Droits des actionnaires – Page 33 – Gouvernance

Conseil d’administration | Démissionner ou rester ?

Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?

Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.

In the Boardroom with Lucy Marcus: Director Contagion

« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».

Que pouvons-nous faire pour bloquer les OPA hostiles et retenir les sièges sociaux des entreprises québécoises ?

L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actions et donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?

C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?

Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !

Comment retenir nos sièges sociaux « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».

Dix domaines de réforme en gouvernance | Richard Leblanc

LinkedinAnswers (Photo credit: Wikipedia)

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent, « Public Company Boards – Ten Areas of Reform« , que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn.

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

“Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ?”

Projet ACVM | Règlementation des agences de conseil en vote

Communiqué de l’Institut des administrateurs de sociétés | 20 août 2012

L’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) a annoncé qu’elle avait soumis une lettre de commentaires aux Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) concernant le Document de consultation 25-401 : Perspectives de réglementation des agences de conseil en vote. Le Document de l’ACVM a été publié afin d’obtenir des renseignements sur les préoccupations des participants au marché à l’égard des agences de conseil en vote afin de nourrir l’analyse des ACVM avant qu’elles concluent à la nécessité de nouvelles règles en la matière.

Projet ACVM | Règlementation des agences de conseil en vote

« L’IAS croit que l’exercice des droits de vote par les actionnaires représente une composante essentielle d’une gouvernance efficace des sociétés, a déclaré le président et chef de la direction de l’IAS Stan Magidson. Les agences de conseil jouent un rôle important et influent dans ce processus. Pour cette raison, et afin d’accroître le niveau d’intégrité de l’ensemble du système de vote par procuration, nous sommes d’avis qu’elles devraient être soumises à une plus grande transparence et à une plus grande imputabilité. »

Dans sa lettre, « l’IAS recommande que les agences de conseil en vote soient tenues de :

dévoiler expressément leurs conflits d’intérêts sur toute question à l’égard de laquelle elles émettent une recommandation de vote;
ériger des « murs » et adopter d’autres solutions structurelles afin d’éliminer les partis pris dans les conseils qu’elles fournissent;
s’abstenir d’émettre une recommandation de vote sur une question particulière alors qu’elles ont fourni des services-conseils à l’émetteur ou que l’émetteur ou leur client investisseur ou propriétaire y possède un intérêt matériel;
soumettre l’agence de conseil en vote, lorsqu’elle entend émettre une recommandation de vote contraire, à l’obligation d’en débattre avec l’émetteur et de partager son rapport avec l’émetteur avant que le processus soit complété, de manière à en assurer l’équité et l’exactitude et à permettre à l’agence de conseil de présenter un point de vue plus complet;
si le résultat de ce processus demeure une recommandation contraire, fournir à l’émetteur le temps et les dispositions nécessaires, s’il le souhaite ainsi, pour joindre à ses documents une réponse qui sera fournie aux clients de l’agence de conseil en vote;
consulter les émetteurs et administrateurs ainsi que d’autres intervenants sur le développement de lignes directrices sur le vote par procuration et concevoir des lignes directrices qui ne soient pas coulées dans le béton ».

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable

Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

Administrateur | La lettre de l’IFA – juillet 2012

Voici un dossier de lecture remarquable de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire pédagogique du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Vous y retrouverez des articles à la fine pointe des connaissances en gouvernance dans les entreprises françaises. Ce numéro d’été propose une grande variété de thématiques qui touchent aux rôles et aux responsabilités des administrateurs, et plus généralement à la gouvernance des entreprises.

Administrateur | La lettre de l’IFA , juillet 2012

Veuillez télécharger la pièce jointe (PDF) à la fin de la page de l’IFA.

Bref aperçu des articles:

AG 2012…Retour aux fondamentaux dans un contexte agité

Ce que l’on peut penser du Say on Pay

Est-on administrateur ou conseiller spécial dans une PME/ETI ?

Recherche de mandat ou d’administrateur :les bonnes pratiques à développer

Dirigeant-administrateur : à chacun de jouer son rôle et rester proche. Retour sur l’étude IFA/BearingPoint

Certification ASC : Simuler n’est pas jouer !

Une charte pour mobiliser les jeunes générations autour des valeurs familiales

Succession des dirigeants : les administrateurs veulent s’impliquer davantage dans le processus

L’Ethique : une meilleure organisation pour une meilleure prise en compte par le conseil

Une publication de l’IFA pour mieux faire connaître et valoriser la gouvernance à la française

OPA hostiles : Quels sont les moyens de défense en France ?

Voici un article très pertinent publié par Viviane de Beaufort dans la revue Atlantico. C’est un article qui fait le point sur les mécanismes de prévention des OPA hostiles en France, … et en Europe. Il est intéressant de constater que les entreprises du CAC 40 peuvent compter sur plusieurs dispositifs relativement solides à cet égard. On voit que l’équilibre entre une Europe « ouverte » et une Europe « protectionniste » n’a pas fini de faire couler de l’encre !

Viviane de Beaufort

Vague d’OPA hostiles : pourquoi et comment l’Europe doit se protéger

« Favorisées par la crise et les titres sous-évalués, les OPA devraient prochainement déferler sur l’Europe. Si les Etats-membres de l’Union européenne n’harmonisent pas leurs législations, ils pourraient être durement touchés.

Ce 13 août, le Premier ministre québécois Jean Charest a déclaré vouloir permettre aux entreprises québécoises de refuser les offres d’achat hostiles de compagnies étrangères : « changer la loi pour que les conseils d’administration tiennent compte d’autres facteurs que l’intérêt des actionnaires en intégrant l’intérêt des travailleurs de l’ensemble de la communauté ». Ce, en pleine négociation de l’ALE-Europe-Canada, qui bute sur la réciprocité des règles entre les deux partenaires notamment sur les marchés publics – l’Europe étant ouverte et les Canada protectionnistes malgré leurs engagements à l’OMC ; alors que l’on pressent en Europe une reprise des OPA – les titres sous-évalués vont aiguiser les appétits, notamment des grandes entreprises des pays émergents, la capacité des entreprises européennes et de nos fleurons français à se défendre d’une OPA hostile est interpellée !

Or, lors d’une OPA hostile, la notion de bonne gouvernance d’entreprise en Europe n’induit ni les mêmes processus ni la même capacité de réaction du management, des actionnaires et des parties prenantes. Malgré l’intervention de la Directive 2004/25/CE du 21.04.2004 harmonisant les conditions de déroulement de ce mécanisme boursier, les dispositifs demeurent largement nationaux ».

Gouvernance des institutions financières fédérales | Lignes directrices du BSIF

Ligne directrice du BSIF– nouvelle version à l’étude

Objet : Gouvernance des institutions financières fédérales | Catégorie : Saines pratiques commerciales et financières | Date : Août 2012

Gouvernance des institutions financières fédérales

La présente ligne directrice vise à établir les attentes du BSIF à l’égard de la gouvernance des institutions financières fédérales (IFF). Elle vise toutes les IFF, exception faite des succursales de banques et de sociétés d’assurances étrangères. La présente ligne directrice chapeaute les autres lignes directrices et vient compléter ce qui suit :

– les dispositions pertinentes de la Loi sur les banques, de la Loi sur les sociétés d’assurances, de la Loi sur les sociétés de fiducie et de prêt, de la Loi sur les associations coopératives de crédit et des règlements connexes;

– le Cadre de surveillance et les Critères d’évaluation du BSIF.

L’importance et l’unicité d’une saine gouvernance des institutions financières sont décrites à la section II de la ligne directrice. Dans les sections III, IV et V, respectivement, il est question de trois composantes fondamentales de la gouvernance des IFF, à savoir :

– le rôle du conseil d’administration;

– la gouvernance du risque, un volet distinct et essentiel de la gouvernance des IFF;

– le rôle du comité d’audit.

Enfin, à la section VI, il est question du rôle essentiel de la gouvernance d’entreprise dans le processus de surveillance et de l’évaluation de la surveillance par le BSIF. Les zones de texte tout au long de la présente ligne directrice énoncent les déclarations clés ou les principales attentes du BSIF portant sur la saine gouvernance des IFF.

Gouverner pour assurer une valeur ajoutée à long terme | CFA Institute

La présidente du Cercle des administrateurs de sociétés, Mme Louise Champoux-Paillé, partage avec nous cet excellent document émanant du CFA Institute « prodiguant des conseils afin d’éviter le piège des orientations à court terme ». Le rapport présente également les résultats d’un « sondage sur les pratiques de gouvernance en matière de communication avec les actionnaires, de rémunération, de gestion des risques, de sélection des administrateurs et de l’importance accordée aux discussions stratégiques au sein des C.A. »

Visionary Board Leadership | Stewardship for the Long Term

Voici un aperçu de la table des matières :

« Visionary Boards—Areas of Focus That Can Influence

Long-Term Value

Quarterly Earnings Practices

Shareowner Communications

Strategic Direction

Risk Oversight

Executive Compensation

Culture (Board Culture/Company Culture)

Conclusion »

En rappel | Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années

Il y a dix ans, on parlait très peu de gouvernance dans la profession d’administrateur et dans la formation en administration. Voici dix événements qui ont radicalement changé la manière de concevoir et de vivre la gouvernance au cours des 10 dernières années. C’est un article très intéressant et je vous incite fortement à le lire pour être à la fine pointe des connaissances en gouvernance. Ci-dessous les dix facteurs de changement incontournables présentés dans l’article publié dans Corporate Secretary.

1. Sarbanes-Oxley

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice Act (FCPA)

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

ENRON, The Play (Photo credit: Scott Beale)

Ten years ago, corporate governance was still in the concept stage. There wasn’t much information available to the public about the way corporations were governed, and there were few regulations, websites or groups dealing with the topic on a daily basis. Over the years, however, the notion of good corporate governance has taken an interesting turn. After a string of corporate failures that crippled the economy, it has become clear that governance matters. So as Corporate Secretary celebrates its tenth anniversary as a publication, we take a look at ten significant events that have changed the face of corporate governance.

Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ?

Voici quelques éléments d’information en réponse à une question souvent posée dans le cadre de la formation en gouvernance de sociétés. Cette question a été soumise à la considération de Me Raymonde Crête, professeure de droit à l’Université Laval et de Me Thierry Dorval, associé de Norton Rose. Je reproduis ici la réponse de ces deux experts juridiques en gouvernance.

« Dans une PME, il est possible de créer un comité consultatif. Il n’existe pas de règles spécifiques concernant la création de ce type de comité. Concernant la création de ce type de comité consultatif, on peut consulter le site suivant :

Un comité consultatif pour vous critiquer et accélérer votre croissance

Les membres du comité consultatif ne sont pas, en principe, assujettis aux responsabilités qui incombent normalement aux administrateurs de sociétés, à moins qu’ils agissent, dans les faits, comme des administrateurs. Si les membres du comité consultatif agissent, dans les faits ou de facto, comme des administrateurs de sociétés, ils pourraient engager leur responsabilité, notamment en matière fiscale ou d’environnement. L’article 227.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu impose aux administrateurs une responsabilité solidaire en cas de non-paiement de certains impôts. Pour éviter d’engager leur responsabilité, les membres du comité consultatif ne doivent donc pas exercer des fonctions analogues ou des pouvoirs similaires à ceux exercés par les membres d’un conseil d’administration, tels les pouvoirs décisionnels en matière d’émission d’actions, de déclaration de dividendes, etc ».

Concernant les responsabilités du conseil d’administration, vous pouvez consulter le document ci-dessous publié par Norton Rose.

Identification et gestion des risques que comporte le rôle d’administrateur de société

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives !

Encore un solide article, partagé par Richard Leblanc et publié dans Bloomberg.com, sur la propensité de plus en plus grande des actionnaires à dire NON à des « packages » de rémunération jugés excessifs. À lire.

More Shareholders Are Just Saying No on Executive Pay

« It is often said that social change can’t occur until what was seen as misfortune is seen as injustice. There is a corollary in the financial world. It says change can’t occur until what was seen as immaterial is seen as risky. That’s happening with executive compensation. Investors are recognizing that excessive pay for chief executive officers does more than shave a few cents off earnings; it also provides important clues about the alignment of executives’ and shareholders’ interests. Misalignment can be very expensive. More important, compensation provides crucial information about the effectiveness of a board’s independent oversight. If directors can’t say no to the CEO on pay, they probably can’t say no to poorly designed strategy or head off operational fiascos ».

Le processus de destitution des administrateurs | The Process of Removing Directors

Voici un article très explicite publié sur le blogue de Richard Leblanc, concernant le statut des membres de conseils d’administration. Le point de vue avancé par Richard est que les actionnaires devraient avoir une voix plus prédominante sur le choix des administrateurs qui doivent rester sur le conseil.

Le processus de destitution des administrateurs | The Proces s of Removing Directors

« It’s very rare for a director to be removed from a board. Only 2% of directors who step down are dismissed or not reelected, according to Stanford researchers. Most directors get re-elected and continue serving. Some directors serve on boards for up to 25 years. About a year ago, I counted 30 directors who served on Canada’s five bank boards for more than nine years. Nine years is the upper limit for independence now in the U.K.

A board does not have the power to remove another director, even if that director is performing poorly. If the director digs in and refuses to step down, that director must be replaced at the annual meeting. It is rare for shareholders to remove a director at the meeting if he or she is re-nominated. Only 93 directors failed to win majority support, out of a total universe of some 50,000, as of recent figures ».

L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) : Une qualité primordiale !

Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants. Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».

Independent Chairmen Are Smart Investments bloomberg.com

« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.

Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”

Votre entreprise est-elle préparée à prendre en compte les risques environnementaux et sociaux ? Et votre C.A. ?

Les actionnaires exercent de plus en plus de pressions sur les C.A. afin que ceux-ci prennent en compte les risques environnementaux et sociaux. Voici un article publié par E&Y qui fait un excellent résumé de la situation. À lire.

Aujourd’hui, c’est le premier anniversaire du blogue Gouvernance | Jacques Grisé et ce billet est le 365e de l’année, ce qui représente une moyenne d’une publication par jour. Je me propose de tenir le rythme pour les prochaines années.

Faites de mon blogue votre source d’information indispensable sur les activités et les actualités en gouvernance de sociétés. Merci.

English: Risk Management road sign (Photo credit: Wikipedia)

« Shareholders are asking boards to mitigate risks tied to evolving regulations, shifting global weather patterns and heightened public awareness of climate change issues. Summary: Proposals from shareholders reveal that investors find their company’s social and environmental policies correlated with its risk management strategy — and ultimately its financial performance. We estimate that half of all shareholder resolutions in 2011 will center on social and environmental issues. »

Is your company prepared? ey.com

In 2011, shareholder proposals are expected to focus on the following issues:

Social/environmental. Expected to make up the largest portion of proposals this year, these proposals will focus on political contributions and lobbying, human rights and labor practices, sustainability and greenhouse gases, environmental risk and toxic chemicals.
Board-focused matters. Expected to represent the second-largest category of proposals, these initiatives will center on board composition, independent leadership, majority voting to elect directors and board declassification.
Strategic and antitakeover-related-issues. Typically these proposals seek to eliminate supermajority vote requirements, and to allow shareholders to call special meetings or act by written consent.
Executive compensation. As this is the first year for mandatory say-on-pay provisions giving shareholders the right to vote on executive pay, fewer proposals will relate to compensation arrangements.

Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années

1. Sarbanes-Oxley

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice Act (FCPA)

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc

IFP_KevinSellersWRK_2987 (Photo credit: IntelFreePress)

Voici un billet paru sur le blogue de Richard Leblanc, Governance Gateway . L’auteur se dit favorable à cette éventalité. Qu’en pensez-vous ?

Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

« The Ontario Securities Commission has asked whether proxy advisory firms should be regulated. (Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services and Glass Lewis, which is owned by Ontario Teachers Pension Plan, provide governance assessment and recommendations to institutional shareholders on their voting at annual meetings of companies.) In my view, proxy advisory firms should be regulated for three important reasons.

Conflicts of Interest

Lack of Qualitative Assessment of Governance Quality and Predictive Validity on Shareholder Value

Lack of Transparency »

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !

Richard Leblanc, dans un article publié dans Canadian Business, présente une solide analyse de la composition du conseil d’administration de RIM . À partir des discussions publiées dans le groupe Boards and Advisors de LinkedIn, il a identifié les changements requis afin de renouveler le « Board » de RIM. Bonne lecture !

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !

« It took RIM until 2012 to accede to having an independent board chair, a practice recommended almost 20 years ago. At this week’s annual general meeting, the minimalist shuffle toward corporate governance continued. Chair Barbara Stymiest, a former banker and regulator, acknowledged there were gaps in board skills.

Image representing Research In Motion as depic... — Image via CrunchBase

“Gaps” is an understatement. This board does not have the industry track record, or clout to push back against management ».

Huit pièges à éviter en matière de diversité des C.A. !

Un autre excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business. C’est certainement l’article le plus percutant et le plus éclairant sur le sujet de la « diversité » des conseils d’administration ! À lire par toutes les personnes intéressées par la bonne gouvernance. Voici les huit pièges à considérer. L’article est fascinant !

The eight traps of boardroom diversity

« There are myths and vested interests in the movement toward boardroom diversity now underway in several countries. In this post, I’ll consider the “traps” and embedded myths, and in a later post propose solutions.

1. The “Defining diversity downward” trap

2. The “Business case” trap

3. The “Be careful” trap

4. The “Entrenchment” trap

5. The “We want a CEO” trap

6. The “It’s whom you know” trap

7. The “Prior experience” trap

8. The “Pipeline” or “Shallow pool” trap »

Comment réconcilier la conduite éthique et la rémunération ?

Richard Leblanc, dans Canadian Business, présente plusieurs moyens pour les conseils de réconcilier la rémunération des hauts dirigeants avec les comportements attendus de ces derniers. L’article décrit, entre autre, certaines clauses de recouvrement (clawbacks et malus). Voici quelques extraits :

How can boards tie ethical conduct to executive compensation?

« If the board is doing its job, there should be no battle and no need to ask the CEO to relinquish compensation, given what happened. The compensation (cash and stock) should not have been awarded or vested to Diamond in the first place, if the Barclays board (and other bank boards) is complying with the Basel Committee on Banking Supervision’s guidance….

Boards have wide leverage to align ethical conduct and internal controls with executive compensation. There are two main tools: “clawbacks” and “malus.”

In short, if the board wants an executive to focus on ethics, tie his or her compensation to these outcomes. Doing this—which executives will resist—will focus executives’ minds on doing what’s right, as their money is on the line. This is exactly what regulators want in the aftermath of the financial crisis. And clawbacks and malus clauses for banks will likely migrate to non-banks as all companies will be expected to have risk-adjusted compensation in the future ».

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Is your company prepared? ey.com

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Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

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