Voici un article publié par Nicola F. Sharpe dans la série Illinois Public Law Research Paperqui aborde un sujet de la plus haute importance pour les experts en gouvernance de sociétés : la question de savoir comment un C.A. peut effectivement exercer son rôle « d’autorité » s’il ne contrôle pas le processus de décision managérial ?
L’article fait le constat qu’il y a une telle asymétrie de l’information entre le management et les administrateurs que ceux-ci ne sont pratiquement pas en mesure de jouer le rôle qui leur est dévolu par la loi et par les théories sur les règles de gouvernance. Ils n’ont pas les moyens, ni de leurs ambitions, ni des pouvoirs qui leur sont conférés … L’auteur se questionne sur les véritables détenteurs d’influence et d’autorité au sein des grandes sociétés publiques : (1) le conseil d’administration, (2) les actionnaires et (3) le management.
Il s’agit d’un article de fond qui pose les vraies questions mais qui n’apporte pas toutes les réponses ! En s’inspirant de l’approche des comportements organisationnels, l’auteur présente un modèle de prise de décision en cinq (5) étapes, dans lequel les conseils d’administration sont très peu présents. Son analyse l’amène à proposer un modèle plus « satisfaisant » d’exercice du pouvoir du C.A. Il identifie quatre (4) éléments, relatifs à la gestion du processus de prise de décision des conseils d’administration, qui permettraient de réduire le gap évoqué.
Je vous invite donc à une bonne réflexion sur cette problématique de gouvernance. Que pensez-vous des assertions de l’auteur ? … des arguments présentés ? … des implications et des recommandations pour les conseils d’administration ?
Voici un court résumé de l’article. Pour pouvez télécharger le document au complet (44 pages).
Writer’s Digest Book Shipment (Photo credit: AngelaShupe.com)
« Few Chief Executive Officers (CEOs) believe their boards of directors understand the strategic factors that determine their corporation’s success. In fact, some long-term directors “confess that they don’t really understand how their companies make money.” Yet broadly accepted theories of corporate governance, such as Stephen Bainbridge’s Director Primacy, are founded on the faulty premise that boards of directors have the actual authority to stop managers from behaving badly. These theories, as well as corporate law, wrongly assume that boards have practical authority over managers. This article directly challenges that assumption and argues that managers, not boards, control corporate decision-making processes.
The problem is that legal scholars and policymakers have ignored the connection between decision-making processes and practical authority. This article is the first to identify and examine this relationship, which is essential to helping boards live up to their legislative mandates.
This article argues that an effective decision-making process is essential to securing a corporate board’s actual authority. Unless boards engage in such a process, regulators will continue to expect boards to perform tasks that exceed their capabilities. Organizational behavior theory, which can be found in business literature, but is frequently ignored in law, provides the attributes of an effective decision-making process. Analyzing the components of an effective process, and identifying which components are truly controlled by boards as opposed to managers, supplies a roadmap for what boards need in order to have both de facto and de jure authority in their corporations. This article provides that original analysis ».
Je reçois régulièrement des demandes d’information concernant la gouvernance des OBNL/OSNL ainsi que la place des femmes dans ce type d’organisation. Je n’ai pas de chiffres précis pour le Canada mais une récente étude américaine de BoardSource intitulée « Nonprofit Governance Index »montre que 62 % des PDG-CEO-DG, sont des femmes et que celles-ci représentent 45 % des membres de conseils d’administration.
Oui, les femmes sont très impliquées dans tous les types d’OBNL !
Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Nonprofit_Expo_24 (Photo credit: shawncalhoun)
Je vous invite à réviser les nombreux billets publiés sur ce blogue en 2012-2013 et à lire, entre autre, les deux documents suivants. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Articles d’intérêt pour la gouvernance des OBNL publiés sur le blogue en 2012-2013
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte : (1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et (2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, […]
Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme “ambassadeurs” auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnell Family et experte dans la gestion des OBNL. L’article […]
Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents […]
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une […]
Ici, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL. L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des […]
Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère […]
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les […]
Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance : L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle […]Laisser un commentaire
Voici un article du Dr Fram qui décrit clairement les tâches d’un membre de conseil d’administration d’OBNL. How Can Nonprofit Boards More Clearly Define Operational Responsibilities? “My experience shows that well functioning nonprofit boards establish and monitor the organization’s policies. The board operates through the president/CEO. In turn, the CEO executes policy and is responsible […]
Il y a toujours eu beaucoup de discussions sur le sujet de la taille optimale des Boards d’OBNL. Mais que montrent les études et qu’en disent les experts à ce sujet ? Selon Richard Leblanc, on trouvera la réponse en analysant la mission et les fonctions de l’organisation et en étudiant le leadership du C.A. Voici […]
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des […]
Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article […]
L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance. Toute formation […]
Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positves et négatives de l’établissement d’une rémunération “juste et raisonnable” dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus. Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right “In […]
Article intéressant de Richard Leblanc, paru dans Canadian Business qui propose plusieurs moyens visant l’amélioration de l’efficacité des conseils d’admistration d’OBNL. À la liste présentée, j’ajouterais l’importance de choisir un solide leader comme président du conseil. Comment améliorer un conseil d’administration d’OBNL ? Not-for-profit organizations are among the most important in our economy—some are hospitals, while […]
Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL. Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite […]
Voici un excellent article publié par Alice Korngold dans Huffington Post Canada qui montre éloquemment que s’investir dans des C.A. d’organisations à but non lucratif est une excellente préparation à des postes de direction de sociétés. Nonprofit Boards: Boot Camp for Corporate Executives In my view, nonprofit board service is the […]
Voici cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité … et quelques suggestions pour y remédier. Have you ever sat down at a board meeting and realized that no one was excited to be there? There could be several reasons for that. Maybe it was the end of a long day […]
Voici un article très intéressant sur l’augmentation fulgurante de l’utilisation des iPad par les membres de conseils d’administration, notamment par les C.A. d’OBNL. En août 2011, la firme australienne de consultation pour OBNL de Steven Bowman, Conscious Governance, a effectué un sondage auprès de CEO et de membres de C.A. d’OBNL afin, entre autre, de savoir ce qu’ils […]
les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue très bien étayés […]
La gouvernance, c’est la gouvernance ! Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter. Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et […]
Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes […]
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au […]
Ce billet est paru dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 9 avril 2013. Il a été publié par Marinilka Kimbro du Department of Accounting à Seattle University et Danielle Xu du Department of Finance à Gonzaga University. Quel est votre point de vue concernant ce sujet ? Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ?
The New York Stock Exchange, the world’s largest stock exchange by market capitalization (Photo credit: Wikipedia)
available on SSRN, we examine the SEC 2011 regulation requiring an advisory (non-binding) shareholder vote on the compensation of the top five highest paid executives – “say-on-pay” (SOP). In July of 2010, Section 951 of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank) was signed into law requiring all public companies to give their shareholders the opportunity to cast a “non-binding” advisory vote to approve or disapprove the compensation of the 5 highest paid executives at least once every 3-years.
The Securities and Exchange Commission (SEC) implemented “say-on-pay” (SOP) in January of 2011, and since then, shareholders in the US have “had their say” on executive compensation packages for two years: 2011 and 2012. To date, the SOP shareholders’ votes overwhelmingly approved the executive compensation proposals by a majority of votes (>than 50 percent) giving broad support to management pay packages (Cotter et al., 2012). Only 1.2 percent of the Russell 3000 failed the SOP proposal in 2011 and 2.5 percent failed in 2012 obtaining less than 50 percent approval. However, around 10 percent of firms received more than 30 percent opposition or “rejection” votes.
Que penser de cette recherche publiée dans The Magazine de HBR par Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri et Michelle Andrews ? Les résultats de cette recherche vous font-ils réfléchir sur les implications (positives ou négatives) liées au grand nombre d’années passées en tant que premier dirigeant (PCD-CEO), ou sur le nombre de mandats maximum des membres de conseils d’administration ? Comme vous le savez, on voit de plus en plus apparaître des politiques concernant le nombre de mandats que les membres de conseils devraient obtenir… Quel est votre point de vue à cet égard ?
The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.
It’s a familiar cycle: A CEO takes office, begins gaining knowledge and experience, and is soon launching initiatives that boost the bottom line. Fast-forward a decade, and the same executive is risk-averse and slow to adapt to change—and the company’s performance is on the decline. The pattern is so common that many refer to the “seasons” of a CEO’s tenure, analogous to the seasons of the year.
Tenure (Photo credit: Toban B.)
New research examines the causes of this cycle and shows that it’s more nuanced than that. We found that CEO tenure affects performance through its impact on two groups of stakeholders—employees and customers—and has different effects on each. The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.
We studied 356 U.S. companies from 2000 to 2010. We measured CEO tenure and calculated the strength of the firm-employee relationship each year (by assessing such things as retirement benefits and layoffs) and the strength of the firm-customer relationship (by assessing such things as product quality and safety). We then measured the magnitude and volatility of stock returns. All this allowed us to arrive at an optimal tenure length: 4.8 years.
The underlying reasons for the pattern, we believe, have to do with how CEOs learn. Previous research has shown that different learning styles prevail at different stages of the CEO life cycle. Early on, when new executives are getting up to speed, they seek information in diverse ways, turning to both external and internal company sources. This deepens their relationships with customers and employees alike.
But as CEOs accumulate knowledge and become entrenched, they rely more on their internal networks for information, growing less attuned to market conditions. And, because they have more invested in the firm, they favor avoiding losses over pursuing gains. Their attachment to the status quo makes them less responsive to vacillating consumer preferences.
« These findings have several implications for organizations. Boards should be watchful for changes in the firm-customer relationship. They should be aware that long-tenured CEOs may be skilled at employee relations but less adept at responding to the marketplace; these leaders may be great motivators but weak strategists, unifying workers around a failing course of action, for example. Finally, boards should structure incentive plans to draw heavily on consumer and market metrics in the late stages of their top executives’ terms. This will motivate CEOs to maintain strong customer relationships and to continue gathering vital market information firsthand ».
Que pensent vraiment les PCD de leur C.A. ? Les auteurs Jeffrey Sonnenfeld*, Melanie Kusin* et Elise Walton* ont procédé à des entrevues en profondeur avec une douzaine de PCD (CEO) expérimentés et ils ont publiés la synthèse de leurs résultats dans Harvard Business Review (HBR). Essentiellement, les chercheurs voulaient savoir comment les C.A. peuvent avoir une influence positive et devenir un atout stratégique. Ils ont résumé leur enquête en faisant ressortir 5 conseils à l’intention des conseils d’administration. Voici un extrait de cet article très intéressant. Vos commentaires sont les bienvenus !
Over the past several years, in the wake of corporate missteps that have taken a toll on shareholders and communities alike, we’ve heard plenty about how boards of directors should have been more responsible stewards. Corporate watchdogs, investors and analysts, members of the media, regulators, and pundits have proposed guidelines and new practices. But one voice has been notably missing from this chorus—and it belongs to the constituency that knows boards and their failings best. It’s the voice of the CEO.
Harkness Tower, situated in the Memorial Quadrangle at Yale (Photo credit: Wikipedia)
There are reasons for this silence from the chief executive camp. Few CEOs volunteer their views publicly; they know they’d risk looking presumptuous and becoming a target. They realize it would be foolhardy to draw attention to their own governance dysfunctions or seem to reveal boardroom confidences. Meanwhile, people who do make it their business to speak out on governance haven’t made much effort to elicit CEOs’ views. Extreme cases of CEO misconduct have created skepticism about whether CEOs can help fix faulty governance—a dangerous overreaction. Many observers, having seen grandiose, greedy, and corrupt CEOs protected by inattentive or complicit directors, consider excessive CEO influence on boards to be part of the problem. Others may lack the access to CEOs and the level of trust needed for frank conversations. Whatever the reasons, the omission is unfortunate. Not only do CEOs have enormous experience to draw on, but their views are the ones boards are most likely to heed.
We recently tapped our networks to bring CEOs’ opinions to light. We talked to dozens of well-regarded veteran chief executives, focusing on people with no particular reason to resent boards—we didn’t want bitterness or self-justification to color the findings. We wanted to know: What keeps a board from being as effective as it could be? Is it really the cartoon millstone around the CEO’s neck, or does it have a positive influence on the enterprise? What can a board do to become a true strategic asset?
We were surprised by the candor of the responses—even given our comfortable relationships with the CEOs and our assurances that quotes would not be attributed without express permission. Clearly, CEOs believe it is important to address problems and opportunities they’re uniquely positioned to observe. They know that their strategic visions and personal legacies can be undone by bad governance, and they have plenty to say on the subject. We’ve distilled their comments into five overarching pieces of advice for boards.
Don’t Shun Risk or See It in Personal Terms
Do the Homework, and Stay Consistently Plugged In
Bring Character and Credentials, Not Celebrity, to the Table
Constructively Challenge Strategy
Make Succession Transitions Less Awkward, Not More So
« Every board is different. If you serve on one, some of these comments may strike close to home; others may not. As we listened to CEOs and reviewed our transcripts looking for patterns, we identified three important takeaways.
First, contrary to what some critics believe, CEOs do not want to keep their boards in the dark or to chip away at directors’ power. They recognize that they and their shareholders will get more value if the partnership at the top is strong. Great CEOs know that if governance isn’t working, it’s everyone’s job to figure out why and to fix it.
Second, most boards aren’t working as well as they should—and it’s not clear that any of the systemic reforms that have been proposed will remedy matters. Although governed by bylaws and legal responsibilities, interactions between CEOs and directors are still personal, and improving them often requires the sorts of honest, direct, and sometimes awkward conversations that serve to ease tensions in any personal relationship. When strong relationships are in place, it becomes easier for CEOs to speak candidly about problems—for example, if the board isn’t adding enough value to decision making, or if individual directors are unconstructive or overly skeptical. For their part, directors should be clear about what they want—whether it’s less protocol and fewer dog and pony shows or more transparency, communication, and receptivity to constructive criticism.
Third, the best leadership partnerships are forged where there is mutual respect, energetic commitment to the future success of the enterprise, and strong bonds of trust. A great board does not adopt an adversarial, “show me” posture toward management and its plans. Nor does it see its power as consisting mainly of checks and balances on the CEO’s agenda. Great boards support smart entrepreneurial risk taking with prudent oversight, wise counsel, and encouragement ».
____________________________________
Jeffrey Sonnenfeld*, is the senior associate dean for executive programs and the Lester Crown Professor at Yale University’s School of Management, is the founding CEO of Yale’s Chief Executive Leadership Institute. Melanie Kusin* is the vice chairman of Korn/Ferry International’s CEO practice. Elise Walton*, is a former Yale–Korn/Ferry senior research fellow, consults on corporate governance and executive leadership.
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite de l’importance d’associer la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et le développement durable aux objectifs de bonne gouvernance des fonds d’investissement.
« Olivier Millet, Président du Directoire d’Eurazeo PME et Président de la Commission Développement Durable de l’AFIC était récemment l’invité du Cercle des Administrateurs Sciences Po, dans le cadre des Matinales de la Gouvernance. En pleine crise de la viande de cheval, il a affirmé sa conviction que la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est pour le private equity un enjeu de survie : bien au-delà de résultats financiers à court terme, d’ailleurs largement compromis dans le contexte actuel, elle est source de création de valeur, à la fois matérielle et immatérielle, et de pérennité de la performance économique ».
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Dans un monde où tout devient plus transparent, où les attentes des parties prenantes s’expriment de plus en plus fortement, la RSE est aussi un outil de dialogue. Certaines sociétés du CAC 40, conscientes de la nécessité de faire évoluer leur modèle économique, sont déjà engagées dans cette démarche qui vise une meilleure cohésion de toute l’entreprise, de l’actionnaire au collaborateur.
McDonald’s, qui a su adapter la qualité nutritionnelle de ses produits aux attentes des consommateurs en privilégiant des filières d’approvisionnement locales, en réduisant son empreinte environnementale en concertation avec les fournisseurs, les agriculteurs, les salariés et les communes, n’a pas seulement changé son image. La société en a aussi retiré un véritable avantage concurrentiel.
Dès 2009, Eurazeo PME a été précurseur en signant les Principes de l’Investissement Responsable (PRI) de l’ONU et en publiant sa première charte RSE, cadre de référence commun pour ses participations. Les nouveaux investissements, soumis à des critères ESG, exigent également un engagement de la part du management dans la démarche RSE, avec pour objectif de développer l’activité et de créer de la valeur pour l’actionnaire à l’horizon de 5 à 10 ans.
Eurazeo (Photo credit: Wikipedia)
Un état des lieux permet d’identifier les mesures en place et les sources de risques majeurs ou d’économies rapides, avant de définir un plan d’actions et des indicateurs extra-financiers revus régulièrement avec le chef d’entreprise et le conseil. En effet le modèle de management doit nécessairement être révisé à la lumière des critères ESG, qui imposent une perspective de long terme :
– la qualité des relations sociales, qui limite les risques de conflits dans l’entreprise, est un indicateur bien connu des investisseurs; mais comment gérer la pyramide des âges, qui conditionne le maintien des compétences-clés dans l’entreprise et qui peut remettre en cause la pérennité d’un investissement quand l’horizon passe à 5-10 ans ?
– comment faire prendre conscience aux gérants franchisés d’une chaîne de salons de coiffure de l’impact environnemental de leur métier (consommation d’eau, d’énergie, de produits chimiques) et les convaincre de mettre en œuvre une politique adaptée, sans hausse de prix dissuasive pour la clientèle ?
Cette transformation du modèle, pour être créatrice de valeur, n’est pas compatible avec un investissement court terme. Une étude récente de la chaire Finance Durable et Investissement Responsable (École Polytechnique / IDEI-TSE) a néanmoins mis en évidence l’influence de cette démarche sur la valorisation des entreprises non cotées et sur la décision d’investissement initial. Quel rôle pour le conseil ?Pour Olivier Millet, en accompagnant la transformation de l’entreprise, la gouvernance est la clé de voûte du système.
Le conseil d’administration doit jouer un rôle moteur aux côtés de la direction générale et de l’actionnaire :
La réflexion RSE, par nature de long terme, doit être intégrée dans les débats sur l’orientation de la stratégie et le suivi de sa mise en œuvre, au travers des travaux du conseil sur la surveillance des risques et du questionnement sur les valeurs et sur le projet d’entreprise.
Le conseil doit aussi tenir compte dans l’évaluation des dirigeants de leur capacité à prendre en compte cette dimension dans les décisions opérationnelles.
Enfin, pour convaincre les parties prenantes, et en particulier les salariés, la politique affichée doit être cohérente avec les pratiques au sein de l’entreprise. Le rôle du conseil est de veiller au respect des engagements pris par l’entreprise, mais aussi de s’assurer de l’absence de décalage entre la communication externe et les comportements moraux et éthiques au quotidien dans l’entreprise.
________________________________
* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Voici un article récemment publié par l’organisation britannique Competition Commission (CC) qui conclue que les firmes d’audit internationales ne servent pas adéquatement les actionnaires des grandes sociétés. Les résultats de cette étude montrent que l’accent est davantage mis sur la satisfaction du management que sur les besoins des actionnaires. C’est un article qui soulèvera une certaines controverse. Qu’en pensez-vous ? Avons-nous besoin d’une règlementation additionnelle afin d’assurer une plus grande compétition entre les Big 4 ?
« Competition in the audit market is restricted by factors which inhibit companies from switching auditors and by the tendency for auditors to focus on satisfying management rather than shareholder needs. This is the Competition Commission’s (CC) provisional conclusion in its market investigation into the supply of statutory audit services to large companies in the UK ».
« In a summary of its provisional findings published today, the CC states that because companies find it difficult to compare alternatives with their existing auditor, prefer continuity and face significant costs in switching, they are reluctant to change auditor and so lack bargaining power. Audit firms outside the ‘Big 4’, which dominate the market, find it difficult to show that they have sufficient experience and reputation to win the audit engagements of FTSE 350 companies.
Additionally, although auditors are appointed to protect the interests of shareholders, who are therefore the primary customers, too often auditors’ focus is on meeting the needs of senior management who are key decision takers on whether to retain their services. This means that competition focuses on factors that are not aligned with shareholder demand.
The CC found that 31 per cent of FTSE 100 companies and 20 per cent of FTSE 250 companies have had the same auditor for more than 20 years, and 67 per cent of FTSE 100 companies and 52 per cent of FTSE 250 companies for more than ten years. The CC adds that the lack of competition is likely to lead to higher prices, lower quality and less innovation for companies and a failure to meet the demands of shareholders and investors.
The CC is now looking at possible ways to encourage greater competition through mandatory tendering and rotation; increasing information and transparency with more frequent reviews and extended reporting requirements; and strengthening accountability and independence by giving audit committees and shareholders greater control of external audit….
Companies face significant hurdles in comparing the offerings of an incumbent auditor with those of alternative suppliers other than through a tender process.
It is difficult for companies to judge audit quality in advance due to the nature of audit.
Companies and firms invest in a relationship of mutual trust and confidence from which neither will lightly walk away as this means the loss of the benefits of continuity stemming from the relationship.
Company management face significant opportunity costs in the management time involved in the selection and education of a new auditor.
Mid Tier firms face experience and reputational barriers to expansion and selection in the FTSE 350 audit market.
Auditors have misaligned incentives, as between shareholders and company management, and so compete to satisfy management rather than shareholder demand, where the demands of executive management and shareholders differ.
Auditors face barriers to the provision of information that shareholders demand (in particular, from the reluctance of company management to permit further disclosure).
The CC also considered whether the market conditions are conducive to coordination or that Big 4 firms engage in tacit collusion; that they bundle audit and non-audit services together in order to raise barriers to expansion to other firms; that they target the customers of Mid Tier firms with particularly low prices; or that they are able to exercise undue influence over the formation of regulation or on regulatory bodies through their extensive alumni networks. To date, the CC has not identified sufficient evidence to support these other theories of harm.
In its Notice of possible remedies, the CC is exploring the following possible combination of remedies:
mandatory tendering;
mandatory rotation of audit firm;
expanded remit and/or frequency of Audit Quality Review team (under auspices of Financial Reporting Council (FRC)) reviews;
prohibition of ‘Big-4-only’ clauses in loan documentation;
strengthened accountability of the External Auditor to the Audit Committee;
Voici un résumé introductif aux 10 billets les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de postes au sein des conseils, la gestion de crises, l’apport des femmes sur des C.A., la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, la valeur de l’intégrité, les dysfonctions d’un C.A., la professionnalisation des administrateurs et la gouvernance dans une perspective de long terme.
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont français (de France ou de dixaines de pays francophones) et 62 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site pricipalement via LinkedIn (57 %) ou via les engins de recherche (35 %). Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes. En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche ”prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes”.
Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.
L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les “gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance“. On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le “whistleblowing”, etc.
Avez-vous déjà siégé sur des conseils d’administration avec des membres qui ne s’engagent pas vraiment et qui ne contribuent en rien à la valeur du groupe ? Si oui, vous n’êtes pas les seuls ! Cependant, en tant que membres de C.A., je crois que vous devez vous inquiéter si vous constatez certains comportements déficients tels ceux identifiés dans le billet de Jack and Suzy Welch, publié dans Bloomberg | BusinessWeek. Ces administrateurs sont souvent élus, années après années !Réfléchissons un peu; que pouvons-nous faire ?
L’article des Welch vous permettra d’identifier les cas problèmes afin de mieux évaluer la situation. Les auteurs nous rappellent que les C.A sont responsables de gérer leur efficacité ! “But imagine how much better it would be if nominating committees, usually just focused on vetting potential members, dealt with the hard cases right in front of them. After all, nothing can keep a board on its best behavior but itself”.
Voici quelques comportements dysfonctionnels d’administrateurs tels qu’identifiés par les auteurs :
Ceux qui ne font rien de rien (The Do-Nothing)
Ceux qui manquent de courage (The White Flag)
Ceux qui agissent à l’extérieur du C.A. en tentant de faire valoir leurs points de vue (The Cabalists)
Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.
Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.
Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises.
Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ? Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?
Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas origine du blogue australien de Julie Garland McLellan, je crois que ce cas en gouvernance s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises en réorganisation, même si la nouvelle loi sur la modernisation des sociétés propose des façons de faire différentes.
Qu’en pensez-vous ? Qu’auriez-vous fait à la place de Tom ? Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?
« This month our real life case study focuses on the, often frustrating, role of boards in government sector organisations and how to respond when the priorities of government don’t provide quite the level of support and responsiveness that directors might wish for ».
This photo shows the École nationale d’administration (ÉNA) and MAMCS buildings in the Petite France neighbourghood of Strasbourg, as seen from the ponts couverts bridge. (Photo credit: Wikipedia)
Article relié au sujet du choix des administrateurs de sociétés :
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Je vous invite à lire ces deux documents. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
English: Logo of a non-profit student organization. (Photo credit: Wikipedia)
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article paru dans DealBook | New York Times qui traite de la nouvelle réalité qui s’impose de plus en plus aux conseils d’administration des grandes entreprises publiques. Comment les C.A., à l’ère de l’activisme de groupes d’actionnaires organisés, peuvent-ils s’assurer de prendre en compte les intérêts à long terme de l’entreprise lorsque de formidables pressions s’exercent sur eux pour infléchir leurs décisions financières en faveur de gains à court terme ?
« The great challenge for today’s boards in this new era of activism is catering to all the diverse “shareholders,” which includes those with a longer investment horizon like pension funds and mutual funds, as well as those who are seeking quick profits. The board should represent all shareholders, not any one region or philosophy ».
L’article d’Ira M. Millstein* ne donne certainement pas toutes les réponses mais il invite les conseils d’administration à revoir leurs priorités stratégiques. L’Université Columbia a entrepris une vaste étude sur les motivations qui poussent les entreprises à gérer à court terme. Ainsi donc de nombreuses recherches en cours devraient apporter un éclairage nouveau sur ce phénomène. Et vous, quel est votre point de vue ?
« Columbia, along with studies at other institutions, is trying to learn what motivates short-term investing, why the longer-term shareholders are so often silent and why the investment chain either through apathy or the wrong incentives, has created the world of short-term investing in which we live. This undertaking will also examine the role of so-called proxy advisory firms and rating agencies in board policies. In the end, we will all gain a better understanding of shareholder influence, and what incentives can turn this economy away from short-term investing and back to long-term sustainable growth. Corporations will be the ultimate beneficiaries of this knowledge, which will provide the understanding that will facilitate legitimate long-term planning ».
« With the recent increase in activism, some on Wall Street are blaming shareholders for the short-term mentality of corporate boards. But many of these activists represent a small subset of investors in publicly held companies. As a result, corporate boards around the country should re-examine their priorities and figure out to whom they owe their fiduciary duties. One of the major problems of this newfound activism is the focus on short-term results. That is not to say that our economy isn’t gripped by a short-term mentality, whether it’s individuals saving less and seeking immediate satisfaction or corporations forgoing long-term sustainable growth and profitability to meet investor demands for quarterly stock market returns.
GE Shareholder Meeting protest (Photo credit: Fuzzytek)
But as many commentators have pointed out, activist investors are manipulating the system without succeeding in increasing shareholder value or instilling better corporate governance practices. Some activists are using their newfound power to sway and bully management to focus on the short term, meet the quarterly targets and disgorge cash in extra dividends or stock buy backs in lieu of investing in long-term growth. In recent years, companies including Dell, Yahoo and others have faced proxy wars or shareholder proposals to merge, divest, change boards or management or undergo a drastic reorganization…
… Academics and practitioners should be studying these questions intensely. This involves canvassing and analyzing the entire investment chain that boards face, including pension funds, mutual funds and hedge funds of hundreds of varieties and ordinary investors and advisers, which one project at Columbia Law School aims to do ».
_____________________________________
Ira M. Millstein est co-présidente du Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership de Columbia Law School et associée sénior de la firme Weil, Gotshal & Manges.
Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Jennifer Brown et paru dans Canadian Lawer Magazine. Voilà un texte qui présente une vue assez équilibrée sur la nécessité ou non d’une réglementation accrue en général, mais dans ce cas-ci, concernant l’industrie des firmes de conseils en procurations (« proxy advisory industry »). Cet article discute de la grande diversité des arguments présentés à la Canadian Securities Administrators (CSA). Il y a du pour et du contre ! Et vous, quel est votre point de vue dans ce débat ?
When the Canadian Securities Administrators issued a call last summer for comment on the potential regulation of the proxy advisory industry, it was inundated with responses from general counsel, their companies, law firms, and others who seemed to have been waiting in the shadows for a chance to vent. The input received from reporting issuers, directors, and the investor relations people that work for Canadian companies shows the idea obviously hit a nerve with many Canadian public companies of all sizes, says Tuzyk. “Given the volume of comments advocating some form of action from all these issuers in response to the comment period — there are very few issues of new proposed rules that so many issuers have commented on like this — I would be very surprised if they did nothing.”…
English: proxy networks logo (Photo credit: Wikipedia)
The question of whether the proxy advisory industry should be regulated has been a polarizing issue for some time now. Depending on who you ask, there are strong opinions on both sides. Institutional shareholders are closely aligned with the proxy firms; law firms make their bread and butter from corporate management, while issuers and academics have concerns about many aspects of the process. The CSA, which acts on behalf of the provincial securities regulators in Canada, invited input from all parties — issuers, institutional investors, proxy advisers, and other market players — on concerns over the activities of proxy advisory firms. The concerns range from a perceived lack of transparency in how they operate to conflicts of interest and inaccuracy of their work.
The activities of proxy advisory firms are unregulated in Canada. The call for consultation follows similar steps by regulators in the United States and Europe, as the perceived power of proxy firms, such as Institutional Shareholder Services Inc. and Glass, Lewis & Co., which provide proxy voting advice and other services, has been debated in recent years. The U.S. Securities and Exchange Commission embarked upon a similar exercise in 2010, but it has not resulted in any changes to date.
Some feel companies like ISS and Glass Lewis wield too much power and have too much influence. Insiders point to issuers who have been quoted in the press making comments along the lines of, “The proxy advisory firm is my number one shareholder because they control 50 per cent of my vote.”
That sounds good as a headline but it’s not really true, says Brad Allen, of Branav Shareholder Advisory Services Inc. “People continue to reinforce this image that proxy firms have all this power. They do have influence but their primary influence is their ability to communicate to a broad range of shareholders that hold an equity interest.”
As one of many companies that submitted a written response to regulators last fall, Magna International Inc. indicated its key concerns included potential conflicts of interest, lack of transparency, and potential inaccuracies as well as limited opportunity for issuer engagement. It also has concerns about the extent to which institutional investors in Canada rely on proxy advisers’ recommendations. “Our comments were directed to say, there has to be a level playing field so the issuers know exactly what is the basis on which we are being assessed,” says Bassem Shakeel, Magna’s vice president and secretary. “Right now that is one of the biggest problems; there just isn’t enough transparency around the detail — the basis on which some parts of the analysis is being completed and/or overly broad subjective discretion which can be used to override voting guidelines.”
Others argue the proxy companies aren’t as powerful as the issuers make them out to be. “My view is these proxy advisory firms don’t necessarily have as much influence as many people say they do because a lot of times when we speak to institutional investors, who are clients, they are proud to say, ‘Yes we receive the information but we’re not robots and we do spend some time on how we’re going to vote,’” says Jonathan Feldman, a partner at Goodmans LLP. “They say, ‘If we disagree with what the proxy advisers are suggesting, we won’t just follow them blindly.’”
The issues of conflict of interest, transparency, and lack of qualitative assessment of governance quality and predictive validity on shareholder value are all reasons why the proxy firms should be regulated, says Richard Leblanc, an associate professor of law, governance, and ethics at York University. “If I asked my students to pay me to help them with their score, it’s a conflict,” he says.
He says ISS and Glass Lewis use a “mechanistic, quantitative, and volume-based” approach to their business and don’t measure things that are important to the quality of corporate governance and to shareholder performance — essentially what happens inside the boardroom. “The assumption is what they are measuring matters but often what they’re not measuring might matter more,” such as individual people and the qualities and skills of directors, says Leblanc. “As a qualitative researcher I’m seeing this volume-based model that is conflicted because of the consulting stream to improve your governance score. Their input variables are basically a proxy circular. That does not capture corporate governance.”
Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes.
En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche « prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes ».
Les femmes qui siègent aux conseils d’administration sont plus susceptibles de «faire bouger les choses» et sont davantage ouvertes aux idées nouvelles que leurs confrères masculins, conclut une nouvelle étude. Ce genre d’attitude, par ailleurs, se traduit bien souvent par la prise de meilleures décisions et d’un plus grand succès financier pour une entreprise, avance-t-on dans cette étude publiée dans une revue mondiale de gouvernance des affaires, l’International Journal of Business Governance and Ethics.
Le sondage démontre que sur les 624 conseils d’administration interrogés au Canada, les femmes s’y révélaient davantage susceptibles de se servir de la «coopération, collaboration et l’élaboration d’un consensus» en période de prises de décisions complexes. Les cadres masculins, eux, avaient plutôt tendance à prendre leurs décisions en utilisant les «règles, réglementations et façons traditionnelles de faire des affaires».
Voici un article scientifique publié dans Social Science Research Network (SSRN)par Bill Francis (1), Iftekhar Hasan (2) et Qiang Wu (3) sur un sujet très pertinent pour la gouvernance des sociétés : L’utilité de la présence de professeurs d’université sur les C.A. des entreprises publiques.
L’article montre que la présence de professeurs sur les conseils d’administration est positivement associée à une meilleure performance des entreprises. Les professeurs-administrateurs, plus particulièrement ceux qui ont une formation en administration, jouent un rôle très important de conseillers auprès de l’entreprise. Leur influence sur la performance des entreprises semble déterminante dans plusieurs domaines relatifs à la bonne gouvernance.
« Directors from academia served on the boards of more than one third of S&P 1,500 firms over the 1998-2006 period. This paper investigates the effects of academic directors on corporate governance and firm performance. We find that companies with directors from academia are associated with higher performance. In addition, we find that professors without administrative jobs drive the positive relation between academic directors and firm performance. We also show that professors’ educational backgrounds affect the identified relationship. For example, academic directors with business-related degrees have the most positive impacts on firm performance among all the academic fields considered in our regressions.
Furthermore, we show that academic directors play an important governance role through their monitoring and advising functions. Specifically, we find that the presence of academic directors is associated with higher acquisition performance, higher number of patents, higher stock price informativeness, lower discretionary accruals, lower CEO compensation, and higher CEO turnover-performance sensitivity. Overall, our results provide supportive evidence that academic directors are effective monitors and valuable advisors, and that firms benefit from academic directors ».
Si vous souhaitez avoir plus d’information sur les objectifs, la méthodologie ou les résultats de l’étude, je vous invite à lire l’article au complet.
Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management (Photo credit: Wikipedia)
« This paper empirically investigates whether the presence of academic directors affects firm performance and corporate governance. Based on the independence theory, expertise theory, and diversity theory, we hypothesize that academic directors can improve board efficacy and subsequent firm performance because of their monitoring abilities and advising abilities. The key result is in line with our hypothesis. We find that the presence of directors from academia in the boardroom is associated with higher firm performance. The positive association holds after controlling for firm- and other governance-specific characteristics, and considering endogeneity issues, such as omitted variable bias, self-selection bias and causality issue. By comparing the differences in the attendance behavior and committee assignments of academic directors and other outside directors, we find that academic directors perform better than other outside directors in the boardroom.
We further examine the monitoring and advising roles of academic directors in details. We find that firms with academic directors have higher CEO turnover-performance sensitivity, lower cash-based CEO compensation, more patent numbers, higher acquisition performance, higher stock price informativeness, and are less likely to manage their earnings. The results provide several channels through which academic directors affect firm value positively.
We also find evidence that academic directors with administrative jobs do not improve firm performance as much as academic directors without administrative jobs. Additional analysis finds that academic directors with administrative jobs have more severe board-meeting attendance problems. Furthermore, we find that academic directors’ areas of study have different impacts on firm performance ».
_______________________________________
(1) Lally School of Management and Technology, Rensselaer Polytechnic Institute
Découvrez le numéro 48 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans ce numéro, Laurence Dors (Anthenor Partners) et Caroline de La Marnierre (Capitalcom), co-signataires de cet éditorial, tentent de répondre à une question posée par le MONDE ECONOMIE du 18 février 2013 : Comment contrôler les salaires des dirigeants ?
J’ai reproduit ci-dessous le texte paru dans la section « actualités de la gouvernance » de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.
Le sujet du moment : Les patrons coûtent-ils trop cher ?
« Voici une question que se pose un grand nombre de nos concitoyens dans un contexte économique et social particulièrement tourmenté, mais la vraie question n’est–elle pas ailleurs : existe-t-il des critères objectifs, équitables et lisibles – à la fois pour l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés, partenaires et clients– susceptibles d’asseoir la rémunération d’un dirigeant de manière juste, efficace et consensuelle?
C’est tout l’enjeu du vote – consultatif ou non – de la rémunération globale des dirigeants par les actionnaires de l’entreprise en Assemblée Générale débattu sous l’appellation anglo-saxonne de Say on Pay. Alors que ce projet de loi fait couler beaucoup d’encre en France, le Say on Pay est déjà en vigueur dans 17 pays au plan mondial.
L’agitation autour des rémunérations de certains patrons du CAC 40 dans un contexte où la crise fait reculer les résultats, stagner les salaires et progresser le chômage, a naturellement joué un rôle essentiel dans l’instauration d’une dynamique en faveur du Say on Pay. Mais elle a également faussé le débat, car le Say on Pay ne saurait être un outil de modération des rémunérations des dirigeants, comme en témoignent les tendances inverses observées concrètement dans les pays où il est en vigueur.
Les détracteurs du Say on Pay objectent que ce vote reviendrait à dessaisir le Conseil d’Administration d’une large partie de ses responsabilités et prérogatives. Mais cet argument ne tient pas puisque le Conseil d’Administration aura toujours pour mission de délibérer sur les niveaux, les modalités et les critères de performance des dirigeants.
En revanche, la perspective d’un tel vote va nécessairement changer la dynamique de décision au sein du Conseil d’Administration : là où les questions de rémunération faisaient souvent l’objet de débats feutrés réservés – dans la pratique – à un cercle restreint autour du Président et du Comité des Rémunérations, le Say on Pay va obliger la collégialité du Conseil à en assumer pleinement les enjeux.
En outre, et peut-être est-ce là une opportunité que nous apporte cette disposition, le Say on Pay se révélera probablement un puissant levier d’alignement de la rémunération des dirigeants avec les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes, et donc avec le projet de l’entreprise sur le moyen/long terme. En obligeant le Conseil d’Administration à investir du temps et de l’énergie sur la détermination de niveaux de rémunération lisibles, équitables et objectifs, le Say on Pay va inéluctablement favoriser une prise en compte accrue du temps long, dont le Conseil d’Administration est garant. La performance ne s’établissant de manière incontestable que dans la durée, l’étalement dans le temps du versement de certaines composantes de la rémunération va s’en trouver renforcé. Pour frustrantes qu’elles soient pour les intéressés qui porteront un risque accru, les tendances préexistantes au paiement partiel en actions – ou équivalent actions – vont apparaitre d’autant plus séduisantes aux Conseils d’Administration qu’elles diminuent le numéraire versé l’année « N », et donc l’irritabilité des actionnaires et des parties prenantes en période de crise.
Pour être alignée avec le projet d’entreprise, la rémunération des dirigeants devra également être acceptable au plan social, ce qui impliquera que les Comités de rémunérations s’extraient du champ du financier quasi confidentiel pour aborder ce sujet – particulièrement complexe – de façon élargie, c’est-à-dire en y intégrant plus largement la dimension sociale/environnementale de l’entreprise. Concrètement, cela veut dire que l’évaluation des dirigeants prendrait davantage en considération des paramètres comme l’évolution annuelle de la masse salariale du Groupe, les écarts de salaire, les flux nets d’emploi, les plans de restructuration éventuels, en plus des habituels critères sociaux, et également : l’évolution des émissions de gaz à effet de serre, de l’efficacité énergétique, de la consommation d’eau et de la préservation des ressources, etc…
Le débat au sein du Conseil d’Administration sur la rémunération des dirigeants va ainsi conduire à plus de co-construction du projet d’entreprise, à plus d’exigence dans le suivi et la prévention des risques, et à un champ de débats plus large autour de l’intérêt social de l’entreprise, qui s’inscrit dans le temps.
Loin d’une prise de gage sur les patrons, et beaucoup plus qu’un simple ajustement technique, le Say on Pay est donc surtout un levier de rénovation de la gouvernance de l’entreprise, susceptible de changer l’ambiance des Conseils d’Administration et de dynamiser l’interaction entre la Direction Générale et l’organe de contrôle.
Pour autant, le Say on Pay va-t-il clore la polémique sur les rémunérations excessives ? On peut en douter, mais il peut apporter de l’objectivation sereine. Le rodage ira-t-il sans heurt ? Là aussi, ce sera un art d’exécution avec d’inévitables tentations démagogiques ici et là. Que l’on procède par voie de code de place ou par voie législative, il faudra un temps d’adaptation, et c’est pour cela que dans sa grande sagesse, le législateur et le gouvernement semblent avoir abandonné la piste d’une mise en oeuvre obligatoire dès les Assemblées Générales 2013. Comme toute réforme de fond, celle-là doit s’élaborer dans le consensus, sans préjugé et sans fantasme.
Il est fondamental que le Say on Pay soit perçu par les dirigeants et les membres du Conseil comme une opportunité de progrès, tant en interne à travers un dialogue social enrichi, que dans la relation globale de l’entreprise avec son environnement et l’opinion publique. Rechercher les critères d’une rémunération « juste » revient clairement à centrer le débat non plus exclusivement sur la personne du dirigeant, mais sur les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes ».
Ce billet, paru dans le HLS Forum, présente le sommaire exécutif d’un rapport produit par la firme Equilar sur les perspectives relatives à la gouvernance et à la rémunération en 2013. La firme Equilar est l’une des plus importantes entreprises de recherche et de publication dans le domaine de la gouvernance. Le rapport complet que vous pourriez vous procurer en vous adressant directement à l’entreprise Equilar se décline en trois catégories : (1) Conseil d’administration, (2) Rémunération de la direction et (3) Divulgation et gouvernance.
Vous trouverez, ci-dessous les principaux résultats de cette enquête (Key Findings). Bonne lecture.
« Each year, Equilar looks to highlight critical areas that can potentially affect those dealing with compensation and governance issues in the upcoming year. The 2013 Compensation & Governance Outlook Report aims to cover a variety of emerging trends in the fields of executive and director pay, equity trends, and corporate governance, while also providing an array of disclosure examples to illustrate unique approaches to strategic matters. The majority of firms will not encounter all, or even most, of the trends in this report in the New Year; it is primarily intended as a starting point for discussions that will take place over the course of 2013.
… Discussions between companies and shareholders will continue to drive changes as firms ensure the story they want told is communicated through a variety of mediums and methods. Concerns surrounding fairness in a number of areas including stock structure and pay will cause struggles between conflicting parties as focus continues to shift towards the decisions in the boardroom. Topics including shareholder engagement, board dynamics, Say on Pay, and pay for performance dominate this year’s report.
As with other Equilar publications, this report relies on a variety of actual disclosure examples, chosen to highlight current trends. We organized each issue into one of three broader categories: Board of Directors, Executive Pay, and Disclosure & Governance. We organized the issues into sections to help the reader navigate the report. To avoid emphasizing any single issue, the issues in each category are organized in alphabetical order under each category ».
Key Findings
« Most companies no longer award meeting fees to directors: The prevalence of S&P 1550 companies that provide director’s regular board meeting fees decreased from 59.8 percent to 44.3 percent between 2007 and 2011. Fixed annual retainers increased from 94.6 percent to 99.7 percent over the same period.
Female representation on boards increasing: In 2011, 76 percent of companies in the S&P 1500 had one or more female board member. The percentage of boards with no female directors fell from 29 percent to 24 percent between 2009 and 2011.
Boards continue move toward single classes: 59 percent of S&P 1500 companies had declassified boards in 2011, up from 49 percent in 2007.
Equity vehicle mix shifts to include performance shares: The number of companies providing performance-based equity to chief executives increased from 42.2 percent to 54.5 percent between 2007 and 2011.
Future of multi-class share structures remains unclear: Several high-profile public offerings in 2012 brought renewed attention to multi-class share structures increased the number of companies in the S&P 1500 with multiple classes of stock to 82.
Alternative pay tables becoming more common: While not widespread, in order to better illustrate pay stories, a number of companies are providing alternative pay tables and graphs, including pay-for-performance alignment and target versus realized pay.
Compensation Discussion & Analysis length trending upward: The average CD&A word count for S&P 1500 companies increased nearly 14 percent to 7,340 words between 2009 and 2011. CD&A word length ranged from 519 (Berkshire Hathaway) to 20,022 words (Telephone & Data Systems).
Internal pay equity closer for small and mid-cap companies: CEOs make 2 times more than the next ranked NEO in small and mid-cap companies, and 2.3 times more in large cap companies.
Increase in disclosures of realized and realizable pay: Although methods of calculating realized and realizable pay are not yet consistent among public companies, many companies are employing the use of realized or realizable pay in order to better explain compensation figures.
Proxy advisors using new methods for peer group selection: Proxy advisors Institutional Shareholder Services and Glass Lewis will both use new methods for peer groupselection in 2013. While it is unclear how this will affect advisory votes on pay, it is still important for companies themselves to give clear disclosure surrounding the peer groups created.
Earnings and revenue continue to be most commonly used performance metrics: In 2011, earnings were used as a metric in 49.8 percent of all awards, while 36.5 percent of all awards used revenue.
Initially exempt companies to have first Say on Pay vote in 2013: Firms with public floats of less than $75 million will hold their first votes for Say on Pay in 2013. It remains to be seen whether the trends for larger firms, which included less than 2 percent of firms failing a Say on Pay vote, will extend down to the smaller firms.
Shareholder outreach and engagement growing: The number of companies within the S&P 500 filing amended proxies in response to negative recommendations increased from 29 in 2011 to 42 in 2012".
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite d’un important rapport sur la gouvernance des entreprises françaises.
Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.
Sciences Po (Photo credit: livatlantis)
S’appuyant sur de nombreux échanges, sur les pratiques en vigueur dans d’autres pays, notamment le Royaume-Uni ou l’Allemagne, sur les orientations définies dans le plan d’action de l’Union Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise (http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0740:FIN:FR:PDF), ainsi que sur les diverses recommandations et pistes de réflexion de l’AMF, le rapport comporte un éventail très large de propositions allant des principes d’élaboration des codes de gouvernance et du contrôle de leur application à une meilleure implication des actionnaires et des parties prenantes, et en premier lieu les salariés.
Parmi ces propositions, retenons notamment :
A propos des codes de gouvernance
– l’obligation de se référer à un code de gouvernance, non seulement pour les sociétés cotées, mais également pour les sociétés non cotées dépassant certains seuils (500 salariés, 100 M€ de total de bilan ou de chiffre d’affaires),
– l’inscription dans la loi, d’une liste non exhaustive des questions devant être abordées par les codes de gouvernance,
– l’association des parties prenantes de l’entreprise à l’élaboration des codes de gouvernance et à leur actualisation (au moins tous les 3 ans), et l’instauration de pouvoirs de contrôle du contenu de ces codes et de la qualité des explications fournies par les entreprises dans le cadre de leur mise en application (AMF ou instance à définir pour les sociétés non cotées)
Sur les relations avec les actionnaires
– L’élaboration d’uncode de bonne conduite à l’attention des investisseurs, à l’exemple du “Stewardship code” britannique, pour renforcer leurs obligations en matière de vote et d’engagement,
– L’attribution par défaut de droits de vote doubles au-delà de deux ans, pour stabiliser l’actionnariat,
– L’abaissement du seuil de détention du capital requis pour déposer des projets de résolutions à l’assemblée générale
– L’instauration d’une action de groupe (class action) facilitant la mise en cause de la responsabilité des dirigeants-mandataires sociaux,
Sur la structure de gouvernance et l’association des salariés aux processus de décision
– La désignation, en cas de réunification des fonctions entre les mains d’un PDG, d’un administrateur référent dont les pouvoirs seraient précisés dans les statuts. Celui-ci serait en charge du dialogue avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et plus particulièrement avec les actionnaires et les pouvoirs publics,
– L’instauration par la loi de l’obligation pour les entreprises de créer un comité des rémunérations,
– La représentation des salariés non actionnaires aux conseils des entreprises de plus de 5000 salariés,
– L’encadrement du cumul des mandats sociaux, et le cumul contrat de travail/mandat social,
– L’introduction dans les codes de gouvernance de mesures favorisant l’intégration des femmes aux comités de direction ou comités exécutifs (« comex »),
– La généralisation, au sein des conseils d’administration ou de surveillance, de comités des risques chargés d’informer les conseils d’administration ou de surveillance ainsi que les comités d’entreprise deux fois par an.
Sur la rémunération des dirigeants
– L’instauration du Say on Pay : le rapport propose différentes modalités (vote consultatif ou non, vote sur les grands principes de la politique de rémunération ou sur le détail des rémunérations,
– L’interdiction des retraites-chapeau et des indemnités de départ en cas de départ volontaire,
– L’incitation à accorder plus de poids aux critères de performance extra- financiers et de long terme dans les rémunérations globales des dirigeants-mandataires sociaux, y compris les stock-options et actions gratuites
– Privilégier, au plafonnement des rémunérations, une réforme de la fiscalité portant sur l’ensemble des hauts revenus.
Par la diversité de ses propositions, en mettant l’accent sur le long terme et l’association des parties prenantes, la mission parlementaire ouvre la voie à des évolutions très significatives de la gouvernance dans les entreprises françaises, cotées ou non cotées.
En refusant d’imposer certaines règles bien établies dans d’autres pays, telles que la dissociation des fonctions ou le principe “One Share On Vote”, en privilégiant l’application du principe “Comply or Explain” à l’adoption de règles juridiques trop contraignantes, elle cherche à favoriser la concertation et le dialogue.
Le projet de loi devra être déposé par le gouvernement très prochainement, et voté d’ici l’été. A suivre…
________________________________
* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Aujourd’hui, je vous propose la version française de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.
Cette prise de position de l’auteur du rapport décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.
Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des agences de conseil en vote (« proxy advisors »): quelques recommandations de politiques, que vous trouverez ci-dessous ou sur le site de l’IGOPP.
« Les conseillers en vote se trouvent aujourd’hui dans une position forte d’où ils peuvent faire la leçon aux dirigeants d’entreprises et aux conseils d’administration sur tous les aspects de la gouvernance et de la rémunération; n’étant ni investisseurs ni conseillers en placement, ils profitent d’une licence pour « formuler des recommandations » aux investisseurs quant à la manière de s’acquitter de leur responsabilité fiduciaire en tant qu’actionnaires.
Yvan Allaire – World Economic Forum Annual Meeting 2010 Davos (Photo credit: World Economic Forum)
Leur influence s’est accrue en dépit de critiques répétées de leur performance, parce que les investisseurs semblent trouver ces « conseillers » utiles, dans la mesure où ils allègent la tâche ardue pour les investisseurs de mener les analyses et évaluations nécessaires pour exercer leur droit de vote de façon responsable. En l’absence de réglementation, d’encadrement et de supervision, leur modèle d’affaires est tel qu’il leur est pour ainsi dire impossible de traiter avec attention et réactivité le volume considérable de rapports qu’ils doivent produire dans un très court laps de temps. Dans le cas d’ISS, l’agence est aussi vulnérable aux conflits d’intérêts ».
_______________________________________
* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.
« Sam is an experienced manager and has worked for over twenty years in his industry. He has also sat on two not-for-profit boards and enjoys the governance role. Now he has an opportunity to buy an equity stake in a small business that has a product and service for which market demand is growing.
The business has not been growing quickly due to flat market conditions and revenue has not increased substantially as a consequence. The current owners are a husband and wife team and are tired; they have run the business for many years and want to retire.
The proposal is that Sam should purchase 40% of the company and take a seat on the board. The existing owners would retain 30% equity each and a shareholder’s agreement would stipulate that board decisions would require a 70% majority to be agreed. The current board has three members consisting of the owners and an ‘independent’ chairman who is the lawyer and a long-standing friend of the owners. The proposal is that he should remain as “he adds a lot of value and sees things we would miss”.
Sam intends not to work in the company but to be merely a shareholder and director. He has ideas for improving the growth and increasing the value of the company but wants to retain his full time employment in a larger corporation as a security measure. His employer is happy for him to take on a board seat and there is no direct competition between the two companies so Sam would have no conflict of interest; however, Sam’s boss, who is a friend and mentor to Sam, is uneasy and has suggested that Sam could find himself outmanoeuvred in the boardroom and overcharged for his equity. Sam is appreciative of the counsel but believes the shareholder agreement protects his interests. He would like to discuss board dynamics with the current owners but they seem not to be interested as they say the Chairman handles all the compliance and they just run the business so there is nothing to worry about ».
Quels conseil donneriez-vous à Sam ? Esquissez une réponse avant de consulter les avis des experts sur le sujet ci-dessous !
Doug’s Answer
Owning part of an SME is much more than an equity purchase and a board position. High level strategic and governance oversight is not enough; it takes a more ‘hands-on’ involvement.
The owners have realised they have had enough. Under the current proposal there is little in the way of resolving the typical SME succession dilemma; specifically:
Who has the skill and energy to ultimately take control and drive the business?
How to extract full value for the business which substantially funds retirement?
The board risks stalemate and conflict in decisions with a Chair aligned with current owners. Not a good outcome for the business, Sam or the current owners.
For this to be a win / win for everyone, an agreed succession plan should be part of Sam’s due diligence process along the following lines:
Sam’s intentions, post current-owners succession, should be clarified and agreed
The appointment of an independent chair and an independent director experienced in the same industry should be agreed
Untapped management talent existing within the business and a skilling, education and promotion program outlined
Recruitment program for management where gaps are identified
Current owners agree to an Employee Stock Ownership Plan (ESOP) where appropriate
Key client and supplier relationships transition to the wider management team.
Sam should further protect his minority interests by holding pre-emptive rights to purchase the remaining shares should they be on offer, notwithstanding the ESOP mentioned above.
By clarifying all the stakeholders’ intentions and aspirations, the business presents a unified front with management, the board and shareholders “singing from the same songbook”.
Doug Jardine provides consulting services to owner operated businesses and boards and is based in Sydney.
Julie’s Answer
There is more to a board than compliance. Managers accustomed to running things as they see fit whilst relying on a lawyer to put together a semblance of compliance at board level are not going to make good board colleagues. Sam has some good ideas but unless they are also in the shareholder agreement (with dates and budgets) they will likely never get implemented.
Already the board is set for deadlock whenever the existing directors disagree with Sam. The 70% required for decision-making is a nonsense as Sam will find he either has to conform to the wishes of a husband and wife team or try to split them. They might as well stipulate 100% consensus as that is all that will work in the circumstances. It is also a pretty good way to run a board.
I usually hate quasi-equity as it tends to complicate matters but Sam could look into having a preference share which is repayable as debt and converts to equity only when the strategy reaches certain milestones.
What he most needs to do is sit down with the current owners and talk, long, hard and deep, about what this company is really supposed to achieve. It looks as if it has always been supposed to provide a certain lifestyle and income for the owners. But what about the future? What do they now want the company to be?
If they can agree on a vision and set aside enough of Sam’s investment to fund the new actions that must be taken to achieve the vision, then they may be able to grow the company to a stage where a profitable exit is achievable. If they can’t agree on exactly what the vision is and how they will work to achieve it – Now – In detail – Sam should not invest.
Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.
Simon’s Answer
Sam takes an equity share to help grow the company (future nest egg). The owners (husband and wife) want to retire and secure as much money as possible from the asset sale (nest egg right now). Neither party wants any ongoing operational involvement – what is this deal really about? Are the owners serious in selling or grabbing equity dollars?
The 70% rule subjugates Sam’s rights and restricts the potential for business improvements but also terrifyingly entrenches the owners’ current policies, practices and procedures. A resolution to change anything requires the support of Sam, the Chairman (even if he/she places director duties ahead of friendship) and one of the owners – good luck with that.
There needs to be far more discussion by all parties about the fundamentals of this deal before it proceeds any further.
Sam is a minority shareholder with a Shareholders’ Agreement (SA) that lacks rigour, inclusion of, and agreement on, significant matters. The SA affords Sam no rights protection, no restriction on changes in each owner’s equity or share ownership, no restraint of trade restriction on the owners once retired and no provisions for breaking deadlocks e.g. mediation which will be inevitable given the 70% rule.
There is no guarantee that the owners will be unified on either the quantum or timeframe for retirement and the SA needs to reconcile that fact. The owners (or one of them) could just sell the remaining 60% (30%) to another party or give the shareholding to their beneficiaries. What is the agreed owner exit strategy and succession plan? There is no first right of refusal (including terms) for Sam to buyout one or both owners.
What happens if one or both owners prematurely die/separate or become incapacitated? What happens if Sam dies or is incapacitated or simply wants to get out? These all need to be included in the SA with trigger events established, agreed timeframes and pre-calculated quantum.
Now is the time to construct a rigorous SA, if any party baulks now, better to establish that at the outset before the dollars are committed. If Sam acts in haste, he/she can repent at leisure.
Simon Pinnock is a professional and practising non-executive director and Board consultant. He is based in Melbourne, Australia.
En 2012, un important rapport de recherche sur les pratiques de responsabilité sociale a été publié conjointement par Doughty Centre for Corporate Responsibility, Cranfield School of Management et Business in the Community (BITC). Ce rapport qui fait état d’une enquête effectuée auprès d’un échantillon de grandes entreprises du FTSE 100 de la G.B. montre que celles-ci ont mises en place des mécanismes de surveillance s’adressant à la responsabilité sociale et au développement durable (CSR – Corporate social responsibility and sustainability).
L’étude examine plusieurs modèles de CSR et de pratiques de gouvernance en découlant; elle met l’accent sur les changements de mentalité que les membres du conseil d’administration doivent opérer pour bien s’acquitter de cette responsabilité. Le document présente également plusieurs outils pour aider les administrateurs : une matrice des compétences des administrateurs (Board Skills Matrix), un « checklist » pour évaluer la qualité des pratiques de gouvernance, une liste de suggestions pour les secrétaires corporatifs.
Voici donc un document de grande valeur pour les administrateurs préoccupés par le développement durable, les responsabilités sociales et l’adoption de perspectives à long terme.
« It is both a summary of quantitative and qualitative research undertaken during 2012 into how boards organise oversight and governance of Corporate Responsibility; and a think-piece commentary inviting discussion and debate within and amongst corporate boards about how to improve oversight and governance in future …
English: The « three pillars » of sustainability bounded by the environment (Photo credit: Wikipedia)
Given the current stage of Corporate Responsibility (CR) maturity generally, however, it seems that some specific oversight mechanism beyond discussion at the main board is needed now and for the foreseeable future. In addition, there are implications for the work of existing board committees such as Audit & Risk and Remuneration … Our qualitative research suggests that corporate responsibility and sustainability leadership and stewardship currently tends to come from the chairman or CEO or another board member, rather than yet being a collective mind-set of the board as a whole.
The central recommendation of the report is, therefore, that individual boards need to assess whether they have a Sustainability Mindset and, if not, identify how to create one. Further recommendations cover periodic reviews of governance models used; the Board Skills Matrix; incorporating sustainability in search briefs for new board members, induction, Continuous Professional Development and board appraisals; and contributing to follow-up studies to elicit further and more in-depth good practice examples ».
Gouvernance | Jacques Grisé 