Politiques de gouvernance des sociétés canadiennes | Mise à jour 2014 de ISS

À chaque année, la firme Institutional Shareholder Services (ISS) revoit son processus d’établissement des recommandations qui guide les actionnaires dans leurs votes aux assemblées annuelles.

On entend souvent parler des politiques de ISS concernant la gouvernance des sociétés mais on ne saisit pas toujours la méthodologie derrière les recommandations aux actionnaires.

Le document ci-dessous présente les mises à jour des recommandations qui s’adressent aux entreprises canadiennes cotées en bourse. Je crois que c’est un document de référence majeur pour les actionnaires qui doivent se doter d’un conseil d’administration exemplaire et de règles de gouvernance en relation avec les intérêts des actionnaires. Bonne lecture !

Canadian Corporate Governance Policy | 2014 Updates of ISS

Ci-dessous, vous trouverez le sommaire du processus de formulation des politiques de ISS, suivi des éléments constituant la table des matières.

Each year, ISS’ Global Policy Board conducts a robust, inclusive, and transparent global policy formulation process that produces the benchmark proxy voting guidelines that will be used during the upcoming year.

The policy review and update process begins with an internal review of emerging issues and notable trends across global markets. Based on data gathered throughout the year (particularly from client and issuer feedback), ISS forms policy committees by governance topics and markets. As part of this process, the policy team examines academic literature, other empirical research, and relevant commentary. ISS also conducts surveys, convenes roundtable discussions, and posts draft policies for review and comment. Based on this broad input, ISS’ Global Policy Board reviews and approves final drafts and policy updates for the following proxy year. Annual updated policies are announced in November and apply to meetings held on and after February 1 of the following year.

Also, as part of the process, ISS collaborates with clients with customized approaches to proxy voting. ISS helps these clients develop and implement policies based on their organizations’ specific mandates and requirements. In addition to the ISS regional benchmark (standard research) policies, ISS’ research analysts apply more than 400 specific policies, including specialty policies for Socially Responsible Investors, Taft-Hartley funds and managers, and Public Employee Pension Funds, as well as hundreds of fully customized policies that reflect clients’ unique corporate governance philosophies. The vote recommendations issued under these policies often differ from those issued under the ISS benchmark policies. ISS estimates that the majority of shares that are voted by ISS’ clients fall under ISS’ custom or specialty recommendations.

This document presents the changes being made to ISS’ Benchmark Canadian Corporate Governance Policies. The full text of the updates, detailed results from the Policy Survey, and comments received during the open comment period, are all available on ISS’ Web site under the Policy Gateway.

Table des matières du document de mise à jour

BOARD

Voting on Director Nominees in Uncontested Elections

Definition of Independence – TSX and TSXV

2014 ISS Canadian Definition of Independence

Persistent Problematic Audit Related Practices – TSX

Voting on Directors for Egregious Actions – TSX and TSXV

Board Responsiveness – TSX and TSXV

Director Attendance & Overboarding – TSX

SHAREHOLDER RIGHTS & DEFENSES

Advance Notice Requirement for Director Nominations – TSX and TSXV

Enhanced Shareholder Meeting Quorum for Contested Director Election – TSX and TSXV

COMPENSATION

Executive Pay Evaluation: Advisory Votes on Executive Compensation – Management Proposals – TSX

Pay for Performance Evaluation

Board Communications and Responsiveness

Equity Compensation Plans – TSX

Non-Employee Director Participation/Director Limit

Repricing Proposals – TSX and TSXV

ISS Releases Survey for 2014 Policy Updates (blogs.law.harvard.edu)

Institutional Shareholder Services Unveils 2014 Proxy Voting Policies (hispanicbusiness.com)

Conflicts of Interest and Competition in the Proxy Advisory Industry (clsbluesky.law.columbia.edu)

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.

Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.

Cliquez sur le lien ci-dessous. Bonne lecture !

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.

Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.

Pour consulter le sommaire, cliquez ici. Pour lire le document complet, cliquez ici.

Une réglementation pour accroître l’indépendance des firmes d’audit

Voici un article très intéressant sur un sujet peu abordé dans ce blogue et peu discuté dans les « actualités » en gouvernance; il s’agit des nouvelles réglementations susceptibles d’affecter la gestion des grandes firmes d’audit.

Rappelons que les BIG-FOUR étaient auto réglementées avant 2002. La loi Sarbanes-Oxley (SOX) a limité les mandats de consultation que les firmes d’audit effectuaient pour le compte de leurs clients de services d’audit, en plus de mettre sur pied une nouvelle autorité de réglementation, le « Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ».

Les autorités réglementaires américaines et européennes étudient diverses propositions de changement dont les suivantes :

l’ajout d’une section dans le rapport d’audit qui soulignerait clairement les éléments critiques à considérer, du genre : « Qu’est ce qui empêche les auditeurs de dormir la nuit »;
la réduction de la portion que les firmes d’audit peuvent sous-contracter à d’autres firmes sans faire de divulgation, réduction de 25 % à 5 %;
la divulgation de l’identité de l’associé responsable de chaque audit;
l’obligation de la rotation des firmes d’audit : (1) obligation pour une société d’aller en appel d’offre tous les dix ans et (2) obligation de changer de firme d’audit tous les 20 ans (15 ans pour les entreprises du secteur financier).

Je vous invite à lire l’article ci-dessous publié dans The Economist le 5 décembre 2013. Voici également un extrait de cet article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Shining a light on the auditors

EVERY financial meltdown prompts a hunt for scapegoats. In the wake of the most recent one, calls to reform accounting have grown particularly loud, and action is on the way. In the coming months both America and the European Union are expected to introduce new rules aimed at enhancing auditors’ independence. But for all the heated debate over the changes, any improvement is likely to be modest.

America’s bean-counters were effectively self-regulating until 2002. That year, following a wave of accounting scandals, Congress passed the Sarbanes-Oxley act to reform corporate governance. It limited the consulting work firms could do for their audit clients and set up a new regulator, the Public Company Accounting Oversight Board. At a meeting on December 4th it outlined three policies it expects to implement by the end of 2014.

Yet even the most vocal advocates of mandatory rotation concede that it is no cure-all. Auditors have a conflict of interest at the heart of their business—they are paid by the companies they are supposed to assess objectively. Unless that changes, there will be no substitute for investors doing their own due diligence.

US audit watchdog reviving controversial plan to require firms to disclose names of people who work on audits – @Reuters (reuters.com)

Accounting firms pushing back into consulting (ecombiz.biz)

U.S. SEC accountant wary of audit firms’ push into consulting (xe.com)

Naming Them: Why Markets Deserve To Know Audit Partner Names And More (retheauditors.com)

Take Away the Auditors’ Mandate – Bloomberg (bloomberg.com)

Beswick’s Remarks at the AICPA 2013 Conference on Current SEC and PCAOB Developments (lawprofessors.typepad.com)

Des conseils d’administration défaillants ? Crise de gouvernance …

Très bon questionnement d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil, IGOPP dans le Devoir. Voici l’introduction de l’article :

Des conseils d’administration défaillants ? | Crise de gouvernance dans le secteur public

« De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée.

Comment expliquer ce phénomène, au terme de dix ans d’ergotage sur la gouvernance dans le secteur public ? Les raisons sont trop nombreuses pour en traiter convenablement dans un court texte, mais voici une piste :

La lenteur ou l’incapacité des gouvernements à imposer aux multiples organismes, institutions et entreprises de l’État québécois les mêmes règles et principes de gouvernance auxquels sont soumises depuis 2006 les sociétés d’État.

Rappelons les principales obligations de gouvernance que la loi 53 adoptée en 2006 impose à quelque 23 sociétés ou organismes »

Également, il est très intéressant de lire le billet de Gaétan Frigon dans la Presse qui vient à la défense de M. Parisien.

«Monsieur Montréal»

«Monsieur Montréal»

« En exigeant que Jacques Parisien quitte son poste de Président du conseil d’administration de la Société des célébrations du 375^e anniversaire de Montréal, c’est toute la communauté d’affaires de Montréal que monsieur le maire a insultée en lui envoyant un message lourd de conséquences. D’ailleurs, avant d’aborder la «saga Tourisme Montréal», qui a mené à cette demande de démission, voyons voir qui est Jacques Parisien.

On ne compte plus les millions de dollars recueillis par Jacques Parisien dans des collectes de fonds pour toutes sortes de causes. Dans le milieu, on l’appelle «Monsieur Montréal» tellement il aime cette ville. Il est de tous les combats quand vient le temps de la soutenir, d’en faire la promotion et d’aider ceux qui y vivent ».

Que pensez-vous des arguments invoqués pour défendre le président d’un conseil d’administration ?

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Le recrutement de PCD (CEO) sur les C.A. a de plus en plus la cote

Il semble que les conseils d’administration dotés de personnes ayant une solide expérience des affaires, notamment à titre de PCD (CEO), mènent à des entreprises plus fortes et plus profitables. Tel est le constat que l’on peut faire à la suite de la lecture de l’article de Tom Groenfeldt, contributeur au magazine Forbes.

L’enquête menée par JamesDruryPartners auprès des cinq cent (500) plus grandes entreprises américaines montre que celles-ci se tournent davantage vers des PCD (CEO) en exercice ou retraités pour siéger sur les conseils d’administration, après avoir expérimenté diverses configurations de C.A. Les résultats peuvent être consultés sur le site de JamesDruryPartners.

L’article explique pourquoi il en est ainsi et décrit, en détail, les principaux changements dans la composition des C.A., en insistant sur la croissance des charges et responsabilités des membres de conseils. Par exemple, en 1990, les CEO siégeaient sur 2,2 conseils d’administration et 51 % participaient à quatre conseils ou plus. Aujourd’hui, ceux-ci siègent sur 1,2 conseil et seulement le quart (25%) participent à quatre conseils.

La recrudescence de cet engouement pour le recrutement de CEO, comme administrateurs, laisse peu de place aux femmes sur les conseils puisque la population de femmes CEO est encore très faible. L’étude montre que la recherche de CFO est également très faible en regard de la popularité des CEO.

Better Corporate Boards Usually Lead To Higher Profits

The report notes that “A fundamental premise of our report is that we value business experience more highly than non-business experience in measuring governance capacity. Our research shows that the more accomplished a director is in business achievement, the more likely that director is to engage the CEO, management team, and other directors in rigorous discussion regarding critical business issues.”

The report also includes ways to improve ranking, and shows the companies that have had the greatest increases in their scores and the greatest declines. It is a detailed look at boards and has some excellent discussion of what makes for strong governance capacity. Boards can increase their capacity by enlarging its board if it is too small and upgrading its boardroom talent by adding directors of more substantive business accomplishment, particularly if active and retired CEOs are under-represented on the board.

Articles reliés :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Better Corporate Boards Usually Lead To Higher Profits (blogs.sap.com)

Is Nonprofit Board Service Worth It? Reflections from a One-Time Skeptic (exceptionalboards.com)

Ten Essential Tips for Board Members Hiring a CEO (venitism.blogspot.com)

Y a-t-il des principes simples et universels de gouvernance exemplaire ?

Voici, en rappel, un billet publié le 22 novembre sur les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, laquelle appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent sur des conseils d’administration.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs; ils peuvent même paraître simplistes mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership);

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir être;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

What are the fundamental principles of corporate governance ?

Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

Back to basics: What are the fundamental principles of corporate governance? Photograph: Getty Images.

In ICAEW’s recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our owbehaviour.

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

Transparence

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle ne soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

Continuité

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En lien avec la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

Efficience

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société à sa charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

Équilibre

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

Équité

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications en lien avec l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Abnégation

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autre que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Carol Hansell: Corporate governance is a part of every major decision (jacquesgrisegouvernance.com)

Are Women Decision Makers More Risk Averse Than Their Male Counterparts? (togovern.wordpress.com)

Réflexions capitales pour les Boards en 2014 — The Harvard Law School

Le document ci-dessous du The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation (HLS) publié par Martin Lipton, associé fondateur de Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, expose plusieurs considérations à prendre en compte par les administrateurs en 2014.

Voici un extrait de cet article. Bonne lecture.

Some Thoughts for Boards of Directors in 2014

In many respects, the relentless drive to adopt corporate governance mandates seems to have reached a plateau: essentially all of the prescribed “best practices”—including say-on-pay, the dismantling of takeover defenses, majority voting in the election of directors and the declassification of board structures—have been codified in rules and regulations or voluntarily adopted by a majority of S&P 500 companies. Only 11 percent of S&P 500 companies have a classified board, 8 percent have a poison pill and 6 percent have not adopted a majority vote or plurality-vote-plus-resignation standard to elect directors. The activists’ “best practices” of yesterday have become the standard practices of today. While proxy advisors and other stakeholders in the corporate governance industry will undoubtedly continue to propose new mandates, we are currently in a period of relative stasis as compared to the sea change that began with the Sarbanes-Oxley Act and unfolded over the last decade.

In other respects, however, the corporate governance landscape continues to evolve in meaningful ways. We may be entering an era of more nuanced corporate governance debates, where the focus has shifted from check-the-box policies to more complex questions such as how to strike the right balance in recruiting directors with complementary skill sets and diverse perspectives, and how to tailor the board’s role in overseeing risk management to the specific needs of the company. Shareholder engagement has been an area of particular focus, as both companies and institutional investors have sought to engage in more regular dialogue on corporate governance matters. The evolving trend here is not only the frequency and depth of engagement, but also a more fundamental re-thinking of the nature of relationships with shareholders and the role that these relationships play in facilitating long-term value creation. Importantly, this trend is about more than just expanding shareholder influence in corporate governance matters; instead, there is an emphasis on the roles and responsibilities of both companies and shareholders in facilitating thoughtful conversations instead of reflexive, off-the-shelf mandates on corporate governance issues, and cultivating long-term relationships that have the potential to curb short-termist pressures in the market.

Conclusions:

In 2005, Martin Lipton wrote for a symposium commemorating the 25th anniversary of his article attacking financial market short-termism and supporting the legality of corporate management to take actions to defeat hostile takeovers. The conclusion to that piece is as relevant today as it was in 2005:

In the words of [famous educator and management consultant] Peter Drucker, “the Enterprise can be said to be the one innovation that created the Modern Economy—far more so than any other invention, whether material or conceptual.” The American enterprise is the systematic risk-taker and risk-sharer of our economy—the primary means through which wealth and prosperity are generated on a macroeconomic level. Central to this structure is a delicate interrelationship among the enterprise, the CEO (who manages it), the board of directors (which oversees its management) and shareholders and society at large (who benefit from it).

If special-interest shareholders and other “activists” [and the academics who support them] prevail in their latest battle—that is, if additional, more demanding governance and “shareholder empowerment” measures and personal liability for directors become integrated into the regulatory and common law landscape—we will have altered the structure of the enterprise and moved toward excising the board from its principal role. Not only will the board as an institution suffer from the curtailment of its ability to manage the corporation, but we will not be able to attract competent, responsible people to serve as directors of public companies. Moreover, faced with a punitive regime that could extend to any perceived failure of a director (whether or not intentional and whether or not egregious), the people who do serve on boards will focus on their self-protection, and will be hesitant to take risks that may benefit the corporation. As [then] Treasury Secretary John Snow . . . remarked, “some investments that should have been undertaken, that would have been good for society, good for investors, good for shareholders, and good for the economy’s growth, won’t be undertaken.” In short, director passivity will have triumphed over the entrepreneurialism that has always been at the heart of the business judgment rule. We must all brace ourselves for this next battle. And we must do all we can to ensure that the train does not fly off the tracks.

Some Thoughts for Boards of Directors in 2014 (blogs.law.harvard.edu)

What are the fundamental principles of corporate governance? (newstatesman.com)

2013 Annual Corporate Governance Review (blogs.law.harvard.edu)

Posting of Annual Corporate Governance Report in Company websites mandated by SEC (ocalundan.info)

Finding Value in Shareholder Activism (clsbluesky.law.columbia.edu)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

Carol Hansell: Corporate governance is a part of every major decision (jacquesgrisegouvernance.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Top 10 des billets en gouvernance sur mon blogue | Novembre 2013

Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du mois de novembre 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.

On y retrouve des points de vue très bien étayés sur des sujets d’actualité tels que : des conseils pour une bonne préparation aux réunions du conseil, des guides de gouvernance à l’intention des OBNL, une documentation sur les fondements de la gouvernance, une présentation des principes de gouvernance universels, le pouls de l’audit interne, la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux, le conseil d’administration sans papier sécurisé.

En terme géographique, près du quart (25 %) des visiteurs sont d’origine française ou proviennent de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (43 %), via les engins de recherche (43 %) ou via d’autres réseaux sociaux (14 %), tels que Facebook, Twitter ou Tumblr.

Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !

Les dix (10) plus importantes activités pour une gouvernance efficace

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

La référence en matière de gouvernance corporative | Les enseignements de Gilles Paquet

La dématérialisation du conseil d’administration | Une nécessité !

Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?

Un document précieux à l’intention des C.A. d’OBNL (revisité)*

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses

Mener ou suivre : Questions à l’intention des conseils d’administration d’OBNL | Deloitte

Comment bien se préparer à une réunion du conseil d’administration ? (revisité)

Le pouls de l’audit interne en 2013 | Rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Nous publions ici la seconde partie de l’article de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux le 23 novembre 2013, à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.

Voici donc la deuxième partie de l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

________________________________________

L’EXERCICE DE LA DÉMOCRATIE | UN ENJEU MAJEUR DANS LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX

par Danielle Malboeuf*

Dans un dernier billet publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance pour les conseils d’administration (C.A.) des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégeps) de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant.

Le deuxième enjeu identifié était la question de l’indépendance des administrateurs internes. Les C.A. étaient invités à se doter d’un comité d’éthique et de gouvernance qui aurait comme mandat de valider, entre autre, le respect de cette règle de base en gouvernance. Il faut donc questionner le processus de nomination des administrateurs internes et la présence ou non d’une règle dans les statuts et règlements des syndicats qui oblige l’administrateur choisi à représenter une assemblée syndicale et à y faire rapport. Il faut également se pencher sur la nomination au C.A. de présidents ou de membres de l’exécutif syndical.

Finalement, le troisième enjeu qui vous est présenté ici, est celui des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Les C.A. ont le devoir de se pencher sur cette question pour apprécier les positions et avis qui leur sont soumis.

D’une part, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel demande au C.A. de prendre des avis auprès de la Commission des études. Ce comité institutionnel regroupe plusieurs membres du personnel et des étudiants. Cette commission est invitée à donner son avis, notamment sur le Plan stratégique et sur la nomination et le renouvellement de mandat de la directrice ou du directeur général. D’autre part, rien n’empêche un groupe comme les syndicats ou l’association étudiante de transmettre des avis ou positions au C.A. sur d’autres sujets. Cette approche est louable. Elle favorise une gestion participative où toutes les parties prenantes sont mises à contribution.

Bien que dans la majorité des cas, l’objectif soit atteint, le C.A. se doit d’apprécier les avis reçus à la lumière des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Il devrait notamment s’informer du processus de nomination à la Commission des études. Les membres du personnel parlent-ils en leur nom ou au nom d’une assemblée ? Le C.A. devrait également connaître dans quel cadre ces avis ont été élaborés. S’agit-il de la position d’un exécutif ou d’une assemblée ? Le C.A. devrait être rassuré s’il est en présence des éléments suivants :

Diffusion de toutes les informations pertinentes aux parties prenantes;
Utilisation de moyens pour favoriser des échanges constructifs;
Présence d’exigences pour un quorum adéquat;
Système de votation qui assure le respect et la confidentialité;
Grande participation des membres à chacune des étapes.

Par ailleurs, si le C.A. juge qu’il y a place à amélioration, il peut confier au comité de gouvernance et d’éthique le mandat de formuler des recommandations à ce sujet. Rappelons d’ailleurs que le C.A. a le pouvoir de faire un règlement pour statuer sur la nomination des membres de la Commission des études ainsi que de ses devoirs et pouvoirs [1].

En se préoccupant de cet enjeu, les administrateurs garantissent le respect des bonnes règles de gouvernance, dont celle de l’équité. Le C.A. prévient ainsi un exercice abusif ou arbitraire du pouvoir et il assure par le fait même, le développement institutionnel dans un contexte de saine gestion.

Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante

[1] Article 19 f) de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Le Spencer Stuart U.S. Board Index 2013

À chaque année Spencer Stuart publie un rapport sur les données des Boards du S&P 500 et dégage certaines tendances pour le futur. La 28^e édition de cette publication annuelle, toujours très attendue, analyse la composition des conseils d’administration, les pratiques de gouvernance et la rémunération globale des administrateurs.

Les résultats de cette enquête, abondamment illustrés, sont présentés avec beaucoup de détails et d’analyses comparatives sur la base des 10 dernières années. Bien sûr, il est important de se rappeler que l’étude concerne la situation des grandes entreprises américaines.

Cependant, malgré certaines différences notables telle que la séparation des rôles de PCD et de PCA, la gouvernance des entreprises canadiennes a beaucoup de similitude avec la gouvernances des entreprises américaines. C’est pourquoi, je vous invite à lire le rapport, en attendant une version canadienne …

Voici un court extrait des résultats de 2013. Bonne lecture.

Spencer Stuart U.S. Board Index 2013 – Sommaire

Spencer Stuart U.S. Board Index 2013 – Copie du rapport

The average age of independent directors on S&P 500 boards has risen to 63 years from 60 a decade ago and in 2013, for the first time, nearly half of the 339 newly elected directors are retired.

More retired CEOs, COOs, presidents and chairs than active executives in those roles joined boards in the past year – 79 retired vs. 77 active.

Boards are raising mandatory retirement ages to allow experienced directors to serve longer; 88 percent of boards with a mandatory retirement age set it at 72 or older, versus 46 percent a decade ago. Nearly one-quarter have a retirement age of 75 or older versus 3 percent a decade ago.

91 percent of S&P 500 boards now have annual director elections.

53 percent of S&P 500 CEOs serve on no outside corporate boards.

38 percent of newly elected directors are serving on their first public company board.

More boards split the role of chair and CEO – 45 percent in 2013 compared to 23 percent a decade ago — but only 25 percent have a truly independent chair, a non-executive or a former executive director who over time has met the NYSE or NASDAQ independence standards.

Total average compensation rose 3 percent over the past year to $249,168. The average board retainer rose 6 percent to $102,507.

Corporate Boardrooms Are Older, Nearly Half of New Independent Directors are Retired Executives, According to Spencer Stuart Board Index (prnewswire.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Composition (venitism.blogspot.com)

Five Actions that the Best of the Best Board Members Do (pristineadvisers.wordpress.com)

Trends of Board Members (venitism.blogspot.com)

Le processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires |Tendances globales

En tant qu’administrateurs de sociétés, nous sommes de plus en plus confrontés aux demandes de réunions spéciales avec les actionnaires. Que devons-nous faire ? Comment accueillir ces demandes ? Quelle position devons-nous adopter à cet égard ? Qui doit initier les démarches ? Quelles sont les expériences vécues par les organisations à ce sujet ?

L’article qui suit vous mettra à jour sur la nature du processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires, sur les bénéfices potentiels à s’engager dans cette activité, sur les pratiques à l’échelle mondiale et sur les manières de faire.

Cet article a été publié par James Kim et Jason D. Schloetzer dans la série Director Notes du Conference Board; vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un billet paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum.

Je vous invite à lire cet article au complet car vous y découvrirez d’excellents arguments à aller de l’avant (tout en étant très vigilant) ainsi que plusieurs exemples d’entreprises qui se sont sérieusement engagées dans cette voie.

Global Trends in Board-Shareholder Engagement

There has been a rapid increase in shareholder requests for special meetings with the board. This report discusses the potential benefits and complexities of the board-shareholder engagement process, reviews global trends in engagement practices, provides insights into engagement activities at U.S. companies, and highlights developments in the use of technology to facilitate engagement. It also provides perspectives from institutional investors on the design of an effective engagement process.

The annual general meeting is the main channel of communication between a company’s board and its shareholders. Among other important meeting activities, shareholders have the opportunity to hear executives and directors discuss recent performance and outline the company’s long-term strategy.

Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Since 2007, there has been an increase in shareholder requests for special meetings with the board. A recent study of board-shareholder engagement activities shows that 87 percent of security issuers, 70 percent of asset managers, and 62 percent of asset owners reported at least one engagement in the previous year. Moreover, the level of engagement is increasing rapidly, with 50 percent of issuers, 64 percent of asset managers, and 53 percent of asset owners reporting that they were engaging more. Only 6 percent of issuers and almost no investors reported a decrease in engagement. Shareholders, particularly institutional investors, believe that annual meetings are too infrequent and do not provide sufficient content to address their concerns.

The increase in engagement parallels a wave of shareholder activism that emerged in the mid-2000s. Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services (ISS), have helped to foster a new environment for board-shareholder engagement. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) Rule 14a-21(a), adopted in 2011 to implement provisions of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank Act), requires public companies to include a “say-on-pay” vote in their proxy statements at least once every three years. The advisory vote has provided shareholders more voice in executive compensation. Annual meetings are now preceded by an increased level of engagement activity as more shareholders express their desire to influence corporate policies.

More generally, there is a common view in the current governance environment that directors should respond to shareholder questions regarding executive compensation, corporate strategy, financial performance, campaign financing, environmental and social issues, and corporate governance matters. Not surprisingly, say on pay and the appointment of an independent board chairman remain the primary focus of board-shareholder engagement activity in 2013.

En terminant retenez cet autre extrait de l’article qui présente un résumé du processus d’engagement entre actionnaires et conseil d’administration :

« Several representatives of prominent institutional investors at the June conference shared their perspectives regarding an effective board-shareholder engagement process.

Proactively reach out to your largest 15 to 20 institutional investors. Large institutional investors, particularly value investors with a longer-term investment horizon, are more likely to confront companies on specific issues than index/fund investors.
Offer to schedule a 30-minute phone call with each institutional investor to discuss the company’s executive compensation plan as well as any corporate governance concerns.
Be certain that at least the lead independent director and a knowledgeable person from the investor relations, human resources, and legal departments are on the call and have authority to answer shareholder questions. If your company has experienced poor say-on-pay votes in recent years, the compensation committee chairman should also participate. It is generally preferable that the CEO and the company’s compensation consultant do not participate, particularly when the main topic of discussion will be executive compensation.
An effective agenda for a 30-minute call is as follows: devote the first five minutes to summarizing the overall business activities of the company (investor relations), five minutes to explaining how the performance measures included in executive compensation plans are linked to corporate strategy (human resources, compensation committee chairman, lead independent director), and five minutes summarizing outstanding shareholder proposals (general counsel). The remaining 15 minutes should be devoted to two-way discussion between the company and the shareholder.
If the company has faced specific concerns about its compensation design in prior years, the compensation committee should make an effort to improve its Compensation Discussion and Analysis (CD&A) disclosure. A clearly written CD&A—particularly the Executive Summary—can reduce the need for separate meetings and one-on-one conversations about compensation. Directors should write the CD&A with its major shareholders in mind. The CFA Institute’s CD&A Template offers ideas for boards on how to organize the CD&A disclosure. The template is currently used by a number of companies, including Pfizer, American Express Company, General Electric, and Morningstar ».

Oracle’s executive pay deals under fire from investors (theguardian.com)

The (Advisory) Ties That Bind Executive Pay (blogs.law.harvard.edu)

Global Trends in Board-Shareholder Engagement (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Oracle executive pay deal again rejected by shareholders (theguardian.com)

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Aujourd’hui, c’est avec plaisir que nous accueillons le billet de Danielle Malboeuf* qui a pris l’initiative de nous soumettre ses réflexions et d’agir à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.

Son billet met l’accent sur certains enjeux de gouvernance auxquels font face les C.A. de ces organisations, notamment la nomination d’administrateurs externes, l’indépendance des administrateurs internes et l’importance de créer des comités de gouvernance et d’éthique au sein des conseils d’administration.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

LES GRANDS ENJEUX DE LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX

par Danielle Malboeuf*

L’importance des cégeps pour la société québécoise n’est plus à démontrer. Ces institutions ont été et demeurent un levier important pour favoriser l’accès aux études supérieures. Pour assurer le développement des Cégeps et garantir une gestion performante, il faut adresser certains enjeux de gouvernance auxquels font face les conseils d’administration de ces institutions.

Délais dans la nomination et le remplacement des administrateurs externes

Chacun des 48 conseils d’administration des collèges d’enseignement général et professionnel (CEGEP) comptent sept personnes nommées par le ministre [1]. Ces personnes sont nommées pour au plus trois ans et leur mandat ne peut être renouvelé consécutivement qu’une seule fois [2]. Le gouvernement semble avoir de la difficulté à combler ces postes rapidement. On constate, dans certains cas, que le délai pour nommer et remplacer des administrateurs externes peut être de plusieurs mois. Cette situation peut être doublement préoccupante quand plusieurs membres quittent en même temps.

Sachant que la Banque de candidats du Collège des administrateurs compte plusieurs personnes compétentes qui répondent au profil de compétences recherchées par les collèges, il serait pertinent d’inviter le gouvernement à recruter des candidats et de candidates dans cette liste. Encourageons d’ailleurs les C.A. des collèges à se doter d’un profil de compétences des administrateurs qu’il sera en mesure de soumettre au ministre.

Indépendance des administrateurs internes

Les conseils d’administration des collèges comptent quatre membres du personnel soit deux enseignants, un professionnel non enseignant et un membre du personnel de soutien. En agissant ainsi, le gouvernement s’assure que des membres du personnel provenant de différentes instances enrichissent les échanges. Grâce à leurs expériences, leurs compétences et leurs points de vue, ils ont un apport précieux. Toutefois, s’appuyant sur l’article 8 f) de la Loi sur les collèges qui prévoit que ces personnes sont respectivement élues par leurs pairs, des collèges ont convenu que le processus de sélection soit confié au syndicat qui procède à l’élection de leur représentant au conseil d’administration lors d’une assemblée syndicale.

Rappelons que « élus par leurs pairs » ne veut pas dire « nommés par le syndicat ». Cette situation est doublement préoccupante quand les statuts et règlements du syndicat prévoient que ces personnes doivent respecter les mandats de l’Assemblée générale et lui faire rapport. On peut craindre que ces personnes nommés administrateurs agissent dans l’intérêt du milieu d’où ils proviennent et non dans l’intérêt du collège, ce qui est contraire aux bonnes règles de gouvernance et à l’esprit de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

Il faut également soulever la question suivante : est-ce que la présence de présidents de syndicat ou de membres d’exécutif syndical assure cette indépendance ? Peuvent-ils également se retrouver en situation de manquement à leur devoir de loyauté quand, d’une part, ils agissent à titre de porteur des politiques et règlements et, d’autre part, ils invitent leurs membres à ne pas respecter une politique institutionnelle, ou à la dénoncer sur la place publique ? Sachant que cette situation existe dans certains collèges, il faut se pencher sur cette question.

Un autre phénomène très préoccupant que l’on traitera dans un autre article est l’exercice de la démocratisation de nos syndicats et associations.

Considérant ces réalités, il est impératif que la Fédération des cégeps se penche sur ces questions, qu’elle encourage les Conseils d’administrations à créer un comité de gouvernance et d’éthique et qu’elle leur fournisse les outils appropriés pour adresser ces enjeux.

__________________________________________

*Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante

[1] Article 8, Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

[2] Article 9, Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?

Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.

quota-de-femmes

Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership) ;

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

What are the fundamental principles of corporate governance ?

« Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour ».

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

Transparence

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Continuité

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En ce qui concerne la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

Efficience

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société dont il a la charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Équilibre

Équité

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications relatives à l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Abnégation

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Articles reliés au sujet :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Le pouls de l’audit interne en 2013 | Rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI)

Vous trouverez, ci-dessous, un rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI), partagé par Denis Lefort, expert-conseil /Gouvernance, Audit interne, Contrôle, sur les résultats du premier sondage de l’année 2013 concernant l’Amérique du nord, portant sur le pouls de la profession de l’audit interne (Pulse of the profession).

La fonction de l’audit interne au sein des entreprises est de plus en plus importante. Ce document comporte une foule de tableaux et d’illustrations qui seront, selon moi, très précieux pour évaluer l’essor de la profession. Je présente ici l’introduction au rapport suivi du sommaire des résultats et de la méthodologie.

Bonne lecture.

Defining Our Role In a Changing Landscape | The Institute of Internal Auditors (IIA)

The IIA’s Audit Executive Center conducts the North American Pulse of the Profession Survey to assess the state of the internal audit profession. This survey looks at trends and emerging issues in the internal audit profession within the United States, Canada, and the Caribbean. Last year, the survey results indicated the strongest Outlook for internal audit resources seen since the 2008 economic downturn. Continuing this trend, the 2013 survey suggests that the vast majority of the 428 CAEs and others in audit management roles who responded to this recent Pulse survey expect that their staff and budget resources will increase or stay the same in 2014.

With resource levels stabilizing close to pre-recession levels, the focus for internal audit seems to have settled into more diversified audit coverage than would have been seen a few years ago. The survey results indicate that audit departments are expecting a greater focus on compliance risks and less emphasis on Sarbanes-Oxley. At the same time, limited coverage of strategic business risks suggests a misalignment with the priorities of executive management and audit committees. “Historically, internal audit has witnessed that stakeholder expectations are a moving target,” states IIA President and CEO Richard Chambers. “Even if we are aligned today, those expectations may change tomorrow.” Chambers goes on to say that “at the end of the day, stakeholders expect us to be risk-based, and if we are not aligned with their priorities, then I think there is a risk that we will fail to meet their expectations.”

This year, as in previous years, The IIA focused a portion of the survey on emerging issues that affect the practice of internal auditing. This survey introduced two focus areas:

– 2014 Requirements of the U.S. Affordable Care Act and anticipated risks.

– Preparedness for COSO 2013 Internal Control–Integrated Framework implementation.

Responses pertaining to the U.S. Affordable Care Act suggest that a potential expectation gap is emerging related to internal audit’s ability to help stakeholders understand their associated risks. In contrast, survey results regarding COSO 2013 implementation indicate that internal audit departments that are implementing the revised framework by December 2014 foresee an easy transition.

SURVEY RESULTS AT-A-GLANCE

The IIA Audit Executive Center’s 2013 North American Pulse of the Profession Survey of 428 North American internal

audit professionals yielded the following overarching results:

1. The outlook for internal audit resources remains strong with steady increases in budget and staff levels and fewer decreases in some areas than in previous years.

2. One area of misalignment with stakeholder priorities appears to be strategic business risk.

3. Compliance risks are predicted to elicit greater audit coverage in 2014, pushing ahead of competing risk areas.

SURVEY DEMOGRAPHICS IN A NUTSHELL

The IIA Audit Executive Center’s 2013 North American Pulse of the Profession garnered responses from 428 CAEs and others in audit management roles within North American organizations, varying widely in type, size, and industry sector. Publicly traded organizations comprise the largest group of respondent organizations (38 percent). Privately held organizations and public sector entities also represent a significant portion of respondents — 27 percent and 23 percent, respectively. In addition, 14 percent of all respondents work in Fortune 500 companies.

The survey also shows a wide variation in staff size among respondent organizations, ranging from one person (11 percent) to more than 100 people (3 percent). The largest segment (38 percent) report staff sizes between two and five auditors. Participants represent more than 26 industries, with the highest representation from the financial services industry (22 percent). Other industries that participated at notable rates include insurance (8 percent), health services (8 percent), manufacturing (7 percent), and education (7 percent).

__________________________________

*The IIA’s Audit Executive Center is the essential resource to empower CAEs to be more successful. The Center’s suite of information, products, and services enables CAEs to respond to the unique challenges and emerging risks of the profession. For more information onthe Center, visit http://www.theiia.org/cae.

Redefining The Role Of Internal Audit: Part Two (business2community.com)

Redefining The Role Of Internal Audit: Avoiding Redundancy (business2community.com)

Risk Based Internal Audit Planning (learnsigma.co.uk)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Getting from Continuous Auditing to Continuous Risk Assessment (mjsnook.co)

The Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control (IIA Certified Internal Auditor – Part 1) (examcertifytraining.wordpress.com)

La dématérialisation du conseil d’administration | Une nécessité !

Cette semaine, nous avons demandé à Amanda Biggs, gestionnaire web et rédactrice en gouvernance, d’agir à titre d’auteure invitée. Son billet présente le basculement dans l’ère du numérique comme incontournable pour les entreprises et leurs instances dirigeantes.

Dématérialiser et digitaliser sont des termes que l’on retrouve à l’ordre du jour de nombreux conseils d’administration depuis quelques années. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

La dématérialisation du conseil d’administration, un « must »

par Amanda Biggs

De quoi parle-t-on ?

La dématérialisation concerne l’ensemble des actions menées pour remplacer au sein d’une organisation les supports matériels d’information, de communication et de gestion par des fichiers et outils informatiques. C’est un processus propulsé par la révolution des technologies et qui s’inscrit dans une politique globale de zéro papier et d’acteurs interconnectés.

Où se déroule la digitalisation ?

Des échanges par courriel aux factures électroniques, il n’y a aucun métier qui échappe aux apports des nouvelles technologies de communication. Le conseil d’administration, garant de la bonne gouvernance au quotidien de l’organisation, doit donner le ton au sommet « the tone at the top ». Les administrateurs montrent l’exemple et se doivent d’embrasser les technologies pour leurs bénéfices mais également pour comprendre leur importance dans les activités et l’économie actuelle.

Efficacité, sécurité, responsabilité et leadership.

L’ère du digital et de l’interconnexion a bouleversé les structures traditionnelles de l’information et de la communication. Elle a aussi été source de nouveaux défis pour les conseils d’administration. En effet, une récente étude par Reuters confirme une augmentation de la taille des conseils, de la quantité de mandats détenus ainsi que le nombre de membres résidant dans des pays différents. De plus, avec l’accumulation et la démultiplication d’informations apportées par les nouvelles technologies, on assiste à un accroissement de l’épaisseur des pochettes d’informations des réunions des conseils. La gestion des réunions et d’une communication sécurisée entre membres deviennent ainsi de véritables challenges, complexes et couteux si des procédures papier sont maintenues.

ipad (Photo credit: Sean MacEntee)

Pour répondre à ces nouveaux défis et accompagner la transition digitale des conseils d’administration, des spécialistes comme Leadingboards, Idside, Diligentboard ont développé des logiciels sous le nom de « board portals » qu’on appelle en français des « conseils-sans-papier ».Les administrateurs ont tout intérêt à adopter un tel outil informatique afin d’organiser et sécuriser leur information, la consulter au besoin et simultanément ainsi qu’accéder aux archives pour pratiquer une prise de décision éclairée.

Sachant que l’intelligence économique est une arme à part entière dans un contexte d’économie globalisée, les risques pesant sur les administrateurs sont démultipliés. On note que les documents papiers comportent un risque élevé de perte, d’oubli ou de vol. Pour éviter cela, de nombreux administrateurs utilisent désormais des courriels privés pour échanger, faisant naitre de nouveaux risques sous-estimés : ces comptes peuvent être piratés, les courriels interceptés ou stockés sous le « US Patriot Act ». Si les données sensibles des conseils ne sont pas hautement sécurisées, cela peut mettre en péril toute l’activité de la société ainsi que les intérêts des parties prenantes. C’est pourquoi les board portals offrent plusieurs niveaux de sécurité afin de garantir la confidentialité des échanges.

Pour terminer, on note une popularité croissante des appareils mobiles auprès des administrateurs grâce à leur mobilité bien entendu mais aussi pour les nombreuses fonctionnalités intuitives proposées. Pour rendre l’expérience digitale la plus agréable possible, certains conseils-sans-papiers disposent d’applications iPad dédiées. Ces applications permettent aux membres d’accéder aux informations de leur conseil en tout temps mais également de prendre des notes et de communiquer entre eux pour une gouvernance améliorée et exemplaire.

Il y a bel et bien des outils aux fonctionnalités avancées pour aider et faciliter le rôle des administrateurs tout en réduisant les risques. Un conseil d’administration 2.0 permet de répondre aux nouveaux enjeux économiques efficacement tout en participant aux objectifs d’un développement durable.

La présidence du comité d’audit ?

Je reproduis, ci-dessous, un article du blogue de Norman Marks sur les questions qu’un candidat devrait se poser avant d’accepter le poste de président du comité d’audit.

L’auteur a recueilli les points de vue personnel et professionnel des praticiens de longue date dans le domaine de la gouvernance, plus précisément dans les fonctions d’audit et de gestion des risques. Bonne lecture.

If I was Chair of the Audit Committee

If I was asked to join a board and serve as the chair of the audit committee (which I am qualified to do), I would apply the lessons from what seems like a lifetime of working with audit committees. In most cases, the chair was excellent and I would hope to be as effective as they were.

After what I would assume would be a thorough and detailed orientation to the organization and its challenges by such key people as the CEO, CFO and her direct reports, General Counsel, Chief Operating Officer, Chief Accounting Officer, Chief Strategy Officer, Chief Information Officer, Chief Audit Executive, Chief Risk Officer, head of Investor Relations, Chief Information Security Officer, Chief Compliance Officer, Chairman of the Board or Lead Independent Director, lead external audit partner, and outside counsel (and others, depending on the organization), I would turn my attention to the following:

Do I now have a fair understanding of how the organization creates value, its strategies, and the risks to those strategies?

Do I have a sufficient understanding of the organization’s business model, including its primary products, organization and key executives, business operations, partners, customers and suppliers, etc.?

How strong is the management team? Are there any individuals whose performance I need to pay attention to, perhaps asking more detailed questions when they provide information?

Who else is on the audit committee and do we collectively have the insight, experience, and understanding necessary to be effective? Where are the gaps and how will they be addressed?

What are the primary financial reporting risks and how well are they addressed? What areas merit, if any, special attention by the audit committee? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily? Who owns the compliance program (if any) on controls over financial reporting, and how strong is the assessment team?

What are the other significant financial and other risks (for which risk management oversight has been delegated by the full board) that merit special attention? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily?

How strong is the external audit team and how well do they work with management and the internal audit team? What are their primary concerns? Is their fee structure sufficient or excessive? Is their independence jeopardized by the services they provide beyond the financial statement audit (even if permitted by their standards)?

How strong is the internal audit team and does the CAE have the respect of the management team and the external auditor? Are they sufficiently resourced? Are they free from undue management influence (for example, is the CAE hoping for promotion to a position in management, does he have free access to the audit committee, and is his compensation set by management or the audit committee)? What are their primary concerns? Do they provide a formal periodic opinion on the adequacy of the organization’s processes for governance and management of risk, as well as the related controls? How do they determine what to audit?

Who owns and sets the agenda for the audit committee? Is there sufficient time and are there enough meetings to satisfy our oversight obligations?

Do the right people attend the audit committee meetings, such as the general counsel, CFO, CAE, CRO, CCO, chief accounting officer, and the external audit partner?

How does the approval process work for the periodic and annual filings with the regulator (e.g., the SEC)?

How are allegations of inappropriate conduct managed? Who owns the compliance hotline, who decides what will be investigated and how, and at what point is the audit committee involved? Is there assurance that allegations will be objectively investigated without retaliation?

What concerns do the other members of the audit committee have? Does the former chair of the committee have any advice?

Is the Audit Committee Really the Secret Sauce for Cyber Security? (tripwire.com)

The responses to the questions raised at Audit Committee Meeting SCC from Mr Nigel Behan of UNITE. (unitesomersetcounty.wordpress.com)

UK wants Big Four to compete for audit work (fcpablog.com)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Menaces à la gouvernance « traditionnelle » | Nouveaux moyens de défense !

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article exceptionnel écrit par DAVID GELLES du New York Times, sur les moyens de préparation et de défense des directions et des conseils d’administration face aux éventuelles attaques des investisseurs activistes.

Certaines entreprises, susceptibles d’être la cible de contestataires activistes très bien organisés, se sont adaptées en se préparant systématiquement aux attaques. Bien que les moyens de défenses traditionnels tels les « poison pills » et les « staggered boards » sont toujours utilisés pour contrer les attaques des activistes et les tentatives de « takeover », celles-ci sont de moins en moins efficaces devant les interventions accrues, et plus sophistiqués, des « Hedge Funds » et des autres groupes d’investisseurs activistes … opportunistes (souvent non sans fondement).

À chaque action, sa réaction ! Nous assistons à des batailles rangées entre protagonistes très bien préparés et très bien équipés. Les activistes ne réussissent pas toujours mais ils sont menaçants. Les firmes spécialisées dans les conseils légaux et stratégiques aux entreprises vulnérables sont de plus en plus sollicitées …

L’article explique les nouvelles problématiques de gouvernance qui font rage dans le milieu des grandes entreprises cotées et expose les nouvelles approches utilisées par ces dernières pour conserver leur autonomie et s’acquitter de leurs responsabilités fiduciaires envers tous les actionnaires.

La plupart des grandes entreprises ont changé leur approche face aux activistes. On ne se referme plus sur soi, on étudie les risques, on identifie les vulnérabilités, on engage une discussion avec les grands actionnaires-investisseurs (actifs et passifs) ainsi qu’avec la masse des petits actionnaires.

Voici un court extrait de l’article. Je vous invite à le lire attentivement. Également, je vous invite à prendre connaissance de l’article partagé par Louise Champoux-Paillé : When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!

Vous serez ainsi à jour, et avisés, sur les grands défis qui attendent les administrateurs de demain !

Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors

Executives and board members used to fear hostile bids above all else. In response, they devised defense mechanisms like poison pills and staggered boards to thwart attacks.

Today, hostile deals are on the wane, but a new threat has emerged that has put boardrooms on edge: activist investors.

“Companies now view the threat of shareholder activism similarly to how they viewed the threat of hostile takeovers in the 1980s,” said Gregg Feinstein, head of mergers and acquisitions at Houlihan Lokey.

Until recently, many companies responded to activists by simply refusing to meet with them and hoping they would go away.

When Daniel S. Loeb of Third Point Management took a stake in Yahoo in 2011, the company was initially dismissive. In an early phone call between Mr. Loeb and Yahoo, the company’s chairman, Roy Bostock, reportedly hung up on him. But a year and a half later, Mr. Loeb had forced out Yahoo’s chief executive and was on the board.

After a string of such debacles, and with activism today more established and prolific than ever before, that approach has fallen out of favor.

“The bunker mentality that had been advised in some quarters is fading as an approach,” said James C. Woolery, deputy chairman at Cadwalader, Wickersham & Taft. “Today you need real substantive preparation and real engagement.”

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors (dealbook.nytimes.com)

LIVE: Dan Loeb Is Giving A Rare Interview Right Now (businessinsider.com)

When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7 (dealbook.nytimes.com)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Booming shareholder activism puts big business at risk (cnbc.com)

When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!

L’évolution de la formation en gouvernance en Russie | Real Business

Alexander Filatov* explique comment la formation en gouvernance offerte en GB a aidé le monde des entreprises russes.

Director training improves governance procedures, boosting Russia’s global trading status

« A couple of days ago at a Kazakh friend’s celebration of his newborn son, I found out that he and his two friends – top managers at Russian companies – had enrolled in an IoD Chartered director training course in Moscow.

A few years ago, when I was CEO of the Russian Independent Directors Association, we imported this programme from the UK – a move supported by the late Neville Bain, the former IoD Chairman, who was a real enthusiast and great supporter of expanding the training and expertise into Russian and Kazakhstan markets. Since then, hundreds of senior delegates from Russian and Kazakh companies have undertaken such courses.

The training has a very important component that other professional courses do not have, and that is governance, which includes resolving any directorial conflicts of interest and identifying fiduciary duties.

After launching the course into the Russian market, my colleagues and I created the Russian director professional qualification standard. We also started the process of director certification based on OECD corporate governance and IoD Chartered Director principles.

The UK Chartered Director course supports improved professional standards and will help raise the quality of the boardroom work in Russia and Kazakhstan – vital if our economy is to take advantage of the rapidily globalizing market for capital, products and labour. What’s more, opportunities are now opening up within our economy that could provide a greater foothold for professional, trained, independent directors ».

Voir realbusiness.co.uk

________________________________

* Alexander Filatov is IoD C. Director of Russian Home Mortgage Lending Company and former MICEX Stock Exchange Advisory Board Member.

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ?

Voici un article du Blogue Learn, Unlearn, Relearn, animé par CS Shilpi Thapar, sur comment se préparer à occuper un poste d’administrateurs de sociétés. Quelles questions se poser avant la nomination …, et après avoir obtenu le poste convoité. C’est un « checklist » très utile.

Voici un extrait. Bonne lecture.

So you are preparing to become Company Director ?

In today’s corporate world, role of companies have become complex and to achieve a sustainable growth is becoming huge challenge for the companies. So, companies need efficient people with different perspectives to constitute board to achieve their long term goals. Every company should be headed by an effective board which is collectively responsible for the long-term success of the company.

When you decide to move into governance and board role, you need to prepare well. Joining the Board is not an easy task. It requires a significant amount of work and preparation before accepting the invitation to join a board as director. It is a prestigious position and takes your career to next level but it is equally demanding and carries lot of accountability, responsibility and risk of spoiling yours and company reputation if something goes wrong. So be very selective in choosing your board seat as risk is higher now a days.

So here is some food for thought if you are planning to become a board director:

Voir l’article pour les nombreuses suggestions.

Les administrateurs d’OBNL et leur implication dans les activités de financement !

Voici un excellent article de Tom Okarma publié sur son blogue le 7 novembre 2013. Ce billet très intéressant s’adresse aux dirigeants qui souhaiteraient voir les membres de leurs conseils d’administration s’investir davantage dans les diverses activités de levée de fonds des OBNL.

L’auteur identifie clairement certaines réticences des membres de C.A. d’OBNL à contribuer aux campagnes de levées de fonds, alors que l’une des raisons pour lesquelles ils ont été choisis comme administrateurs est justement leur potentiel à aider l’organisation à rencontrer ses objectifs financiers !

Dans cet article, l’auteur présente une progression dans les activités confiées aux membres de C.A. Selon moi, la stratégie proposée est très habile et elle devrait être adoptée par les présidents de C.A. et les PDG d’organisations à but non lucratif.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés; ils contribuent à la richesse du débat.

A Plan to Engage Your Nonprofit Board in Fundraising

Probably the most frequent problem Executive Directors and Development Directors face is a board that, for whatever reason, does not help with fundraising. This complaint is always number 1 or 2 when I ask leaders about their most serious board problems. The other problem is directors who just show up for meetings, most of the time unprepared, and do little else all year long. They just don’t engage and step up to their other duties. For now, let’s just stick with the fundraising problem, which actually is solvable…

… There are many ways a director, even a reluctant one, can help raise funds for the agency. Think of these ideas as steps of a ladder, allowing a director to start with a few simple and nonthreatening actions that can eventually lead to full speed ahead fund raising!

For instance, a new or reluctant director can:

Fundraising (Photo credit: HowardLake)

Write and sign thank you cards to donors during the year

Write and sign cards often sent out at year end, during the holiday season or year end campaign

Place calls to donors and thank them for donations recently received

Attend a privately-hosted reception where major donors and would be donors are personally thanked or introduced to the agency

Arrange to have their social club, golf club, etc host a special reception

Accompany the executive director or development director on personal visits to thank donors or special agency strategic partners

Accompany the executive director or development director on personal visits to ask for donations

Host an in-home reception for his/her friends to hear about the agency from one of its leaders

Etc

I think if you can start out a director slowly in a nonthreatening scenario, you may be able to walk them up the ladder and into a major factor in fund and friend raising.

Table des matières du document de mise à jour

Partagez (share) ce post

Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

Partagez (share) ce post

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Article relié :

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

LES GRANDS ENJEUX DE LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Articles reliés :

Partagez (share) ce post

La dématérialisation du conseil d’administration, un « must »

Partagez (share) ce post

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Article reliés au sujet des activistes :

Partagez (share) ce post

Director training improves governance procedures, boosting Russia’s global trading status

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post