Voici un article paru dans The Financial Times (FT.com) par James Spellman, consultant chez IFC Global Corporate Governance Forum, sur les problèmes des conseils d’administration lorsque vient le temps d’approuver des états financiers. Les résultats de recherche montrent que 20 % des entreprises font de la comptabilité créative destinée à induire les actionnaires et les parties prenantes en erreur. Cet article questionne le niveau de compétence des administrateurs en matière financière et énonce six critères qui indiquent qu’une entreprise est mal « gouvernée ». Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article; je vous invite à lire ce court article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’importance de ce problème de gouvernance. Pour ce faire, vous devrez d’abord vous enregistrer à FT.com.
Michael Woodford, former Olympus president and chief executive, blew the whistle on the company’s fraud. The company later admitted to inappropriate accounting practice
« Corporate boards continue to rubber stamp financial statements in which earnings are engineered, toxic debt is hidden “off” the balance sheet, and wishful thinking determines valuations of complex financial products…. Part of the problem lies in the breadth of choice for applying accounting rules, and nowhere is this more clear than with earnings management, as a recent study demonstrates.
Researchers surveyed chief financial officers to discover that one-fifth of “firms [surveyed] manage earnings to misrepresent economic performance”. Only half of earnings quality, the researchers found, “is driven by non-discretionary factors”.* One tool particularly favoured to game earnings – and the financial detectives’ red flag is accrual accounting: when revenues are recognised after ownership is transferred or the project is completed – not when the cash is received, as cash accounting requires ».
« Harvard University professor Lucien Bebchuk and colleagues narrowed it down to six criteria that are sure to pinpoint badly governed companies. These are: staggered boards; limitations on shareholders’ ability to amend bylaws or amend the charter; supermajority requirement for shareholders to approve a merger; golden parachutes for management and board members; and, prohibitions against “poison pills” that shareholders can use to make a company financially unattractive or dilute the acquirer’s voting power should an unauthorised change in control occur ».
Voici un communiqué, transmis par ecoDa, sur une nouvelle initiative des Grandes Écoles européennes pour promouvoir des femmes à des conseils d’administration. Le Québec, le Canada et les É.U. pourraient certainement s’inspirer de cette démarche.
Viviane Reding held a conference press this morning to launch ‘Global Board Ready Women’ list. According to Viviane Reding, “figures don’t improve by themselves. Europe is facing effective 85% male quota in boardrooms. European Business Schools are chartering the myth that there would not be enough qualified women. The database shows that there is a pool of talents and it is only the beginning. Europe can not afford this waste of talents”. “My proposed directive put emphasis on qualification and merit: no one will gat a job because she is a woman but noone will be denied a job because she is a woman”. As expressed by the representative of European Business schools, “we are building the pipeline to enable generations of women to become senior executive and then to join boardrooms. The database is part of the social contract between governments and private sector”. The database is not limited to women that have been graduated at business schools. Women can submit their application and a task force will look at each application. The objective of the database is almost to promote diversity in terms of nationality.
Voici le communiqué de presse présentant la liste des « Global Board Ready Women«
« The European Business Schools Women on Boards Initiative is migrating their ‘Global Board Ready Women’ list of 8 000 women into an online database. The women on this list all fulfil stringent criteria for Corporate Governance as defined by publicly listed companies and are well qualified and ready to go on boards as of today. This ever growing list of « Board Ready Women » – which will now be consultable online for corporations and for executive search companies – makes it clear that there are more than enough eminently qualified women to help lead Europe’s and the world’s corporations into the 21st century and that it is now time to shatter the glass ceiling that keeps these women from ascending to board of directors positions.
Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen Forum Alpach (Photo credit: Wikipedia)
« We need to use all of our society’s talents to ensure that Europe’s economy takes off. That is why the European Commission has proposed a European law for boosting gender balance in company board rooms, » said Vice-President Viviane Reding, EU Justice Commissioner. « I often hear the argument that there are not enough qualified women to occupy positions in the boardroom. TodayEuropeanBusinessSchools and their colleagues around the world are shattering those myths as well as glass ceilings! The list shows that the qualified women are there – 8 000 of them. Companies should now make use of this untapped pool of talent. »
The « Global Board Ready Women » searchable database list and forum will be administered by the Financial Times Non-Executive Directors’ Club on the global business platform, LinkedIn. All women listed in the Global Board Ready Women (GBRW) searchable database are suitable to be considered for publicly listed company board-level positions and meet a clear set of criteria as developed and defined over the last year and a half by the organization members of the European Business Schools/Women on Board initiative (see below).
Every application to be part of this database is formally assessed and reviewed and only those women who meet the criteria are accepted. Participating BusinessSchools and Professional organizations apply the same criteria for their participating Alumnae and Members.
Notably, all women on the list have at least five years’ experience in one or more of the following roles:
Chair and/or NED of listed/private corporations
CEO, COO, CFO or other C-suite exec/director level in listed/private corporations
Family member and controlling shareholder of boards of large family companies
Director of government agencies
Director of non-profit orgs
Institutional investment community senior professional
Professional firms senior partner serving boards and their committees as clients
Entrepreneur
Senior academics with relevant experience
Downloadable video message from Vice-President Viviane Reding:
The List of 8 000 Board Ready Women – Where They Come From
Business School Alumnae, Faculty and Board Members
1) London Business School has 330 Alumnae they have identified as Board Ready – 330.
2) Cambridge Judge Business School has identified 160 women from its networks who are either already on boards or board ready according to the criterion provided – 160.
3) EDHEC Business School has 300 Alumnae, Faculty and Board Members they have identified as board Ready – 300.
4) ESMT European School of Management and Technology ‐ Out of 24 women Executive MBA alumni from its three graduated Executive MBA classes, ESMT has identified 6 board ready women – 6.
5) IESE has identified 900 women in top executive positions, 155 of whom are on boards already and 300 of which are board ready currently and the rest will become board ready in the coming years – 455/900.
6) The IFPM Female Board Pool at the University of St.Gallen/Switzerland has identified 526 women who are Board ready (245 from their Female Board Pool Network and 281 women who work at the Board of Directors or Top Management Team level of Swiss companies) – 526.
7) IMD has identified amongst its alumni 348 board-ready women with more than 25 years of experience plus 12 senior Faculty – 360.
8) INSEAD has identified 2000 women – 67 of whom are on boards already 500 of which are currently board ready and the rest will become board ready in the coming years – 670/2000.
9) RSM (Rotterdam School of Management/Erasmus University) has identified 32 board ready women -150.
10) Bocconi Business School, Italy has identified 150 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 150.
11) SKEMA Business School, France has identified 467 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 467.
12) Academic Council of the University of Mumbai, India has identified 20 board-ready women in India – 20.
Professional Women and Corporate Governance Organizations:
13) IFA (Institut Francais des Administrateurs) has 250 women board-ready or active on boards with readily available biographies – 250.
14) The Financial Times Non-Executive Directors’ Club currently have 105 people undertaking the new Financial Times Non-Executive Director’s Certificate which provides a formally recognized qualification for non-executive directors, 27 of whom are women – 27.
15) TIAW – The International Alliance for Women has 425 board ready women throughout their 36,000 members worldwide – 425.
16) GTWN – The Global Telecom Women’s Network which has contributed more than 60 names to the names and profiles publicly listed – 60.
17) WiTT – Women in Telecoms and Technology has identified more than 70 individual senior executive women publicly supporting this initiative – 70.
18) WoB – Women on Board has identified 90 Senior Executive board-ready women in Belgium alone – 90.
19) The EPWN (European Professional Women’s Network) has identified 349 members across their networks throughout Europe – 349.
20) Bellisario Foundation, Italy has identified 793 board-Ready women amongst their prize-winners from over 20 years – 793.
21) Woman Corporate Directors has identified 1800 board-ready women from their members around the world including 25 different countries – 1800.
22) Deutscher Juristinnenbund e.V. Vereinigung der Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen has identified 93 board-ready women among their members in Germany – 93.
23) Geneva Group International has identified 20 board-ready women from their members in Bulgaria, Romania, Estonia, and Hungary – 20.
24) Forte Foundation as identified 200 board-ready women from their members which are major Corporations and Business Schools around the world – 200.
25) G16+ Administrateurs au feminine has identified 54 board-ready women from HarvardBusinessSchool alumnae in Europe plus France’s top engineering schoos – 54
26) Canadian Women in Communications has identified 100 board-ready women from their membership – 100
27) American Chamber of Commerce in France and Spain has identified 47 women from their memberships – 47
Découvrez le N°45 de la lettre de décembre 2012 de l’IFA, partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Voici l’éditorial de M. Daniel Lebègue portant sur l’administrateur salarié :
Qu’ils soient représentants des salariés ou des salariés actionnaires, « ils contribuent à enrichir le travail du Conseil d’administration par leur connaissance des réalités de l’entreprise, leur engagement à long terme, l’attention portée à l’importance du capital humain, leur diversité d’expérience », souligne Daniel Lebègue, Président de l’IFA, dans l’avant-propos du rapport publié en 2006 « Administrateurs salariés : un atout pour la gouvernance des entreprises françaises ».
City Lights, France-Italy Border (NASA, International Space Station Science, 04/28/10) (Photo credit: NASA’s Marshall Space Flight Center)
Est-il souhaitable ou non d’avoir des administrateurs salariés au sein des Conseils d’administration ? A la suite de la publication du rapport Gallois qui préconise de nommer des administrateurs salariés dans les grands groupes, la question est plus que jamais d’actualité. C’est pourquoi l’IFA a décidé d’actualiser sa réflexion sur le sujet et d’accroître son investissement dans la formation et l’accompagnement des administrateurs salariés.
Le premier enjeu est de favoriser la reconnaissance de l’apport des administrateurs salariés et d’améliorer leur accueil et l’exercice de leur mandat d’administrateur au sein des conseils en approfondissant les travaux conduits en 2006 par le groupe de travail présidé par Claude Jouven.
Il s’agit de combattre certaines idées reçues comme par exemple les risques de conflits d’intérêts et d’atteinte à la confidentialité des débats. L’administrateur salarié se trouve parfois dans une posture inconfortable et à laquelle il n’est pas forcément préparé, surtout en temps de crise. Il s’agit de passer en revue les situations dans le cadre d’un groupe de travail réunissant toutes les parties prenantes – administrateurs, dirigeants, élus du personnel…- et de définir des bonnes pratiques permettant d’arriver à un fonctionnement efficace du Conseil.
Un nouveau groupe de travail de l’IFA s’attachera au cours des prochains mois à rassembler des règles de bonne conduite dont pourraient s’inspirer administrateurs salariés et non-salariés, afin de travailler ensemble dans les meilleures conditions.
Le deuxième enjeu est d’offrir des formations adaptées aux administrateurs salariés. Depuis 2004, L’IFA a beaucoup contribué à la formation d’administrateurssalariés, car ceux-ci sont souvent demandeurs lors de leur prise de fonction, conscients que « l’on ne s’improvise pas administrateur » .L’approche pédagogique proposée par l’IFA est avant tout basée sur laconnaissance des différents contextes et sur l’apprentissage des bonscomportements à développer afin d’exercer sa mission avec compétence,loyauté et efficacité. La formation certifiante de l’IFA (Administrateur deSociétés Certifié / ASC) accueille d’ailleurs, dans chaque promotion, desadministrateurs salariés : 15 d’entre eux ont à ce jour obtenu ce certificat.
Le troisième enjeu est de favoriser l’échange d’expériences et de bonnes pratiques entre administrateurs salariés. Depuis 2010, le Club des administrateurs salariés de l’IFA réunit unequarantaine d’administrateurs représentants des salariés ou des salariésactionnaires. C’est un lieu d’échanges et de débats ; Parmi les thèmes deréflexion abordés : étude de la place des administrateurs salariés dans lessociétés cotées, du modèle de co-gestion allemand, réflexions sur unecharte des valeurs commune aux administrateurs salariés.« La promotion de l’ouverture et de la diversité dans la composition desconseils d’administration est aujourd’hui reconnue partout en Europecomme une des voies permettant d’améliorer la qualité du travail desconseils ; La nomination d’administrateurs salariés en plus grand nombrepeut y contribuer de manière déterminante » souligne Daniel Lebègue.
La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises. On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.
L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :
L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.
Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.
Estelle Metayer, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :
Angles morts liés au bassin d’expertise
Fossé générationnel
Diversité en progression
Angles-morts liés au cadre de référence
Une diversité internationale qui permet de croitre
Une indépendance qui permet de questionner
Angles-morts liés au manque d’outils
Peu de cartographie des risques
Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
Peu de parcours d’intégration
Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Voici un court article, publié dans Harvard law School Forum on Corporance Governance, qui présente les principaux thèmes d’intérêt en gouvernance à l’approche de l’année 2013. Ci-dessous un extrait des suggestions.Je vous encourage à lire l’article.
English: Risk management sub processes (Photo credit: Wikipedia)
« For a number of years, as the new year approaches, I have prepared for boards of directors a one-page list of the key issues that are newly emerging or will be especially important in the coming year. Each year, the legal rules and aspirational best practices for corporate governance, as well as the demands of activist shareholders seeking to influence boards of directors, have increased. So too have the demands of the public with respect to health, safety, environmental and other socio-political issues. In The Spotlight on Boards, I have published a list of the roles and responsibilities that boards today are expected to fulfill. Looking forward to 2013, it is clear that in addition to satisfying these expectations, the key issues that boards will need to address include:
1. Working with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company …
2. Working with management and advisors to review the company’s business and strategy …
3. Resisting the escalating demands of corporate governance activists …
4. Organizing the business, and maintaining the collegiality, of the board and its committees …
5. Developing an understanding of shareholder perspectives …
6. Developing an understanding of how the company and the board will function in the event of a crisis …
7. Retaining and recruiting directors who meet the requirements for experience, expertise, diversity, independence, leadership ability and character …
8. Working with management to cope with the proliferation of new regulations …
9. Dealing with populist demands, such as criticism of executive compensation and risk management … »
Dans ce billet, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL.
L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des malversations, surtout lorsque l’on sait que le contrôle interne est à peu près inexistant !
C’est la responsabilité du conseil d’administration de s’assurer que les bons contrôles sont en place. L’intérêt public l’exige !
Non-profit and charitable organizations have stretched resources, which makes them particularly vulnerable to fraudsters.
The Salvation Army is currently going through such a situation after a whistleblower informed the organization that $2 million in donated toys had disappeared from—or wasn’t delivered to—their main warehouse in north Toronto over roughly two years.
Fortunately, the police have recovered the majority of stolen items, but not before the Salvation Army fired David Rennie, the executive director of the warehouse, last week. Rennie turned himself into detectives on Monday and was charged with multiple offences, including theft and breach of trust.
It’s highly unlikely that 100,000 toys were carried out under one’s arm. Instead, it’s possible that internal controls over the segregation of duties and the safeguarding of assets were inadequate. Theft happens when there is opportunity, incentives and a lack of internal controls. A board happens to control and approve all these factors, especially the latter one. The trouble is that many boards aren’t exercising their power over internal controls.
After the XL Foods crisis, I spoke to a room full of directors on beef association boards in Calgary. “Do you approve the internal controls over food safety?” I asked. Not many hands went up. “Do you take tours of the plant, see the production line and talk to workers? Do you have an internal audit function that tests the design and effectiveness of internal controls? If so, does it report directly to you?” Again, not many hands went up.
A proper board will want to see confirmation and accountability of the internal controls over all material risks, which aren’t just financial. This includes operational controls, such as the line in a meat plant, or the warehouse with toys in it.
Internal controls basically constrain management. No one likes being controlled and there’s an obvious aversion to management controlling itself. But in a non-profit environment with tight resources and volunteers, vulnerabilities can be exploited by fraudsters. Controls need to be person-proofed and require a diligent board with authority and competency.
Sadly, the Salvation Army was exploited to the tune of $2 million. The organization has a national advisory board, but it’s unclear whether it has a proper, functioning board of directors that oversees risk and controls. Advisory committees advise, but cannot direct.
By exercising greater authority over internal controls, the Salvation Army’s board may have been able to prevent this situation from happening in the first place.
Vous connaissez probablement la série vidéo “In the Boardroom with Lucy Marcus” puisque nous y référons de temps à autre. Dans cette édition du 2 décembre 2012, Lucy Marcus et Azeem Azhar, PCD (CEO) de la firme techno en démarrage PeerIndex, nous explique ce qu’une jeune entreprise doit faire pour mettre en place un « Board », pourquoi c’est important d’y penser tôt, qui doit le composer et quelles sont ses principales responsabilités. Même si le vidéo présente le cas d’une firme en technologie, les mêmes principes eu égard à la mise en place d’un C.A. s’appliquent, peu importe le secteur. Ci-dessous, un extrait de ce document très convaiquant.
« Early-stage companies anywhere in the world need to think about integrating good board principles from the start. If an entrepreneur plans to expand the business into a strong entity with real longevity, then it is more important than ever to get the foundations of that business right and build best practices into the very DNA of the company. One crucial area that will pay real dividends is ensuring that the company has a strong, committed, well-functioning board.
Even at an early stage, the discipline that comes with following the skeleton of corporate governance – having regular board meetings, putting together the documents for board meetings, having people around the table who ask challenging questions about both “grounding” and “stargazing” issues, and having independent, non-invested, non-aligned directors involved – sets important precedents for the future of fast-growth companies and helps build strong organizations for the long term. Boards composed of truly active, engaged and interested directors bring benefits, no matter the size of the organization ».
Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que lesite du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.
English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)
« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.
Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment
Overseeing enterprise risk management
Focusing on executive compensation programs and related regulations
Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
Addressing heightened levels of shareholder activism
Responding to environmental and business sustainability concerns »
Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère très utile lorsque la situation de dualité de rôles est susceptible d’engendrer des conflits. L’article présente les avantages d’avoir une personne (un bénévole) bien entraînée à exercer le rôle de président du conseil. Mais l’article présente l’administrateur principal plutôt comme un coach que comme une personne qui joue ce rôle en permanence ! Qu’en pensez-vous ?
L’article présente également le commentaire de Mark Soundie, un expert de la gouvernance des OBNL.
English: The calligraphic logo of the nonprofit organization Alwan Foundation for the Arts. (Photo credit: Wikipedia)
« Few nonprofit boards do a great job of overseeing their organizations. Both nonprofit board members and CEO’s share that concern: Asked to rank their performance with academic-style grades by the nonprofit group BoardSource, chief executives gave their boards a C+, while board members gave themselves a B.
The use of such directors became popular as a way to deal with the public concern about the business world that prompted passage of the Sarbanes-Oxley law in 2002. That legislation spurred the New York Stock Exchange to enshrine the idea of lead directors as a way to show that a company was well governed. Given how time consuming it is to serve as a nonprofit board chair, especially of a complicated organization like a university or hospital, it seems logical to empower another volunteer to formally fulfill some of the responsibilities expected of a board chair.
A lead director can assist the chair in the day-to-day needs of leading a board (while not micromanaging) and to assist in rehabilitating a dysfunctional board. This is especially important when the chair has little management or board experience. (Example: a concert pianist chairs a social-services board.) At first glance, adding a lead director to the structure of a nonprofit board seems like formalizing a position in a way that could impede the relationship among the chair, the CEO, and other board members.
The lead director should be viewed as just the opposite, as the business world has demonstrated. H/she can help the CEO work more effectively and efficiently with board committees, especially in driving the work of the strategic-planning groups. What’s more, the lead director can be an additional consultant or mentor to the CEO, especially when the board chair is unavailable. Because the lead director would help the board run better, this move could also do much to build morale at nonprofit groups ».
Voici un article de Lucy P. Marcus paru sur son blogue du 26 novembre 2012. C’est un texte simple et pratique qui sera sûrement utile à toute nouvelle recrue sur un conseil d’administration. Voici quelques éléments à considérer :
Faites confiance à votre première impression lors de votre apprentissage aux réunions du C.A. … Écoutez et notez !
Mettez-vous rapidement à jour en parcourant les documents concernant l’entreprise et les documents relatifs au C.A.
Apprenez à bien connaître vos collègues administrateurs et n’hésitez pas à rencontrer le président du conseil et les présidents des différents comités
Évaluez vos forces et vos faiblesses et positionnez-vous en conséquence sur le C.A.
Lisez à propos des suggestions pratiques offertes aux recrues sur des C.A. (Voir l’article ci-dessous afin d’en savoir plus sur le sujet)
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)
Voici un extrait tiré de l’introduction de l’article:
« A good board can be rocket fuel or it can be rocks in an organization’s pockets. But what does a new board member need to be active, engaged, and dynamic? The principles are the same regardless of whether this is somebody’s first or tenth appointment, and their significance does not diminish with every new appointment either. Every boardroom has its own personality, its own cadence, and its own means of getting things done, and there is no way of knowing for sure how that works till you are around the table. But every board deserves the best from each of its members—long-serving and new alike ».
« The sooner new board directors are comfortable and familiar with the landscape in which their organization operates, with the challenges it confronts, the sooner they can make a meaningful contribution to the organization and help it deal with its current challenges as well as future-proof it. Equally importantly, new directors need to become comfortable and familiar with the dynamic of the boardroom itself. A boardroom is, after all, a room of people who have to work together toward a common goal. The more comfortable everyone is, the more effective the group can be, so it is worth investing some time and effort into ensuring that new directors hit the ground running ».
En reprise – Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les nombreuses personnes intéressées par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:
Twenty questions I ask myself every day (Photo credit: opensourceway)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Lorsque nous y pensons bien, nous sommes probablement tous impliqués sur un ou plusieurs conseils d’administration, sous une forme ou sous une autre. L’article et la vidéo de Lucy P. Marcus du 20 novembre 2012 nous le rappelle clairement. Mais qu’ont en commun la gouvernance d’une entreprise en co-propriété, la gouvernance d’une organisation bénévole, la gouvernance d’une coopérative et la « gouvernance corporative ». Les principes qui sous-tendent la gouvernance de divers types d’entreprises sont sensiblement les mêmes. Les rôles et responsabilités sont souvent très semblables :
« The guiding principles include: a) serving with commitment and dedication – attending the meetings, reading the preparation materials, engaging fully in the work of the board, b) acting with transparency and integrity, c) drawing on a breadth of experience and capabilities for decision making.
The other overriding principle for the best boards: there is an ethic to service. No matter the size, scope, or mission of the organization, board members represent not simply their own individual interests, but rather have a role as representing the stakeholder. We are not there for ourselves, but rather we represent a larger constituency of people who are involved in some way with the organization – those who are receiving services from it, are invested in it, work for it, or have some other relationship with it ».
Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.
President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)
J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :
Rémunération de la direction
« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :
• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.
‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.
‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.
• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.
• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.
• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.
Gouvernance d’entreprise
En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :
• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires
• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».
• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue.
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.
Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.
You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors.
The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck.
Découvrez les N°43 et 44 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans le numéro d’octobre, vous trouverez, entre autre, un compte rendu de la troisième cérémonie de remise des Certificats Administrateurs de Sociétés (ASC). « Émotion et enthousiasme étaient au rendez-vous pour les nouveaux titulaires du Certificat de l’année 2012 ». On notera également la présence du président du CAS, M. Bruno Déry, venu découvrir les 118 cousins français certifiés.
Également, on y trouvera un billet de M. Jean Florent Rérolle qui se questionne sur la pertinente de la responsabilité sociale pour l’actionnaire ? Celui-ci participe depuis l’origine de l’IFA aux réfléxions de fond de l’nstitut. Il est en particulier l’auteur d’une grande partie du fameux Vademecum de l’administrateur de l’IFA. Au travers de son Blog (www.rerolle.eu), il publie régulièrement des articles sur ses observations des pratiques de gouvernance en France. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de cet article.
« Avec la persistance et l’approfondissement de la crise économique, la responsabilité sociale est écartelée entre deux logiques. La première est positive et résulte du débat qui s’est engagé sur l’avenir du capitalisme : nos modèles économiques et sociaux doivent être radicalement repensés et les problématiques de durabilité sont probablement centrales dans la rénovation qui s’annonce. La seconde est négative : si la solution de nos problèmes ne peut venir que de la croissance, il est essentiel de donner la priorité à la compétitivité de nos entreprises et donc de s’assurer que les investissements sont rentables et, qu’ils le soient très vite …. »
Dans l’édition de novembre, l’on retrouvera un excellent article d’Alain Martel, secrétaire général de l’IFA, qui traite Du bon usage des administrateurs. En voici un extrait :
« De nombreux dirigeants sont actuellement engagés dans la bataille du maintien de l’activité de leur entreprise, quand ce n’est pas dans son sauvetage. Un combat évidemment très stressant et chronophage, que beaucoup d’entre eux mènent seuls. Or, si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant, cette solitude n’est pas une fatalité. Le dirigeant peut s’entourer d’experts pour le guider et l’aider à réfléchir aux meilleures solutions de pérennisation de son modèle économique. Les administrateurs indépendants sont à même de jouer ce rôle, au sein de Conseils d’administration créés en bonne et due forme ou, de façon plus informelle, au sein de structures similaires d’accompagnement (prélude à un conseil plus formalisé), indispensables pour une prise de recul, souvent salvatrice…. »
Voici un article très intéressant publié par Barney Jordaan dans les publications de Corporate Governance Forum sur l’importance de bien comprendre les enjeux de gouvernance propres aux entreprises familiales. L’article illustre particulièrement bien le contexte managérial dans lequel les entreprises familiales évoluent. Il y a de nombreaux avantages pour une PME à ne pas se soucier de procédures, de règles, de structures, … au début ! Mais un jour ou l’autre, l’entreprise devra faire face à un plus grand besoin de structure et d’organisation et à l’utilisation de mécanismes de règlements de conflits. L’auteur explique quatre réponses susceptibles d’être envisagées lors de l’émergence de conflits; il propose un processus de médiation adapté aux entreprises familiales dans le règlement des différents. Également, l’article présente plusieurs mesures préventives concrètes à mettre en place avant que les conflits se manifestent. Enfin, l’auteur présente un cadre conceptuel très utile pour mieux saisir les relations entre (1) la confiance et (2) la formalisation. Les personnes qui oeuvrent dans des entreprises familiales comprendront aisément l’analyse de M. Jordaan !
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait des grandes lignes de l’argumentation de l’auteur.
« Some of the same aspects of family-owned businessesthat can give them a competitive advantage are also the factors that contribute to the high levels of destructive conflict that often occur in them. For example, close family ties can contribute to strong bonds of trust and cooperation, but they also can add emotional fuel to the fire when conflicts arise. Barney Jordaan argues that the best cure for these conflicts is prevention—through establishing basic family governance structures and, failing that, dispute resolution processes that are sensitive to the distinctive dynamic and singular needs of a family-owned business.
Corporate governance is often, and wrongly, regarded as the exclusive domain of large corporations with shares that are traded in global stock exchanges. Perhaps this is because the data of those corporations are public and available for scrutiny by investors, journalists, and academics. However, the need for better governance is even more important for smaller, nonlisted family businesses. Listed companies are as visible as the tip of an iceberg, but below the waterline we find a much larger number of companies, mostly family-controlled. In Brazil, for example, about 400 companies are listed on BM&F Bovespa Stock Exchange, whereas 55,000 medium and large (more than 100 employees) companies are not listed. In the United States, unofficial statistics show that 5.6 million family businesses produce 57 percent of the gross domestic product and employ 63 percent of the workforce. Financially, they outperform listed companies and are a perpetual source of much-needed innovation and entrepreneurship. Listed companies must comply with an extensive set of laws and regulations and are under permanent supervision. Nonlisted family businesses, by contrast, are less subject to external controls and are notoriously light in their use of bureaucracy, as noted in Barney Jordaan’s paper. Yet they have the same governance needs of listed companies, and a few more needs of their own.
Family Business, 1 of 2 (Photo credit: Phil Romans)
One of the biggest strategic advantages a family business can have is its bloodline. Family corporations, when run by a few tightly knit family members, can almost always move far faster than corporate bureaucracies can. In case of conflicts, relationships between family members must be preserved, and judicial solutions must be regarded as a last, not first alternative.
On the other hand, the nature of family relationships adds several degrees of complexity to such issues as related-party transactions, employment of family members, private use of company assets, and dividend decisions, just to mention a few. These problems are aggravated by ownership and managerial succession issues as well as by the participation of different generations.
Corporate governance conflicts in family businesses often involve corporate and family law. Corporate legal advice will often destroy family relationships, and it is practically impossible for judicial decisions to be constructive in both areas, all of which builds a positive case for nonjudicial approaches. Jordaan describes the financial and nonfinancial consequences of conflicts and typical responses. He makes a strong case for mediation as a cost-saving and relationships-repairing mechanism between family members, either by involving a trained professional mediator in the dispute or by having ongoing involvement of the mediator to facilitate family council meetings ».
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)
L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.
Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.
« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.
That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».
Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Gouvernance | Jacques Grisé 