Voici un article très pertinent sur l’étude du processus d’implication (engagement) entre les actionnaires institutionnels et les conseils d’administration des sociétés cotées. L’auteur de l’article, John Mellor, est le fondateur de la Foundation for Governance Research and Education (FGRE), une OBNL dont la mission est de développer les meilleures pratiques et les plus hauts standards d’éthique dans le domaine du leadership en gouvernance.
L’article décrit très bien les caractéristiques de « l’engagement » entre les parties, montre en quoi cet engagement est important, propose une nouvelle approche pour susciter l’implication des investisseurs à long terme, et met l’accent sur les incitatifs nécessaires à adopter pour accroître l’efficacité des pratiques d’engagement.
Nous reproduisons ici la teneur de cette publication. Bonne lecture. Quelles sont vos impressions de cette approche ?
Engagement incorporating constructive and challenging dialogue, based on trust and mutual respect between institutional shareholders and company boards, should be an integral part of stewardship. However, such engagement does not apply or is not relevant to all investment funds.
Investment funds cover a range from long-only funds to shorter term, e.g. hedge funds, high frequency trading funds. Investment strategies reflect the nature of the fund and for many, engagement is not a relevant activity. This applies particularly to those with a short term investment focus. As a guide, this may be set at no more than one or, at most, two years.
Contemporary practice of engagement indicates that it falls broadly into two categories – reactive engagement and pro-active engagement:
Reactive engagement, meaning reacting to events, is the practice most commonly observed amongst institutional shareholders.
Pro-active engagement may have one or other of two objectives.
Engagement over a limited period of time with the sole objective of driving up the company share price in the short term with a view to selling out and capturing the capital gain. This is the practice most commonly employed by so-called ‘activist’ shareholders.
Engagement with the objective of company long-term value creation. This engagement is described in 1. above and, as a result of supporting the increase in company value over the long-term, aims to benefit the economy and provide sustainable returns for investors and, ultimately, savers. This engagement is, therefore, necessarily linked into a long-term investment strategy.
Effective engagement takes place in private (rather than in public) and through shareholders acting collaboratively, usually over an extended period of time.
Samsung Electronics’ 44th Annual General Shareholders’ Meeting (Photo credit: samsungtomorrow)
Why this engagement matters
It has already been stated above that engagement linked into a long-term investment strategy has implications for the economy and savers, but the crucial point must surely be that sustained economic growth and efficient allocation of capital will not happen without it. Investment in research and development and in new industries with global growth potential, which our nation requires, is dependent upon a sustained and pragmatic relationship between capital and business. This requires a long-term investment approach and constructive engagement between the parties.
Engagement and holding company boards accountable
Engagement with boards is part of the process of holding company directors accountable and, therefore, an integral part of the corporate governance framework. It is regarded as an ingredient to the maintenance of the ‘comply or explain’ regime which underpins the UK Corporate Governance Code. Important though this is, it is ancillary to the main reason explained above of why constructive engagement over the long-term matters.
The economic case for engagement
By the very nature of the engagement which is the focus of this Paper, increase in company and investment value can only be realised over the long-term. It is, therefore, not surprising that sufficient robust evidence has yet to be accumulated to make the economic case. What evidence exists relates mainly to activist investors, such as hedge funds and focus funds, with a pro-active short-term focus on driving up the share price and selling out to realise the capital gain.
A new approach to engagement for long-only investors
This Paper is focussed upon engagement which rests on constructive and challenging dialogue between institutional shareholders and company boards, with a view to building trust and mutual respect between the parties, and with the all-important purpose of enhancing and sustaining company value to benefit the economy and savers. Necessarily, this conforms to the interest of long-only investment funds, those with a long-term perspective on investment. Specifically:
A more holistic approach to engagement needs to be adopted by aligning the dialogue more closely with the duties of directors as expressed in Section 172(1) of the Companies Act 2006, which binds directors to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole and, in particular, to have regard to likely consequences in the long-term of any decision.
In line with adoption of the more holistic approach, long-only investors should also take into account the capital structure and needs (equity and debt) of the company as a basis for engagement.
With a view to a more effective holistic approach to engagement, organisations should synchronise the engagement activities and practices of equity and debt (bond) fund managers.
Review of incentives
Without meaningful incentives the quality and effectiveness of engagement practice is unlikely to make significant progress. To counter asset owner inertia, and with a view to winning investment business, asset managers should devise attractive long-only investment products which incorporate engagement. These products would be structured based upon intrinsic rather than relative value models, and would, therefore, differentiate these providers from the present mass of asset managers whose offerings are structured based upon relative performance criteria.
The limitation of quarterly reporting (already a Government action) should aid a shift in thinking from the short to a longer term view of fund performance, which in turn should encourage a longer term perspective on the part of asset owners.
To encourage long-term holding of shares, a variety of incentives have over time been proposed, and remain under consideration with typically firm views for and against. Perhaps some form of tax incentive holds the greater promise, for example, that which distinguishes between short and long-term investment with the former attracting a higher rate of income tax and the latter a lower rate of capital gains tax.
Recommendations for next steps
Asset managers should:
Review what lessons for fund managers might be drawn from comparing the engagement practice of holders of private and public debt (bonds)
Explore the practical implications of more synchronisation between equity and debt (bonds) analysis and engagement
Review and take into account any differences in approach to engagement for different sectors, e.g. capital goods, consumer goods, utilities, resource companies, financial services
Give serious consideration, in the light of the above, to resourcing for engagement and, in particular, the level of skills required and the implications for training and development.
Business School education, particularly at post-graduate and executive levels, has a crucial role to play in changing culture and mind sets to value the importance of constructive engagement between capital and business and a long-term investment approach. Programmes and courses should be redesigned to meet the need for change.
A data bank on the performance of selected long-only funds, adopting the approach to engagement advocated above, should be constructed with a view to collecting records over a sufficiently long period of time (up to 10 years) to provide evidence to demonstrate the economic value of constructive engagement.
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* Dr John Mellor, is FGRE’s Founder and Director of Research. A former international banker with Citigroup, he has written and lectured extensively on governance. He is a former NatWest Visiting Senior Fellow in Corporate Leadership at the University of Exeter and Visiting Professor in Governance at the University of the West of England from 2003 to 2012.
Articles reliés au thème de l’engagement des investisseurs :
L’une des plus importantes compétences et responsabilités d’un PCD est de connaître les fondements de la culture de son organisation et de s’assurer d’en faire un des éléments-clés de sa gestion.
L’article ci-dessous, publié par Jon Katzenbach and DeAnne Aguirre dans la revuestrategy+business de la firme de consultation Booz & Companyest vraiment très utile pour explorer les multiples facettes de la culture des organisations. Pourquoi ? Parce que, bien qu’assez difficile à appréhender, elle demeure le ressort le plus puissant de la performance des entreprises.
L’article présente plusieurs témoignages à cet effet, avec en prime, une petite vidéo de Douglas Conant, CEO de Campbell Soup qui nous explique comment entrer en relation avec les employés en mettant une paire de souliers de course.
Comme moi, vous serez sûrement fascinés par la lecture de cet article. Bonne lecture. Qu’en pensez-vous ?
It is striking to see how many chief executives see their most important responsibility as being the leader of the company’s culture. According to Ginni Rometty, CEO of IBM, “Culture is your company’s number one asset.” Her counterpart at Microsoft, Steve Ballmer, has said, “Everything I do is a reinforcement or not of what we want to have happen culturally.” In another typical remark from the C-suite, Starbucks Corporation CEO Howard Schultz has written that “so much of what Starbucks achieved was because of [its employees] and the culture they fostered.” Researchers such as former Harvard Business School professors John Kotter and James Heskett have also found consistent correlation between robust, engaged cultures and high-performance business results (as described in their book, Corporate Culture and Performance [Free Press, 1992]). But most business leaders don’t need that evidence; they’ve seen plenty of correlation in their own workplace every day.
Organizational Learning Culture Mind Map (Photo credit: kvalunas)
Recognizing the importance of culture in business is not the same thing as being an effective cultural chief executive. The CEO is the most visible leader in a company. His or her direct engagement in all facets of the company’s culture can make an enormous difference, not just in how people feel about the company, but in how they perform. Schultz described the CEO’s role this way in his book Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul (Rodale Books, 2012): “Like crafting the perfect cup of coffee, creating an engaging, respectful, trusting workplace culture is not the result of any one thing. It’s a combination of intent, process, and heart, a trio that must constantly be fine-tuned.”
A company’s culture is the collection of self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing, the patterns that determine “the way we do things around here.” At its best, an organization’s culture is an immense source of value. It enables, energizes, and enhances its employees and thus fosters ongoing high performance. At its worst, the culture can be a drag on productivity and emotional commitment, undermining long-term success. Most companies are so large and complex that the culture acts in both ways at once. Indeed, the culture of a large company is typically made up of several interwoven subcultures, all affecting and responding to one another.
Articles en lien avec le sujet de la culture organisationnelle :
Voici un relevé des dix billets les plus populaires sur mon site cette semaine . Quel est votre choix ?
English: Port aux Choix lighthouse, Newfoundland and Labrador, Canada Français : Phare de Port au Choix, Terre-Neuve at Labrador, Canada (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Êtes-vous intéressés à comprendre les comportements à court terme adoptés par les organisations en réponse aux nombreuses occasions qu’ont les gens de profiter de situations non-éthiques, à l’encontre de la création de valeur à long terme ?
Si vous vous demandez quels sont les facteurs-clés qui conduisent aux abus reliés à des comportements de court terme et, surtout, si vous voulez connaître les moyens susceptibles d’améliorer la situation, l’article de Malcolm Salter, professeur à la Harvard Business School, vous fascinera.
Vous pouvez lire le résumé qui suit. Si votre curiosité l’emporte, vous pouvez télécharger le document au complet.
Researchers and business leaders have long decried short-termism: the excessive focus of executives of publicly traded companies—along with fund managers and other investors—on short-term results. The central concern is that short-termism discourages long-term investments, threatening the performance of both individual firms and the U.S. economy.
English: Detail from Corrupt Legislation. Mural by Elihu Vedder. Lobby to Main Reading Room, Library of Congress Thomas Jefferson Building, Washington, D.C. Main figure is seated atop a pedestal saying « CORRUPT LEGISLATION ». Artist’s signature is dated 1896. (Photo credit: Wikipedia)
In the paper, How Short-Termism Invites Corruption…and What To Do About It, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that short-termism also invites institutional corruption—that is, institutionally supported behavior that, while not necessarily unlawful, erodes public trust and undermines a company’s legitimate processes, core values, and capacity to achieve espoused goals. Institutional corruption in business typically entails gaming society’s laws and regulations, tolerating conflicts of interest, and persistently violating accepted norms of fairness, among other things.
My argument starts by describing the twin problems of short-termism and institutional corruption and showing how the latter has led to a diminution of public trust in many of our leading firms and industries. Focusing most specifically on the pervasive gaming of society’s rules (with examples drawn from the finance industry, among others), I then explain how short-termism invites gaming and identify the principal sources of short-termism in today’s economy. The most significant sources of short-termism that collectively invite institutional corruption include: shifting beliefs about the purposes and responsibilities of the modern corporation; the concomitant rise of a new financial culture; misapplied performance metrics; perverse incentives; our vulnerability to hard-wired behavioral biases; the decreasing tenure of institutional leaders; and the bounded knowledge of corporate directors, which prevents effective board oversight.
I next turn to the question of what is to be done about short-termism and the institutional corruption it invites. In this final section of the paper, I discuss reforms and recommendations related to the improvement of board oversight; the adoption of compensation principles and practices that can help mitigate the destructive effects of inappropriate metrics, perverse incentives, and hard-wired preferences for immediate satisfactions; the termination of quarterly earnings guidance; and the elimination of the built-in, short-term bias embedded in our current capital gains tax regime.
Voici, en rappel, un ensemble de questions très pertinentes que vous devriez poser avant d’accepter un poste sur un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a récemment été publié dans NACD Directorship; il présente un « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.
C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire lorsque vous siégerez à un conseil : poser des questions!
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants (la liste n’est pas exhaustive) :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut apporter une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) présenté par Amélie Rafael dans le Journal officiel de la république française, le 28 mai 2013.
Cet avis met en exergue les attentes du CESE eu égard aux responsabilités sociales de l’entreprise, plus particulièrement et impérativement, celles à l’égard de toutes les parties prenantes. Bonne lecture. Cette approche est-elle comparable à l’approche québécoise et nord-américaine ?
Face aux bouleversements économiques, sociaux et environnementaux, l’entreprise est soumise à des injonctions contradictoires et doit redéfinir son rôle dans la société et ses responsabilités vis-à-vis des parties prenantes sur lesquelles elle influe : dirigeants, salariés, actionnaires et sur de nombreux acteurs ou partenaires ainsi que son environnement et la collectivité dans son ensemble.
Le CESE entend montrer dans cet avis que la performance globale de l’Entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance capable de conjuguer les intérêts parfois contradictoires de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée, en particulier instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Vers un nouveau concept de l’entreprise Une approche statistique des entreprises en France
La statistique permet de mieux analyser le tissu économique à partir de critères entrepreneuriaux et non plus uniquement à partir des unités légales, distinguant les entreprises en fonction de leur indépendance décisionnelle.
A titre d’illustration : plus de 95 % des entreprises sont des micro-entreprises et plus de 99 % d’entre elles sont indépendantes ; les groupes emploient 64 % des salariés et réalisent 70 % de la valeur ajoutée ; 28 % des ETI françaises sont sous contrôle d’un groupe étranger.
Français : Le siège de l’entreprise Michelin (Clermont-Ferrand, France). (Photo credit: Wikipedia)
La moitié des entreprises ont une « personnalité morale », dont la plus répandue est la SARL. L’autre moitié agit sous la « personnalité physique » du chef d’entreprise.
Le CESE regrette que des données systématiques et régulières ne soient pas disponibles concernant la structure capitalistique des entreprises.
Une définition de l’entreprise
Les entreprises sont diverses par leur taille, leur activité et leur structuration juridique. Leurs réalités sont plus encore hétérogènes selon leur positionnement et leur prépondérance dans la chaîne de valeur productive. L’entreprise constitue une communauté organisée ayant pour objet de se pérenniser et de développer de nouvelles capacités.
Le CESE propose que soit défini un droit de l’entreprise reconnaissant sa mission de création collective, l’autorité de gestion confiée au chef d’entreprise et de nouvelles règles de solidarité entre ses parties prenantes et les modalités de participation des salariés à l’élaboration de sa stratégie.
L’entreprise doit être enseignée dans toute sa diversité dans l’ensemble des programmes scolaires et universitaires.
La contribution des parties prenantes à la performance de l’entreprise Les salariés : de l’information à la participation comme levier de la performance
Mettre la confiance au coeur du management
La bonne information des composantes du collectif est une condition minimale de l’engagement des salariés.
En tout état de cause, le management par la confiance requiert une mise en cohérence entre discours et actes. Il ouvre, à terme, sur une association de tous à l’élaboration du projet de l’entreprise.
Développer les pratiques participatives mobilisant les différentes ressources humaines au travail
Ces pratiques sont particulièrement adaptées à la bataille de l’innovation. Des plans de formation devraient désormais prévoir des formations à la gestion et à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
L’intéressement et la participation : outils de compétitivité
L’intéressement et la participation doivent être maintenus dans leur esprit initial, notamment en rétablissant le blocage de la participation.
Une réflexion de fond devrait être engagée pour ouvrir ces dispositifs à l’ensemble des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise.
L’environnement de l’entreprise : contraintes et opportunités
La relation donneur d’ordres/sous-traitants
Cette relation doit être améliorée pour aboutir à la « co-traitance » et la mise en place de filières industrielles et de services performantes et tenir compte de la valeur ajoutée de chaque niveau de sous-traitance.
La relation avec les clients/fournisseurs
Des mesures d’ordre réglementaire devraient encadrer certaines pratiques (transparence des tarifications, par exemple).
La stratégie d’entreprise nécessite des relations sur la durée avec les clients comme avec les fournisseurs et doit se traduire par la mise en place d’indicateurs permettant de vérifier l’effectivité des progrès réalisés.
L’entreprise et les territoires : une relation gagnant-gagnant
Le CESE préconise le soutien aux initiatives de coopération territoriale ainsi qu’aux formes innovantes d’entrepreneuriat collectif associant de multiples parties prenantes à leur gouvernance.
La maîtrise du capital de l’entreprise : condition de sa performance sur le long terme
Le niveau de capitalisation comme la typologie des actionnaires sont des leviers essentiels de la performance de l’entreprise.
Besoins et outils de financement
On s’accorde assez généralement pour dénoncer certaines stratégies d’investissement, souvent décidées pour satisfaire des attentes de forte rentabilité de très court terme. Certains investisseurs financiers peuvent adopter une attitude qui les porte à rechercher un retour sur investissement sur le long terme.
Il faut renforcer les outils de financement en fonds propres capables d’accompagner les entreprises sur le long terme sans déséquilibrer leur gouvernance.
L’actionnariat salarié
L’actionnariat salarié est un outil de stabilité et de financement de long terme pour l’entreprise. Il peut contribuer à renforcer la motivation des salariés et à créer une communauté d’intérêt entre eux et les actionnaires. Pour autant, il comporte des risques notamment en cas de difficultés conduisant à la cessation d’activité de l’entreprise, les salariés perdant à la fois leur emploi et leur épargne.
L’actionnariat salarié doit être encouragé, en particulier dans les PME par : l’incitation à la mise en place de plans d’actionnariat salarié lors de certains financements en fonds propres des fonds territoriaux ou de la BPI ; l’accès aux financements de ces fonds territoriaux aux PME ayant choisi la forme SCOP ; un nouveau dispositif juridique et fiscal hybride : la coopérative holding de salariés.
Le fonctionnement des instances de décision
Vue d’ensemble
Les instances de décisions sont très diverses selon la situation juridique des sociétés. Les entreprises cotées (moins de mille pour environ 3 millions d’entreprises en France) peuvent recourir à des codes de gouvernance d’application volontaire suivant le principe comply or explain.
La place des administrateurs
La composition des conseils d’administration et de surveillance doit s’ouvrir à des compétences professionnelles et humaines plus diverses. L’indépendance des administrateurs constitue un gage dans l’égalité de traitement des différentes parties prenantes à l’entreprise.
La représentation des salariés
Si leur présence est prévue, leur place dans les conseils d’administration, en France (0,4 % des sièges), n’apparaît pas à la hauteur des enjeux.
Le CESE constate que les propositions du rapport « Gallois » et la loi de « sécurisation de l’emploi » constituent une étape dans le renforcement de cette représentation. Toutefois, un bilan devra en être tiré avant que le dispositif ne soit éventuellement élargi à un plus grand nombre d’entreprises et/ou de salariés.
Il préconise que soit donnée aux salariés administrateurs une formation adéquate pour pouvoir jouer tout leur rôle.
Les spécificités des PME et de leurs dirigeants
L’accompagnement des dirigeants de PME est indispensable. Il repose sur deux éléments ; la formation et la formalisation :
information et formation du dirigeant en matière de management, gestion, innovation, commerce international… ;
formalisation de la stratégie, de la gouvernance et des relations aux parties prenantes, par exemple en mettant en pratiques des outils adaptés aux TPE/PME sur la base du référentiel RSE ;
formalisation des relations avec les salariés (information, IRP, accords de participation ou d’intéressement) ;
formalisation par une structuration juridique adaptée au projet stratégique.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article de Paul Willmott, directeur de McKinsey paru dans Insights & Publications. Les administrateurs doivent questionner et comprendre les décisions de l’organisation dans le domaine des technologies de l’information.
L’auteur mentionne neuf questions cruciales qui doivent faire l’objet de préoccupations de tout administrateur. Pour vraiment bien comprendre l’argumentaire derrière chaque question, je vous invite à lire l’article au complet. Vos commentaires sont appréciés.
1. How will IT change the basis of competition in our industry?
2. What will it take to exceed our customers’ expectations in a digital world?
3. Do our business plans reflect the full potential of technology to improve our performance?
4. Is our portfolio of technology investments aligned with opportunities and threats?
5. How will IT improve our operational and strategic agility?
6. Do we have the capabilities required to deliver value from IT?
7. Who is accountable for IT and how do we hold them to account?
8. Are we comfortable with our level of IT risk?
9. Are we making the most of our technology story?
Some organizations are creating new technology forums, building the expertise of corporate directors, and strengthening IT governance—all with the aim of allowing boards to guide management by asking the right questions about technology…
« Technology has exceeded our humanity » (Photo credit: Toban B.)
The particulars of each enterprise’s situation will, of course, determine the focus of the discussion and the detailed questions to ask. However, across industries, every corporate director—IT savvy or not—will benefit from reviewing the following questions as a starting point for shaping a fruitful conversation with management about what the company needs to do to become a technology winner.
Voici un article intéressant publié dans ASEAN Briefing le 11 juin 2013 et qui présente un système d’évaluation de la qualité de la gouvernance dans un certain nombre de pays asiatiques, basé sur cinq (5) principes-clés. Cette façon de juger de la valeur de la gouvernance par secteur d’activité m’a intéressée.
La méthodologie utilisée n’est pas suffisamment décrite mais la pondération accordée aux cinq dimensions a attiré mon attention, particulièrement le fait que l’on accorde 40 % des points à la « responsabilité du conseil d’administration ».
Vous trouverez ci-dessous les objectifs poursuivis ainsi que la pondération retenue, suivi de l’exemple indonésien. Je vous invite donc à lire cet article et à partager vos impressions d’une telle démarche d’évaluation de la gouvernance. Le lien suivant vous mènera à la version complète du rapport : ASEAN Corporate Governance Scorecard – rapport complet.
The ASEAN Capital Markets Forum (ACMF) and the Asian Development Bank recently established a joint initiative called the ASEAN Corporate Governance Scorecard. Corporate governance refers to the system of governance which controls and directs corporations, and monitors their actions and policies.
The stated objective of the ASEAN Corporate Governance Scorecard is to:
(1) Raise the corporate governance standards and practices of ASEAN publicly listed companies (PLCs);
(2) Give greater international visibility to well-governed ASEAN PLCs and showcase them as investable companies; and
(3) Complement other ACMF initiatives and promote ASEAN as an asset class.
English: The flags of ASEAN nations raised in MH Thamrin Avenue, Jakarta, during 18th ASEAN Summit, Jakarta, 8 May 2011. (Photo credit: Wikipedia)
The Scorecard judges five key principles of corporate governance in each nation:
Rights of shareholders (10 percent);
Role of stakeholders (10 percent);
Equitable treatment of shareholders (15 percent);
Disclosure and transparency (25 percent); and
Responsibilities of the board (40 percent)
The percentages indicate the allocated weight of each principle in determining the Scorecard of each country.
The ASEAN countries that participated in the initiative include Indonesia, Malaysia, the Philippines, Singapore, Thailand and Vietnam. Please find below a summary of how the ASEAN countries fared.
The higher scores listed for banks and SOEs are a result of those sectors being held under closer scrutiny by the Indonesian Central Bank and Ministry of SOEs, which significantly enhances the corporate governance practices of these companies.
The report found that a majority of PLCs in Indonesia still do not practice corporate governance at an international standard. Many of the corporate governance practices included in the Scorecard are voluntary practices, but the report details that Indonesian PLCs often only implement the mandatory practices, or the bare minimum necessary.
Furthermore, Indonesia’s corporate governance code does not have a “comply or explain” requirement, which has resulted in many PLCs not referring to the code at all. Therefore, they are potentially unaware of the other corporate governance practices that can be voluntarily implemented.
Voici un excellent article publié par Jeffrey Gandz, Mary Crossan, Gerard Seijts et Mark Reno* dans la revue Ivey Business Journal. Les auteurs insistent sur trois critères d’évaluation du rôle d’administrateur de sociétés : (1) compétences, (2) engagement et (3) caractère. Bien que ces trois critères soient déterminants dans l’exercice du rôle d’administrateur, la dimension la plus difficile à appréhender est le leadership qui se manifeste par le « caractère » d’un administrateur.
Les auteurs décrivent 11 caractéristiques-clés dont il faut tenir compte dans le recrutement, la sélection, l’évaluation et la rotation des administrateurs.
Je vous invite donc à lire cet article. En voici un extrait. Qu’en pensez-vous ?
« When it comes to selecting and assessing CEOs, other C-suite level executives or board members, the most important criteria for boards to consider are competencies, commitment and character. This article focuses on the most difficult of these criteria to assess – leadership character – and suggests the eleven key dimensions of character that directors should consider in their governance roles ».
Competencies matter. They define what a person is capable of doing; in our assessments of leaders we look for intellect as well as organizational, business, people and strategic competencies. Commitment is critical. It reflects the extent to which individuals aspire to the hard work of leadership, how engaged they are in the role, and how prepared they are to make the sacrifices necessary to succeed. But above all, character counts. It determines how leaders perceive and analyze the contexts in which they operate. Character determines how they use the competencies they have. It shapes the decisions they make, and how these decisions are implemented and evaluated.
Seasonal Reflection on Ivey Business building (Photo credit: Marc Foster)
Focus on character
Our research has focused on leadership character because it’s the least understood of these three criteria and the most difficult to talk about. Character is foundational for effective decision-making. It influences what information executives seek out and consider, how they interpret it, how they report the information, how they implement board directives, and many other facets of governance.
Within a board, directors require open, robust, and critical but respectful discussions with other directors who have integrity, as well as a willingness to collaborate and the courage to dissent. They must also take the long view while focusing on the shorter-range results, and exercise excellent judgment. All of these behaviors hinge on character.
Our research team at Ivey was made very conscious of the role of character in business leadership and governance when we conducted exploratory and qualitative research on the causes of the 2008 financial meltdown and the subsequent recession. In focus groups and conference-based discussions, where we met with over 300 business leaders on three continents, participants identified character weaknesses or defects as being at the epicenter of the build-up in financial-system leverage over the preceding decade, and the ensuing meltdown. Additionally, the participants identified leadership character strengths as key factors that distinguished the companies that survived or even prospered during the meltdown from those that failed or were badly damaged.
Participants in this research project identified issues with character in both leadership and governance. Among them were:
Overconfidence bordering on arrogance that led to reckless or excessive risk-taking behaviors
Lack of transparency and in some cases lack of integrity
Sheer inattention to critical issues
Lack of accountability for the huge risks associated with astronomical individual rewards
Intemperate and injudicious decision-making
A lack of respect for individuals that actually got in the way of effective team functioning
Hyper-competitiveness among leaders of major financial institutions
Irresponsibility toward shareholders and the societies within which these organizations operated.
These character elements and many others were identified as root or contributory causes of the excessive buildup of leverage in financial markets and the subsequent meltdown. But the comments from the business leaders in our research also raise important questions about leadership character. Among them:
What is character? It’s a term that we use quite often: “He’s a bad character”; “A person of good character”; “A character reference.” But what do we really mean by leadership “character”?
Why is it so difficult to talk about someone’s character? Why do we find it difficult to assess someone’s character with the same degree of comfort we seem to have in assessing their competencies and commitment?
Can character be learned, developed, shaped and molded, or is it something that must be present from birth – or at least from childhood or adolescence? Can it change? What, if anything, can leaders do to help develop good character among their followers and a culture of good character in their organizations?
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*Jeffrey Gandz is a Professor of Strategic Leadership and Managing Director, Program Design, in Ivey Business School’s Executive Development division at Western University, Mary Crossan is Professor of Strategic Management and the Taylor/Mingay Chair in Business Policy at Ivey Business School, Gerard Seijts is a Professor of Organizational Behavior, holds the Ian O. Ihnatowycz Chair in Leadership, and is Executive Director of the Ian O. Ihnatowycz Institute of Leadership at the Ivey Business School, Mark Reno is a post-doctoral fellow at Ivey Business School working on several leadership-related projects.
Voici un article d’intérêt pour tout administrateur de sociétés qui porte sur un sujet un peu galvaudé : L’importance du ton donné par le sommet de l’organisation (« Tone at the Top »). L’auteur du billet, Jim DeLoach*, tente d’expliquer le véritable sens de cette expression, notamment la prééminence de la cohérence entre ce que la haute direction dit et ce que les employés voient ou perçoivent !
“Tone at the top” is an often-used term to describe how an organization’s leadership creates an environment that fosters ethical and responsible business behavior. While tone at the top is important and a vital foundation, is it enough ? The reality is that when leaders communicate the organization’s vision, mission, core values and commitment to appropriate ethical behavior, what really drives the culture and resonates with the organization’s employees is what they see and hear every day from the managers to whom they report. If the behavior of middle managers contradicts the messaging and values conveyed from the top, it won’t take long for lower-level employees to notice. Because the top-down emphasis on ethical and responsible business behavior in an organization is only as strong as its weakest link, it is vital that the organization’s tone at the top be translated into an effective tone in the middle before it can reach the rest of the organization.
Three dynamics drive this collective culture, or the “tone of the organization”:
(1) Don’t assume that both tone in the middle and tone at the bottom are aligned with the tone at the top. Alignment is the name of the game. The greater the number of layers of management in the organization, the greater the risk of incongruities in the respective tones at the top, middle and bottom, and likewise, the greater the risk of executive management being unaware of serious financial, operational and compliance risks that may be common knowledge to one or more middle managers and rank-and-file employees. Further, information is often distorted as it moves up the management chain, creating disconnected leaders.
(2) Don’t assume everyone is engaged. The extent of engagement is vital to building a strong, ethical culture. A lack of engagement drives absenteeism, turnover, fraud, misappropriation of assets, safety incidents, quality defects and loss of customer focus.
Organization Triangle (Photo credit: Wikipedia)
(3) Recognize the stakes: Many financial, operational and compliance risks are embedded in the organization’s processes. Many decisions are made and actions are undertaken on the front lines by middle managers and their teams, not by executive management. The decisions to act or not to act present opportunities for excellence as well as the potential to undermine the organization. To the extent these actions result in policy violations and significant omissions, they present risks in a wide variety of areas, such as product or environmental liability, health and safety, trading, employee retention, or security and privacy concerns. Risks can fester and smolder when repeated errors and omissions occur within processes, creating potential for significant surprises later.To address these “tone of the organization” dynamics, executive management and directors should:
Make every effort to implement a strong tone at the top. Without this starting point, it’s game over. Be aware of inappropriate performance pressures, a myopic short-term focus on profitability or a “fear of the boss” within the ranks. In certain areas of the organization, management may look the other way when people act inappropriately, especially when those individuals are valued rainmakers, rather than take fair and appropriate disciplinary action. Issues may exist even when executive management is of the view that a strong tone at the top exists.
Ascertain whether the organizational structure supports or impedes the culture. For example, flattening the organization may reduce the risk of executive management being unaware of risks embedded in the organization. On the other end of the spectrum, compensation arrangements may encourage inappropriate risk-taking behavior, e.g., competing metrics such as cost and schedule trumping safety.
Consider conducting a periodic assessment of the tone in the middle and tone at the bottom. Seek periodic independent assessments of the organization’s culture and tone up and down the organization to affirm the belief system driving behavior. Address any lack of alignment with leadership.
Ensure the organization has effective escalation processes. A survey by the Ethics Resource Center noted the percentage of an organization’s employees who witnessed misconduct at work was 45 percent in 2011, down from 49 percent in 2009. Of those employees, 65 percent reported the misconduct they saw, up from 63 percent in 2009. While the rate of escalation is moving in a positive direction, there is still room for improvement.
Act on the warning signs in audit reports. Internal audit can play a key role in monitoring the tone of the organization, either as part of a comprehensive assessment or through aggregating relevant findings from multiple audits in different areas. Incongruities among the tones at the top, in the middle and at the bottom may warrant internal training initiatives and communications that reaffirms the organization’s core values and beliefs.
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*Jim DeLoach has more than 35 years of experience and is a member of the Protiviti Solutions Leadership Team. His market focus is on helping organizations succeed in responding to government mandates, shareholder demands and a changing business environment in a cost-effective and sustainable manner that reduces risk to an acceptable level. He also assists companies with integrating risk management with strategy setting and performance management. Jim also serves as a member of Protiviti’s Executive Council to the CEO.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, vient de me faire parvenir l’édition 2013 de l’étude de Thompson/Reuters sur l’audit interne. On le sait, le domaine des contrôles internes et de l’audit interne prennent de plus en plus d’importance dans la gouvernance des sociétés.
Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances de l’état de la situation en 2013 dans le monde.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.
Regulatory guidance and industry best practice expects internal audit to take a higher-level view of risks and controls in a firm.
Process assurance and monitoring activities remain key areas of focus for internal audit functions.
Focus on corporate governance is down from last year.
Immature risk management processes in firms and insufficient input by internal audit functions.
Weaknesses in risk reporting to the board.
Insufficient communication with other risk and control functions.
Challenge to audit committees to reassess the activities of internal audit.
Thomson Reuters Accelus surveyed more than 1,100 internal audit practitioners worldwide in February and March 2013 to canvass their views on the state of internal audit and their greatest challenges for the year ahead.
The responses received covered 76 countries including Europe, the Americas, Australasia, Asia, Africa and the Middle East. The respondents represented firms from a wide set of industries including financial services, manufacturing, government, education, life sciences, energy and other highly-regulated industries. Feedback came from internal audit departments of all sizes, ranging from fewer than five auditors to global conglomerates exceeding 100 auditors.
Oracle Audit (Photo credit: Fenng(dbanotes))
The world of internal audit is diverse and challenging. The global financial crisis has sparked a reassessment of the internal audit function’s role in financial services in particular, but the deepening crisis has impacted all industries. The focus from policymakers and regulators alike has been on culture, corporate governance and risk management, together with a growing acknowledgement of the need for a strong, well-resourced independent audit function operating — and in particular reporting— in close coordination with other risk and compliance functions.
Expectations have changed and continue to change. On the one hand chief executives, boards, and audit and risk committees all have increased expectations of the depth and quality of the work which needs to be performed by internal audit functions, while on the other regulators and policy makers are placing more reliance on internal audit functions not only to ensure “fair play” in organizations but also to undertake their business at board level and to become actively involved with high-level strategic risk and corporate governance issues.
The Thomson Reuters Accelus Internal Audit Survey 2013 analyses the replies from respondents and highlights the specific challenges and priorities that the current fog of information has presented the industry. There are lessons to be learnt: When compared with the detailed yardstick of the policies and guidance published, the results present a challenging picture, and one that requires action at all levels. From the audit committee’s oversight role to the detailed testing behind audit findings, internal audit functions — many of which need to be able to accomplish more with fewer resources — are urged to review what they do and reprioritize to gain maximum effectiveness.
« We do want to see the internal audit profession taken seriously within the institutions that we regulate. We want it to have an appropriate profile and thereby bolster the standing of the professions, because it is important. »
(Andrew Bailey, deputy governor for prudential regulation at the Bank of the England and chief executive officer of the UK Prudential Regulation Authority, in an interview which appeared in Audit and Risk Magazine, May 2012).
Voici un ensemble de questions très pertinentes que vous pourriez (devriez) poser avant de vous joindre à un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a été publié aujourd’hui dans NACD Directorship; il présente un genre de « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous. C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire quand vous siégerez à ce conseil : poser des questions !
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut constituer une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
Vous trouverez, ci-dessous les grandes lignes d’un excellent article commandité par Deloitte et publié aujourd’hui dans le Wall Street Journal. L’article traite de plusieurs thèmes relatifs à l’intégrité au niveau du conseil, notamment l’intégrité comme valeur fondamentale, les effets de la dénonciation, un modèle de surveillance de l’intégrité, les principes d’une gouvernance efficace de C.A.
C’est une lecture recommandée pour tout administrateur de sociétés.
Integrity is critical to an organization’s culture and a requirement for effective dynamics in the boardroom. In view of recent headlines, a valid question is: What is integrity? Merriam-Webster defines integrity as “firm adherence to a code of especially moral or artistic values.” This, in turn, raises the question: Whose values? An individual’s? The organization’s? Society’s? All of these?
An effective board is concerned about integrity inside and outside the boardroom. It leads by example. The board plays a role in working with the CEO to help set the ethical tenor for the organization. It also promotes and monitors compliance with laws, regulations and organizational policies. Integrity in the boardroom is based on factors such as organizational values, the need to uphold the board’s fiduciary responsibilities and a willingness to be accountable.
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)
A commitment to performance with integrity is widely recognized as a “must have” in organizations, yet many people and organizations struggle to put this ideal into practice. Board governance structures and practices should promote a corporate culture of integrity and ethics, coupled with corporate, environmental and social responsibility. The board should help to build trust and long-term relationships with shareholders, customers, regulators and employees.
The board’s role in maintaining integrity includes working with the CEO to establish the right tone at the top, understanding compliance requirements and establishing expectations for senior management, which then cascade to the entire organization. In addition, the board holds senior management accountable for meeting such expectations.
J’ai retenu les cinq principes de base suivants pour une gouvernance efficace du Conseil :
Integrity is critical to an organization’s sustained reputation and results. Effective boards help set the ethical tone for the entire organization and actively participate in programs designed to promote appropriate behavior with regard to compliance, integrity and ethics. A proactive role in continually setting standards and monitoring integrity is an effective way to guide an organization to improved principles, values and growth. Following are five principles for improving integrity in the boardroom:
1. Be active. The board should be informed about the organization and vigorous in management oversight.
2. Provide organizational leadership. The board, working with management, should set the organization’s strategic direction, review financial objectives and establish a strong ethical tone.
3. Comply with laws, regulations and ethics policies. The board should confirm that procedures and practices are in place to prevent and detect illegal or unethical conduct and to permit appropriate and timely action should such conduct occur.
4. Be informed, be transparent and listen. The board should take steps to confirm that management discloses fair, complete, accurate and timely information and that the organization maintains a two-way communication channel with the board.
5. Engage in continuous monitoring. The board should establish and review metrics related to ethical reporting and violations and remain aware of new developments in corporate governance that can help improve practices and procedures.
L’article de J.T. O’Donnell est très direct et, possiblement, assez juste ! Personne ne me fera dire qu’obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise cotée en bourse est une chose facile … même pour une personne expérimentée qui possède déjà un poste de haute direction ! Non, c’est une avenue qui demande beaucoup, beaucoup de temps, de volonté et de stratégies !
Ainsi que l’auteure le mentionne, en plus de l’expérience, la bonne …, il faut beaucoup de chance car vous n’êtes pas le seul, ou la seule, à vouloir accéder aux postes de commandes (sur les C.A.). Vous devez avoir un solide réseau de contacts professionnels et faire connaître votre disponibilité, ce que plusieurs refusent de faire parce qu’ils ou elles ont peur de l’échec.
De plus, vous devez avoir les « bonnes connections », le bon profil LinkedIn, la bonne réputation sur les réseaux sociaux, le bon parcours d’emploi dans les grandes organisations, le bon mentor, le bon timing, la bonne formation académique et, de plus en plus, la bonne formation en gouvernance de sociétés.
Si vous êtes intéressés par un poste sur un C.A. prestigieux (à votre retraite, par exemple) préparez-vous en conséquence en utilisant une démarche structurée et en le laissant savoir dans votre milieu, auprès des firmes de recrutement, sur les réseaux sociaux et auprès d’administrateurs chevronnés. Même si vous êtes le fils ou la fille du propriétaire, ce ne sera pas « une marche dans le parc ».
Je vous invite à lire ce bref article qui vous expliquera quelques barrières à l’entrée… Et n’oubliez pas de lire les commentaires à la fin !
In the last several weeks, I’ve had three separate conversations with smart, proven C-suite members – all men in their late 50s/early 60s. They’re all credentialed and have previous board experience. Each has been aggressively seeking executive board positions over the last 18 months. Not one of them has been successful. Their only solace? Colleagues trying to do the same are failing too.
LinkedIn One Percent Most Viewed Profiles Email (Photo credit: DavidErickson)
As it turns out, more than a few executive Baby Boomers are looking to grab coveted roles on corporate boards. And, why not? Getting paid five-figures to attend quarterly meetings and do some business strategy work seems like a great deal. However, based on my discussions with industry professionals over the last 10 months, for even the most proven executives, it might be easier to win the lottery than to land a board seat. There’s clearly a supply and demand issue – too many senior, white, male executives for too few board positions. Plus, to add insult to injury, according to Jack Welch, some of the executives getting those board seats aren’t very effective.
If you’re an executive who had a board seat(s) in mind for the next phase of your career, here are some things to ponder…
Il y a dix ans, on ne parlait pas de gouvernance dans les pays du MENA (Middle East and North Africa); le mot n’existait pas en arabe, ce qui ne veut pas dire qu’il n’y avait pas de préoccupation pour la gouvernance des sociétés… Mais, comme le décrit l’article de JaneWilliams,paru dans la revue Knowledge de l’INSEAD, « Attention to governance was piecemeal. Companies had their own practices and policies addressing accountability and social responsibility but there were no regulatory precepts and little attention paid to details of transparency or conflict of interest – issues crucial to the running of a modern business ».
La situation a beaucoup changée au cours des dernières années; la plupart des pays concernés ont développé des codes de Hawkamah (la nouvelle appellation pour qualifier la gouvernance) et mis sur pied des Instituts de gouvernance et des programmes de formation en gouvernance, semblables à ceux du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
C’est un article très intéressant qui nous montrent bien les progrès de la gouvernance dans les pays en développement – mais aussi les difficultés rencontrées, notamment, certains obstacles culturels, la prédominance de puissantes entreprises familiales, les problèmes liés aux habitudes des jeux d’influence, les difficultés liées à l’adoption d’un processus de prise de décision en groupe par des membres de conseils d’administration.
Je vous invite donc à lire cet article afin de vous familiariser avec le processus d’internationalisation de la gouvernance. Que pensez-vous de cet article de l’INSEAD ?
As the founder and former CEO of the Dubai-based Hawkamah Corporate Governance Institute, he has realistic expectations. “It’s going to be a long drawn-out process. The West is deluding itself if it thinks the issues can be addressed quickly… (but) we shouldn’t be impatient. What we’ve learned through (similar) processes in Eastern Europe, Asia and Latin America is that these things take time.”
Accountability (Photo credit: Felix42 contra la censura)
While deep change in a political, societal and economic context could take five years (at least), integration of corporate governance into the local practice and business culture will take 10 years or more, says Ludo Van der Heyden, the Mubadala Professor of Corporate Governance and Strategy at INSEAD, noting effective management of these developments, and persistent and enlightened commitment of government and business leaders are essential for better practices to take root and become sustainable.“One should not be too harsh, things are changing, but more effort and time will be required. Governance is an answer to a question, or to a set of questions – and one ought to know and be clear on what these questions are, and how they can best be answered, including what contribution must be made through changed regulation.”
“So far in the Gulf, a lot of changed banking regulation has been discussed – but then, somehow, banks were exempted from particular regulations. This is one area where it will be useful for a clearer governance regime to exist.”
Il y a une multitude de C.A. qui, à l’origine, ont été structurés sur la base de la plus grande représentation possible de membres de leurs organisations. Évidemment, dans ces cas, aucun administrateur n’est réellement indépendant et plusieurs sont mal placés pour participer à des décisions qui peuvent avoir une incidence sur les intérêts de leur groupe de référence. Dans ces cas, les administrateurs sont souvent en conflit d’intérêt car ils croient représenter un groupe particulier.
En réalité, plusieurs ne comprennent pas, ou ne veulent pas comprendre, qu’ils doivent agir en fonction des « meilleurs intérêts de l’entité » sur laquelle il siège. On leur dit qu’ils doivent être indépendants d’esprit… Plusieurs administrateurs ne respectent pas la confidentialité des informations présentées à l’assemblée. Certains s’empressent de tout rapporter aux organisations qu’ils représentent (sic).
Liverpool Chamber of Commerce (Photo credit: americaspower)
Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration d’associations bénévoles, surtout celles qui sont constituées de représentants de différents secteurs industriels. Même si le cas origine du blogue australien de Julie Garland McLellan, celui-ci s’applique très bien à la situation de plusieurs entreprises à vocation associative. Le cas et son analyse sont en anglais.
Qu’en pensez-vous ? Qu’auriez-vous fait à la place d’Ursula ? Quelle analyse d’expert vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?
« This month our real life case study focuses on the complex conflicts of interest affecting association boards where the directors are representatives of industry participants ».
Quel est le rôle du conseil d’administration en matière d’intégrité ? Un récent document du Centre de la gouvernance d’entreprise de Deloitte montre comment l’intégrité constitue l’une des grandes responsabilités du C.A., comment on peut l’évaluer au niveau de l’organisation et, surtout, quel modèle les administrateurs peuvent adopter afin d’assumer leur fonction de surveillance de l’intégrité.
Ce court article sera sûrement d’une grande utilité aux membres des conseils. Vos commentaires sont toujours les bienvenus !
« Un conseil d’administration efficace se soucie de l’intégrité tant au sein du conseil qu’à l’extérieur de celui-ci. Il donne l’exemple. Le conseil aide le chef de la direction à donner le ton en matière d’éthique au sein de l’organisation. De plus, il favorise et surveille le respect des lois, des règlements et des politiques propres à l’organisation. L’intégrité au sein du conseil d’administration est fondée sur des facteurs comme les valeurs organisationnelles, le besoin de respecter les responsabilités fiduciaires du conseil ainsi qu’une volonté de rendre des comptes.
English: The Deloitte Centre in Auckland City, New Zealand. (Photo credit: Wikipedia)
L’engagement envers une performance empreinte d’intégrité est largement reconnu comme étant un attribut indispensable d’une organisation. Toutefois, bon nombre de personnes et d’organisations éprouvent des difficultés à mettre cet idéal en pratique. Les structures et les pratiques de gouvernance des conseils doivent favoriser une culture d’intégrité dans l’entreprise en plus de promouvoir la responsabilité d’entreprise ainsi que les responsabilités environnementales et sociales. Le conseil d’administration doit aider à forger des relations de confiance à long terme avec les actionnaires, les clients, les autorités de réglementation et les employés.
Le rôle du conseil dans le maintien de l’intégrité consiste à travailler avec le chef de la direction pour donner le ton, comprendre les exigences en matière de conformité et fixer les attentes à l’égard de la haute direction qui sont ensuite transmises à l’ensemble de l’organisation. De plus, le conseil demande aux membres de la haute direction de rendre des comptes sur les résultats par rapport aux attentes fixées ».
Je reçois régulièrement des demandes d’information concernant la gouvernance des OBNL/OSNL ainsi que la place des femmes dans ce type d’organisation. Je n’ai pas de chiffres précis pour le Canada mais une récente étude américaine de BoardSource intitulée « Nonprofit Governance Index »montre que 62 % des PDG-CEO-DG, sont des femmes et que celles-ci représentent 45 % des membres de conseils d’administration.
Oui, les femmes sont très impliquées dans tous les types d’OBNL !
Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Nonprofit_Expo_24 (Photo credit: shawncalhoun)
Je vous invite à réviser les nombreux billets publiés sur ce blogue en 2012-2013 et à lire, entre autre, les deux documents suivants. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Articles d’intérêt pour la gouvernance des OBNL publiés sur le blogue en 2012-2013
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte : (1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et (2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, […]
Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme “ambassadeurs” auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnell Family et experte dans la gestion des OBNL. L’article […]
Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents […]
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une […]
Ici, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL. L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des […]
Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère […]
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Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article […]
L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance. Toute formation […]
Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positves et négatives de l’établissement d’une rémunération “juste et raisonnable” dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus. Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right “In […]
Article intéressant de Richard Leblanc, paru dans Canadian Business qui propose plusieurs moyens visant l’amélioration de l’efficacité des conseils d’admistration d’OBNL. À la liste présentée, j’ajouterais l’importance de choisir un solide leader comme président du conseil. Comment améliorer un conseil d’administration d’OBNL ? Not-for-profit organizations are among the most important in our economy—some are hospitals, while […]
Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL. Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite […]
Voici un excellent article publié par Alice Korngold dans Huffington Post Canada qui montre éloquemment que s’investir dans des C.A. d’organisations à but non lucratif est une excellente préparation à des postes de direction de sociétés. Nonprofit Boards: Boot Camp for Corporate Executives In my view, nonprofit board service is the […]
Voici cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité … et quelques suggestions pour y remédier. Have you ever sat down at a board meeting and realized that no one was excited to be there? There could be several reasons for that. Maybe it was the end of a long day […]
Voici un article très intéressant sur l’augmentation fulgurante de l’utilisation des iPad par les membres de conseils d’administration, notamment par les C.A. d’OBNL. En août 2011, la firme australienne de consultation pour OBNL de Steven Bowman, Conscious Governance, a effectué un sondage auprès de CEO et de membres de C.A. d’OBNL afin, entre autre, de savoir ce qu’ils […]
les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue très bien étayés […]
La gouvernance, c’est la gouvernance ! Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter. Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et […]
Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes […]
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au […]
Voici une présentation de diapos très efficace préparée et partagée par Misha Charles, experte dans le domaine de la gouvernance organisationnelle. Sliseshares est une excellente façon de livrer votre message à vos réseaux. En voici un exemple.
Gouvernance | Jacques Grisé 