Catégorie : Composition des Conseils

Un guide essentiel pour investiguer et publier les problématiques reliées à la gouvernance corporative


Ce formidable guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir. Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

 

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons  The World Development Report 2011

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

The Boardroom Is Still the Boys’ Room


Voici un article récemment publié dans Business Week qui montre, encore une fois, les inéquités dans la composition des C.A.

France Dyèvre (PDG de  Synaps Management Logistique et mathématiques financières) a réagi à l’article. Voici son commentaire  : “Mon expérience personnelle est que chez les hommes comme chez les femmes il y a ceux qui aiment sièger sur des conseils et ceux qui n’aiment pas cela. Je crois cependant qu’il y a plus d’hommes qui aiment s’y retrouver que de femmes qui osent s’y aventurer…mais on finit toujours par reconnaître les compétences là où elles se trouvent hommes ou femmes…Ça prend parfois un peu plus de temps pour les femmes mais on finit toujours par y arriver quoi qu’on dise ou quoi qu’on pense. Le plus difficile c’est de réussir à faire reconnaître le crédit de ses réalisations mais c’est aussi vrai pour les hommes que pour les femmes !”

The Boardroom Is Still the Boys’ RoomOnly 12.6 percent of Standard and Poor's 1500 companies' directors are women

« Maybe the men who dominate U.S. boardrooms could use those “binders full of women” Mitt Romney says he asked for a decade ago to seed his gubernatorial cabinet in Massachusetts. About 21 percent of new members named to the boards of companies on the Standard & Poor’s 500-stock index last year were female, a decline of 9 percent over the past five years, according to executive recruiter Spencer Stuart. And women represent just 16 percent of all directors at companies in the index, barely above the 15 percent level of 2006, Spencer Stuart says ».

Related articles

Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes


Le billet d’aujourd’hui a trait à la problématique de la diversité au sein des conseils d’administration. Afin d’avoir une perspective globale et synthétique sur cette question, j’ai demandé à un expert canadien en gouvernance, Richard W. Leblanc, professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, de nous donner son point de vue sur le sujet. Ce dernier a accepté de nous livrer les recommandations qu’il a faites aux membres de la  Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un récent panel à Toronto. Le professeur Leblanc a énoncé 10 recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement du sujet de la diversité.

Par Richard W. Leblanc, PhD, Professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, Invited Guest

Board Diversity and the Role of Corporate Secretaries (CSs)

1. Consider Tenure Limits on Entrenchment

Boards are a fixed size and directors are self-interested. This may promote entrenchment and limit turnover. The UK, Malaysia, Hong Kong and Singapore (and possibly India) have moved to 9-year tenure limits (10 years in India’s case). Beyond the cap, independence is questioned. CSs should track developments and educate their boards, particularly those with weighted director tenures > 10 years.

2. Draft a Diversity Policy

Many or most industrial democracies have moved to corporate board diversification, by regulatory disclosure, objectives or targets (hard and soft). Canada’s progress has been wholly inadequate, other than Quebec, which has been exemplary. CSs should participate if not lead the development of a diversity policy for their company and board, including defining diversity and setting objectives and reporting. Diversity should not be defined downward to be “perspective” or diversity of “opinion” or the like. Diversity should be defined to include, at a minimum, gender, age, ethnicity/cultural background diversity (Australia example), but tailored to Canadian circumstances.

3. Focus on Competency-Based Recruitment and Assessment

Financial regulators in Canada are taking the lead globally in requiring risk and relevant financial industry expertise (OSFI) and rigorous competency assessment of directors (DICO). 
The CSA began this in 2005. The SEC (citing my work) did so in 2009, requiring full disclosure of incumbent and prospective director qualifications. CSs should track best practices, as they will reach non-financial firms. “Competency” is broader than experience and includes SKEET (skills, knowledge, education, experience, education, training).

4. Underscore the Business Case for Diversity

Empirical evidence is mixed on the effects of women on boards upon shareholder performance (as is the case with independence); however, the evidence is greater on mitigation of groupthink and enhanced decision-making through diversification.

5. CEOs Do Not Necessarily Make Better Directors

That CEOs make better directors is unsupported by empirical evidence (see recent Stanford study), and this can lead to interlocks and reciprocity/favoritism. “CEO” is not a competency but a job title; however, “leadership” or “enterprise leadership” should be unpacked into sub-competencies, as is done by good boards. In addition, there is little if any empirical evidence that the “talent pool” in Canada is “shallow,” or that diversity candidates are less “qualified” than others. Proponents of these assertions, sometimes code for blocking diversification, should bear the burden of defining and demonstrating “qualifications” for board membership. CSs should track evidence-based governance and have an impactful role to play here.

6. Disclose Director Selection Criteria and Process

Director selection criteria and process disclosure is opaque in many instances. CSs should be aware of best practices. At a minimum, the competency matrix should be disclosed, as is best practice. All prospective directors (short listed) should be interviewed by the NGC (Nomination and Governance Committee), before ranking, to enable diverse candidates to come forward whom the board may not know, and who may not have served on a board. Most directors serve on one or possibly two boards, so first time directors are commonplace now. There should be full disclosure of the way directors are brought onto boards.

7. Facilitate Board Communications With Shareholders

Shareholder support (institutional in particular) of diversity candidates (including registers and leadership) has been inadequate in Canada compared to the US. CSs could contribute here by recommending shareholder dialogue directly with boards, and shareholder support of competency-based recruitment and diversification. Boarddiversity.ca (CBDC) is doing exemplary work here. In addition, shareholders should have proxy access.

8. Retain Independent Advisors

Advisors such as search and governance firms should have no prior dealings whatsoever with management. Management should not pre-select firms. From the candidate’s point of view, the advisor’s loyalty is to the committee. Search firms should be managed and accountable [with support of the CS to the NGC] to include competencies and behaviors of prospective directors and, in particular, validation of the foregoing. CSs have a role here to contribute, educate and facilitate.

9. Solicit Third Party Expert Board Reviews

Third party board reviews often surface directors whose contribution and competencies are no longer appropriate for the organization. Regulators in the UK and now in Canada (OSFI) are moving towards external board reviews. CSs should educate the board in this regard as well. There is an inherent conflict of interest if a self-review is conducted, especially if facilitated by the CS (e.g., part of management). Regulators are beginning to acknowledge benefits of an independent and objective facilitation.

10. Liaise with Colleagues and Promote Exemplars

Lastly, CSs should dialogue and contribute to the development of exemplary companies, individuals and best practices, as the Canadian Society of Corporate Secretaries and Corporate Secretary Magazine are doing.

* CV | Richard W. Leblanc

* Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS)  is widely regarded as the voice of Corporate Secretaries and other governance professionals in Canada. Every day, in corporate, government, not for profitand crown offices across the country, our members deal with disclosure, board of directors administration and their associated committees, matters of corporate governance, proxy processes, annual meetings and more. In this dynamic governance environment, CSCS serves as an unparalleled resource for answering questions about corporate governance, what is considered good corporate governance and how to deal effectively with issues of compliance. As part of our mandate, our organization strives to provide timely information about recent changes and developments in Canadian corporate governance, across all business sectors.

Our membership is composed principally of corporate secretaries, assistant secretaries and business executives in corporate governance, ethics and compliance functions, as well as others involved in duties normally associated with corporate governance in Canada. Associated titles include Corporate Secretaries, Assistant Corporate Secretaries, Corporate Governance Managers, General Counsels, Chief Compliance Officers, VPs of Regulatory Affairs, Board Administrators.

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés


Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également  l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.       

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year.Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

 Illustration: Michelle Thompson

Comment éviter les erreurs dans le choix d’un président et chef de la direction (PCD/CEO)


Le choix d’un PCD est la décision la plus importante qu’un conseil d’administration doit prendre. Il est donc impératif de bien connaître les facteurs considérés comme préoccupants lors d’une succession à la présidence de l’entreprise. Les auteurs Nathan Bennett et Stephen A. Miles ont examiné la question et ils ont publié un billet dans Boardmember.com qui mérite cosidération. En fait, ils se sont penchés sur cinq raisons qui peuvent inciter les C.A. à commettre des erreurs et à choisir le mauvais président et chef de la direction (PCD). Voici un résumé des faits saillants de cet article. Je vous encourage à lire l’article qui vous donne plus de détails sur les caractéristiques d’un C.A. susceptible de commettre des erreurs à ce sujet.

A Succession of Leaders
A Succession of Leaders (Photo credit: mtsofan)

Is Your Board About to Pick the Wrong CEO ?

« Given its importance to a company’s health, it’s no surprise that CEO succession continues to be a favorite topic in the business press.  That iconic companies like Apple, Hewlett-Packard, and GM have recently named new CEOs only adds to the interest.  And as troubled firms such as Best Buy and Yahoo! announce new chiefs, Monday-morning quarterbacking around their selections has become a favorite pastime. 

There is no shortage of advice around what a healthy CEO succession process looks like.  We don’t have an issue with the advice that’s been proffered—it’s all about taking care to ensure a good outcome.  Yet in spite of all the attention the topic has received, we contend there is a key missing piece.  The missing piece is that the first and arguably most critical step in a succession process is ensuring that the right people are sitting around the table to execute the process. Not only should the board about to make the decision on the next CEO be experienced in such matters, but the interrelationships among the board members should also be healthy.  These criteria are often overlooked.

It’s generally assumed that the board is ready for the responsibility of picking the next CEO.  It may not be.  And when it isn’t, we are concerned that giving the wrong people the right instructions does not foreshadow a good result. »

Voici cinq situations qui peuvent amener les C.A. à commettre des erreurs dans le choix d’un futur président et chef de la direction (PCD).

1. Y a-il un conflit interpersonnel ?

2. Y a-t-il des différences irréconciliables en ce qui concerne la vision du futur de l’entreprise ?

3. Est-ce que le PCD en place a trop d’influence dans la décision ?

4. Le niveau de diversité est-il insuffisant ?

5. Y a-t-il un manque d’expérience du C.A. en matière de sucession de PCD ? »

En reprise – L’évolution des pratiques de gouvernance en 2012 | Un sommaire de l’enquête de PwC


Voici un excellent compte rendu de l’enquête 2012 effectuée par PwC auprès des administrateurs de grandes sociétés américaines et publié par le Center for Board Governance | PricewaterhouseCoopers. Une synthèse, paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, présente plusieurs résultats vraiment encourageants sur les progrès dans les pratiques de gouvernance en 2012 mais, surtout, l’étude de PwC met en évidence les nombreux défis à rencontrer.

Insights from the Boardroom 2012 | Board Evovulion : Progress Made, Yet Challenges Persist

Je présente ici les grandes lignes des résultats :

  1. « There has been a marked increase in the hours directors dedicate to board work

    English: Pound Hall Harvard Law School 2009
    English: Pound Hall Harvard Law School 2009 (Photo credit: Wikipedia)
  2. Of the companies that have a combined Chair and CEO, about half of these boards are already discussing splitting the role at their next CEO succession.
  3. Sixty-four percent of directors responded that their companies’ compensation practices changed in response to their “say on pay” vote
  4. Directors are reaching out to proxy advisory firms more frequently, with 53% communicating with them during the last year.
  5. Nearly one-third of directors believe someone on their board should be replaced
  6. 37% of boards have no clear allocation of specific responsibilities for overseeing major risks among the board and its committees
  7. Over half of directors (52%) believe that some form of annual education should be required. However, nearly one in five (19%) had no board education during the last year
  8. When asked about sources used to recruit new directors, nine out of 10 directors said they look to the recommendations of other directors
  9. 86% of directors cited compensation consultants as “very influential,” followed closely by the CEO (79%), and institutional investors (54%)
  10. While directors see the opportunities in emerging technologies like social media, some are uncomfortable with the challenge of effectively overseeing IT strategy and risk »

En reprise – Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?


Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover...
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

L’évolution des pratiques de gouvernance en 2012 | Un sommaire de l’enquête de PwC


Voici un excellent compte rendu de l’enquête 2012 effectuée par PwC auprès des administrateurs de grandes sociétés américaines et publié par le Center for Board Governance | PricewaterhouseCoopers. Une synthèse, paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, présente plusieurs résultats vraiment encourageants sur les progrès dans les pratiques de gouvernance en 2012 mais, surtout, l’étude de PwC met en évidence les nombreux défis à rencontrer.

Insights from the Boardroom 2012 | Board Evovulion : Progress Made, Yet Challenges Persist

Je présente ici les grandes lignes des résultats :

  1. « There has been a marked increase in the hours directors dedicate to board work

    English: Pound Hall Harvard Law School 2009
    English: Pound Hall Harvard Law School 2009 (Photo credit: Wikipedia)
  2. Of the companies that have a combined Chair and CEO, about half of these boards are already discussing splitting the role at their next CEO succession.
  3. Sixty-four percent of directors responded that their companies’ compensation practices changed in response to their “say on pay” vote
  4. Directors are reaching out to proxy advisory firms more frequently, with 53% communicating with them during the last year.
  5. Nearly one-third of directors believe someone on their board should be replaced
  6. 37% of boards have no clear allocation of specific responsibilities for overseeing major risks among the board and its committees
  7. Over half of directors (52%) believe that some form of annual education should be required. However, nearly one in five (19%) had no board education during the last year
  8. When asked about sources used to recruit new directors, nine out of 10 directors said they look to the recommendations of other directors
  9. 86% of directors cited compensation consultants as “very influential,” followed closely by the CEO (79%), and institutional investors (54%)
  10. While directors see the opportunities in emerging technologies like social media, some are uncomfortable with the challenge of effectively overseeing IT strategy and risk »

Réponse de l’Institut français des administrateurs (IFA) à la consultation publique sur la rémunération des dirigeants


Voici la réponse de notre partenaire de formation, l’IFA, à la direction générale du trésor concernant la rémunération des dirigeants et la modernisation des règles de gouvernance. Qu’en pensez-vous ?
 
 

« Dans la perspective du dépôt éventuel d’un projet de loi relatif à l’encadrement des pratiques de rémunération des dirigeants et à la modernisation de la gouvernance des entreprises, la Direction générale du Trésor a organisé pour la première fois une consultation publique auprès des acteurs de la place sur les mesures qui pourraient être envisagées.

L’IFA réaffirme à cette occasion trois principes essentiels qui guident son action :

1° Dans tous les pays et dans tous les codes de gouvernance, il est de la responsabilité première des conseils d’administration de sélectionner les dirigeants, d’évaluer leur performance et de fixer leur rémunération.  Tout ce qui conduirait à remettre en cause ou à affaiblir leur rôle en la matière irait à l’encontre de l’objectif recherché d’amélioration de la gouvernance. Les conseils et leurs comités de rémunération doivent disposer de tous les moyens (accès des administrateurs à l’information et à l’expertise nécessaires sur ces sujets, débat collégial en conseil hors la présence des dirigeants concernés et compte rendu des travaux et des décisions du conseil à l’Assemblée générale des actionnaires) pour exercer dans les meilleures conditions possibles les responsabilités qui sont les leurs.

2° L’IFA souscrit pleinement aux objectifs de transparence et de modération dans l’évolution des rémunérations des dirigeants mandataires sociaux.

3° Sur ces questions d’une grande complexité et très techniques, le législateur devrait, dans sa sagesse, s’en tenir à poser des principes (périmètre d’application, transparence de l’information, droits des actionnaires…) et renvoyer les modalités de mise en œuvre aux recommandations professionnelles (codes de gouvernance) et à l’action des conseils d’administration sous le contrôle des actionnaires. A cet égard, il serait bon de renforcer le devoir de rendre compte et les obligations de transparence consistant, pour les sociétés, à se conformer aux bonnes pratiques de gouvernance inscrites dans les codes faisant référence sur la place ou à fournir des explications précises lorsqu’elles s’en écartent (Principe « se conformer ou expliquer »). Ce devoir de rendre compte s’impose aux conseils et aux dirigeants vis-à-vis des actionnaires mais aussi de toutes les parties prenantes de l’entreprise

L’IFA recommande que la référence à un code de gouvernance de place intégrant le devoir de rendre compte (« se conformer ou expliquer »)  soit rendue obligatoire par la loi pour toutes les sociétés cotées faisant appel à l’épargne publique. L’IFA recommande, en outre, de prévoir dans  le code de gouvernance de place :
 
• la publication par l’administrateur d’une déclaration d’intérêts, mise à jour chaque année.
• dans les sociétés cotées (SBF 120) où les fonctions de Président et de Directeur général ne seraient pas dissociées, préserver l’indépendance du conseil par la nomination d’un administrateur référent choisi au sein du collège des administrateurs indépendants
• la limitation à 5 mandats dans des sociétés cotées sur un marché réglementé, quelle que soit la nationalité des sociétés, et à 2 mandats pour les personnes exerçant un mandat exécutif.
• la pratique du « say on pay » consultatif sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux lors de  l’AG des actionnaires

Enfin, le moment paraît venu de mettre en place une structure de pilotage intégrant l’ensemble des parties prenantes (émetteurs, investisseurs, administrateurs, professionnels de l’audit et du droit….) en charge de l’élaboration et de la mise à jour du code de gouvernance de la place ».

Articles reliés
Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Le CAS souligne l’excellence en gouvernance lors de sa 7e remise des diplômes


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) soulignait, le 13 septembre dernier, au Château Bonne Entente à Québec, l’excellence en gouvernance avec sa septième soirée de remise des diplômes. La cérémonie en l’honneur des 80 diplômés de la promotion 2012 marquait aussi le passage du cap des 500 administrateurs de sociétés certifiés (ASC) gradués du Collège, la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec.

Plus de 150 invités, dont de nombreux administrateurs de sociétés, collaborateurs et partenaires du CAS, s’étaient donné rendez-vous pour applaudir les diplômés. Le vice-recteur aux études et activités internationales, M. Bernard Garnier, et le doyen de la Faculté des sciences de l’administration, M. Michel Gendron sont montés sur scène pour leur rendre hommage et leur remettre leur attestation de certification en gouvernance de sociétés. M. Robert Tessier, président du conseil d’administration de la Caisse de dépôt et placement du Québec, participait quant à lui à la cérémonie à titre de conférencier.

Afin de vivre les faits saillants de cette soirée, veuillez consulter tous les détails :

 7e soirée de remise des diplômes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Les diplômés lors de la soirée de remise des diplômes 2012

Comment les C.A. doivent-ils aborder la gestion des risques dans les pays émergents ?


Voici un excellent article de A. Yoost, membre de la NACD et associé retraité de PricewaterhouseCoopers (PwC), sur les risques rencontrés par les conseils d’administration d’entreprises opérant dans des pays émergents ou en voie de développement. Les points abordés et les risques encourus sont les suivants :

  1. La corruption
  2. L’opacité de l’information
  3. Les différences culturelles, les us et coutumes
  4. L’influence et l’action des gouvernements
  5. La pénurie de talents et la difficulté de les développer
  6. La protection de la propriété intellectuelle
  7. Le manque de diversité des partenaires
  8. Le coût élevé des ressources

 

Board Oversight of Risks in Emerging-Country Markets

English: Organic Business Guide regional, glob...
English: Organic Business Guide regional, global markets. (Photo credit: Wikipedia)

« Emerging-country markets represent important growth opportunities with inherently unique risks. Agility in these markets is required. Investments and commitments will continue to evolve from new, exciting opportunities into business imperatives. Although the growth prospects can be seductive, board members need to understand the nature, breadth and depth of the risks, and to provide thoughtful commentary on the challenges and mitigations. The most important task for the board in overseeing risks in these markets is to exercise skepticism regarding the company’s strategy and plans by challenging the assumptions and critically assessing the progress ».

Quatre rôles fondamentaux des C.A. d’OBNL !


Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance :

  1. L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle d’affaires de l’OBNL;
  2. La mise en place de mécanismes permettant de mesurer adéquatement les réalisations de l’organisation (accountability);
  3. Le sentiment d’appartenance (ownership) et d’identité des membres du conseil à l’organisation;
  4. L’exercice de surveillance (oversight) de la gestion de l’OBNL.

 

English: Nonprofit organization
English: Nonprofit organization (Photo credit: Wikipedia)

The Role of the Nonprofit Board: Four Essential Factors for Effective Governance

« With the mission, vision and revenue model set, the board can organize itself for success as follows:

  1. Board size: the fewest number of board members that will be required
  2. Board composition: the particular expertise, experience, diversity, and networks that will be needed among board members to maximize success
  3. Expectations: a clear statement of expectations – that addresses meeting attendance, giving, fundraising, etc. – that is agreed upon among current board members and also shared among new board recruits
  4. Board structure: committees that are needed to logically organize the work
  5. Meeting agendas: to focus attention and discussions
  6. Leadership: the qualifications required to lead for success
  7. Board development: the board assesses and improves itself on a regular basis
  8. A transition plan: for the board to transition its composition, leadership, and structure in order to maximize the organization’s greatest potential in service to the community

When board members embrace their responsibility, commit to engage productively, and contribute generously, then they can accomplish great things in achieving the mission and the organization’s greater potential. That’s the role of the board ».

Articles reliés

Comment les C.A. d’OBNL peuvent-ils mieux définir leurs responsabilités ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Les scandales dans les OBNL : Revoir les pratiques de gouvernance ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Your Journey into Nonprofit (workingfornonprofits.org)

Corporate Governance of the largest US public Companies – 2012


Voici les résultats d’enquêtes publiées par Shearman and Sterling :

(1) What are the latest trends in Governance Practices ?

(2) How has Compensation Governance evolved ?

Les documents sont très bien présentés et méritent certainement une lecture attentive.

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/GenGovPrac2012#pg4

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/DirExecComp2012#pg1

Discussion sur l’activisme des actionnaires !


Voici un article fascinant, publié par Richard Leblanc, sur son blogue Governance Gateway. Dans le billet, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales : Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ? Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ? Comment définir la « valeur » des actionnaires ? Quelle est la place des consultants dans ce processus ? Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensées. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! À lire.

« There has been a critique lately by retained advisors to management and academics about activist investors and the focus on shareholder value. This is a counterpoint on why shareholder activism occurs, what “shareholder value” is and is not, and what “shareholder engagement” really means…. The overall commentary of shareholder value has as an undercurrent that shareholders have too much influence and power. In my view, the opposite is true. Shareholders do not have enough impact and influence and directors are not accountable to them. The deck is far more tilted towards incumbent management, directors beholden to them, retained advisors to management, and an overall lack of accountability to shareholders. The existing model of corporate governance should address this ».Voici les questions soulevées dans l’article de Richard Leblanc :

  1. « Why do activists emerge?
  2. What is the board’s responsibility when an activist emerges?
  3. Self interest by boards when an activist emerges?
  4. Does a board have a “duty” to stakeholders other than shareholders?
  5. Shareholder value defined
  6. Shareholder engagement and shareholder democracy defined
  7. What about advisors to boards? »
Articles reliés :

À quoi servent les actionnaires de nos jours ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

La gouvernance et le « Old Boys’ Network » (jacquesgrisegouvernance.com)

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc (jacquesgrisegouvernance.com)

Changing the Rules – Shareholder Value Exposed (jeremyarnone.com)

Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) | Ententes de reconnaissance – Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


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La Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) est un outil de recherche en ligne au www.BanqueAdministrateurs.com mis au point par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) afin de faciliter le recrutement d’administrateurs pour votre conseil d’administration. Regroupant plus de 505 profils de compétences d’administrateurs de sociétés certifiés, la Banque des ASC vous permet d’accéder à un bassin de professionnels d’expérience ayant complété une formation universitaire en gouvernance. L’outil de recherche en ligne vous permet de préciser votre recherche en fonction de vos besoins spécifiques en termes d’expertise et d’expérience sectorielle pour obtenir une liste de candidats potentiels pour votre C.A.

 

Entente d’équivalence avec le programme du Directors College (DC)

Au terme de la réussite des cinq modules et de l’examen final du programme de certification en gouvernance de sociétés, l’Université Laval décerne aux participants la Certification universitaire en gouvernance de sociétés ainsi que la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation reconnue à l’échelle nationale grâce à une entente avec l’Université McMaster et le Conference Board du Canada, cofondateurs du Directors College (DC). Cette entente reconnaît l’équivalence de leur programme de certification universitaire en gouvernance et de leur désignation respective. Ainsi, elle permet aux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés et aux Chartered Directors (C.Dir.) du Directors College d’obtenir la désignation et la reconnaissance universitaire de l’autre programme sans complément d’étude ou examen supplémentaire.
 
En septembre 2010, l’IFA sollicitait l’expertise du CAS afin d’offrir un programme de certification en gouvernance de haut niveau aux administrateurs de sociétés françaises. Pendant plus d’un an, le Collège et l’Institut ont travaillé de concert afin d’arriver à proposer un cursus de formation équivalent qui serait reconnu par les deux organisations. Au terme de la réussite des cinq modules et de l’examen final du programme de certification en gouvernance de sociétés, l’Université Laval décerne aux participants la Certification universitaire en gouvernance de sociétés, ainsi que la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation reconnue également en France grâce à une entente avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). L’ensemble des diplômés des programmes de certification en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés et de l’Institut Français des Administrateurs détiennent une reconnaissance équivalente et peuvent utiliser la même désignation d’administrateur de sociétés certifié (ASC), tant au Québec qu’en France.
 
 

Institut Français des Administrateurs (IFA)

Board Governance series | PwC


Voici trois articles publiés dans le dernier numéro de la série Board Governance de PwC. Ces articles, écrits par des associés ou des partenaires de PwC, abordent des sujets de grande actualité en gouvernance. Je vous suggère la lecture des articles présentés ci-dessous !

Board Governance series – PwC

PwC & Charring Cross
PwC & Charring Cross (Photo credit: Jellykat)

Growth and Value in a Volatile World  |  In PwC’s latest CEO survey, chief executives of public companies share their views on the economy, growth trends, and global strategies and risks.

Executive Compensation Challenges in a Volatile Economy  |  Companies across industries are reviewing their performance metrics and their compensation structure to ensure that pay programs meet the needs of management as well as shareholders.

Digital Volatility and Director Literacy  |  In today’s environment, even as many more board members learn to use an e-portal or an iPad for board work, that doesn’t necessarily make them “digitally literate.”

Article relié

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Les défis des 2 prochaines années en gouvernance | Un compendium de NACD


English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & ...
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)

Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP. Vous y trouverez un ensemble de points de vue très pertinents sur les sujets les plus importants en gouvernance. Un document précieux ! Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

 

Corporate Governance: Five Mandates for a Complicated Era par Heidrick & Struggles

KPMG’s Ten To-Do’s for Audit Committees par KPMG’s Audit Committee Institute

A Board-Building View par Marsh & McLennan Companies

Governance Challenges Today and Tomorrow par NASDAQ OMX

Compensation: Back to Basics par Pearl Meyer & Partners

Board Challenge: Preparing for Crisis par Weil, Gotshal and Manges, LLP

Governance Challenges – 2012 and Beyond

« CORPORATE GOVERNANCE has seen significant changes in recent years. Legislators, regulators, and shareholders have had greater influence on the boardroom than ever before. These unprecedented changes have challenged boards and directors to stay ahead of the curve.

Recently released, Governance Challenges–2012 and Beyond offers a forward-looking perspective on the priority topics dominating boardroom discussion. This publication features current guidance and thought leadership from six of NACD’s strategic content partners, on issues ranging from executive compensation and director liability to risk oversight and board effectivenes. This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—NACD’s strategic content partners—each recognized as a thought-leader in their respective fields of corporate governance ».

Related articles

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Conseil d’administration | Démissionner ou rester ?


Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?  

Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.

English: Virginia Beach Convention Center Boar...
English: Virginia Beach Convention Center Boardroom (Photo credit: Wikipedia)

 

In the Boardroom with Lucy Marcus: Director Contagion

 

« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ». 

Nouvelles règles d’audit | Plus de communication


Le PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) a approuvé une nouvelle règle qui incitera les auditeurs et les comités d’audit à mieux communiquer. Ainsi, les auditeurs seront requis de demander si la société a un plan pour palier à certaines difficultés, et cela avant de formuler leurs conclusions. De plus, les auditeurs devront aviser les comités d’audit sur les risques significatifs qu’ils ont identifés. Si l’auditeur se propose d’apporter des changements importants au rapport à soumettre, il devra partager cette information avec le comité d’audit. Pour plus d’information concernant les changements proposés à la règlementation de la SEC, veillez lire l’article de Kathleen Hoffelder paru dans CFO.

The new standard could level the playing field between CFOs and other less-informed members of corporate audit committees, an audit regulator says.

« The Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) today approved a standard on how to help auditors and audit committees communicate better. While Auditing Standard No. 16 (dubbed Communication with Audit Committees) still has to be approved by the Securities and Exchange Commission, the formal adoption of the rule shows the importance the PCAOB is placing on the need for better communication to improve the transparency and integrity of financial reporting by U.S. companies.
Requiring better audit communication is expected to help smooth out any wrinkles that might arise in advance of a company’s financial-reporting cycle. It is to the benefit of a company and its audit committee to hear upfront about concerns that might spring up over applying new accounting standards or about any unusual financial transactions that are outside of the normal course of business rather than when a company is about to release its earnings, according to Martin Baumann, chief auditor and director of professional standards at the PCAOB. “It’s really putting them [companies] on notice that there’s a risk around financial reporting that we see emerging here.”
Under the new standard, an auditor would also be required to ask a company what plans it has to mitigate a particular issue before formulating his or her conclusion, which would mark a change from current practice. “This significantly puts the audit committee into the equation and consideration of what the auditor is doing,” adds Baumann, who spent three years as CFO of Freddie Mac before he joined the auditor-oversight board. »

La personnalité des membres du conseil : Impact sur l’efficacité du conseil !


Voici un article paru dans Nonprofit Quaterly qui montre clairement que l’efficacité d’un conseil d’administration repose beaucoup sur les qualités personnelles (la personnalité) des membres du conseil. On a trop souvent tendance à oublier que certaines qualités sont essentielles au bon fonctionnement de l’équipe. Cet article écrit par Karl Mathiasen en septembre 2003 est toujours d’actualité. Savoureux !

All A-Board!: How Personalities Affect Your Board

« We have always found it a bit odd that discussions of board governance almost never include a discussion of the powerful effect of personality on the way the system functions. This classic article is an amusing romp through the painful absurdities caused by some of the more extreme “types” we find on our boards. But it has been decades since this was written by the indomitable Karl Mathiasen, do you have any “types” you would like to add?

Personality and Social Psychology Review
Personality and Social Psychology Review (Photo credit: Wikipedia)

It is an underlying assumption of this article that most of us want a working board and, if this is what we want, the personal qualities of board members are enormously important. Why?

A fully engaged, working board must faithfully struggle to form a body within which there are shared values, understanding, tolerance and mutual respect. It does not have the time to deal with those who come to the board without real commitment or are unwilling to learn about and follow the dynamics of that board.

Thus, as difficult as the task of identifying desirable personal qualities might seem at first glance, it remains an important and worthwhile task. My observations about some desirable and undesirable qualities for board members follow ».