Rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance | Knowledge@Wharton

Aujourd’hui, je vous oriente vers un rapport récemment publié par Knowledge@Wharton qui fait le point sur les grands principes qui guident la mise en œuvre efficace de la gouvernance des entreprises.

À la lecture du document, vous serez certainement conscientisé au fait que l’entreprise ne doit pas uniquement rechercher le profit à court terme, mais doit également poser des gestes décisifs montrant comment elle vise à accomplir sa raison d’être à long terme, notamment en ne redistribuant pas une part trop importante des profits aux actionnaires, sous la forme de dividendes et de rachats d’actions.

Ces mesures, selon Larry Fink, le CEO de BlackRock, sont nécessaires afin d’assurer la pérennité de l’organisation. Elles permettent à l’organisation de se concentrer sur les investissements en recherche et développement, en innovations, en formation des meilleurs talents, ainsi qu’en investissements majeurs destinés à assurer la croissance à long terme.

En février dernier, Fink, le premier dirigeant du plus grand investisseur mondial (BlackRock), a fait parvenir une lettre aux PDG des 500 plus grandes entreprises de la S&P les exhortant à adopter une perspective à long terme de la conduite des entreprises, en se distançant de « l’hystérie de la culture des résultats trimestriels ».

Également, vous voudrez peut-être aussi prendre connaissance d’un excellent article paru dans le numéro de janvier-février 2014 de la Harvard Business Review intitulé « Focusing Capital on the Long Term » par Dominic Barton et Mark Wiseman.

Big investors have an obligation to end the plague of short-termism.

La lettre de Larry Fink, que je vous invite à lire, a déjà fait couler beaucoup d’encre. Ses conclusions vont dans le sens du premier volet abordé dans le rapport spécial de Knowledge@Wharton : la gouvernance et la raison d’être des entreprises.

Le rapport spécial sur l’importance d’une solide éthique d’affaires pour l’amélioration de la gouvernance aborde quatre autres sujets que je vous invite à consulter en cliquant sur le lien ci-dessous et en téléchargeant le document PDF.

(1) La gouvernance et la responsabilité morale de l’entreprise

(2) la gouvernance et les programmes de conformité

(3) la gouvernance et la culture organisationnelle

(4) la gouvernance, le leadership et le rôle du conseil d’administration

Vos commentaires et points de vue sont toujours les bienvenus. Voici un court extrait de ce rapport.

Bonne lecture !

Special Report on Business Ethics: Enhancing Corporate Governance

Corporate governance refers to the rules and policies that determine how a company is controlled. On the face of it, what does it have to do with ethics – or choices between right and wrong? According to Henrik Syse, a senior fellow at the Peace Research Institute in Oslo, Norway, the connection between ethics and corporate governance is exceedingly close. “Corporate governance is about such topics as accurate reporting, a sound board structure, sustainable finances, a positive work environment, consciousness of the relationship between principals and agents, and long-term strategies for the firm as a whole,” he notes. “Such topics are obviously ethical, as they deal with how a firm relates to the outside world, and how it builds relationships within. We may not always explicitly talk about such issues as ethical, but ipso facto they are.”

The goal of this special report – the first of four that will be published by Knowledge@Wharton and AKO Foundation – is to explore how firms can enhance their understanding and implementation of corporate governance. In the report, which features insights from Wharton faculty and other experts, we consider five key topics: the relationship between corporate governance and the purpose of a firm; whether firms have a moral responsibility; the link between corporate governance and compliance programs; the impact of corporate culture; and the role of leadership and boards of directors. Future reports in this series will examine themes such as moral philosophy, corruption and business for peace.

Recentrer l’assemblée annuelle des actionnaires (AGA) sur le travail du CA

On le sait, les assemblées générales annuelles des actionnaires (AGA) sont souvent des lieux de débat animés entre plusieurs joueurs qui ont des intérêts dans l’entreprise (activistes, actionnaires, investisseurs, conseillers en votation, groupes d’intérêt variés, etc. Ces participants jouent différents rôles dont l’une des facettes est souvent de critiquer le CA et de se dissocier du travail des administrateurs et de la direction générale.

On assiste à une forme de lutte de pouvoir menée par les diverses parties prenantes — et non plus uniquement par l’actionnariat. Qui aura le contrôle du conseil d’administration, autorité suprême de l’organisation ?

La préparation en vue de l’AGA exige beaucoup de temps et d’efforts destinés à réduire les incertitudes au minimum. Cette activité génère un stress organisationnel considérable. Les administrateurs se sentent mis au banc et ils appréhendent cette grande messe avec beaucoup de pressentiment.

Afin de faire face à toutes les situations, ceux-ci adoptent des réactions de nature défensive plutôt que de faire preuve d’ouverture et de transparence dans leurs communications avec les principaux intéressés.

Permettez-moi, ici, de faire un parallèle avec l’organisation des conseils d’administration et des comités des CA, laquelle, selon moi, prennent souvent des proportions démesurées et mobilisent les énergies du personnel de direction pendant des semaines. Les exigences qui pèsent sur la direction et le secrétariat corporatif afin de préparer les réunions, et le temps investis par ces derniers dans des activités de conformité, prennent trop souvent le dessus, au détriment de l’activité principale des CA, c’est-à-dire, l’enrichissement des stratégies poursuivies par la direction générale.

Il faut reconnaître au CA sa fonction de gouvernance de l’entité, et non laisser les actionnaires dominer dans tous les aspects de la gestion. Le CA a d’autres parties prenantes à satisfaire et c’est le président du conseil qui doit exprimer l’équilibre à maintenir entre tous les intervenants.

Par exemple, le CA doit démontrer une réelle volonté de communication avec les investisseurs institutionnels afin de bien les renseigner sur la valeur des orientations poursuivies. Si les investisseurs activistes [trop souvent opportunistes] dirigés par un groupe significatif d’actionnaires ne partagent pas les stratégies mises de l’avant par la direction, ils opteront pour procéder au remplacement de certains membres du CA.

Afin de pallier au problème aigu de communication entre les participants actifs et les membres du conseil, certains auteurs, dont John Wilcox*, président de SODALI, propose la préparation d’un rapport annuel du Board dont les composantes seraient les suivantes :

[1] l’affirmation du rôle de fiduciaire du conseil d’administration envers l’entreprise dans son ensemble — et non uniquement envers les actionnaires ;

(2) le CA doit avoir une vision à long terme de l’atteinte des objectifs de l’entreprise — et non une perspective collée sur les résultats trimestriels ;

(3) le CA doit identifier les parties susceptibles de créer le plus de valeur pour l’entreprise — et non de disperser ses actions à tout vent ;

(4) Le CA a une responsabilité qui va au-delà des actionnaires et des parties prenantes — il a également une responsabilité d’ordre social et il doit agir comme fiduciaire intergénérationnel ;

(5) Pour accomplir sa mission, le CA doit émettre un état annuel qui communique clairement son point de vue sur les priorités organisationnelles [à l’exemple du rapport d’audit].

On constate que les AGA doivent devenir des lieux d’échange entre le CA et les participants. On doit viser une approche plus flexible, sans format prescriptif…

En terminant, comme le souligne l’article présenté ci-dessous, les investisseurs sont généralement d’accord pour appuyer le principe du jugement d’affaires exercé par les administrateurs [Board’s Business Judgment], lorsque le CA fournit une explication raisonnable !

Si le recentrage de l’AGA sur le travail du CA vous intéresse, je vous invite à lire à l’article de John Wilcox paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

En voici un extrait. Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

The Board-Centric Annual Meeting

For a growing number of listed companies around the world the annual shareholder meeting has come to resemble a trial by ordeal. Instead of the traditional town-meeting business forum, the AGM has morphed into a jousting field where activists, proxy advisors and various special interest groups play a dominant role. This state of affairs has evolved because for the past three decades companies have been resistant to change and defensive about governance reform, while shareholders and activists have taken the lead in successfully promoting greater board accountability and stronger governance rules. Corporate scandals, the financial crisis, escalating CEO pay, declining public trust in business leaders together with enhanced shareholder rights have transformed the annual meeting into an event where companies often focus on damage control rather than showcasing their business.

The challenge for companies is to restore balance to the AGM so that it can fulfill its many important governance, accountability and business functions. To do so, we believe that the focus of the AGM should be shifted away from shareholders and back to the board of directors. The AGM should be a board-centric event that brings control back into the company where it belongs, while giving shareholders what they have always wanted—greater boardroom transparency and director accountability.

With corporate boards under siege and facing a growing number of governance and activist challenges, the concepts of integrated reporting, an annual board report and a board-centric annual meeting have the potential to change the governance game entirely. After 30 years of governance reforms imposed by outside parties, companies and boards should welcome the opportunity to exercise the powers these reforms have given to directors, to take charge of their relations with shareholders and to make the annual shareholder meeting a meaningful governance event that aligns the interests of the business and all its stakeholders.

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*John Wilcox is Chairman of Sodali and former Head of Corporate Governance at TIAA-CREF.

Des logiciels capables de repérer des anomalies dans les informations financières des entreprises !

Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC, fondateur du cabinet français Conseil Independia.

L’article paru en février 2016 dans le journal électronique Les échos.fr nous invite à réfléchir sur l’utilisation de logiciels performants pour détecter des erreurs dans les informations financières communiquées dans les rapports de gestion.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

par

Patrice Bloch*

Des logiciels sont désormais capables de repérer des anomalies dans les informations financières communiquées par les entreprises

Le Big Data au quotidien. Il est maintenant constaté et admis que l’information est partout via notamment les diverses connexions que nous utilisons : internet, objets connectés…

Appliqué à la finance, le Big Data est bien sûr présent dans les transactions boursières .

Il s’est affiné depuis quelques années jusqu’à la lecture des bilans pour en dégager des modèles d’opinion sur les entreprises. D’une manière générale, l’information devient de plus en plus accessible de par l’analyse « industrielle » de documents au moyen d’ algorithmes adaptés .

(1) La communication financière mise à l’épreuve

Cette surenchère de robots a pour conséquence une évolution des moyens de surveillance des autorités financières notamment qui tentent de prévenir et/ou de déceler les manipulations de cours de bourse par exemple. Inversement, une entreprise peut être tentée d’utiliser un logiciel pour détecter un autre logiciel censeur, et ainsi satisfaire aux normes prescrites alors que le produit n’est pas conforme.

Les affaires financières qui ont éclaté au grand jour (Enron et consorts) ont paradoxalement affiché une communication financière répondant aux critères requis dans une parfaite conformité. De même, les conseils d’administration ainsi que les contrôleurs des comptes approuvaient les fausses situations affichées. Ce sont des détails qui ont mis à jour les scandales (notamment le hors bilan de Enron, un salarié qui révèle une manipulation par ailleurs…).

(2) Déceler les informations dissimulées

L’émergence du Big Data met à l’épreuve la communication financière des sociétés, car une masse d’information circule à leurs propos et n’est pas contrôlée par les protagonistes : salariés, dirigeants, fournisseurs, banques, journalistes, actionnaires, autres parties prenantes, environnement économique, géopolitique…

L’entreprise communique ses états financiers qui seront confrontés à une masse d’information via des algorithmes qui croiseront toutes ces données. Une information dissimulée pourrait être révélée incidemment par le truchement d’événements apparemment anodins dans un contexte géopolitique par exemple.

(3) Mieux choisir ses investissements

Les gendarmes boursiers sont équipés de logiciels capables de détecter des anomalies dans les informations émises. Les investisseurs, et notamment les activistes, recherchent continuellement l’information qui orientera le choix de l’investissement et ils sont très certainement à la fine pointe de l’élaboration de l’algorithme pertinent.

Actuellement, la société Muddy Waters est particulièrement active sur le cours de Casino. Sans se prononcer sur le bien-fondé de ses déclarations, il est fort probable que ce cabinet utilise, entre autres, des moyens de recherche d’information liés au Big Data. Inversement, cette démarche peut être gratifiante pour l’entreprise « vertueuse » qui n’est pas prise en défaut et qui peut donc faire l’objet de recommandations d’achat. Le Big data sera peut-être l’épreuve de vérité pour la communication financière qui passera sous les projecteurs des algorithmes.

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*Patrice Bloch est fondateur et PDG du cabinet de conseil INDEPENDIA, une société française indépendante, fondée en 2000. Près de 30 années d’expérience ont amené Patrice Bloch à concilier l’approche opérationnelle et conceptuelle dans différents domaines économiques à très haut niveau auprès de dirigeants, états-majors et conseils d’administration de sociétés cotées (notamment, CAC 40), et de PME de tailles importantes. De formation finance (Institut de Haute Finance de Paris – Master), ancien auditeur IHEDN (Institut des Hautes Études de la Défense nationale – Intelligence Économique), Patrice Bloch a effectué des recherches doctorales sur la gouvernance. Il est diplômé du Collège des Administrateurs de l’Université Laval de Québec (Canada) et détient le titre d’ASC (Administrateur de sociétés certifié).

Gouvernance d’entreprises | Ne pas oublier les fondamentaux !

Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC, fondateur du cabinet français Conseil Independia.

L’article met l’accent sur l’importance de maintenir la flamme de la gouvernance d’entreprise bien vivante, alors que certains pensent qu’elle est en voie d’essoufflement.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

Gouvernance d’entreprises | Ne pas oublier les fondamentaux

Par Patrice Bloch*

Au faîte de l’actualité économique internationale depuis plusieurs années, la thématique Gouvernance d’Entreprise semble cependant s’essouffler, et ce malgré les apparences.

La gouvernance d’entreprise a connu son essor depuis les années 90 avec deux grandes orientations : (1) la répartition/équilibre des pouvoirs, et (2) la transparence.

Les sujets évolutifs ne manquent pas à propos des conseils d’administration : la séparation du poste de président du conseil et de président directeur général, la mise en place d’administrateurs indépendants, la parité hommes-femmes, l’administrateur salarié, la prise en considération de nouvelles tendances sociétales (ISR , RSE…), les agences de conseil en vote (proxy advisors)…

À ce jour, force est de constater que de nombreux progrès structurels ont été accomplis et que le terme Gouvernance est un indicateur de référence pour la firme concernée et son environnement.

Toutefois, les mêmes problèmes demeurent et leurs solutions fluctuent : par exemple, le choix de la séparation des pouvoirs ou le maintien d’une seule entité ne favorise pas une option sur une autre, l’indépendance de l’administrateur est sujette à caution, et le rôle des proxy advisors est reconsidéré.

Les jeux de pouvoir et les scandales financiers n’ont pas disparu. La gouvernance est-elle en mal d’inspiration ? Les évolutions actées ne sont-elles que des réponses à des courants sociétaux sans changer le fond de la gouvernance ?

Et si la gouvernance faisait fausse route ? Il sera objecté qu’une entreprise est avant tout une équipe humaine et non un ensemble de machines. C’est une évidence qui pourrait justement avoir été occultée. Les firmes répondent depuis des années à des demandes de conformité qui induisent une standardisation des profils d’administrateurs et de managers. Les « modes » passent, les comportements demeurent.

La structure organisationnelle présenterait donc deux visages : le visage de la conformité affichée sur l’extérieur, et le visage intangible qui représente le socle de l’intérieur.

À force de rechercher incessamment de nouveaux sujets de gouvernance, il serait plus pertinent de se pencher sur le fond et notamment sur les profils des acteurs. Les compétences techniques ne suffisent plus, car il est envisageable qu’une entreprise puisse être à l’avenir dirigée par des logiciels.

La gouvernance aurait intérêt à se réinventer autour de la question des profils fondamentaux des administrateurs (éthique, conflit d’intérêts, indépendance…).

« The tone at the top », la confiance est à ce prix pour garantir au mieux les piliers de la gouvernance : pouvoir et transparence. Les bonnes pratiques marquent le pas, il faut réagir. Les robots frappent à la porte.

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Comparaison des réglementations américaines et canadiennes | Composition des CA et politiques de rémunération

Chaque année, la firme de conseil OSLER publie un document sur la gouvernance des sociétés qui fait le point sur les réglementations en vigueur ou à venir aux États-Unis et au Canada.

Plusieurs personnes se questionnent sur les distinctions entre ces deux juridictions. En fait, la plupart de mes contacts croient que la réglementation des autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) est la même que celle de la SEC américaine.

Bien que ces deux réglementations se ressemblent à bien des égards, il existe des différences notables que le document de OSLER met en lumière.

Ainsi, les réglementations concernant (1) la divulgation de la diversité au sein des conseils (2) le renouvellement des conseils d’administration (3) l’accès aux procurations (4) le cumul des mandats d’administrateur (5) le vote consultatif sur la rémunération (6) la divulgation des ratios relatifs à la rémunération (7) la rémunération au rendement, et (8) la récupération de la rémunération sont étudiées afin de constater l’effet des changements en vigueur et les différences entre le Canada et les É.U.

Voici certains extraits pertinents issus du document de OSLER :

OSLER a constaté « d’importants manquements au chapitre de la conformité, une faible représentation des femmes au sein des conseils d’administration et des hautes directions, le nombre peu élevé d’émetteurs ayant des politiques du conseil ou des objectifs visant à augmenter la mixité au sein des conseils, et pratiquement aucun émetteur ayant des cibles de représentation féminine à la haute direction. Les conseils d’administration canadiens devraient envisager des façons d’accroître la diversité au sein des conseils d’administration et des hautes directions ».

Renouvellement des conseils d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont révélé que « seulement 19 % des émetteurs examinés avaient adopté une combinaison quelconque de limites à la durée des mandats et/ou de limite d’âge…. Toutefois, la grande majorité des émetteurs ne se sont dotés d’aucun mécanisme officiel pour le renouvellement du conseil à part leur processus d’évaluation des administrateurs ».

Notons que les émetteurs assujettis sont tenus de divulguer les limites à la durée du mandat des administrateurs ainsi que les mécanismes de renouvellement du conseil. S’ils ne se conforment pas, ils doivent en expliquer les raisons.

Accès aux procurations

Le rapport de OSLER précise que l’accès aux procurations « désigne les propositions visant à permettre aux actionnaires admissibles de présenter des candidats au poste d’administrateur dans les documents de sollicitation de procurations de l’émetteur. Conformément à la règle proposée à l’origine par la SEC, l’accès aux procurations aux États-Unis permet aux actionnaires détenant collectivement au moins 3 % des actions en circulation et qui sont actionnaires depuis au moins trois ans à présenter des candidats pour combler jusqu’à 25 % des postes au conseil, et de voir leurs candidats figurer dans la circulaire de sollicitation de procurations ».

La situation au Canada pourrait être un peu différente si la proposition de la Coalition canadienne pour une bonne gouvernance (CCGG) était acceptée. Celle-ci propose de « permettre aux actionnaires détenant collectivement au moins 3 % des actions en circulation (5 %, dans le cas des plus petites entreprises) à présenter des candidats pour combler jusqu’à 25 % des postes au conseil et à faire figurer leurs candidats dans la circulaire de sollicitation de procurations de l’émetteur, sans exigence quant à la durée de la détention d’actions avant la présentation des candidatures ».

Cumul des mandats d’administrateur

« Dorénavant, un administrateur qui est chef de la direction est considéré comme cumulant trop de mandats s’il siège au conseil de plus d’une société ouverte en plus du conseil d’administration de la société qui l’emploie (auparavant, il fallait que ce soit plus de deux sociétés). Un administrateur qui n’est pas chef de la direction cumule trop de mandats lorsqu’il siège à plus de quatre conseils d’administration de sociétés ouvertes (auparavant, c’était plus de six sociétés) ».

Vote consultatif sur la rémunération

Contrairement aux É.U., « le vote consultatif sur la rémunération est facultatif au Canada et l’adoption de ce mécanisme continue d’augmenter, bien que très lentement ».

Divulgation des ratios relatifs à la rémunération

« La SEC a publié des règles définitives sur la divulgation du ratio de la rémunération du chef de la direction par rapport à la rémunération médiane des employés, qui exigeront la divulgation de ces renseignements à compter de 2018 ». Au Canada, il n’y a aucune obligation en ce sens.

Rémunération au rendement

« La SEC a proposé des règles relatives à la divulgation de la rémunération au rendement en avril 2015 ». Les émetteurs canadiens ne sont pas assujettis aux règles américaines.

Récupération de la rémunération

« Au cours de l’été, la SEC a proposé des règles visant à obliger les émetteurs de titres inscrits à la cote d’une bourse américaine à adopter, communiquer et appliquer des politiques en matière de récupération de la rémunération incitative afin de recouvrer la rémunération incitative excessive reçue au cours de la période de trois ans précédant la date à laquelle l’émetteur est tenu de redresser des états financiers déjà publiés en raison d’une erreur. La proposition de la SEC accélérera probablement le rythme d’adoption d’arrangements de récupération au Canada, et augmentera sans doute le nombre d’arrangements ayant pour critère de déclenchement le redressement des états financiers, même en l’absence d’inconduite ».

Si vous souhaitez obtenir plus d’information sur ces sujets, je vous invite à consulter le document ci-dessous.

Bonne lecture !

La composition des conseils d’administration et la rémunération sous les projecteurs | OSLER

La composition des conseils d’administration et le recrutement ont continué d’être des questions clés en matière de gouvernance en 2015, à la suite de modifications apportées aux exigences en matière de divulgation et d’initiatives relatives à la gouvernance d’entreprise de la part d’investisseurs institutionnels visant à promouvoir la possibilité pour les actionnaires de proposer des candidats (l’accès aux procurations), et ce, aux États-Unis et au Canada. La rémunération est aussi demeurée une question prioritaire. Alors que des actionnaires institutionnels ont manifesté leur opposition lors de votes consultatifs sur la rémunération tenus par trois grands émetteurs canadiens, la Securities and Exchange Commission a mis de l’avant plusieurs initiatives réglementaires relatives à la rémunération.

Les dix (10) billets vedettes en gouvernance sur mon blogue en 2015

Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en 2015.

Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Les dix (10) articles les plus lus du Blogue en gouvernance ont fait l’objet de plus de 10 000 visites.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 170 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 31 décembre 2015, il était fréquenté par des milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 305 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5 000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60 000 personnes visiteront le site du blogue en 2016.

On note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 45 % par différents moteurs de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 11 % des références.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

Canada (64 %)
France, Suisse, Belgique (20 %)
Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
Autres pays de l’Union européenne (3 %)
États-Unis (3 %)
Autres pays de provenance (5 %)

En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix (10) finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

Bonne lecture !

Voici les Top 10 de l’année 2015 du blogue en gouvernance de www.jacquesgrisegouvernance.com

1. Un document complet sur les principes d’éthique et de saine gouvernance dans les organismes à buts charitables
2. Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
3. Vous siégez à un conseil d’administration \| comment bien se comporter ?
4. Que faire avec un membre de CA « toxique » ?
5. LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) \| LE CAS DES CÉGEP
6. Éloge à la confiance du PCD envers son CA
7. Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration
8. Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention !
9. Les 10 plus importantes préoccupations des C.A. en 2015
10. Quelles sont les qualités managériales recherchées par les C.A. \| Entrevue avec le PCD de Korn/Ferry

Joyeuses fêtes !

Recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation | UK

L’Association Pensions and Lifetime Savings du Royaume-Uni (UK) vient de produire son document de recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation.

Ce document fait état des meilleures pratiques contemporaines de gouvernance. Le but recherché est de promouvoir le succès à long terme des compagnies dans lesquelles les membres de l’association investissent, et de s’assurer que le conseil et la direction des entreprises concernées sont redevables envers les actionnaires.

Le document (PDF), dont il est question ici, présente un résumé très complet des principes de gouvernance à respecter, notamment en rappelant les principes de gouvernance du code UK et en présentant différentes recommandations eu égard au leadership, à l’efficacité, à l’imputabilité, à la rémunération et aux relations avec les actionnaires. Le document présente ensuite un ensemble de résolutions concernant les recommandations de votation.

Je vous invite à prendre connaissance de ce document de 46 pages. De plus, le document indique les coordonnées des sites Internet les plus pertinents* :

Corporate Governance Policy and Voting Guidelines

Corporate governance is about ensuring that appropriate structures and individuals are in place in order to enable effective, entrepreneurial and prudent management, in turn delivering sustainable business success. It is not a matter of box ticking or compliance; indeed a compliance mind-set can undermine good corporate governance.

As articulated within the 2014 UK Corporate Governance Code (the « Code »), corporate governance is in essence about « what the board of a company does and how it sets the values of the company ». An effective board is therefore crucial and should be composed of a diverse grouping of directors each of whom is committed to contributing to the governance and long-term success of the company.

Truly effective corporate governance is reliant upon a company’s willingness to engage with the spirit of the Code rather than simply about compliance with its Principles. In parallel it is equally important that investors play their part and take their responsibilities seriously, monitoring, engaging with and ultimately holding accountable those individuals whom they have elected to the board.

Assessments of corporate governance should be formed through the lens of directors’ duties as set out in the Companies Act 2006. To restate, these include, in particular, the duty to promote the success of the company, while having regard to, amongst other things, the likely consequences of any decision in the long term; the interests of its employees; its need to foster the business relationships with customers and suppliers; the impact of its operations on the communities and environment and its desire to maintain a reputation for high standards of business conduct. As such a proactive and effective board should provide the framework for discussing, managing and driving the long-term sustainability of the company.

Boards should endeavour actively to consider how the company’s strategy, governance arrangements, performance and prospects, in the context of its external environment, lead to the creation of value in the short, medium and ultimately long term.

Building a sustainable business model should be central to the business strategy. We expect boards to explain to shareholders how they approach overseeing and managing the risks to their sustainability. In turn shareholders may well form judgments on the management of these issues which will inform their understanding of the effectiveness of the board oversight and so guide their approach to resolutions at the AGM.

The Pensions and Lifetime Savings Association’s Corporate Governance Policy & Voting Guidelines endeavour to build on the above context while remaining firmly rooted in the provisions of the Code and the underlying principles of all good corporate governance, namely, accountability, alignment, transparency and integrity.

The Guidelines aim to assist investors and their proxy voting agents in their interpretation of the provisions of the Code and in forming judgements on the resolutions presented to shareholders at a company’s AGM. While it is particularly focussed on what voting sanctions may be applied at a company meeting, a decision to vote against management should only be taken after proper consideration of the company’s explanation for non-compliance, in the light of the particular circumstances at that company and ideally after engagement.

The Association recognises that the success of the Code relies to a large part upon investors acknowledging and assuming their own stewardship responsibilities. To that end, we are firm supporters of the Stewardship Code and the mind-set that underlies it – in particular that companies with engaged shareholders will perform better over the long run.

We recognise the important role that investors play in making sure that companies genuinely feel there to be scope for explanations as well as compliance with the strictures of the Code. Where the views of boards and their shareholders differ on matters of corporate governance, it is to be hoped that constructive discussion will follow, albeit that ultimately shareholders will exercise their rights as owners to do what they see as necessary to protect their interests.

We encourage companies to make efforts to identify their long-term investors – those investing with long-term objectives rather than those involved in short-term trading – to enable regular and strategic dialogue with a critical mass of engaged investors. Equally, it is important that investors are open to engagement on the full range of substantive matters. – 5 –

The Association for its part will continue to facilitate active engagement between issuers and pension fund investors in order to discuss substantive matters of concern or company-specific issues. Among other steps, we look to initiate a proactive set of engagement dialogues for our members with relevant companies where we believe long-term value may be at stake.

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*Coordonnées des sites Internet les plus pertinents :

Pension and Lifetime Savings Association Corporate Governance and Stewardship website:

http://www.plsa.co.uk/PolicyandResearch/Corporate-Governance/NAPF-Corporate-Governance-Policy-and-Voting-Guidelines.aspxThe UK Corporate Governance Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Corporate-Governance-Code.aspx

The UK Stewardship Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Stewardship-Code.aspx

OECD Principles:

http://www.oecd.org/corporate/oecdprinciplesofcorporategovernance.htm

ICGN Principles:

http://www.icgn.org/images/Global_Governance_Principles_2014.pdf

IVIS Guidelines:

http://www.ivis.co.uk/Guidelines.aspx

United Nations Principles for Responsible Investment:

http://www.unpri.org

GC100 and Investor Group Guidance on directors’ remuneration reporting

http://uk.practicallaw.com/groups/uk-gc100-investor-group

AIC Code of Corporate Governance:

http://www.theaic.co.uk/aic-code-of-corporate-governance-0

QCA Corporate Governance Code for Small and Mid-Size Quoted Companies:

http://www.theqca.com/shop/guides/70707/corporate-governance-code-for-small-and-midsize-quoted-companies-2013.thtml

Dilemme d’une présidente d’OBNL | Un cas de zèle de certains administrateurs

Voici un cas publié sur le site de Julie Garland McLellan qui expose un problème bien connu dans plusieurs organisations publiques.

Cependant, lorsque cette situation se déroule dans une organisation à but non lucratif (OBNL), tel que c’est le cas dans cette présentation, la présidente du conseil doit utiliser beaucoup de tact afin de calmer les ardeurs de certains membres du conseil, trop zélés et envahissants !

La gouvernance des OBNL révèle des particularités qui la rendent souvent très fragile et les administrateurs ne peuvent pas mettre en pratique strictement les mêmes règles et comportements que dans les sociétés publiques, encore que dans le présent cas, certains administrateurs semblent outrepasser leurs obligations.

Le cas présente la situation de manière assez explicite ; puis trois experts se prononcent sur le dilemme que vit la présidente du conseil.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Dilemme d’une présidente d’OBNL | Un cas de zèle de certains administrateurs

Zeva is the Chairman of a not-for-profit company that operates in the highly regulated human services sector. The CEO and her small professional team are dedicated to the cause and lead by example, motivating a small army of volunteers to achieve high standards and a huge service output.

On the whole Zeva values and respects her fellow board members, however there are three directors who are sticklers for process and detailed governance procedures. While acknowledging the importance of good governance, their intense focus on process comes across as being obstructive, pedantic and controlling. As a national NFP, Zeva’s company has limited resources and capacity (and no shareholders as such). Their main priority is strategic success – with governance serving the company, not them being a servant to governance.

The CEO and her team (just 3 of them) are a passionate lot when it comes to the cause and find this focus on governance a tad demoralising at times. Zeva is concerned that the CEO will resign if the administrative burden is not eased. Other organisations in the same sector operate efficiently and well without the cumbersome compliance and reporting regime that her board has accumulated over the years.

How can Zeva proceed to relieve the burden on staff without hurting the feelings of her board members, who are equally committed to the cause?

En rappel | Le C.A. doit clarifier les rôles de chef de la conformité (CCO) et de chef des affaires juridiques (General Counsel)

On note une ambigüité de rôle croissante entre les fonctions de chef de la conformité (CCO) et de chef du contentieux (General Counsel). Cet article de Michael W. Peregrine, associé de la firme McDermott Will & Emery vise à souligner les responsabilités réciproques de chaque poste ainsi qu’à montrer que celles-ci ont intérêt à être mieux définies afin d’éviter les risques de conflits associés à leur exécution.

L’auteur suggère que le rôle de chef de la conformité prend une place de plus en plus prépondérante dans la structure des organisations, en vertu du caractère « d’indépendance » rattaché à cette fonction. Les deux postes doivent donc être dissociés, le chef du contentieux se rapportant au PDG et le chef de la conformité se rapportant au conseil d’administration !

L’article insiste sur une meilleure description de ces deux postes et sur le rôle que doit jouer le conseil d’administration à cet égard.

Je vous invite à lire ce court article paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance afin de mieux connaître la nature des arguments invoqués. Bonne lecture !

Compliance or Legal? The Board’s Duty to Assure Clarity

Key Developments

Government Positions. The first, and perhaps most pronounced, of these developments has been efforts of the federal government to encourage (and, in some cases, to require) that the positions of compliance officer and general counsel be separate organizational positions held by separate officers; that the compliance officer not report to the general counsel; and that the compliance officer have a direct reporting relationship to the governing board.

There also appears to be a clear trend—while certainly not universal—among many corporations to follow the government’s lead and adopt the “separate relationship” structure, for a variety of valid and appropriate reasons. Yet, the focus on compliance officer “independence” obscures the need for compliance programs to have leadership from, coordination of or other connection to, the general counsel.

Another concern arises from the (dubious) perspective that the compliance officer should not have a reporting relationship to the general counsel. One of the underlying premises here is that the general counsel somehow has at least a potential, if not actual, conflict of interest with respect to advice that the compliance officer may provide to management or the board. However, this perspective ignores critical professional responsibility obligations of the general counsel (e.g., Rules 1.6, 1.7 and 1.13).

The third, and potentially most significant of these potential concerns relates to the preservation of the attorney-client privilege when the chief compliance officer is not the general counsel. In a recent published article, a leading corporate lawyer argues persuasively that the forced separation of the compliance and legal functions jeopardizes the ability to preserve the privilege in connection with corporate compliance based investigations.

Corporate Guardian. A second, and more subtle, development has been a series of public comments by compliance industry thought leaders suggesting that the role of “guardian of the corporate reputation” is exclusively reserved for the corporate compliance officer; that the compliance officer is the organizational “subject matter expert” for ethics and culture, as well as compliance. This “jurisdictional claim” appears to be premised on the questionable perspective that “lawyers tell you whether you can do something, and compliance tells you whether you should”.

This perspective ignores the extent to which the general counsel is specifically empowered to provide such advice by virtue of the rules of professional responsibility; principally Rule 2.1 (“Advisor”). It is also contrary to long standing public discourse that frames the lawyer’s role as a primary guardian of the organizational reputation. For example, the estimable Ben Heineman, Jr. has described the role of the general counsel as the “lawyer-statesman”, the essence of which is the responsibility to “move beyond the first question—‘is it legal?’—to the ultimate question—‘is it right?’”

Job Descriptions. The third significant development is efforts by compliance industry commentators to extend the portfolio of the CCO, to a point where it appears to conflict with the expanding role of the general counsel. As one prominent compliance authority states, “The CCO mandate is ambitious, broad, and complex; no less than to oversee the organization’s ability to ‘prevent and detect misconduct’”.

This point of view is being used to justify greater compliance officer involvement in matters such as internal investigations, corporate governance, conflict of interest resolution, the development of codes of ethics, and similar areas of organizational administration.

The debate over roles and responsibilities is exacerbated by the extent to which the term “compliance” continuously appears in the public milieu in the form of “shorthand”. In this way, the term appears to reference some sort of broad organizational commitment to adherence with applicable law; i.e., more as a state of corporate consciousness than as an executive-level job description. To the extent that “compliance” is used loosely in the business and governance media, it serves to confuse corporate leadership about the real distinctions between accepted legal and compliance components.

Expansive definitions of the compliance function are also at odds with new surveys that depict the expanding organizational prominence of the general counsel. These new surveys lend empirical support to the view that the general counsel of a sophisticated enterprise (such as a health care system) has highly consequential responsibilities, and thus should occupy a position of hierarchical importance within the organization.

The Board’s Role

As developments cause the roles and responsibilities of the compliance officer and the general counsel to become increasingly blurred, the board has an obligation to establish clarity and reduce the potential for organizational risk. The failure to clearly delineate the respective duties of these key corporate officers can create administrative waste and inefficiency; increase internal confusion and tension; jeopardize application of the attorney-client privilege, and “draw false distinctions between organizational and legal risk”.

An effective board response would certainly include directing the compliance officer and general counsel, with the support of the CEO and outside advisors, to prepare for board consideration a set of mutually acceptable job descriptions for their respective positions. This would include a confirmation of the board reporting rights of both officers. It would also include the preparation of a detailed communication protocol that would address important GC/CCO coordination issues.

The perceptive board may also wish to explore, with the support of external advisors, the very sensitive core issues associated with compliance officer independence, and with the hierarchical position of the compliance officer; i.e., should that position be placed in the corporate hierarchy on an equal footing with the corporate legal function, or in some subordinate or other supporting role.

The board can and should be assertive in adopting measures that support the presence of a vibrant, effective compliance program that teams productively with the general counsel.

Pour une supervision efficace de la fonction audit interne | En rappel

Vous trouverez ci-dessous un document de référence publié par PwC et paru dans la série Audit Committee Excellence. Ce document, partagé par Denis Lefort, CPA, CIA, CRMA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, apporte des réponses très complètes à plusieurs questions que les membres de conseils d’administration se posent eu égard au rôle de la fonction audit interne dans l’organisation.

1. Pourquoi la surveillance de l’audit interne est-elle critique pour les comités d’audit ?

2. Quel est le rôle des administrateurs dans l’optimisation des activités de l’audit interne ?

3. Comment aider l’audit interne à mieux définir sa mission ?

4. Quelles sont les lignes d’autorité et les besoins en ressources de cette activité ?

5. Quel est le processus de révision des résultats de l’audit interne ?

6. Que faire si votre entreprise ne possède pas une fonction d’audit interne ?

Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances sur le rôle très important qu’un service d’audit interne peut jouer.

Voici une introduction au rapport de PwC . Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Effective oversight of the internal audit function | PwC

The audit committee’s role is not getting any easier, but an audit committee has a lot of resources in its arsenal to help meet today’s high expectations. One of these tools is the internal audit function. Directors can, and should, focus on maximizing the value proposition of this group to ensure their own success.

A lot goes on in companies — and a lot can go wrong, even when you have good people and thoughtfully designed processes. That’s why so many audit committees look to internal audit as their eyes and ears — a way to check whether things are working as they should. Some companies staff the function internally, while others choose to outsource some or all of the role. Some do not have an internal audit function at all.

For many audit committees, overseeing internal audit isn’t just the right thing to do, it’s a requirement. At NYSE companies, audit committees have to oversee internal audit’s performance and periodically meet in private sessions. NASDAQ is currently considering whether to require its listed companies to have an internal audit function and what role audit committees should play.

Whether a required function or not, we believe it’s critical that audit committees focus on internal audit. Why? PwC’s 2014 State of the internal audit profession study found that about one-third of board members believe internal audit adds less than significant value to the company, and only 64% of directors believe internal audit is performing well at delivering expectations. Even Chief Audit Executives (CAEs) are critical of their functions’ performance, with just two-thirds saying it’s performing well.

Indicateurs de mesure d’un « bon » conseil d’administration | Quelques éléments à considérer

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article de Knud B. Jensen, paru dans le numéro Juillet-Août 2014, du Ivey Business Journal, section Governance.

L’auteur a fait une analyse attentive des études établissant une relation entre l’efficacité des « Boards » et les résultats financiers de l’entreprise. Sa conclusion ne surprendra pas les experts de la gouvernance car on sait depuis un certain temps que la plupart des études sont de nature analytique et que les relations étudiées sont associatives, donc de l’ordre des corrélations statistiques.

Mais, même les résultats dits scientifiques (empiriques), n’apportent pas une réponse claire aux relations causales entre l’efficacité des conseils d’administration et les résultats attendus, à court et long terme … Pourquoi ?

L’auteur suggère qu’un modèle de gouvernance ne peut être utilisé à toutes les sauces, parce que les organisations évoluent dans des contextes (certains diront univers) éminemment différents !

L’analyse fine de l’efficacité des C.A. montre que les variables contextuelles devraient avoir une place de choix dans l’évaluation de l’efficacité de la gouvernance.

La gouvernance est une discipline organisationnelle et son analyse devrait reposer sur les « théories organisationnelles, tels que le design, la culture, la personnalité et le leadership du PDG (CEO), ainsi que sur les compétences « contextuelles » des administrateurs ». C’est plus complexe et plus difficile que de faire des analyses statistiques … ce qui n’empêche pas de poursuivre dans la voie de la recherche scientifique.

Voici un extrait de cet article. Je vous invite cependant à le lire au complet afin de bien saisir toutes les nuances.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont grandement appréciés.

Reconceptualizing the board and its metrics

« The key to rating boards is understanding context. Most researchers and public policies assume a similar board system across industries. This assumption allows law makers and researchers to ignore inter-company board differences. Nevertheless, board functions and effectiveness must reflect the context in which an organization finds itself. After all, board processes and functions are clearly dependent on context (growth or the lack of it, competition, strategy or the lack of it, etc.). For example, after it became very clear that the functioning of the board of directors at Canadian Pacific was no longer suitable to drive company growth, an activist shareholder pushed for new directors and a reorganized board. This led to a dramatic increase in cost ratios, profit and share price. It changed the function of the board. Other illustrations where context called for a change of the board include BlackBerry (formerly RIM) and Barrick Gold….

When it comes to an effective governance model, one size does not fit all. Context is paramount. Context is both endogenous and exogenous. Endogenous variables include complexity, asset base, competitive advantage, capital structure, quality of management, and board culture and leadership. Exogenous variables include industry structures, position in growth cycle, competitive force, macroeconomics (interest rate, commodity pricing), world supply and growth, political changes, and unforeseen events (earthquakes, tsunamis, etc.). These variables are key inputs for company performance and determine whether earnings are above or below average. Simply put, companies may need a different type of board to fit with different sets of endogenous and exogenous variables.

Boards and management typically have different mandates, not to mention a different social architecture to carry them out. It is generally agreed that the CEO and the management teams run the firm, while the board approves strategy, selects the CEO and determines the incentives, sets risk management, and approves major investments and changes to the capital structure. But as discussed in Boards that Lead (2014) by Ram Charan, Dennis Casey and Michael Useen, directors must also lead the corporation on the most crucial issues. As a result, the ideal level of board involvement remains a grey area and is rarely defined. Setting boundaries when there are overlapping responsibilities is difficult. Nevertheless, how the functional relationships between the board and management work is probably far more important than board features to the growth, and sometimes survival, of the organization.

In Back to the Drawing Board (2004), Colin Carter and Jay Lorsch suggest the reason so little has resulted from the various reforms aimed at improving governance is the focus on visible variables, or what others have labeled structural issues, instead of a focus on process or inside board behavior. In other words, features have trumped functions.

The increase in complexity may be another issue. Keep in mind that directors don’t spend a lot of time together, which is a barrier to good behavior and process and makes it difficult for boards to function as a dynamic team. According to a 2013 McKinsey survey of over 700 corporate board members, directors spend an average of 22 days per year on company issues and two thirds do not think they have a complete understanding of the firm’s strategy. Clearly, there are severe limitations on boards, which have more to do than time available, especially with their limited number of board meetings packed with presentations from management.

Boards should be viewed as an organizational system, with context part of any performance judgment. This view has more merit in distinguishing between effective and ineffective boards than the structural view. Human resource metrics may hold more promise and be more important than the structural indices currently used to distinguish between effective and ineffective boards. »

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*Knud B. Jensen est professeur d’administration à Ryerson University’s Ted Rogers School of Management de Toronto.

Le laxisme et la passivité des Boards UK | Qu’en est-il au Canada ?

Vous trouverez, ci-dessous, l’extrait d’un article très pertinent publié par Dina Medland , laquelle couvre le domaine de la gouvernance dans Forbes, qui fait état d’une entrevue conduite avec le professeur de Gouvernance Andrew Kakabadse, de la Henley Business School de Grande-Bretagne.

L’article met le doigt sur le conservatisme (et le traditionalisme) crasse des administrateurs qui siègent sur les conseils d’administration en Grande-Bretagne.

L’attitude de non-intervention de plusieurs administrateurs conduit à un sérieux manque d’innovation dans la gouvernance des entreprises anglaises (UK).

Trouve-t-on le même laxisme et la même résistance aux changements dans nos organisations nord-américaines ?

Personnellement, je ne crois pas que ce soit à la même échelle mais les conseils d’administration souffrent beaucoup du manque de questionnement de leurs membres. Il y a, ici aussi, trop de passivité eu égard aux questions d’orientation de l’entreprise ainsi qu’aux actions de la direction.

Je vous invite donc à lire ce court article et à partager votre point de vue sur la situation qui règne au Canada. Bonne lecture !

There Is A Crying Need For Innovation In Boardrooms

Andrew Kakabadse has built a reputation for sharp, insightful commentary on the boardrooms of publicly listed companies. Professor of Governance and Leadership at Henley Business School since last summer, he has spoken out before now on the declining worth of non-executive directors.

In an interview with me in April 2013, he suggested many non-executive directors in the UK’s boardrooms were ‘of little or no value to the business.’ Particularly scathing about the UK, he said : “We have a culture where we don’t ask questions.”

We also have a boardroom culture in the UK where we believe that “if it has worked fine for hundreds of years, why change it?” It is part and parcel, it seems of a national love of ritual – at which we clearly excel. The world’s love for very British celebrations -often involving members of the Royal family, horses, logistical feats of military planning and discipline and split-second timing- bears testimony to that. But the flip side of that seems to be that innovation is both rare, and resisted.

It is worth noting, therefore, that ICSA, the professional body for company secretaries – who are required for listed companies in the UK – chose Professor Kakabadse to undertake a piece of research on The Company Secretary, with a view to finding a way to progress the value of the role. (Note: for transparency, the software arm of ICSA which provides technology solutions for the boardroom is the commercial sponsor of my blog Board Talk but has no editorial control on input).

“On average, UK boards consist of 9 to 11 members, if whom the majority are over the age of 50. Fewer than half of these board members had had a job description and the chairman is very likely to be white, male and over the age of 60. Barriers to diversity remain firmly set throughout most boardrooms in the country” says the report.

It says the management and governance realities of boards indicate “animosity, a lack of intimacy with strategy, and poor communication” when it comes to top team strategy. Board and executive relations are “non-cohesive” when it comes to “shaping/negotiation of strategy, open interaction and trust.” Board members are described as “out of touch” – with “reality, markets and employees, unclear member role and contribution, productivity of meetings, engagement with the executive.”

……

Les devoirs des administrateurs selon la règlementation du Royaume-Uni (UK)

Aujourd’hui, je prends l’initiative de vous présenter un résumé de la règlementation UK eu égard aux devoirs des administrateurs de sociétés, accompagnée d’une explication de David Doughty*, expert en gouvernance, sur les sept (7) principaux devoirs de ceux-ci.

Il n’y a rien de bien nouveau quant aux responsabilités qui incombent aux administrateurs en Grande-Bretagne. En fait, le UK Company Act date de 2006 et on y trouve une description claire, et toujours d’actualité, des fonctions d’administrateurs qui s’appliquent autant aux indépendants qu’aux non-indépendants (plus particulièrement, les membres de la hautes direction qui siègent au conseil).

Ce texte est tiré d’un récent billet paru sur le blogue de David Doughty. Bonne lecture !

Les devoirs des administrateurs selon la description de la règlementation UK

The 2006 Companies Act, which set out to streamline and simplify UK Company law, ended up being one of the largest pieces of legislation ever written!

However, it did, for the first time, specify exactly what a Company Director’s duties are (which apply equally to both Executive and Non-Executive Directors), as follows:

To act within powers

To promote the success of the company

To exercise independent judgement

To exercise reasonable care, skill and diligence

To avoid conflicts of interest

Not to accept benefits from third parties

To declare interest in proposed transaction or arrangement with the company

To take them one by one – To act within powers – how does a director know what powers he or she is required to act within?

A good place to start is the Articles of Association (previously known as the Memorandum and Articles or ‘Mem and Arts’) – when was the last time you looked at these? When did your board last review them to make sure that they are still appropriate? These, together with any shareholder agreements, contracts, covenants and other items form the company’s constitutional documents which define your powers as a director.

If you haven’t looked at these for a while, or worse still, have never looked at them, then ask your Company Secretary for copies as soon as possible.

Next – To promote the success of the company – prior to the 2006 Act it used to be the case that company directors were responsible to shareholders and providing they endeavoured to ensure a decent return on the shareholders investment then they were complying with their duties.

Following the ‘unacceptable face of capitalism’ scandals of Lonrho and Slater Walker in the 1970s and the corporate failures of the ’80s leading to the Cadbury Report and the UK Corporate Governance Code it became clear that company directors had much wider duties which are now enshrined in the 2006 Companies Act, especially in respect of promoting the success of the company.

To promote the success of the company – having regard (amongst other matters) to:

The likely consequences of any decision in the long term;

The interests of the company’s employees;

The need to foster the company’s business relationships with suppliers, customers and others;

The impact of the company’s operations on the community and the environment;

The desirability of the company maintaining a reputation for high standards of business conduct; and

The need to act fairly as between the members of the company

Clearly, the new act, which applies equally to Executive and Non-Executive company directors in the UK, establishes a legal duty for directors to avoid short-termism in their strategic decision making and take into account the legitimate interests of their staff, suppliers, customers, the community and the environment as well as their shareholders.

With regard to the need To exercise independent judgement – it is important that, regardless of job title or board role or independence, all directors come to the boardroom table as equals, with joint and several liability for the decisions that they make and that they are not unduly swayed or influenced in making those decisions.

All directors are expected To exercise reasonable care, skill and diligence – which means that they should devote sufficient time to their role (which limits the number of directorships any individual may hold) and come to every board meeting well prepared, having read all the board papers and where possible, having had off-line conversations with fellow directors about key strategic matters.

Turning up to board meetings late and trying to read the papers during the meeting for the first time is unlikely to lead to an effective contribution to decision making or a satisfactory discharge of your duties as a company director.

Holding more than one board position or running your own business whilst serving on the board of another company are likely to compromise your legal duty To avoid conflicts of interest – whilst it is not always possible to avoid conflicts of interest, you should be aware of the possibility and alert the board when conflicts are likely to occur.

A well run board will have a Register of Interests, which will be reviewed annually, containing a list of all directors’ outside interests. The standing agenda for each board meeting should include an item for Declarations of Interests, at which point directors should declare if they have an interest in an agenda item. Often, if this is the case, the director will formally leave the meeting whilst the matter is being discussed and will only re-join once a decision has been made.

All directors should be aware of the requirement Not to accept benefits from third parties – compliance with this aspect of the act can be demonstrated by maintaining a Gifts and Hospitality register and ensuring that there is a company-wide policy on entertainment paid for by third parties.

Finally, directors need to comply with the requirement To declare interest in proposed transaction or arrangement with the company – most commonly this covers property transactions or contracts with businesses that a director has an interest in. The sphere of interests that need to be declared also usually includes the director’s spouse, children and immediate family.

If you are a company director and you have been aware of your duties under the 2006 Companies Act and you have been complying with them then you can be satisfied that you are acting within the law – if not, then you should review how you and your board operates to make sure that you are discharging your director’s duties correctly.

*David Doughty, Corporate Governance Expert, Chartered Director, Chairman, Non-Executive Director, Entrepreneur. He works with company directors to help them and their boards to be more effective. He provides Investment Due-dilligence, Board Evaluation, Director Development and facilitated Board Strategic Away-days.

Les particularités de 4 types de conseils d’administration

Assez régulièrement, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.Dans ce billet, elle expose, d’une manière simple, les principales différences entre les catégories de conseils d’administration.

J’ajouterais à cette typologie les conseils d’administration de sociétés d’État qui jouent un rôle très important dans l’économie. Bien que le mode de fonctionnement de ces derniers s’apparente à la gouvernance des OBNL, il y a des particularités notables dont le processus de nomination des administrateurs par l’actionnaire unique : l’État !

Je vous invite à prendre également connaissance du bilan que dresse Yvan Allaire, président de l’IGOPP, de la modernisation de la gouvernance des sociétés d’État du Québec. Le document fait bien ressortir les particularités de la gouvernance : La gouvernance des sociétés d’État : bilan et suggestions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Les particularités de 4 types de conseils d’administration

par

Johanne Bouchard

Il y a quatre types de conseils d’administration : (1) consultatif, (2) d’organismes à but non lucratif, (3) d’entreprises privées et (4) de sociétés publiques (cotées en bourse).

Chaque type est unique quant à son but, à ses rôles et responsabilités, aux partenaires qu’il sert, aux bénéfices et à la valeur qu’il devrait apporter et aux compétences qu’il requiert pour arriver à une composition optimale — et chacun d’eux offre ses propres rétributions.

Les quatre types de conseils d’administration exigent un leadership vigoureux, quelle que soit leur taille ou leur objectif. Tous requièrent une description claire des responsabilités et des attentes afin d’être efficaces, et tous doivent avoir un cadre clair pour soutenir le mieux possible l’organisation qu’ils servent et pour savoir comment et quand interagir avec le leader de l’entreprise et son management. L’efficacité d’un conseil va bien au-delà des murs de la salle dans laquelle il se rencontre. Tous affectent, à leur façon (à petite ou à grande échelle), nos communautés ainsi que la manière dont nous créons un héritage dont nous pouvons nous enorgueillir.

Selon mon expérience, les gens sous-estiment souvent l’importance d’adopter une approche stratégique en ce qui a trait à la création, au maintien, au renouvellement et à la dissolution des conseils d’administration. Pour quelque conseil qui soit, la clé est d’être préparé et de réfléchir attentivement à la manière d’atteindre la meilleure composition possible. C’est du travail — mais un travail qui doit être fait.

Il n’est pas rare que les conseils consultatifs, les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif ou de famille ou encore les conseils d’administration d’entreprises en démarrage créent leur structure sans l’avis d’un conseiller juridique. Indépendamment du budget ou des fonds disponibles, il est sage de nommer un conseiller juridique de confiance qui peut vous guider ou vous confirmer que vous appliquez une gouvernance d’entreprise appropriée. Obtenir l’aide d’un professionnel n’est pas nécessairement coûteux, mais les conséquences de ne pas le faire peuvent l’être. Vous ne pouvez vous permettre d’être informel lorsqu’il s’agit de la composition du conseil d’administration, que ce soit pendant le processus de sa composition, de son maintien, de son élargissement, de son renouvellement ou de sa dissolution.

Conseils d’administration/Conseils consultatifs

Certains de mes collègues croient que les conseils consultatifs ne devraient pas être appelés « conseils d’administration », puisqu’ils ne sont pas gouvernés avec la même rigueur que le sont les trois autres types de conseils. Même si vous préférez les nommer « conseils » au lieu de « conseils d’administration », ils doivent tout de même être analysés. Plutôt que les administrateurs, des conseillers sont recrutés pour les conseils consultatifs, et contrairement aux trois autres types de conseils d’administration, les conseils consultatifs n’ont pas de devoirs fiduciaires.

Les conseils consultatifs peuvent exister pour fournir leur expertise dans le but de compléter n’importe quel des trois autres types de conseils, ou compléter l’équipe de direction, ou n’importe quelles fonctions et divisions de l’entreprise, ou pour compléter les équipes de groupes de travail particuliers, etc. Selon moi, les conseils consultatifs devraient être l’une des plus grandes priorités pour les entreprises en démarrage et pour de nouvelles initiatives qui sont mises à l’essai ou pionnières au sein d’une entreprise. Lorsque bien structurés et bien dirigés, ils peuvent également augmenter de façon importante l’impact et le résultat atteints dans un organisme à but non lucratif.

Si vous vous joignez à un conseil consultatif, soyez clair sur votre rôle et sur ce qu’on attend de vous. Sachez dès le départ si votre contribution est bénévole ou rémunérée. Ne faites pas de promesses irréalistes à cause de votre enthousiasme à y contribuer. Si vous ne savez pas comment conseiller ou agir comme mentor, ce n’est pas le bon conseil d’administration pour vous.

Conseils d’administration d’organismes à but non lucratif

Les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif servent une entreprise de type 501(c)(3) (aux États-Unis), laquelle est une entreprise qui n’est pas et ne peut pas être structurée ou exploitée au bénéfice d’intérêts privés. Essentiellement, les administrateurs de ces conseils d’administration s’engagent envers une cause, offrent de leur temps et on leur demande souvent de faire un don philanthropique.

Le fait d’avoir beaucoup d’expérience dans des conseils consultatifs peut constituer une progression naturelle pour joindre un conseil d’administration d’organisme à but non lucratif, mais le fait de joindre un conseil d’administration d’organisme à but non lucratif ne requiert pas que vous ayez de l’expérience dans des conseils consultatifs ou dans d’autres types de conseils d’administration. Servir au sein du conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif peut vous être très utile pour joindre un conseil d’administration privé ou public, selon votre rôle, votre contribution et le leadership que vous y exercez. Si vous aimez les activités d’organisations de nature sociale et si vous n’êtes pas allergique à l’activité de collecte de fonds, c’est le type de conseil d’administration à considérer.

Conseils d’administration d’entreprises privées

Les conseils d’administration privés ne se limitent pas aux petites entreprises. Il y a beaucoup d’entreprises, de tailles moyennes et grandes, qui sont privées, et plusieurs entreprises familiales le sont aussi.

Se joindre à un conseil d’administration d’une entreprise en démarrage peut être très excitant, assez intense et souvent épuisant. La croissance constitue l’objectif numéro un des entreprises en démarrage. Les investisseurs la souhaite grande et rapide… Dans ces circonstances, il est important d’être à l’aise avec la turbulence, connaître ses limites et travailler sous pression.

Les présidents de conseils d’administration privés ont plus de latitude en ce qui a trait à leur implication auprès du chef de la direction et de son équipe de direction dans la recherche de la croissance de l’entreprise. De plus, le fait de se joindre à un conseil d’administration privé peut représenter un bel avantage financier, du fait que la rémunération n’est pas nécessairement limitée à un versement d’argent, et qu’elle pourrait/peut vraisemblablement inclure (ou ne constituer que cela) des actions ou des options d’achat d’actions. Les conseils d’administration d’entreprises privées sont un bon tremplin pour accéder à un conseil d’administration d’entreprises cotées en bourse.

Les conseils d’administration n’exigent pas les mêmes engagements légaux et ne comportent pas les niveaux de risques qui sont inhérents aux conseils d’administration d’entreprises cotées. Cela peut être une bonne progression pour acquérir de l’expérience sur la gouvernance afin de pouvoir obtenir un siège au conseil d’administration d’une entreprise publique (ou de finir par siéger à un conseil d’administration d’entreprise publique si la stratégie de retrait de l’entreprise est une première offre publique durant la période où vous servez au conseil). Vous pouvez alors être exposé à une fusion/acquisition d’un côté comme de l’autre.

Si vous aimez travailler avec des investisseurs institutionnels, des investisseurs à capital de risque ou y être exposé, c’est un excellent type de conseil d’administration auquel se joindre, puisque l’un de vos rôles pourrait être d’aider un chef de direction dynamique et à l’esprit d’initiative à rassembler des fonds.

Conseils d’administration d’entreprises publiques (cotées en bourse)

Les conseils d’administration d’entreprises cotées sont de loin les conseils d’administration les plus réglementés. Servir à ces conseils est intense et prend beaucoup de temps. Depuis la mise en place de la Loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis, les rôles des administrateurs de conseils d’administration publics/corporatifs sont plus sérieux que jamais, et l’accent est fortement orienté vers la conquête de l’indépendance. Bien que la rémunération du service au sein d’un conseil d’administration public soit attirante, un administrateur doit s’engager à donner du temps pour la préparation des rencontres, pour prendre part aux comités qui se rencontrent entre les réunions régulières du conseil d’administration et pour assister à toutes ces rencontres.

Alors que votre expérience et vos compétences sont très importantes lorsque vous sollicitez un siège au sein de ce type de conseil d’administration, vous devrez aussi être très au fait des règles de gouvernance et de la réglementation. Vous devez être préparés à régler des crises qui requièrent la diligence du conseil d’administration lorsqu’elles se présentent. Les administrateurs de conseils d’administration publics ont des responsabilités fiduciaires envers les actionnaires, lesquelles comportent le risque de responsabilité, spécialement si la surveillance des risques par les administrateurs n’est pas une priorité pour eux.

Les conseils d’administration de sociétés publiques sont un excellent endroit pour avoir un impact important sur les entreprises et sur ses dirigeants.

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Proposition d’une nouvelle approche à la gouvernance | IoD – GB

Vous trouverez, ci-dessous, un article de l’Institut de la gouvernance du Royaume-Uni (IoD) qui présente un document intitulé « The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies » dans lequel les auteurs décrivent une approche nouvelle à l’évaluation de la saine gouvernance.

Le document se distingue par la conception d’un modèle de prévision de la gouvernance, basé sur une multitude de facteurs explicatifs, et d’indices de performance.

Je vous invite à prendre connaissance du rapport de l’IoD.

Bonne lecture.

IoD calls on businesses and regulators to take a fresh approach to corporate governance

In a new report published today, the leading business organisation hopes its report will kickstart the debate about how to define good governance – and recognise those companies that do it best.

The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies, launched at the IoD this morning, sets out a new framework for assessing corporate governance, moving away from a focus on compliance and towards a more complex measurement which combines public perceptions with a range of objective factors.

Téléchargez le rapport complet

Launching the report, Ken Olisa, chairman of the advisory panel for the report, warned that the current system doesn’t fully address what corporate governance is truly about.

“No one factor dictates whether a company is well run,” Olisa said. “It is simply not correct for a company to say that because they have ticked certain boxes, they show good governance.

“Now is the time for some bold thinking on how we define and measure governance, including the recognition that it is essentially an organic process involving the interaction of groups of people.”

The new report is the first stage in a move towards creating a comprehensive Good Governance Index which ranks individual companies on their corporate governance, taking into account factors beyond just compliance and looking at a company’s wider corporate behaviour and culture.

Simon Walker, director general of the IoD, said that the new framework “challenges previous ways of measuring the governance of big companies, and kicks off a new debate on how firms can improve their transparency, accountability and performance.”

On Tuesday, Director.co.uk will provide updates and video from the official launch at the IoD’s central London headquarters at 116 Pall Mall of The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies. Keep an eye on the website and our Twitter feed @DirectorIoD for updates.

Download the full report now

Sept questions que vous pourriez poser dans le but d’apporter un changement positif aux réunions du conseil

À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 17 juillet 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle aborde les sept (7) questions qu’elle pose aux membres des conseils d’administration avec lesquels elle agit à titre de consultante.

J’ai pensé que vous seriez sûrement intéressés à connaître les questions qu’une consultante demande aux administrateurs eu égard à l’excellence du fonctionnement de leurs conseils ? Elle nous invite par ailleurs à examiner le fonctionnement du CA à la lumière de ces questions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Les sept (7) questions que vous devez poser afin d’apporter un changement positif aux réunions du conseil

par

Johanne Bouchard

Les conseils d’administration touchent un ensemble extrêmement complexe d’activités commerciales, de gestion et d’effectif humain, en particulier pour les entreprises publiques. Si vous avez un siège au sein d’un conseil d’administration, c’est le moment idéal pour prendre des mesures et générer un impact positif sur l’efficacité de votre conseil d’administration, en allant au-delà de ce que la réglementation et la conformité exigent.

Voici sept (7) questions que je pose aux membres du conseil d’administration avec lesquels je travaille; je vous invite à poser ces questions à votre propre CA et d’ouvrir une discussion menant à des réponses réfléchies, aussi difficiles soient-elles. Cette conversation est la première étape idéale vers l’implantation d’un excellent conseil d’administration performant.

Les sept (7) questions que vous devez poser afin d'apporter un changement positif aux réunions du conseil

1. Y a-t-il quelque chose que votre CA fait que vous pourriez qualifier de limitation auto-imposée causée par la procrastination à l’égard d’une décision clé, ou tout simplement ne pas avoir su définir un processus qui fonctionne ?

Auriez-vous accepté les prévisions de ventes, telles qu’on vous les a présentées, croyant qu’il n’y avait pas lieu de s’inquiéter, alors qu’il y avait des indices d’une croissance stagnante des revenus de l’entreprise ? Auriez-vous été trop complaisant concernant un changement de la direction ou un manque de transparence avec le chef de direction au sujet des inquiétudes que vous avez ? Avez-vous, en ce moment, le bon système de gestion pour exécuter les stratégies en cours ? Pensez-vous que chaque personne au conseil d’administration et au comité de direction est qualifiée pour s’attaquer à cette phase d’exécution ?

Il arrive trop souvent que l’on retarde indûment l’examen de la rémunération des membres du comité de direction et qu’on fasse de même au niveau de la planification de la relève du chef de la direction. Qu’est-ce qui vous empêche de le faire ?

2. Êtes-vous en mesure de vous consulter mutuellement sur les décisions qui ne sont vraiment pas dans le meilleur intérêt de l’entreprise ni de la direction ?

Plus que jamais, les conseils d’administration sont invités à s’engager dans l’établissement de la stratégie. Est-ce que votre conseil d’administration est aligné à la stratégie et capable de prendre les bonnes décisions à ce sujet ? Si vous n’êtes pas clairs sur la stratégie, comprenez-vous vos lacunes, comment elles vous affectent, vous et l’efficacité du comité de direction ? Le conseil d’administration, ou l’un de ses membres, exerce-t-il de la pression sur la direction pour aller de l’avant avec le lancement d’un produit ou d’une publicité, afin d’accélérer son impact sur le marché, tout en sachant très bien que la satisfaction de la clientèle est à risque ?

En vous consultant les uns les autres sur la meilleure façon de vous adresser aux « gens de la rue » et aux analystes, est-ce que votre approche offre des solutions pour habiliter la direction, par opposition à l’étirement indu de son potentiel ?

3. Est-ce que vous paralysez lorsque vous êtes confrontés aux questions relatives aux dettes, au financement des engagements et aux enjeux liés aux responsabilités ?

Je ne connais pas un seul conseil d’administration, un seul chef de la direction (CEO), un seul comité de direction, avec son directeur financier (CFO) et son conseiller juridique, qui ait apprécié le traitement des questions sur l’imputabilité. La plupart sont bouleversés par les incroyables défis qu’ils créent – tourments et frustrations. Bien que confrontés à ces questions, avez-vous un système de ressources externes et une voie de communication à l’interne pour répondre de façon proactive ? Pouvez-vous réagir aux événements imprévus ?

Comment maîtrisez-vous la situation avec intégrité ? Est-ce qu’il y a incohérence au sein du conseil d’administration ? Sinon, est-ce que le conseil et la direction sont d’accord sur ce qui doit être fait ?

Il arrive souvent que les conseils d’administration apprennent au fur et à mesure, avec l’acquisition de l’expérience. Avez-vous la bonne équipe capable de fournir un effort additionnel dans les circonstances ?

4. Est-ce que vous cultivez une culture de l’intégrité ? Ignorez-vous une certaine conformité, craignant la tâche monumentale de traiter la question de manière proactive ?

Êtes-vous conscients d’un comportement abusif ou de manquements à l’éthique et êtes-vous dans le déni quand il est question d’aborder le sujet ? Pourquoi ? Quoi et qui est en travers de votre route vous faisant obstruction ? Qui dans votre conseil est le gardien de l’éthique et de la bonne conduite ? – L’âme, l’inspirateur de votre conseil d’administration ?

5. Manquez-vous à vos obligations envers le chef de la direction en vous adressant directement au comité de direction ? Est-ce que votre approche est bien réfléchie ? Si vous êtes déçus du chef de la direction, comment déterminerez-vous consciencieusement et avec prévoyance la façon de traiter la question de manière optimale ?

Est-ce que le conseil d’administration est pleinement conscient des limites au niveau de la communication et des activités en lien avec la direction ? Est-ce que la direction est pleinement consciente des limites au niveau de la communication et des activités avec le conseil ? Est-ce que le conseil est conscient des actions qui peuvent ternir la confiance envers le chef de la direction, en développant une relation directe inappropriée avec un supérieur immédiat ? Êtes-vous clairs, et est-ce que la direction est claire, au sujet du niveau d’interaction et de communication appropriée entre le conseil d’administration et la direction ? Est-ce que les administrateurs indépendants et le président du comité de direction ont atteint la maturité nécessaire à l’efficacité d’un leadership transparent ?

6. Avez-vous établi un mécanisme clair pour gérer les crises, ou est-ce que l’absence de celui-ci crée un défi organisationnel et opérationnel supplémentaire ?

Bien qu’il y ait beaucoup de talent au sein du conseil d’administration, il y a aussi de nombreux egos et de nombreux points de vue différents à gérer. Votre façon de voir les choses n’est pas nécessairement la même que celle de l’autre. À quel niveau de diligence vous situez-vous, et acceptez-vous tous d’être vigilants ?

7. Êtes-vous engagés dans des actions favorables ou défavorables, voire manipulatrices dans votre rôle d’administrateur du CA ?

À titre d’administrateur, vous pourriez ne plus être actif dans un rôle opérationnel. Il n’est pas facile pour les personnes de haut niveau de performance, d’être à la retraite ou de ne plus être à la tête d’une entreprise. Il n’est pas rare pour ces administrateurs d’utiliser leur rôle au conseil d’administration comme une occasion de se définir. Ce faisant, il n’est pas atypique pour un membre du conseil de pratiquer la micro gestion envers un chef de la direction ou de faire ressortir le pire dans le leadership d’un chef de la direction ou du comité de direction, à cause de son besoin d’exercer son pouvoir.

Les conseils d’administration n’ont que faire des règles de gouvernance corporative, ni des politiques de conformité pour répondre à certains éléments fondamentaux importants liés à de bonnes pratiques d’éthique au CA. Les conseils d’administration ont besoin d’un leadership puissant, d’une communication transparente et d’une bonne dose de courage afin d’examiner objectivement le comportement et la dynamique qui optimisent leur capacité à être bien gouvernés.

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*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

La situation du recrutement d’administrateurs en Europe | Au-delà du « Old Boys’ Network »

Je vous invite à lire un rapport très intéressant réalisé par European Confederation of Directors Associations (ecoDa) et la firme de consultation en recrutement de cadres et d’administrateurs Korn Ferry, portant sur l’évolution du processus de recrutement d’administrateurs dans les entreprises européennes.

L’étude conclu que l’ère de la nomination d’administrateurs, choisis parmi le cercle restreint du réseau de l’entreprise (Old Boys’ Network), est révolue. Les organisations européennes ont adopté un processus de recherche systématique d’administrateurs externes d’expérience.

En premier lieu, le document présente, succinctement et clairement, un aperçu des différents régimes de gouvernance européens. Cette partie du rapport apporte un éclairage concis sur la situation de la gouvernance en Europe.

À la suite d’entretiens avec des douzaines de praticiens chevronnés, l’étude identifie quatre grandes forces qui influencent le choix des administrateurs de sociétés :

La turbulence économique et l’instabilité de la zone euro imposent de nouvelles façons de faire;
Les entreprises sont de plus en plus soumises à de nouvelles règles en matière de gouvernance;
La prise en compte de la diversité est une réalité bien européenne;
Les actionnaires sont de plus en plus actifs et les entreprises font l’objet d’une supervision accrue de la part des investisseurs institutionnels.

Les auteurs se penchent également sur tout le débat entourant les procédures de nomination d’administrateurs en Europe.

La dernière section du rapport fait état de 14 étapes devant conduire à un solide processus de nomination d’administrateurs indépendants.

Vous trouverez, ci-dessous, un condensé du document. Pour en connaître plus sur le sujet, veuillez consulter le document ci-joint intitulé « Beyond the Old Boys’ Network »

Bonne lecture !

Beyond The Old Boys’ Network

A new pan-European report analysing what’s happening in boardrooms across the continent outlines a best practice guide to help boards and their nominations committees develop robust and effective nomination procedures.

The report, « Beyond the Old Boys’ Network: What’s happening in the European boardrooms and a guide to best practices » has been produced by the European Confederation of Directors Associations (ecoDa) and global leadership and talent consultancy Korn Ferry.

It examines changes in how the board nominations process has worked over the last decade, primarily as a response to new waves of corporate governance guidelines, and explores governance systems used in some jurisdictions and whether they could be applied elsewhere.

Among the systems explored are one-tier versus two-tier boards; making major shareholders members of the nomination committee; ensuring that employees get adequate board representation; and establishing mandatory gender quotas.

The report, which draws on interviews with several dozen board practitioners from across the continent, finds that the implementation of a pan-European set of rules for nominations would be challenging, due to legal, technical and cultural differences.

For example, a fundamental principle of Nordic corporate governance is the « active ownership model », where the nomination committee is constituted not by board members but by representatives of the largest shareholders. While seen as positive in Scandinavia and given praise from other jurisdictions such as Italy, it met with little support from business leaders in the UK, reflecting the more complex nature of a typical UK company’s share register, with the largest shareholders seldom holding more than a 5% share of the company.

One chairman and senior independent director of a company that has seen investor battles said, « We have to represent all the shareholders, and having a couple of major shareholders deciding the appointments to the board could be hugely disruptive and chaotic. »

However, the report finds that although governance codes vary across jurisdictions, best practices transcend different governance jurisdictions. It makes 14 recommendations covering the entire nomination process, from the structuring of the process through succession planning, candidate selection, candidate interview, and the induction of new directors.

Dominic Schofield, Senior Client Partner at Korn Ferry, commented : « Appointing a board director is not what it used to be. Gone are the days of CEOs and chairmen single-handedly planning how to fill their boards with friends, family and colleagues. Market volatility and economic instability, heightened regulatory pressure, the demand and need for diversity, and growing shareholder activism have forced boards to rethink their nomination practices.

« Over the past decade, boards of directors around the world have seen their roles redefined from the scope of their responsibilities and their actual workload to the level of mental agility required. To fulfil their mission, today’s corporate boards must command a broad battery of qualities, skills, and experience. »

Turid Elisabeth Solvang, Managing Director of the Norwegian Institute of Directors, and board member of ecoDa has co-ordinated the project with Mr Schofield. She adds: « Also, having the right competencies and experiences around the board table alone is not sufficient to guarantee board effectiveness. Team dynamics and behaviours are equally important. Underestimating the role of relationships among board members means undermining the board’s ability to adequately support the company.

« As governance and the trend for greater rigour and transparency in boardroom processes increases, the recruitment of board directors has become more contentious: perceived ‘old practices’ often provoke a sharp and public reaction from investors and media observers alike. The goal of this report is to develop a set of best practice recommendations for boards’ recruitment that apply within the different national legal frameworks and corporate governance models. »

The best practice guidelines outlined in the report are:

1. Ensure rigour and independence in the board nomination process from the outset.

2. Keep the main stakeholders informed.

3. The CEO should not have the veto power on nomination committee decisions; however, he/she should be involved in the process and be consulted during the decision making.

4. Build a board succession plan.

5. Know when directors will leave/rotate off the board.

6. Conduct a gap analysis to match the skills and experiences needed with business strategy.

7. Be aware of how team dynamics facilitate (or hamper) board activities.

8. Maintain independence of process by hiring external professional advisors.

9. Use board appointments to foster diversity in the board’s makeup without losing sight of the skills needed.

10. Ask mission-critical questions during candidate interviews.

11. Reference thoroughly.

12. Establish a structured, informative and tailored induction programme.

13. Mentoring should be considered for new / first-time directors.

14. Value feedback from outgoing board members.

Sept (7) questions que vous pourriez poser dans le but d’apporter un changement positif aux réunions du conseil

À chaque semaine, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.Son cinquième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.

Dans ce billet, elle aborde les sept (7) questions qu’elle pose aux membres des conseils d’administration avec lesquels elle agit à titre de consultante.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Les sept (7) questions que vous devez poser afin d’apporter un changement positif aux réunions du conseil

par

Johanne Bouchard

Les sept (7) questions que vous devez poser afin d'apporter un changement positif aux réunions du conseil

2. Êtes-vous en mesure de vous consulter mutuellement sur les décisions qui ne sont vraiment pas dans le meilleur intérêt de l’entreprise ni de la direction ?

3. Est-ce que vous paralysez lorsque vous êtes confrontés aux questions relatives aux dettes, au financement des engagements et aux enjeux liés aux responsabilités ?

4. Est-ce que vous cultivez une culture de l’intégrité ? Ignorez-vous une certaine conformité, craignant la tâche monumentale de traiter la question de manière proactive ?

6. Avez-vous établi un mécanisme clair pour gérer les crises, ou est-ce que l’absence de celui-ci crée un défi organisationnel et opérationnel supplémentaire ?

7. Êtes-vous engagés dans des actions favorables ou défavorables, voire manipulatrices dans votre rôle d’administrateur du CA ?

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Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Proposition d’une nouvelle approche à la gouvernance | IoD – GB

Le document se distingue par la conception d’un modèle de prévision de la gouvernance, basé sur une multitude de facteurs explicatifs, et d’indices de performance.

Je vous invite à prendre connaissance du rapport de l’IoD.

Bonne lecture.

IoD calls on businesses and regulators to take a fresh approach to corporate governance

In a new report published today, the leading business organisation hopes its report will kickstart the debate about how to define good governance – and recognise those companies that do it best.

The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies, launched at the IoD this morning, sets out a new framework for assessing corporate governance, moving away from a focus on compliance and towards a more complex measurement which combines public perceptions with a range of objective factors.

Téléchargez le rapport complet

Launching the report, Ken Olisa, chairman of the advisory panel for the report, warned that the current system doesn’t fully address what corporate governance is truly about.

“No one factor dictates whether a company is well run,” Olisa said. “It is simply not correct for a company to say that because they have ticked certain boxes, they show good governance.

“Now is the time for some bold thinking on how we define and measure governance, including the recognition that it is essentially an organic process involving the interaction of groups of people.”

The new report is the first stage in a move towards creating a comprehensive Good Governance Index which ranks individual companies on their corporate governance, taking into account factors beyond just compliance and looking at a company’s wider corporate behaviour and culture.

Simon Walker, director general of the IoD, said that the new framework “challenges previous ways of measuring the governance of big companies, and kicks off a new debate on how firms can improve their transparency, accountability and performance.”

On Tuesday, Director.co.uk will provide updates and video from the official launch at the IoD’s central London headquarters at 116 Pall Mall of The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies. Keep an eye on the website and our Twitter feed @DirectorIoD for updates.

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Principes de gouvernance et règlementations en vigueur dans les pays membres de l’OCDE

Ce matin, je porte à votre attention un document-clé de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui présente en détail toutes les informations concernant les pratiques de gouvernance dans les 34 pays de l’OCDE ainsi que dans un certain nombre d’autres pays influents : Argentine, Brésil, Hong Kong, Chine, Inde, Indonésie, Lituanie, Arabie Saoudite et Singapore.

Le document intitulé Corporate Governance Factbook est une ressource informationnelle indispensable pour mieux comprendre et comparer les codes de gouvernance et les règlementations relatives aux diverses juridictions. Il s’agit de la deuxième édition de cette publication; celle-ci alimente les révisions apportées annuellement aux Principes de Gouvernance de l’OCDE, principes de gouvernance universellement reconnus.

Le Canada a collaboré activement au partage des informations sur la gouvernance. Ainsi, le rapport présente une multitude de tableaux qui comparent la situation du Canada avec celle des autres pays retenus. C’est une mine d’information vraiment exceptionnelle.

Le document est en version anglaise pour le moment. Vous trouverez, ci-dessous, la référence au document ainsi que la table des matières :

Corporate Governance Factbook

Introduction

The Corporate Landscape

– The ownership structure of listed companies

The Corporate Governance Framework

– The regulatory framework for corporate governance
– Cross-border application of corporate governance requirements
– The main public regulators of corporate governance
– Stock exchanges

The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions

– Notification of general meetings and information provided to shareholders
– Shareholder rights to request a meeting and to place items on the agenda
– Shareholder voting
– Related party transactions
– Takeover bid rules
– The roles and responsibilities of institutional investors

The Corporate Board of Directors

– Basic board structure and independence
– Board-level committees
– Board nomination and election
– Board and key executive remuneration

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Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

(1) La communication financière mise à l’épreuve

(2) Déceler les informations dissimulées

(3) Mieux choisir ses investissements

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Gouvernance d’entreprises | Ne pas oublier les fondamentaux

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Voici les Top 10 de l’année 2015 du blogue en gouvernance de www.jacquesgrisegouvernance.com

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Pension and Lifetime Savings Association Corporate Governance and Stewardship website:

The UK Stewardship Code:

OECD Principles:

ICGN Principles:

IVIS Guidelines:

United Nations Principles for Responsible Investment:

GC100 and Investor Group Guidance on directors’ remuneration reporting

AIC Code of Corporate Governance:

QCA Corporate Governance Code for Small and Mid-Size Quoted Companies:

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The best practice guidelines outlined in the report are:

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