaches, I have prepared for boards of directors a one-page list of the key issues that are newly emerging or will be especially important in the coming year. Each year, the legal rules and aspirational best practices for corporate governance, as well as the demands of activist shareholders seeking to influence boards of directors, have increased. So too have the demands of the public with respect to health, safety, environmental and other socio-political issues. In The Spotlight on Boards, I have published a list of the roles and responsibilities that boards today are expected to fulfill. Looking forward to 2013, it is clear that in addition to satisfying these expectations, the key issues that boards will need to address include:
1. Working with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company …
2. Working with management and advisors to review the company’s business and strategy …
3. Resisting the escalating demands of corporate governance activists …
4. Organizing the business, and maintaining the collegiality, of the board and its committees …
5. Developing an understanding of shareholder perspectives …
6. Developing an understanding of how the company and the board will function in the event of a crisis …
7. Retaining and recruiting directors who meet the requirements for experience, expertise, diversity, independence, leadership ability and character …
8. Working with management to cope with the proliferation of new regulations …
9. Dealing with populist demands, such as criticism of executive compensation and risk management … »
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer sa 7e Grande conférence en gouvernance de sociétés. Lors de l’événement, Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, agira à titre de conférencière sur le thème suivant : « La gouvernance du Mouvement Desjardins : atouts et défis d’un groupe coopératif ».
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) leader de la formation des administrateurs, offre une multitude de formations spécialisées en gouvernance de sociétés. En plus de son programme de certification universitaire en gouvernance, formation menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), le Collège offre également des cours sur la gouvernance des services financiers, des régimes de retraite, des PME ainsi que sur la gouvernance municipale.
Dans ce billet, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL.
L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des malversations, surtout lorsque l’on sait que le contrôle interne est à peu près inexistant !
C’est la responsabilité du conseil d’administration de s’assurer que les bons contrôles sont en place. L’intérêt public l’exige !
Non-profit and charitable organizations have stretched resources, which makes them particularly vulnerable to fraudsters.
The Salvation Army is currently going through such a situation after a whistleblower informed the organization that $2 million in donated toys had disappeared from—or wasn’t delivered to—their main warehouse in north Toronto over roughly two years.
Fortunately, the police have recovered the majority of stolen items, but not before the Salvation Army fired David Rennie, the executive director of the warehouse, last week. Rennie turned himself into detectives on Monday and was charged with multiple offences, including theft and breach of trust.
It’s highly unlikely that 100,000 toys were carried out under one’s arm. Instead, it’s possible that internal controls over the segregation of duties and the safeguarding of assets were inadequate. Theft happens when there is opportunity, incentives and a lack of internal controls. A board happens to control and approve all these factors, especially the latter one. The trouble is that many boards aren’t exercising their power over internal controls.
After the XL Foods crisis, I spoke to a room full of directors on beef association boards in Calgary. “Do you approve the internal controls over food safety?” I asked. Not many hands went up. “Do you take tours of the plant, see the production line and talk to workers? Do you have an internal audit function that tests the design and effectiveness of internal controls? If so, does it report directly to you?” Again, not many hands went up.
A proper board will want to see confirmation and accountability of the internal controls over all material risks, which aren’t just financial. This includes operational controls, such as the line in a meat plant, or the warehouse with toys in it.
Internal controls basically constrain management. No one likes being controlled and there’s an obvious aversion to management controlling itself. But in a non-profit environment with tight resources and volunteers, vulnerabilities can be exploited by fraudsters. Controls need to be person-proofed and require a diligent board with authority and competency.
Sadly, the Salvation Army was exploited to the tune of $2 million. The organization has a national advisory board, but it’s unclear whether it has a proper, functioning board of directors that oversees risk and controls. Advisory committees advise, but cannot direct.
By exercising greater authority over internal controls, the Salvation Army’s board may have been able to prevent this situation from happening in the first place.
Vous connaissez probablement la série vidéo “In the Boardroom with Lucy Marcus” puisque nous y référons de temps à autre. Dans cette édition du 2 décembre 2012, Lucy Marcus et Azeem Azhar, PCD (CEO) de la firme techno en démarrage PeerIndex, nous explique ce qu’une jeune entreprise doit faire pour mettre en place un « Board », pourquoi c’est important d’y penser tôt, qui doit le composer et quelles sont ses principales responsabilités. Même si le vidéo présente le cas d’une firme en technologie, les mêmes principes eu égard à la mise en place d’un C.A. s’appliquent, peu importe le secteur. Ci-dessous, un extrait de ce document très convaiquant.
« Early-stage companies anywhere in the world need to think about integrating good board principles from the start. If an entrepreneur plans to expand the business into a strong entity with real longevity, then it is more important than ever to get the foundations of that business right and build best practices into the very DNA of the company. One crucial area that will pay real dividends is ensuring that the company has a strong, committed, well-functioning board.
Even at an early stage, the discipline that comes with following the skeleton of corporate governance – having regular board meetings, putting together the documents for board meetings, having people around the table who ask challenging questions about both “grounding” and “stargazing” issues, and having independent, non-invested, non-aligned directors involved – sets important precedents for the future of fast-growth companies and helps build strong organizations for the long term. Boards composed of truly active, engaged and interested directors bring benefits, no matter the size of the organization ».
Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que lesite du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.
English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)
« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.
Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment
Overseeing enterprise risk management
Focusing on executive compensation programs and related regulations
Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
Addressing heightened levels of shareholder activism
Responding to environmental and business sustainability concerns »
Rajeev Peshawaria, dans forbes.com, présente un excellent cadre conceptuel pour évaluer la santé d’une organisation. Cette approche s’appuie sur un sondage réalisé auprès des employés et qui porte (1) sur les stratégies et les avantages concurentiels, (2) sur la force de la structure organisationnelle et (3) sur la culture organisationnelle. C’est un article vraiment très stimulant et de surcroît facile à lire; la méthodologie est relativement aisée à mettre en oeuvre. On peut imaginer de nombreuses retombées positives de l’analyse des données. Vous trouverez, ci-joint, un court extrait de l’article ainsi qu’un aperçu des résultats d’un sondage. À lire autant par les membres de conseils que par les membres de la direction d’une organisation…
« According to BusinessDictionary.com, corporate governance is “The Framework of rules and practices by which a board of directors ensures accountability, fairness, and transparency in a company’s relationship with its all stakeholders.” OECD.org defines it as the “Procedures and processes according to which an organisation is directed and controlled. The corporate governance structure specifies the distribution of rights and responsibilities among the different participants in the organisation – such as the board, managers, shareholders and other stakeholders – and lays down the rules and procedures for decision-making”
Most definitions place significant emphasis on enterprise value preservation, which largely comprises of rules, regulatory compliance, risk management, and other types of watchdog activities. Clearly, value preservation is an important duty of the Board of Directors. In the aftermath of the 2008 global financial crisis and the recession that followed, defending against downsides has become more important than ever before. However, there is another equally important side to the board’s responsibilities – enterprise value enhancement – that I believe might be slightly under served by boards today.
Consider the following. By some estimates, 65% of a company’s stock price is attributable to intangible value, promises of future economic benefits based on the quality of leadership and management, the company’s ability to innovate, the depth of talent, employee engagement, etc. While most boards recognize this duty to ensure that management does all it can to maximize this future value as well as stave off present dangers, in this article, I want to offer a simple but powerful information system that can help boards better fulfill this duty ».
Le processus d’évaluation du conseil d’administration est une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Il y a plusieurs façons d’aborder cette question et il existe de multiples méthodologies pour y arriver.
Mais, je crois, comme l’auteur de cet article paru dans NACD Board Leaders Blog, qu’une évaluation productive du C.A. ne peut être complète sans l’apport de la haute direction de l’entreprise.
La NACD a conçu une approche qui assure l’anonymat du feedback et qui tient compte d’un ensemble de facteurs, dont l’input de la direction.
« The management team’s participation in the evaluation process creates a critical 360° view that often brings to light factors that are limiting the board’s ability to operate at peak performance. This approach can naturally raise some very sensitive issues between executives and directors. Yet my belief that anonymous, candid input from the management team is essential to a complete and credible evaluation remains constant.
The insights and information that the c-suite and beyond provide are invaluable. Not only does the input enhance the quality and validity of the evaluation, it typically uncovers information that will directly lead to concrete action steps to improve alignment between the board and senior management ».
Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère très utile lorsque la situation de dualité de rôles est susceptible d’engendrer des conflits. L’article présente les avantages d’avoir une personne (un bénévole) bien entraînée à exercer le rôle de président du conseil. Mais l’article présente l’administrateur principal plutôt comme un coach que comme une personne qui joue ce rôle en permanence ! Qu’en pensez-vous ?
L’article présente également le commentaire de Mark Soundie, un expert de la gouvernance des OBNL.
English: The calligraphic logo of the nonprofit organization Alwan Foundation for the Arts. (Photo credit: Wikipedia)
« Few nonprofit boards do a great job of overseeing their organizations. Both nonprofit board members and CEO’s share that concern: Asked to rank their performance with academic-style grades by the nonprofit group BoardSource, chief executives gave their boards a C+, while board members gave themselves a B.
The use of such directors became popular as a way to deal with the public concern about the business world that prompted passage of the Sarbanes-Oxley law in 2002. That legislation spurred the New York Stock Exchange to enshrine the idea of lead directors as a way to show that a company was well governed. Given how time consuming it is to serve as a nonprofit board chair, especially of a complicated organization like a university or hospital, it seems logical to empower another volunteer to formally fulfill some of the responsibilities expected of a board chair.
A lead director can assist the chair in the day-to-day needs of leading a board (while not micromanaging) and to assist in rehabilitating a dysfunctional board. This is especially important when the chair has little management or board experience. (Example: a concert pianist chairs a social-services board.) At first glance, adding a lead director to the structure of a nonprofit board seems like formalizing a position in a way that could impede the relationship among the chair, the CEO, and other board members.
The lead director should be viewed as just the opposite, as the business world has demonstrated. H/she can help the CEO work more effectively and efficiently with board committees, especially in driving the work of the strategic-planning groups. What’s more, the lead director can be an additional consultant or mentor to the CEO, especially when the board chair is unavailable. Because the lead director would help the board run better, this move could also do much to build morale at nonprofit groups ».
Voici un article de Lucy P. Marcus paru sur son blogue du 26 novembre 2012. C’est un texte simple et pratique qui sera sûrement utile à toute nouvelle recrue sur un conseil d’administration. Voici quelques éléments à considérer :
Faites confiance à votre première impression lors de votre apprentissage aux réunions du C.A. … Écoutez et notez !
Mettez-vous rapidement à jour en parcourant les documents concernant l’entreprise et les documents relatifs au C.A.
Apprenez à bien connaître vos collègues administrateurs et n’hésitez pas à rencontrer le président du conseil et les présidents des différents comités
Évaluez vos forces et vos faiblesses et positionnez-vous en conséquence sur le C.A.
Lisez à propos des suggestions pratiques offertes aux recrues sur des C.A. (Voir l’article ci-dessous afin d’en savoir plus sur le sujet)
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)
Voici un extrait tiré de l’introduction de l’article:
« A good board can be rocket fuel or it can be rocks in an organization’s pockets. But what does a new board member need to be active, engaged, and dynamic? The principles are the same regardless of whether this is somebody’s first or tenth appointment, and their significance does not diminish with every new appointment either. Every boardroom has its own personality, its own cadence, and its own means of getting things done, and there is no way of knowing for sure how that works till you are around the table. But every board deserves the best from each of its members—long-serving and new alike ».
« The sooner new board directors are comfortable and familiar with the landscape in which their organization operates, with the challenges it confronts, the sooner they can make a meaningful contribution to the organization and help it deal with its current challenges as well as future-proof it. Equally importantly, new directors need to become comfortable and familiar with the dynamic of the boardroom itself. A boardroom is, after all, a room of people who have to work together toward a common goal. The more comfortable everyone is, the more effective the group can be, so it is worth investing some time and effort into ensuring that new directors hit the ground running ».
En reprise – Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Un vrai cri du coeur ! Ce billet, publié dans Seattletimes.com, présente le cas d’une entreprise cotée qui pose des gestes susceptibles d’aliéner ses actionnaires … et ses parties prenantes. C’est une situation que l’on voit encore trop souvent dans le monde des entreprises et qu’il faut dénoncer en cas d’abus. Excellente matière pour l’écriture d’un cas en gouvernance de sociétés, en rémunération excessive, en droit des actionnaires. À suivre …
The fight at Simon Property Group argues for stronger shareholder rights to limit executive pay at public companies.
« A legal fight between a police-pension fund and America’s biggest owner of shopping centers raises an issue of public concern. It is about shareholder rights and CEO pay, and on a deeper level about Wall Street versus Main Street… Too often in public companies, managers overreach and owners don’t act. But here they did; by corporate standards the vote at Simon Property Group was an owners’ insurrection. And it made no difference…
If this is how public companies choose to behave, they are asking for more rules. One should be to have shareholder votes on executive pay before the money is promised, and not merely be advisory ».
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les nombreuses personnes intéressées par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:
Twenty questions I ask myself every day (Photo credit: opensourceway)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.
Voici un billet qui reprend les arguments publiés sur ce blogue en octobre 2012 et qui s’est avéré être particulièrement apprécié des abonnés. L’article publié dans directorship.com décrit le processus mis en place et montre les avantages et les inconvénients d’une telle démarche. La mise en oeuvre d’assemblées annuelles virtuelles commencent à devenir de plus en plus significative dans le monde des sociétés ouvertes. Plusieurs entreprises optent pour une approche « progressive » en expérimentant avec une formule hybride. Bref, un article à lire pour mieux appréhender les nouvelles tendances en matière de participation des actionnaires et de divulgation des informations.
« Some companies may never hold an annual shareholders’ meeting that is virtual, while other companies have opted to wave off the in-person annual meeting altogether in favor of a meeting in cyberspace. Unlike webcasts, which are available to the public, the virtual shareholder meeting (VSM) offers the ability to verify attendance and provides an interactive element that allows for real-time voting in a secure environment. The VSM also enables two-way engagement, allowing shareholders to ask questions of corporate officers and directors ».
Excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration. On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO). Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).
L’article résume la situation de la manière suivante : « As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006 ».
“We’re seeing a radical transformation in corporate control and the relationship between management, directors, and investors,” says Harvard Business School Professor Rakesh Khurana. “It used to be shareholders pushing against boards who were buffering the CEOs. But now investors are telling directors who should be the CEO and how management should run the company.”
Who’s the Boss? (Photo credit: Wikipedia)
« Calls for more shareholder power aren’t coming just from so-called activist investors—think Carl Icahn, Bill Ackman, and other financiers who take stakes in companies so they can press for changes. Since the financial crisis, activists are being joined by normally passive investment managers who have long been content to let company managers call the shots. Calls for more shareholder power aren’t coming just from so-called activist investors—think Carl Icahn, Bill Ackman, and other financiers who take stakes in companies so they can press for changes. Since the financial crisis, activists are being joined by normally passive investment managers who have long been content to let company managers call the shots ».
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Lorsque nous y pensons bien, nous sommes probablement tous impliqués sur un ou plusieurs conseils d’administration, sous une forme ou sous une autre. L’article et la vidéo de Lucy P. Marcus du 20 novembre 2012 nous le rappelle clairement. Mais qu’ont en commun la gouvernance d’une entreprise en co-propriété, la gouvernance d’une organisation bénévole, la gouvernance d’une coopérative et la « gouvernance corporative ». Les principes qui sous-tendent la gouvernance de divers types d’entreprises sont sensiblement les mêmes. Les rôles et responsabilités sont souvent très semblables :
« The guiding principles include: a) serving with commitment and dedication – attending the meetings, reading the preparation materials, engaging fully in the work of the board, b) acting with transparency and integrity, c) drawing on a breadth of experience and capabilities for decision making.
The other overriding principle for the best boards: there is an ethic to service. No matter the size, scope, or mission of the organization, board members represent not simply their own individual interests, but rather have a role as representing the stakeholder. We are not there for ourselves, but rather we represent a larger constituency of people who are involved in some way with the organization – those who are receiving services from it, are invested in it, work for it, or have some other relationship with it ».
Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.
President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)
J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :
Rémunération de la direction
« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :
• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.
‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.
‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.
• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.
• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.
• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.
Gouvernance d’entreprise
En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :
• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires
• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».
• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».
English: Transparency International logo (Photo credit: Wikipedia)
Voici, ci-joint, un excellent billet de Richard Lebanc publié sur son blogue Governance Gateway, hier. Cet article traite de l’état de la corruption dans les pays émergents (en se basant sur l’index produit par Transparency International’s corruption perception index) et montre comment les gouvernements des pays occidentaux interviennent afin d’assurer un minimun de cohérence dans la gouvernance des sociétés à vocation internationale. Richard Leblanc propose six actions à prendre afin de répondre à ce défi de taille. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait des moyens privilégiés pour réagir à ces situations de corruption.
English: Overview of the Corruption Perceptions Index (last update: 2009) Français : Carte du monde de l’indice de perceptions de la_corruption (année 2009) Italiano: Mappa mondiale con indice di corruzione percepita, stilata dall’organizzazione Transparency International che fonda i dati su interviste agli imprenditori delle varie nazioni. (Photo credit: Wikipedia)
« What should boards that have operations in emerging market jurisdictions do? Six things. First, if you are doing business in such a market, you need a director with extensive on-the-ground experience at the board table, who can tell you and management what the hotspots are. You should move a board meeting to the jurisdiction once a year so directors can get a first hand look. Second, boards must make it crystal clear to management that if the company is not going to bribe, management must walk away from certain business. And the board must support this and not have incentives that promote bribery. Third, the internal controls over financial reporting must be as strong in the emerging market as it is in the home market. Investment and resource commitments need to be made. Fourth, boards must have their own experts to scrutinize off-balance sheet and related-party transactions and complex structures; validate and assure internal controls; and provide foreign language document translation. Fifth, local auditors should have the same oversight, scrutiny, and as necessary direct contact with the audit committee that the home auditors have. Lastly, there needs to be zero tolerance by the board communicated to each employee and supplier. The UK is even banning facilitating payments, which are regarded as a “tip,” as these may be bribes in disguise ».
Voici un document très intéressant proposé par Deloitte dans son Bulletin du 16 novembre 2012. On y présente la problématique complexe soulevée par le fait que les employés apportent et utilisent de plus en plus leurs ordinateurs portables, leurs tablettes électroniques, leurs téléphones intelligents personnels … au travail.
Comme vous le constaterez, ce phénomène est là pour rester et il faut donc composer avec la réalité. Quels avantages une organisation peut-elle tirer de cette nouvelle réalité ? Quels sont les aléas à éviter sur le plan de la sécurité informatique et concurentielle ? Êtes-vous prêt à relever ce nouveau défi ?
Cette publication, « Apporter Votre Propre Appareil (AVPA) : Dégager de la valeur pour votre organisation », est issue d’une présentation dans le cadre du concours annuel de Deloitte Pensée innovatrice 2012. Je crois que le document soumis est susceptible d’ébranler vos convictions … et vos comportements. À lire.
« Dans les milieux du travail, on constate une tendance qui s’accentue et qui soulève de nouveaux défis pour les chefs de l’information : la révolution « Apportez votre propre appareil » (AVPA). Déjà, les deux tiers de la population active canadienne utilisent un appareil personnel à des fins professionnelles – une proportion qui devrait atteindre les trois quarts d’ici 2015. Selon IDC, 40 % des appareils qui servent à accéder à des applications d’affaires appartiennent au consommateur, par rapport à 30 % il y a à peine un an.
Dans la mesure où les employés utilisent de plus en plus des appareils personnels qui ne sont ni gérés ni sécurisés pour transférer des données en provenance ou à destination de l’infrastructure d’entreprise, les organisations sont confrontées à différents défis allant des problèmes de conformité aux fuites de données. Et ces défis ne feront que s’intensifier avec la prolifération des appareils mobiles et des systèmes d’exploitation.
Les pratiques actuelles de gestion de l’AVPA sont semées d’embûches et de défis. Dans un contexte en constante mutation, les organisations réexaminent les décisions stratégiques qu’elles ont prises il y a plusieurs années à l’égard des TI. Les anciennes mentalités (p. ex., il s’agit d’un problème qui relève de la technologie) et la tendance à s’en remettre à des processus désuets ont amené les organisations à adopter des politiques qui ne sont guère adaptées aux besoins de l’entreprise et qui l’exposent à des menaces et à des risques accrus pour la sécurité. Les idées fausses quant aux économies potentielles et à l’adoption des employés empêchent la haute direction d’orienter l’organisation vers la bonne voie. L’absence de solutions d’AVPA normalisées et généralement reconnues vient amplifier ces défis et force souvent les organisations à réagir aux pressions exercées par l’AVPA malgré le manque de structure et de planification prospective. L’élaboration d’une stratégie d’AVPA et de méthodes de gestion efficaces s’impose.
Dans le document intitulé Apportez votre propre appareil, découvrez comment implanter l’AVPA de manière à atténuer les risques et à créer de la valeur pour toute l’entreprise ».
Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Gouvernance | Jacques Grisé 