Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) soulignait, le 13 septembre dernier, au Château Bonne Entente à Québec, l’excellence en gouvernance avec sa septième soirée de remise des diplômes. La cérémonie en l’honneur des 80 diplômés de la promotion 2012 marquait aussi le passage du cap des 500 administrateurs de sociétés certifiés (ASC) gradués du Collège, la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec.
Plus de 150 invités, dont de nombreux administrateurs de sociétés, collaborateurs et partenaires du CAS, s’étaient donné rendez-vous pour applaudir les diplômés. Le vice-recteur aux études et activités internationales, M. Bernard Garnier, et le doyen de la Faculté des sciences de l’administration, M. Michel Gendron sont montés sur scène pour leur rendre hommage et leur remettre leur attestation de certification en gouvernance de sociétés. M. Robert Tessier, président du conseil d’administration de la Caisse de dépôt et placement du Québec, participait quant à lui à la cérémonie à titre de conférencier.
Afin de vivre les faits saillants de cette soirée, veuillez consulter tous les détails :
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) travaille sans relâche à faire connaître l’avantage ASC et la qualité de sa formation. C’est dans cette optique que le Collège a récemment produit une vidéo corporative. Le Collège est fier de vous présenter sa vidéo corporative et de vous faire vivre l’expérience du Collège en 2 minutes.
Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance :
L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle d’affaires de l’OBNL;
La mise en place de mécanismes permettant de mesurer adéquatement les réalisations de l’organisation (accountability);
Le sentiment d’appartenance (ownership) et d’identité des membres du conseil à l’organisation;
L’exercice de surveillance (oversight) de la gestion de l’OBNL.
« With the mission, vision and revenue model set, the board can organize itself for success as follows:
Board size: the fewest number of board members that will be required
Board composition: the particular expertise, experience, diversity, and networks that will be needed among board members to maximize success
Expectations: a clear statement of expectations – that addresses meeting attendance, giving, fundraising, etc. – that is agreed upon among current board members and also shared among new board recruits
Board structure: committees that are needed to logically organize the work
Meeting agendas: to focus attention and discussions
Leadership: the qualifications required to lead for success
Board development: the board assesses and improves itself on a regular basis
A transition plan: for the board to transition its composition, leadership, and structure in order to maximize the organization’s greatest potential in service to the community
When board members embrace their responsibility, commit to engage productively, and contribute generously, then they can accomplish great things in achieving the mission and the organization’s greater potential. That’s the role of the board ».
Voici un article fascinant, publié par Richard Leblanc, sur son blogue Governance Gateway. Dans le billet, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales : Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ? Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ? Comment définir la « valeur » des actionnaires ? Quelle est la place des consultants dans ce processus ? Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensées. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! À lire.
« There has been a critique lately by retained advisors to management and academics about activist investors and the focus on shareholder value. This is a counterpoint on why shareholder activism occurs, what “shareholder value” is and is not, and what “shareholder engagement” really means…. The overall commentary of shareholder value has as an undercurrent that shareholders have too much influence and power. In my view, the opposite is true. Shareholders do not have enough impact and influence and directors are not accountable to them. The deck is far more tilted towards incumbent management, directors beholden to them, retained advisors to management, and an overall lack of accountability to shareholders. The existing model of corporate governance should address this ».Voici les questions soulevées dans l’article de Richard Leblanc :
« Why do activists emerge?
What is the board’s responsibility when an activist emerges?
Self interest by boards when an activist emerges?
Does a board have a “duty” to stakeholders other than shareholders?
Shareholder value defined
Shareholder engagement and shareholder democracy defined
English: Infographic on how Social Media are being used, and how everything is changed by them. (Photo credit: Wikipedia)
Plusieurs se questionnent sur les risques occasionnés par l’utilisation des médias sociaux dans les entreprises. Voici un court document paru dans Deloitte Debate qui décrit assez bien les pros et cons de cette nouvelle façon de communiquer.
« An inadvertent social media post containing sensitive information can land a company in hot water with regulators and inflict considerable damage on the business. Given this exposure, is it possible for organizations to govern social media in ways that effectively manage risk?
If an account manager inadvertently includes sensitive firm information in an update to his own profile on a professional or personal social networking site, will regulators find out? If they do, will they really care? The answer to both questions is yes. For all of its potential value, social media exposes regulated companies to increased risk. Some may argue that this increased risk is manageable. Others, however, feel that the potential risks are just too great—the damage that regulatory non-compliance could inflict far outweighs social media’s value to the enterprise ».
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP. Vous y trouverez un ensemble de points de vue très pertinents sur les sujets les plus importants en gouvernance. Un document précieux ! Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.
Corporate Governance: Five Mandates for a Complicated Era par Heidrick & Struggles
KPMG’s Ten To-Do’s for Audit Committees par KPMG’s Audit Committee Institute
A Board-Building View par Marsh & McLennan Companies
Governance Challenges Today and Tomorrow par NASDAQ OMX
Compensation: Back to Basics par Pearl Meyer & Partners
Board Challenge: Preparing for Crisis par Weil, Gotshal and Manges, LLP
« CORPORATE GOVERNANCE has seen significant changes in recent years. Legislators, regulators, and shareholders have had greater influence on the boardroom than ever before. These unprecedented changes have challenged boards and directors to stay ahead of the curve.
Recently released, Governance Challenges–2012 and Beyond offers a forward-looking perspective on the priority topics dominating boardroom discussion. This publication features current guidance and thought leadership from six of NACD’s strategic content partners, on issues ranging from executive compensation and director liability to risk oversight and board effectivenes. This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—NACD’s strategic content partners—each recognized as a thought-leader in their respective fields of corporate governance ».
Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?
Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.
English: Virginia Beach Convention Center Boardroom (Photo credit: Wikipedia)
« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».
Le PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) a approuvé une nouvelle règle qui incitera les auditeurs et les comités d’audit à mieux communiquer. Ainsi, les auditeurs seront requis de demander si la société a un plan pour palier à certaines difficultés, et cela avant de formuler leurs conclusions. De plus, les auditeurs devront aviser les comités d’audit sur les risques significatifs qu’ils ont identifés. Si l’auditeur se propose d’apporter des changements importants au rapport à soumettre, il devra partager cette information avec le comité d’audit. Pour plus d’information concernant les changements proposés à la règlementation de la SEC, veillez lire l’article de Kathleen Hoffelder paru dans CFO.
The new standard could level the playing field between CFOs and other less-informed members of corporate audit committees, an audit regulator says.
« The Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) today approved a standard on how to help auditors and audit committees communicate better. While Auditing Standard No. 16 (dubbed Communication with Audit Committees) still has to be approved by the Securities and Exchange Commission, the formal adoption of the rule shows the importance the PCAOB is placing on the need for better communication to improve the transparency and integrity of financial reporting by U.S. companies.
Requiring better audit communication is expected to help smooth out any wrinkles that might arise in advance of a company’s financial-reporting cycle. It is to the benefit of a company and its audit committee to hear upfront about concerns that might spring up over applying new accounting standards or about any unusual financial transactions that are outside of the normal course of business rather than when a company is about to release its earnings, according to Martin Baumann, chief auditor and director of professional standards at the PCAOB. “It’s really putting them [companies] on notice that there’s a risk around financial reporting that we see emerging here.”
Under the new standard, an auditor would also be required to ask a company what plans it has to mitigate a particular issue before formulating his or her conclusion, which would mark a change from current practice. “This significantly puts the audit committee into the equation and consideration of what the auditor is doing,” adds Baumann, who spent three years as CFO of Freddie Mac before he joined the auditor-oversight board. »
Voici un article paru dans Nonprofit Quaterly qui montre clairement que l’efficacité d’un conseil d’administration repose beaucoup sur les qualités personnelles (la personnalité) des membres du conseil. On a trop souvent tendance à oublier que certaines qualités sont essentielles au bon fonctionnement de l’équipe. Cet article écrit par Karl Mathiasen en septembre 2003 est toujours d’actualité. Savoureux !
« We have always found it a bit odd that discussions of board governance almost never include a discussion of the powerful effect of personality on the way the system functions. This classic article is an amusing romp through the painful absurdities caused by some of the more extreme “types” we find on our boards. But it has been decades since this was written by the indomitable Karl Mathiasen, do you have any “types” you would like to add?
Personality and Social Psychology Review (Photo credit: Wikipedia)
It is an underlying assumption of this article that most of us want a working board and, if this is what we want, the personal qualities of board members are enormously important. Why?
A fully engaged, working board must faithfully struggle to form a body within which there are shared values, understanding, tolerance and mutual respect. It does not have the time to deal with those who come to the board without real commitment or are unwilling to learn about and follow the dynamics of that board.
Thus, as difficult as the task of identifying desirable personal qualities might seem at first glance, it remains an important and worthwhile task. My observations about some desirable and undesirable qualities for board members follow ».
L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actionset donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?
C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?
Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !
Comment retenir nos sièges sociaux « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».
Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.
« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)
Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.
Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.
Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».
L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.
Voici un article très pertinent publié par Viviane de Beaufort dans la revue Atlantico. C’est un article qui fait le point sur les mécanismes de prévention des OPA hostiles en France, … et en Europe. Il est intéressant de constater que les entreprises du CAC 40 peuvent compter sur plusieurs dispositifs relativement solides à cet égard. On voit que l’équilibre entre une Europe « ouverte » et une Europe « protectionniste » n’a pas fini de faire couler de l’encre !
« Favorisées par la crise et les titres sous-évalués, les OPA devraient prochainement déferler sur l’Europe. Si les Etats-membres de l’Union européenne n’harmonisent pas leurs législations, ils pourraient être durement touchés.
Ce 13 août, le Premier ministre québécois Jean Charest a déclaré vouloir permettre aux entreprises québécoises de refuser les offres d’achat hostiles de compagnies étrangères : « changer la loi pour que les conseils d’administration tiennent compte d’autres facteurs que l’intérêt des actionnaires en intégrant l’intérêt des travailleurs de l’ensemble de la communauté ». Ce, en pleine négociation de l’ALE-Europe-Canada, qui bute sur la réciprocité des règles entre les deux partenaires notamment sur les marchés publics – l’Europe étant ouverte et les Canada protectionnistes malgré leurs engagements à l’OMC ; alors que l’on pressent en Europe une reprise des OPA – les titres sous-évalués vont aiguiser les appétits, notamment des grandes entreprises des pays émergents, la capacité des entreprises européennes et de nos fleurons français à se défendre d’une OPA hostile est interpellée !
Or, lors d’une OPA hostile, la notion de bonne gouvernance d’entreprise en Europe n’induit ni les mêmes processus ni la même capacité de réaction du management, des actionnaires et des parties prenantes. Malgré l’intervention de la Directive 2004/25/CE du 21.04.2004 harmonisant les conditions de déroulement de ce mécanisme boursier, les dispositifs demeurent largement nationaux ».
Voici un article d’Anne Vidalie, paru dans L’Express, qui montre que l’imposition de cibles en matière de réglementation de la gouvernance peut donner les résultats souhaités. En effet, on est en mesure de constater que les conseils d’administration du CAC 40 sont plus féminins, plus internationaux et plus diversifiés. L’Express révèle les résultats d’une étude montrant l’évolution de la composition des conseils d’administration français. En ce qui a trait à la représentation féminine, par exemple, la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 stipule que celle-ci devra être de 40 % à compter de 2017, dans moins de 5 ans !
CONSEILS D’ADMINISTRATION – En 2010, les femmes détenaient 16,5 % des mandats. Une nette progression au regard des 7,2 % de 2000.
« Lentement, mais sûrement, la composition des conseils d’administration et de surveillance des géants de l’économie française épouse l’air du temps. Dans ces cénacles du pouvoir économique, les femmes sont désormais plus nombreuses, l’éventail des nationalités représentées est plus large. Et, surtout, la fameuse endogamie du capitalisme hexagonal, cette confortable propension à l’entre-soi, n’est plus la règle absolue. Telles sont quelques-unes des conclusions d’une étude passionnante (1) menée à l’université de Genève sous la direction de Michel Ferrary, professeur à HEC Genève.
Age, genre, diplômes, passeport, autres mandats détenus : l’enquête examine minutieusement le profil des administrateurs des 40 plus grandes entreprises françaises en 2000, puis en 2010, et pointe les évolutions. En l’espace de dix ans, seule la moyenne d’âge n’a presque pas bougé, passant de 58,6 à 59,8 ans. A ce détail près, le stéréotype du mâle français diplômé de Polytechnique a pris un sérieux coup de vieux…
Les femmes ont fait une jolie percée dans ce petit monde très machiste. En 2010, elles détenaient 16,5 % des mandats – une nette progression au regard des 7,2 % de 2000. Certaines entreprises dont les conseils étaient uniformément masculins se sont décidées à leur faire une (petite) place. A la fin de 2010, ces dames étaient cinq à BNP Paribas, quatre à Axa, trois à Alstom et deux à Air liquide. Et ce n’est qu’un début, puisque ces instances devront compter 40 % de femmes à partir de 2017, en vertu de la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011".
La présente ligne directrice vise à établir les attentes du BSIF à l’égard de la gouvernance des institutions financières fédérales (IFF). Elle vise toutes les IFF, exception faite des succursales de banques et de sociétés d’assurances étrangères. La présente ligne directrice chapeaute les autres lignes directrices et vient compléter ce qui suit :
– les dispositions pertinentes de la Loi sur les banques, de la Loi sur les sociétés d’assurances, de la Loi sur les sociétés de fiducie et de prêt, de la Loi sur les associations coopératives de crédit et des règlements connexes;
– le Cadre de surveillance et les Critères d’évaluation du BSIF.
L’importance et l’unicité d’une saine gouvernance des institutions financières sont décrites à la section II de la ligne directrice. Dans les sections III, IV et V, respectivement, il est question de trois composantes fondamentales de la gouvernance des IFF, à savoir :
– le rôle du conseil d’administration;
– la gouvernance du risque, un volet distinct et essentiel de la gouvernance des IFF;
– le rôle du comité d’audit.
Enfin, à la section VI, il est question du rôle essentiel de la gouvernance d’entreprise dans le processus de surveillance et de l’évaluation de la surveillance par le BSIF. Les zones de texte tout au long de la présente ligne directrice énoncent les déclarations clés ou les principales attentes du BSIF portant sur la saine gouvernance des IFF.
Voici un court article de sensibilisation publié dans CFO par Caroline McDonald. Il semble que cette préoccupation soit vitale; de plus en plus de conseils d’administration l’inscrivent à leur liste de priorités.
economics (Photo credit: Sean MacEntee)
« Boards are taking the peril of the loss of their companies’ good names more seriously and are ready to beef up staff to help CFOs.
For a second straight year, boards of directors see reputational risk as their top concern. They’re also displaying a new optimism about a financial recovery, and are making plans to hire staff to support CFOs, according to a survey by EisnerAmper LLP. Looking at internal growth and expansion, “the fact that so many board members — 71% compared to 51% in 2011 — feel that the current economic environment will give new opportunities for internal growth and expansion is a tremendous increase over the prior year,” says Steve Kreit, an audit partner with the accounting firm in New York. The study, “Concerns About Risks Confronting Boards,” found that 66% of 193 directors see reputational risk as their top concern, compared with 59% who view regulatory risk as the top concern. Aided by the National Association of Corporate Directors, the firm polled directors by web-based survey ».
« My experience shows that well functioning nonprofit boards establish and monitor the organization’s policies. The board operates through the president/CEO. In turn, the CEO executes policy and is responsible for the prudent and creative operations of the organization. In this role, the CEO exercises leadership resulting in the effective and efficient use of board and of other volunteer time.
Although defining what are policy issues and what are operation issues is not always clear, for both for-profit and nonprofit organizations, following is a useful set of guidelines which attempts to make the separation for nonprofits by listing the board’s responsibilities ».
Le choix d’un bon président et chef de la direction (PCD-CEO) est certainement l’une des tâches les plus importantes d’un conseil d’administration. L’article de Ram Charan publié dans Fortune est très instructif à cet égard et je vous encourage à le lire afin de mieux jouer votre rôle de membre de C.A. L’auteur a étudié les cas d’échecs les plus probants dans le choix des PCD et il a identifié plusieurs étapes afin de les éviter. Ces étapes peuvent être regroupées en quatre catégories :
Reverse the usual process
Place the selection criteria into five buckets
Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at OracleOpenWorld 2008 (Photo credit: TechShowNetwork)
« It’s becoming an epidemic: the dead-on-arrival CEO who is doomed from day one because he or she was the wrong choice. Look at Yahoo (YHOO), which just got its fifth CEO in five years, or think of Leo Apotheker, who lasted only 11 months at the top of Hewlett-Packard (HPQ). Investors blame the CEO when he or she flames out, but the real culprit is the board. The directors blew their most important job: making sure the company always has the right CEO.
To avoid such damaging failures, directors must seize control of CEO selection and pursue the task in a way that’s fundamentally new at most companies. I’ve analyzed 82 CEO failures from the past 20 years and have been on the scene of many successions, good and bad. I’ve observed what works and what doesn’t. The winning approach is clear, and more boards should go firmly on offense and follow it. Corporate leadership has shifted from the CEO to the board. In this age of intense competition and accelerating change, boards must above all demonstrate excellence in their No. 1 job of having the right CEO at all times. Following these four practices will vastly improve their chances. Is your board good enough to do the job they’re accountable for? »
Voici un rapport américain très intéressant, publié par Pearl Meyer & Partners et partagé par Richard Leblanc, qui présente les dix items les plus importants des ordres du jour des comités de ressources humaines (CRH) en 2012. Le document expose en détail chacune des priorités des CRH pour cette année. Voici un bref extrait du rapport.
« Compensation Committees in 2012 will need to focus continued attention to the design details of executive pay programs, along with how they are administered and communicated to all stakeholders, including investors. With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation.With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation ».
Les 10 items les plus importants sont les suivants :
1. Understand Your Company’s Pay-for-Performance Linkage
2. Understand Total Executive Compensation
3. Reassess Executive Compensation Benchmarking
4. Balance Short-Term and Long-Term Incentive Programs
5. Don’t Follow the Leader – Shareholders, Not ISS, Are Your Target Audience
6. Use a Persuasive Executive Summary in the CD&A
7. Continuously Assess Your Succession Planning Strategy
8. Test Your Pay Philosophy Against its Stated Objectives
9. Assess Executive Rewards Within Your Executive Talent Management Strategy
10. Revisit Consultant Independence and Selection Under Dodd-Frank
Dans le dernier rapport de l’Audit Committee Institute, la firme KPMG, présente un sommaire de ses observations sur la capacité des conseils d’administration à faire face au rythme accéléré des changements organisationnels et aux risques en résultant. Norman Marks, CRMA, CPA, vice-président de SAP, nous livre les pricipales conclusions.
Voici un article, publié dans Forbes, qui insiste, encore, sur les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne. L’article présente des statistiques intéressantes et donne des munitions à ceux qui croient que l’on devrait toujours donner préséance aux candidats provenant de l’interne. À lire.
This news may not come as a shocker but it bears repeating: It pays to hire from within, whether lower- or mid-level employees, or candidates for a company’s top job.
Last month I wrote about a study by a Wharton professor, Matthew Bidwell, who found that external hires get paid more than internal promotes. For their first two years on the job, external hires also get much lower marks in performance reviews, and they are more likely to be laid off than those promoted from within.
Wharton Park – Durham (Photo credit: drew | DROWNEDeffect™)
Yesterday, the consulting firm Booz & Co. released its twelfth annual study on CEO succession, and showed some similar findings about chief executives. The Booz study, of the world’s 2,500 largest companies, reports that from 2009 to 2011, companies let go 35% of CEOs hired from outside, compared to 19% of bosses who were promoted from within. Also, CEOs who come up from within, stay on their jobs for a year longer than outsiders, an average of five years, as opposed to four. Companies apparently recognize the advantages of hiring insiders. Four out of five new CEOs rise through the company ranks, says the study.
Gouvernance | Jacques Grisé 