Voici un relevé des dix billets les plus populaires sur mon site cette semaine . Quel est votre choix ?
English: Port aux Choix lighthouse, Newfoundland and Labrador, Canada Français : Phare de Port au Choix, Terre-Neuve at Labrador, Canada (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Êtes-vous intéressés à comprendre les comportements à court terme adoptés par les organisations en réponse aux nombreuses occasions qu’ont les gens de profiter de situations non-éthiques, à l’encontre de la création de valeur à long terme ?
Si vous vous demandez quels sont les facteurs-clés qui conduisent aux abus reliés à des comportements de court terme et, surtout, si vous voulez connaître les moyens susceptibles d’améliorer la situation, l’article de Malcolm Salter, professeur à la Harvard Business School, vous fascinera.
Vous pouvez lire le résumé qui suit. Si votre curiosité l’emporte, vous pouvez télécharger le document au complet.
Researchers and business leaders have long decried short-termism: the excessive focus of executives of publicly traded companies—along with fund managers and other investors—on short-term results. The central concern is that short-termism discourages long-term investments, threatening the performance of both individual firms and the U.S. economy.
English: Detail from Corrupt Legislation. Mural by Elihu Vedder. Lobby to Main Reading Room, Library of Congress Thomas Jefferson Building, Washington, D.C. Main figure is seated atop a pedestal saying « CORRUPT LEGISLATION ». Artist’s signature is dated 1896. (Photo credit: Wikipedia)
In the paper, How Short-Termism Invites Corruption…and What To Do About It, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that short-termism also invites institutional corruption—that is, institutionally supported behavior that, while not necessarily unlawful, erodes public trust and undermines a company’s legitimate processes, core values, and capacity to achieve espoused goals. Institutional corruption in business typically entails gaming society’s laws and regulations, tolerating conflicts of interest, and persistently violating accepted norms of fairness, among other things.
My argument starts by describing the twin problems of short-termism and institutional corruption and showing how the latter has led to a diminution of public trust in many of our leading firms and industries. Focusing most specifically on the pervasive gaming of society’s rules (with examples drawn from the finance industry, among others), I then explain how short-termism invites gaming and identify the principal sources of short-termism in today’s economy. The most significant sources of short-termism that collectively invite institutional corruption include: shifting beliefs about the purposes and responsibilities of the modern corporation; the concomitant rise of a new financial culture; misapplied performance metrics; perverse incentives; our vulnerability to hard-wired behavioral biases; the decreasing tenure of institutional leaders; and the bounded knowledge of corporate directors, which prevents effective board oversight.
I next turn to the question of what is to be done about short-termism and the institutional corruption it invites. In this final section of the paper, I discuss reforms and recommendations related to the improvement of board oversight; the adoption of compensation principles and practices that can help mitigate the destructive effects of inappropriate metrics, perverse incentives, and hard-wired preferences for immediate satisfactions; the termination of quarterly earnings guidance; and the elimination of the built-in, short-term bias embedded in our current capital gains tax regime.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture de l’excellent article d’Ira Millstein* de la firme Weil, Gotshal & Manges LLP, paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, sur la saga JPMorgan Chase qui a alimenté les discussions en gouvernance au cours des derniers mois. Maintenant que la poussière sur l’échec de la séparation des rôles de PCD et PCA et sur l’opportunité d’utiliser un « administrateur principal » (Lead Directeur) est tombée, il y a certainement lieu d’en tirer des leçons très pertinentes pour le futur. C’est ce que fait admirablement bien l’auteure en précisant les différences fondamentales entre les rôles.
Dans le cas de JPMorgan Chase, la bataille de M. Dimon pour conserver ses fonctions de CEO et de Chairman a été féroce. Celui-ci a gagné son pari parce que les circonstances lui étaient favorables (le timing était bon). Selon l’auteure, il aurait été préférable de faire voter les actionnaires sur la séparation des rôles, pour le prochain CEO. L’article montre (1) qu’il est préférable d’avoir une séparation des rôles, (2) que la nomination d’un administrateur principal n’est pas la solution miracle parce que celui-ci n’aura jamais tout le pouvoir et toute la légitimité d’un président du conseil indépendant et (3) que dans les cas où un administrateur principal est requis, il faut définir son rôle en lui donnant le pouvoir et l’autorité nécessaire.
Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase (Photo credit: jurvetson)
Voici un extrait de cet article ainsi qu’un tableau montrant les comparaisons entre deux modèles de gouvernance : le modèle du président de conseil indépendant et le modèle dual « Chair/CEO ».
Substantial work was done on this issue by the National Association of Corporate Directors (NACD), in its Blue Ribbon Commission Report “The Effective Lead Director.” The role of the lead director as viewed in that report is not as strong a position as the independent chair, as indicated in a comparison chart included as Appendix A (below). In comparing the key duties of a typical independent chair to a lead director, the powers and duties of a lead director fall short in the following areas:
Power to call a board meeting: Unlike the chair, the lead director typically does not have convening power but only suggests to the chair/CEO that a meeting be called.
Control of the board agenda and board information: Unlike the chair who bears responsibility and authority for determining both the board agenda and the information that will be provided, the lead director collaborates with the chair/CEO and other directors on these issues.
Authority to represent the board in shareholder and stakeholder communications: Typically the chair/CEO represents the board with shareholders and external stakeholders; the lead director plays a role only if specifically asked by the chair/CEO or the board directly.
Appendix A Comparison of the Non-Executive Chair and the Chair/CEO Models
*Ira Millsteinis a senior partner at Weil, Gotshal & Manges LLP and co-chair of the Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership at Columbia Law School.
Voici, en rappel, un ensemble de questions très pertinentes que vous devriez poser avant d’accepter un poste sur un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a récemment été publié dans NACD Directorship; il présente un « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.
C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire lorsque vous siégerez à un conseil : poser des questions!
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants (la liste n’est pas exhaustive) :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut apporter une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
Voici un article intéressant publié dans ASEAN Briefing le 11 juin 2013 et qui présente un système d’évaluation de la qualité de la gouvernance dans un certain nombre de pays asiatiques, basé sur cinq (5) principes-clés. Cette façon de juger de la valeur de la gouvernance par secteur d’activité m’a intéressée.
La méthodologie utilisée n’est pas suffisamment décrite mais la pondération accordée aux cinq dimensions a attiré mon attention, particulièrement le fait que l’on accorde 40 % des points à la « responsabilité du conseil d’administration ».
Vous trouverez ci-dessous les objectifs poursuivis ainsi que la pondération retenue, suivi de l’exemple indonésien. Je vous invite donc à lire cet article et à partager vos impressions d’une telle démarche d’évaluation de la gouvernance. Le lien suivant vous mènera à la version complète du rapport : ASEAN Corporate Governance Scorecard – rapport complet.
The ASEAN Capital Markets Forum (ACMF) and the Asian Development Bank recently established a joint initiative called the ASEAN Corporate Governance Scorecard. Corporate governance refers to the system of governance which controls and directs corporations, and monitors their actions and policies.
The stated objective of the ASEAN Corporate Governance Scorecard is to:
(1) Raise the corporate governance standards and practices of ASEAN publicly listed companies (PLCs);
(2) Give greater international visibility to well-governed ASEAN PLCs and showcase them as investable companies; and
(3) Complement other ACMF initiatives and promote ASEAN as an asset class.
English: The flags of ASEAN nations raised in MH Thamrin Avenue, Jakarta, during 18th ASEAN Summit, Jakarta, 8 May 2011. (Photo credit: Wikipedia)
The Scorecard judges five key principles of corporate governance in each nation:
Rights of shareholders (10 percent);
Role of stakeholders (10 percent);
Equitable treatment of shareholders (15 percent);
Disclosure and transparency (25 percent); and
Responsibilities of the board (40 percent)
The percentages indicate the allocated weight of each principle in determining the Scorecard of each country.
The ASEAN countries that participated in the initiative include Indonesia, Malaysia, the Philippines, Singapore, Thailand and Vietnam. Please find below a summary of how the ASEAN countries fared.
The higher scores listed for banks and SOEs are a result of those sectors being held under closer scrutiny by the Indonesian Central Bank and Ministry of SOEs, which significantly enhances the corporate governance practices of these companies.
The report found that a majority of PLCs in Indonesia still do not practice corporate governance at an international standard. Many of the corporate governance practices included in the Scorecard are voluntary practices, but the report details that Indonesian PLCs often only implement the mandatory practices, or the bare minimum necessary.
Furthermore, Indonesia’s corporate governance code does not have a “comply or explain” requirement, which has resulted in many PLCs not referring to the code at all. Therefore, they are potentially unaware of the other corporate governance practices that can be voluntarily implemented.
Voici un excellent article publié par Jeffrey Gandz, Mary Crossan, Gerard Seijts et Mark Reno* dans la revue Ivey Business Journal. Les auteurs insistent sur trois critères d’évaluation du rôle d’administrateur de sociétés : (1) compétences, (2) engagement et (3) caractère. Bien que ces trois critères soient déterminants dans l’exercice du rôle d’administrateur, la dimension la plus difficile à appréhender est le leadership qui se manifeste par le « caractère » d’un administrateur.
Les auteurs décrivent 11 caractéristiques-clés dont il faut tenir compte dans le recrutement, la sélection, l’évaluation et la rotation des administrateurs.
Je vous invite donc à lire cet article. En voici un extrait. Qu’en pensez-vous ?
« When it comes to selecting and assessing CEOs, other C-suite level executives or board members, the most important criteria for boards to consider are competencies, commitment and character. This article focuses on the most difficult of these criteria to assess – leadership character – and suggests the eleven key dimensions of character that directors should consider in their governance roles ».
Competencies matter. They define what a person is capable of doing; in our assessments of leaders we look for intellect as well as organizational, business, people and strategic competencies. Commitment is critical. It reflects the extent to which individuals aspire to the hard work of leadership, how engaged they are in the role, and how prepared they are to make the sacrifices necessary to succeed. But above all, character counts. It determines how leaders perceive and analyze the contexts in which they operate. Character determines how they use the competencies they have. It shapes the decisions they make, and how these decisions are implemented and evaluated.
Seasonal Reflection on Ivey Business building (Photo credit: Marc Foster)
Focus on character
Our research has focused on leadership character because it’s the least understood of these three criteria and the most difficult to talk about. Character is foundational for effective decision-making. It influences what information executives seek out and consider, how they interpret it, how they report the information, how they implement board directives, and many other facets of governance.
Within a board, directors require open, robust, and critical but respectful discussions with other directors who have integrity, as well as a willingness to collaborate and the courage to dissent. They must also take the long view while focusing on the shorter-range results, and exercise excellent judgment. All of these behaviors hinge on character.
Our research team at Ivey was made very conscious of the role of character in business leadership and governance when we conducted exploratory and qualitative research on the causes of the 2008 financial meltdown and the subsequent recession. In focus groups and conference-based discussions, where we met with over 300 business leaders on three continents, participants identified character weaknesses or defects as being at the epicenter of the build-up in financial-system leverage over the preceding decade, and the ensuing meltdown. Additionally, the participants identified leadership character strengths as key factors that distinguished the companies that survived or even prospered during the meltdown from those that failed or were badly damaged.
Participants in this research project identified issues with character in both leadership and governance. Among them were:
Overconfidence bordering on arrogance that led to reckless or excessive risk-taking behaviors
Lack of transparency and in some cases lack of integrity
Sheer inattention to critical issues
Lack of accountability for the huge risks associated with astronomical individual rewards
Intemperate and injudicious decision-making
A lack of respect for individuals that actually got in the way of effective team functioning
Hyper-competitiveness among leaders of major financial institutions
Irresponsibility toward shareholders and the societies within which these organizations operated.
These character elements and many others were identified as root or contributory causes of the excessive buildup of leverage in financial markets and the subsequent meltdown. But the comments from the business leaders in our research also raise important questions about leadership character. Among them:
What is character? It’s a term that we use quite often: “He’s a bad character”; “A person of good character”; “A character reference.” But what do we really mean by leadership “character”?
Why is it so difficult to talk about someone’s character? Why do we find it difficult to assess someone’s character with the same degree of comfort we seem to have in assessing their competencies and commitment?
Can character be learned, developed, shaped and molded, or is it something that must be present from birth – or at least from childhood or adolescence? Can it change? What, if anything, can leaders do to help develop good character among their followers and a culture of good character in their organizations?
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*Jeffrey Gandz is a Professor of Strategic Leadership and Managing Director, Program Design, in Ivey Business School’s Executive Development division at Western University, Mary Crossan is Professor of Strategic Management and the Taylor/Mingay Chair in Business Policy at Ivey Business School, Gerard Seijts is a Professor of Organizational Behavior, holds the Ian O. Ihnatowycz Chair in Leadership, and is Executive Director of the Ian O. Ihnatowycz Institute of Leadership at the Ivey Business School, Mark Reno is a post-doctoral fellow at Ivey Business School working on several leadership-related projects.
Je vous invite à visionner la vidéo de ReutersVideo dans laquelle Lucy Marcus discute ouvertement et candidement avec Robert Monks, actionnaire activiste avéré et conseiller en gouvernance de sociétés, à propos des réformes entreprises au Royaume-Uni, en comparaison avec les É.U.
boardroom (Photo credit: The_Warfield)
M. Monks donne son avis sur les comportements des administrateurs de demain et montre comment ceux-ci peuvent se préparer et surmonter une situation de crise.
Vous serez probablement aussi intéressés à plusieurs autres vidéos de la série In the Boardroom présentée sur YouTube. Bon visionnement !
Voici un article d’intérêt pour tout administrateur de sociétés qui porte sur un sujet un peu galvaudé : L’importance du ton donné par le sommet de l’organisation (« Tone at the Top »). L’auteur du billet, Jim DeLoach*, tente d’expliquer le véritable sens de cette expression, notamment la prééminence de la cohérence entre ce que la haute direction dit et ce que les employés voient ou perçoivent !
“Tone at the top” is an often-used term to describe how an organization’s leadership creates an environment that fosters ethical and responsible business behavior. While tone at the top is important and a vital foundation, is it enough ? The reality is that when leaders communicate the organization’s vision, mission, core values and commitment to appropriate ethical behavior, what really drives the culture and resonates with the organization’s employees is what they see and hear every day from the managers to whom they report. If the behavior of middle managers contradicts the messaging and values conveyed from the top, it won’t take long for lower-level employees to notice. Because the top-down emphasis on ethical and responsible business behavior in an organization is only as strong as its weakest link, it is vital that the organization’s tone at the top be translated into an effective tone in the middle before it can reach the rest of the organization.
Three dynamics drive this collective culture, or the “tone of the organization”:
(1) Don’t assume that both tone in the middle and tone at the bottom are aligned with the tone at the top. Alignment is the name of the game. The greater the number of layers of management in the organization, the greater the risk of incongruities in the respective tones at the top, middle and bottom, and likewise, the greater the risk of executive management being unaware of serious financial, operational and compliance risks that may be common knowledge to one or more middle managers and rank-and-file employees. Further, information is often distorted as it moves up the management chain, creating disconnected leaders.
(2) Don’t assume everyone is engaged. The extent of engagement is vital to building a strong, ethical culture. A lack of engagement drives absenteeism, turnover, fraud, misappropriation of assets, safety incidents, quality defects and loss of customer focus.
Organization Triangle (Photo credit: Wikipedia)
(3) Recognize the stakes: Many financial, operational and compliance risks are embedded in the organization’s processes. Many decisions are made and actions are undertaken on the front lines by middle managers and their teams, not by executive management. The decisions to act or not to act present opportunities for excellence as well as the potential to undermine the organization. To the extent these actions result in policy violations and significant omissions, they present risks in a wide variety of areas, such as product or environmental liability, health and safety, trading, employee retention, or security and privacy concerns. Risks can fester and smolder when repeated errors and omissions occur within processes, creating potential for significant surprises later.To address these “tone of the organization” dynamics, executive management and directors should:
Make every effort to implement a strong tone at the top. Without this starting point, it’s game over. Be aware of inappropriate performance pressures, a myopic short-term focus on profitability or a “fear of the boss” within the ranks. In certain areas of the organization, management may look the other way when people act inappropriately, especially when those individuals are valued rainmakers, rather than take fair and appropriate disciplinary action. Issues may exist even when executive management is of the view that a strong tone at the top exists.
Ascertain whether the organizational structure supports or impedes the culture. For example, flattening the organization may reduce the risk of executive management being unaware of risks embedded in the organization. On the other end of the spectrum, compensation arrangements may encourage inappropriate risk-taking behavior, e.g., competing metrics such as cost and schedule trumping safety.
Consider conducting a periodic assessment of the tone in the middle and tone at the bottom. Seek periodic independent assessments of the organization’s culture and tone up and down the organization to affirm the belief system driving behavior. Address any lack of alignment with leadership.
Ensure the organization has effective escalation processes. A survey by the Ethics Resource Center noted the percentage of an organization’s employees who witnessed misconduct at work was 45 percent in 2011, down from 49 percent in 2009. Of those employees, 65 percent reported the misconduct they saw, up from 63 percent in 2009. While the rate of escalation is moving in a positive direction, there is still room for improvement.
Act on the warning signs in audit reports. Internal audit can play a key role in monitoring the tone of the organization, either as part of a comprehensive assessment or through aggregating relevant findings from multiple audits in different areas. Incongruities among the tones at the top, in the middle and at the bottom may warrant internal training initiatives and communications that reaffirms the organization’s core values and beliefs.
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*Jim DeLoach has more than 35 years of experience and is a member of the Protiviti Solutions Leadership Team. His market focus is on helping organizations succeed in responding to government mandates, shareholder demands and a changing business environment in a cost-effective and sustainable manner that reduces risk to an acceptable level. He also assists companies with integrating risk management with strategy setting and performance management. Jim also serves as a member of Protiviti’s Executive Council to the CEO.
La formation en gouvernance est de plus en plus un préalable à l’exercice du rôle d’administrateur de sociétés. L’article retenu montre que l’apprentissage sur le tas est en voie de disparition dans les conseils d’administration de grandes sociétés. La formation préparatoire peut prendre différentes formes : training sur mesure, coaching, séminaires, etc.
Cependant, il semble de plus en plus évident que les programme de formation en gouvernance (tels que IoD, C.dir., ASC, IAS) menant à une certification reconnue, constituent la voie à suivre dans le futur. L’article de Hannah Prevett, paru dans le Sunday Times, montre que les formations organisées sont de meilleurs endroits pour un apprentissage de qualité que les tables de conseils d’administration… Bonne lecture.
Diplômés ASC du Collège des administrateurs de sociétés 2012
The received wisdom is that new directors learn on the job. If they are not equipped with the necessary skills when they accept their first board appointment, they will need to be quick on the uptake.
Not any more: the tidal wave of new governance requirements means it is not good enough to acquire expertise over time. And, as a result, many prospective boardroom stars are seeking training to help them do the job they’re paid to do from day one. When Alan Kay learnt he was to join the executive board of Costain in 2003, he immediately began considering how to prepare for his new role at the engineering and construction group.
“A lot of people haven’t really thought about how to prepare for a board role. [They think] it’s something that happens naturally: you get on the board and then you think, I’m going to learn on the job,” said Kay, who is Costain’s technical and operations director. “But once you’re appointed, becoming competent and learning as you go takes several months, which is not ideal.”
He researched training options for new board members and came across the Institute of Directors’ accredited programmes, including the certificate and diploma in company direction. The IoD fills 6,000 places on such courses annually with representatives of both large and small organisations — not all of them young guns, as Roger Barker, head of corporate governance at the IoD, explained.
“The directors of large organisations were reluctant to undertake any form of formalised director training. These were typically seasoned former executives, with extensive experience of serving on boards as chief executives or chief financial officers. It has been difficult to persuade such individuals that director training is relevant to them,” said Barker.
Articles d’intérêt reliés au thème de la formation en gouvernance
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de juin 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines :
La mosaïque des 23 nouveaux ASC
La Banque des ASC
Un compte rendu de la journée d’évaluation et de simulation du programme Administrateurs de la relève offert par le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ) en collaboration avec le Collège,
Les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé
La capsule vidéo du mois d’Alain Reid, associé principal de SPB Psychologie organisationnelle, portant sur la culture organisationnelle
Les programmes de formation du CAS
Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de C.A. et
Une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés.
Le Collège des administrateurs de sociétés offrira quatre nouvelles éditions du programme de certification en gouvernance de sociétés en 2013-2014 (20 modules de 3 jours) ainsi que plusieurs formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de trois secteurs spécialisés. Voici les dates des deux prochains modules 1 ainsi que celles des deux prochaines formations spécialisées.
Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.
@ consulter
Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance :
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l’administration en 2008 est toujours d’actualité.
Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation.
On met l’accent sur l’utilité d’avoir des évaluations bien menées ainsi que sur les sept étapes à suivre pour des évaluations efficaces d’un conseil d’administration et des administrateurs. Bonne lecture.
Lorsqu’une crise se produit au sein d’une société, comme celles qu’ont connues Nortel et Hollinger International, les intervenants, les médias, les organismes de réglementation et la collectivité se tournent vers le conseil d’administration pour trouver des réponses. Étant donné que ce dernier est le chef décisionnel ultime de la société, il est responsable des actions et du rendement de la société.
Le défi actuel que doivent relever les conseils d’administration consiste à accroître la valeur des organisations qu’ils gouvernent. Grâce à l’évaluation du rendement, les conseils d’administration peuvent s’assurer qu’ils ont les connaissances, les compétences et la capacité de relever ce défi.
Plusieurs guides et normes de pratiques exemplaires reconnaissent cette notion. Ainsi, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario indique dans les lignes directrices sur la gouvernance des sociétés (NP 58-201) que « le conseil d’administration, ses comités et chacun de ses administrateurs devraient faire l’objet régulièrement d’une évaluation à l’égard de leur efficacité et de leur contribution ».
L’évaluation du conseil d’administration est trop souvent perçue comme un mal nécessaire – un processus mécanique consistant à cocher des points sur une liste qui, en bout de ligne, a peu de valeur réelle pour le conseil d’administration si ce n’est pour satisfaire aux exigences en matière de conformité. Toutefois… un processus efficace d’évaluation du conseil d’administration peut donner lieu à une transformation.
Une publication du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), sous forme de questions et réponses sur la gouvernance, a été conçue à l’intention des administrateurs nommés par le gouvernement du Québec comme membre d’un conseil d’administration d’une société d’État ou d’un organisme gouvernemental. Celle-ci vise à répondre aux questions les plus courantes qu’un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. On y indique qu’ « une évaluation faite à intervalles périodiques est essentielle pour assurer le maintien d’une gouvernance efficace » (2).
Cet article offrira une approche pratique en matière d’évaluations efficaces des conseils d’administration et des administrateurs en appliquant un cadre comportant sept étapes qui pose les questions clés que tous les conseils d’administration devraient prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation. Même les conseils d’administration efficaces peuvent tirer profit d’une évaluation bien menée.
Comme nous l’avons résumé dans le tableau 1, une évaluation menée adéquatement peut contribuer considérablement à des améliorations du rendement à trois niveaux : organisation, conseil d’administration et administrateur. Selon Lawler et Finegold « les conseils qui évaluent leurs membres et qui s’évaluent ont tendance à être plus efficaces que ceux qui ne le font pas ». Toutefois, il faut souligner que ces avantages ne sont possibles qu’au moyen d’une évaluation du conseil d’administration menée de manière appropriée; si l’évaluation n’est pas faite correctement, cela peut causer de la méfiance parmi les membres du conseil d’administration et entre le conseil lui-même et la direction.
Une publication de l’École d’administration publique du Québec (ENAP), produite en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), présente une section traitant de l’évaluation de la performance du conseil d’administration (3).
Selon les auteurs, « L’évaluation est une composante essentielle d’une saine gouvernance d’entreprise. Elle permet de jeter un regard sur la façon dont les décisions ont été prises et sur la manière d’exercer la gestion des activités de l’organisation et ce, dans une perspective d’amélioration continue… Il incombe au président du conseil d’instaurer une culture d’évaluation du rendement et de la performance. Pour ce faire, il doit veiller à la mise en place d’un processus d’évaluation clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et à la mise en place des correctifs nécessaires ». Dans cette publication, on présente dix outils détaillés d’évaluations (questionnaires) qui concernent les groupes cibles suivants :
1. l’évaluation du conseil
2. l’évaluation du fonctionnement du conseil
3. l’évaluation du président du conseil
4. l’évaluation d’un membre de conseil
5. l’évaluation du comité de gouvernance et d’éthique
6. l’évaluation du comité de vérification
7. l’évaluation du comité des ressources humaines
8. l’évaluation du fonctionnement d’un comité
9. l’évaluation d’un membre de comité
10. l’évaluation du président d’un comité
_______________________________________
(1) Geoffrey Kiel, Ph.D., premier vice-chancelier délégué et doyen de l’École d’administration, University of Notre Dame, Australie, et président de la société Effective Governance Pty Ltd, James Beck, directeur général, Effective Governance Pty Ltd, Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A., collaborateur spécial du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec.
(2) Collège des administrateurs de sociétés, Être un administrateur de sociétés d’état : 16 questions et réponses sur la gouvernance, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2007.
(3) ENAP, Les devoirs et responsabilités d’un conseil d’administration, Guide de référence, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2007.
Ce billet a été publié par Jennifer Mailander sur le blogue du Harvard Law School Forum le 29 mai 2013. Je l’ai retenu car il montre éloquemment comment la fonction d’administrateur de sociétés est devenue exigeante au fil des ans.
L’article aborde comment éviter la surcharge d’information souvent vécue par les administrateurs ainsi que la vigilance à exercer en cas d’offres d’achat, hostiles ou amicales. Bonne lecture.
Directors receive a continuous stream of information and try to be vigilant in order to discern from the mix of background and foreground company data those dissonant notes, those underappreciated inputs, those gaps in analysis. They listen to identify the things that don’t add up.
But it’s getting harder to detect those subtle yet critical notes buried in the morass of reading material now available to directors. Only a few years ago, the volume of pre-meeting materials was limited to the width of a three-ring binder and the size of a standard FedEx box, which typically arrived at the director’s office or home a few days before the meeting. As I’ve pointed out in this Handbook, the director most up-to-speed on these “pre-reading” materials was often the director who made the longest plane trip to attend the meeting. Those directors, poring through their binders stuffed with pre-reading materials, were a common sight in the first-class sections of commercial airliners. The binder was a bulky carry-on, but at least its size limited the volume of pre-reading. Not so anymore.
English: A typical FedEx Ground truck. Photographed in Mountain View, on August 26, 2005. (Photo credit: Wikipedia)
Today, services like BoardLink permit companies to transmit vast amounts of information to dedicated devices supplied by boards to their directors. There is a consequent proliferation of PowerPoints, appendices, memos, advisories, agendas, draft minutes, and so on. There is also a potential collapse in timing, because content can be added or revised and resent without FedEx deadlines. The result: significantly more pre-reading, less time.
Directors need the board to put reasonable limits and priorities on this phenomenon. It is true that so long as directors make well-informed decisions without conflict of interest, they should not be held liable for business judgments that do not lead to successful outcomes, and under Delaware law can be exonerated from personal liability by company charter so long as they meet that standard of conduct. However, having more data does not necessarily mean that directors are better informed.
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* Jennifer Mailander is director of CSCPublishing at Corporation Service Company. This post is an excerpt from the 2013 Edition of The Directors’ Handbook, by Thomas J. Dougherty, partner and head of the Litigation Group of Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP.
Voici un bref article de JMHUET paru dans l’Express récemment. On y traite de la bonne gouvernance des associations et des OBNL en général. Les points soulevés dans l’article sont tout aussi pertinents pour la situation des OBNL au Québec (1).
L’auteur note que le bureau de direction (comité exécutif) occupe et doit occuper une place stratégique et décisionnelle dans la gouvernance … et la gestion des organisations.
Les associations sont, comme les entreprises, régies par des règles de bonne gouvernance. L’instance suprême est l’assemblée générale qui, à la différence des entreprises, ne suit pas la règle censitaire « une action = une voix » mais un pur système démocratique où « un membre = une voix« . Ce principe d’égalité entre individus ne doit pas masquer que la gouvernance des associations, au niveau notamment du conseil d’administration, est un enjeu prédominant et avec, pour beaucoup d’associations, une maturité qui doit se renforcer.
Non Profit Workshop 2009-3 (Photo credit: Inkyhack)
Le conseil d’administration d’une association est un lieu de gouvernance essentiel. « L’Institut Français des Administrateurs (IFA) estime que des réserves de progrès résident dans le jeu collectif des acteurs, mais également dans le bon fonctionnement et le bon travail du conseil d’administration, qui demeure la clef de voûte de la bonne gouvernance« , notait Daniel Lebègue, Président de l’IFA lors d’une conférence sur le sujet de la gouvernance associative. Tout comme nous avions évoqué la professionnalisation des bénévoles dans le travail opérationnel de l’association, le même phénomène se dessine autour de la gouvernance.Cette tendance se note à trois niveaux.Dans la composition des conseils d’administration -qui ne sont pas une assemblée d’amis-, mais bel et bien, une instance de gouvernance. A ce titre, les associations matures doivent ouvrir leur conseil à des administrateurs qui ne sont pas membres de ladite association, sur le modèle des administrateurs indépendant des entreprises.
Un certain formalisme doit être respecté, avec notamment une couverture assurantielle des administrateurs, une délégation claire et écrite des délégations de pouvoir et un suivi sérieux des conflits d’intérêts concernant les administrateurs (conventions réglementées, par exemple). Ces éléments classiques en entreprises sont souvent négligés en association alors que c’est un pivot de la gouvernance.
Le travail des administrateurs: il s’agit bien d’une instance de définition de la stratégie, de suivi du respect du projet associatif et de contrôle stricte et bienveillant. Le conseil d’administration n’est pas une instance de gestion mais bien de gouvernance.
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(1) Voir tous les billets portant sur la gouvernance des OBNL en faisant une recherche ciblée au bas de cette page (recherchez OBNL dans l’engin de recherche). Profitez-en pour vous inscrire à mon blogue et vous recevrez, si vous le souhaitez, les billets sur l’activité récente en gouvernance ainsi que toutes les informations pertinentes concernant les formations en gouvernance offertes par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), la référence en matière de gouvernance www.cas.ulaval.ca
Voici un ensemble de questions très pertinentes que vous pourriez (devriez) poser avant de vous joindre à un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a été publié aujourd’hui dans NACD Directorship; il présente un genre de « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous. C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire quand vous siégerez à ce conseil : poser des questions !
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut constituer une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de l’Institut français des administrateurs (IFA) qui fait le point sur le colloque du Conseil scientifique de l’Autorité des marchés financiers qui s’est tenu à Paris le 23 mai 2013, en partenariat avec le Club recherche de l’Institut français des administrateurs. L’intérêt pour les questions de gouvernance en France, et dans l’ensemble des pays européens, connaît un essor prodigieux.
En tant que nord-américain, je crois qu’il est important d’être bien informé de la situation de la gouvernance européenne qui, bien que différente de la nôtre, peut s’avérer être une source de réflexion sur nos propres mécanismes de gouvernance.
Lors de ce colloque, M. Gérard Rameix, président de l’Autorité des marchés financiers, a présenté une allocution de clôture (voir au bas du communiqué) remarquée qui fait le point sur les développements récents dans le domaine de la gouvernance en France, notamment toutes les questions touchant au fonctionnement efficace des conseils d’administration (indépendance, limitation du cumul des mandats…), à la divulgation de la rémunération globale des dirigeants et à la diffusion d’information de qualité. Pour plus d’information, veuillez consulter le site de l’IFA.
Élément déterminant des modalités de gestion et de contrôle de l’entreprise, au cœur des relations entre sa direction, son conseil d’administration, ses actionnaires et les autres parties prenantes, la gouvernance des entreprises constitue, bien au-delà des marchés financiers, un thème de société. Avec des questions à la clé sur la transparence, les rémunérations et l’équilibre des pouvoirs. Depuis la loi de sécurité financière d’août 2003 qui a instauré en France une obligation d’information du marché en matière de gouvernement d’entreprise et les codes de gouvernement d’entreprise établis par les associations professionnelles, les pratiques ont réellement évolué.
Français : Institut de France, quai de Conti, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)
Dans le cadre de cette conférence, Gérard Rameix, président de l’Autorité des marchés financiers a déclaré : « Le principe « appliquer ou expliquer » est au cœur d’une régulation « souple » du gouvernement d’entreprise et en conditionne, pour large part, l’efficacité. C’est pourquoi l’AMF veille à la qualité et à la pertinence des explications données par les entreprises qui sont donc essentielles ». S’agissant des politiques de rémunération, « un dispositif plus global d’implication des actionnaires est légitime, d’autant que de nombreux Etats européens l’ont déjà mis en œuvre au cours des dernières années », a poursuivi Gérard Rameix. « L’AMF est favorable à la mise en place d’un régime de say on pay annuel, en particulier pour les plus grandes sociétés cotées, dont les enjeux de rémunération sont plus sensibles ».
« Pour avoir un conseil d’administration qui fonctionne bien et donc une gouvernance efficace, il faut consacrer du temps et de l’intelligence collective à bien composer le Conseil et à recruter les administrateurs dont la société a besoin », a de son côté tenu à déclarer Daniel Lebègue, président de l’Institut français des administrateurs. « Il y a un consensus dans tous les pays européens sur la nécessité d’une transparence renforcée et d’un véritable droit de regard des actionnaires en matière de rémunération des dirigeants. Mais, dans la mise en œuvre de ces principes, les pratiques sont très différentes d’un pays à l’autre, en particulier en ce qui a trait au rôle respectif de l’Assemblée générale des actionnaires et du conseil d’administration », a-t-il ajouté. « Tous les pays européens s’accordent pour privilégier le recours à la soft law et aux codes professionnels pour faire progresser les pratiques de gouvernance. Il reste à déterminer qui s’assure du respect du code : un comité de place ou l’autorité de marché ? »
Le colloque, qui a bénéficié de l’expertise de personnalités issues des mondes académique, parlementaire et de représentants d’institutions européenne et internationale, s’est articulé autour de deux sessions : – la première focalisée sur la composition et le fonctionnement des conseils d’administration ; – la seconde consacrée aux rémunérations des dirigeants et à la transparence. Enfin, la table ronde conclusive a été l’occasion d’un débat sur la place de la réglementation s’agissant de la gouvernance des entreprises.
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Le Conseil scientifique de l’AMF est composé de 21 personnalités issues du monde académique et financier. Ouvert sur l’international avec la présence de chercheurs étrangers, il a une triple vocation : – améliorer l’information du régulateur sur les réflexions académiques en cours dans le domaine financier ; – identifier les évolutions susceptibles d’avoir un impact sur les champs d’activité de l’AMF ; – initier des travaux de recherche en lien avec les préoccupations du régulateur.
Créé en 2006, le Club recherche de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) vise à favoriser les échanges entre universitaires et administrateurs, à initier et à encourager les travaux de recherche dans les domaines de la gouvernance et à faire connaître l’IFA, ses positions et ses propositions dans le monde universitaire. Le Club recherche publie également la Revue Française de Gouvernance d’Entreprise (RFGE), seule revue académique, en langue française, dédiée à la gouvernance d’entreprise.
Je vous propose la lecture d’un essai sur les principaux courants de pensées en gouvernance des sociétés au cours des soixante dernières années. Ce document, écrit par Douglas M. Branson de l’École de Droit de l’Université de Pittsburgh et paru dans le Social Science Research Network (SSRN), représente certainement l’un des points de vue les plus articulés sur la recherche d’une explication valable à la thèse de Berle et Means concernant la séparation de la propriété de celle du contrôle des firmes.
Bien que l’essai soit rédigé dans un style assez provocateur, il est fascinant à lire, pour peu que l’on soit familier avec la langue de Shakespeare et que l’on s’accommode des accents grinçants de l’auteur. Je recommande fortement la lecture de ce texte à tout étudiant de la gouvernance; c’est un must pour comprendre le champ d’étude ! C’est un document que j’ai l’intention de traduire au cours des prochains mois.
Cover via Amazon
Voici les points saillants de l’essai de Branson (en anglais à ce stade-ci) :
In 1932, Adolph Berle and Gardiner Means documented the widespread dispersion of corporate shareholders, and the atomization of corporate shareholdings. They noted that in the then modern corporation “ownership has become depersonalized.” The result was that a new form of property had come into being. The person who owned the property no longer controlled it, as the farmer who owned the horse had to feed it, teach it pull the plow, and bury it when it died. “In the corporate system, the ‘owner’ of industrial wealth is left with a mere symbol of ownership while the power, the responsibility and the substance which have been an integral part of ownership in the past are being transferred to a separate group in whose hands lies control.” This was the fabled “separation of ownership from control.”
In one of the best known of his books (1956), American Capitalism: The Concept of Countervailing Power, Galbraith rhetorically posed a number of solutions to the problem of unchecked corporate power, including the separation of ownership from control, although he generally did not use the Berle & Means terminology. He did not propose nationalization, as the British had done. Instead, he theorized that, indeed, corporations had grown too large, their shareholders no longer controlled them, competitive market forces no longer constrained them, and the potential for abuse was great. That potential would be checked however by the growth of countervailing power inherent in the growth of labor unions, consumer groups and government agencies. Galbraith pointed to the growth and influence of consumer cooperatives which enjoyed great growth in Scandinavia, at least in the post-War years. Essentially, those newly empowered groups would supply the controls historically owners had provided.
The Corporate Social Responsibility Movement of the Early 70s called for government intervention, as the nationalization movement had, but on discrete fronts rather than on a plenary basis. One scholar urged replacement of the one share one vote standard prevalent in U.S. corporate law with a graduated scale so that with acquisition of addition shares owners, particularly institutional owners who were perceived to be excessively mercenary would receive less and less voting power. A “power to the people” mandate would augment the power of individual owners, who generally held fewer shares but were thought to be more socially conscious. Calls for required installation of public interest directors on publicly held corporations’ boards sometimes included sub-recommendations that legislation also require that the publicly minded be equipped with offices and staffs, at corporate expense. Others proposed requirements for social auditing and for mandatory disclosure of social audit results.
Toward the second half of the 1970s, The Corporate Accountability Research Group, created and promoted by consumer advocate Ralph Nader, gathered evidence, marshaled arguments, and advocated the other, more drastic reform of the 1970s, federal chartering of large corporations. In certain of its incarnations, chartering advocates expanded the proposal’s reach, from the 500 largest enterprises to the 2000 largest U.S. corporations by revenue, to any corporation which did a significant amount of business with the federal government, and to certain categories of companies whose businesses were thought to be infected with the public interest. Whatever the universe of such corporations, these companies would have to re-register with a new federal entity, the Federal Chartering Agency. In addition, these corporations would no longer have perpetual existence as they had under state law. Instead the new federal statute corporations would have only limited life charters, good for, say, 20 or 25 years limited.
A Seismic Shift: the Swift Rise of Law and Economics Jurisprudence of the 1980s . Perhaps only once in a lifetime will one see as pronounced a jurisprudential shift as that from the corporate social responsibility and federal chartering movements to the minimalist, non-invasive take of economics on corporate law and corporate governance. Law and economics pointed to a minimalist corporate jurisprudence the core theory of which was that market forces regulated corporate and managerial behavior much better than regulation, laws, or lawsuits ever could.
An Antidote: The Good Governance Movement. The American Law Institute (ALI) Corporate Governance Project of 1994 constituted an implicit rejection of, and an antidote to, the law and economics movement. Succinctly, the ALI evinced a strong belief that, yes, corporate law does have a role to play. That belief, sometimes characterized as the constitutionalist approach, in contrast to the contractarian approach, underline and buttresses the entire ALI Project. The ALI crafted recommended rules for corporate objectives; structure, including board composition and committee structure; duty of “fair dealing” (duty of loyalty); duty of care and the business judgment rule; roles of directors and shareholders in control transactions and tender offers; and shareholders’remedies, including the derivative action and appraisal remedies.
The Early 1990s: The Emphasis on Institutional Investor Activism. Traditionally, though, institutional investors followed the “Wall Street Rule,” meaning that if they developed an aversion to a portfolio company’s performance or governance, they simply sold the stock rather than becoming embroiled in a corporate governance issue. Institutions voted with their feet. That is, they did so until portfolio positions had become so large that if an institutional investor liquidated even a sizeable portion of the portfolio’s stake in a company, the institution’s sales alone would push down the stock’s price. Thus, in the modern era, institutional investors are faced with more of a buy and hold strategy than they otherwise might prefer. So was born an opening to push for yet another proposed reform which would fill the vacuum created by the separation of ownership from control, namely, institutional activism, or “agents watching agents.” The case for institutional oversight was that because “product, capital, labor, and corporate control constraints on managerial discretion are imperfect, corporate managers need to be watched by someone, and the institutions are the only institutions available.”
The Shift to an Emphasis on “Global” Convergence in Corporate Governance. In the second half of the 90s decade, the governance prognosticators did an abrupt about face, abandoning talk about the prospect of institutional shareholder activism in favor of pontification on the prospect of global convergence. The thesis went something like this. Through the process of globalization the world had become a much smaller place. Through use of media such as email and the Internet, governance advocates in Singapore now knew, or knew how to find out, what was happening on the corporate governance front in the United Kingdom and the United States. According to U.S. academics, the global model of good governance would replicate the U.S. model of corporate governance, of course…
Shift of the Emphasis to the Gatekeepers in 2001. Whatever the U.S. system was, it had a great many defects and it did not do the job for which it had been devised. In addition, of course, no sign existed that the convergence predicted had taken place. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) heads off in varying directions but a careful reader can discern that one of the legislation’s dominant themes is strengthening gatekeepers as a means of enhancing watchfulness over corporations. Thus, for example, SOX requires public corporations to have audit committees composed of independent directors, one or more of whom must be financial experts. Section 307 imposes whistleblowing duties upon attorneys who uncover wrongdoing. To enhance their independence, SOX requires that accountings firms which audit public companies no longer may provide a long list of lucrative consulting services for audit clients.
Emphasis on Independent Directors and Independent Board Committees. The movement for independent directors gathered steam with the 2002 SOX legislation, which required that SEC reporting companies, that is, most publicly held corporations, have an audit committee comprised exclusively of independent directors. The New York Stock Exchange followed by amendments to its Listing Manual that listed public companies have a majority of directors who are independent, making the 1994 ALI recommendation of good practice into a hard and fast requirement. In 2010, the Dodd-Frank Act jumped on the independent director bandwagon with its requirement that exchanges refuse to list the shares of corporations who disclose they do not have a compensation committee comprised of independent directors. Observers who have written about the issue assume that the Dodd-Frank disclosure requirement is a de facto requirement that corporations have compensation committees, albeit a backhanded sort of requirement.
L’extrait que je vous présente vous donnera une bonne idée de la teneur des propos de Branson. Vous pouvez télécharger le document de 25 pages.
Vos commentaires sont grandement appréciés. Bonne lecture.
This article is a retrospective of corporate governance reforms various academics have authored over the last 60 years or so, by the author of the first U.S. legal treatise on the subject of corporate governance (Douglas M. Branson, Corporate Governance (1993)). The first finding is as to periodicity: even casual inspection reveals that the reformer group which controls the « reform » agenda has authored a new and different reform proposal every five years, with clock-like regularity. The second finding flows from the first, namely, that not one of these proposals has made so much as a dent in the problems that are perceived to exist. The third inquiry is to ask why this is so? Possible answers include the top down nature of scholarship and reform proposals in corporate governance; the closed nature of the group controlling the agenda, confined as it is to 8-10 academics at elite institutions; the lack of any attempt rethink or redefine the challenges which governance may or may not face; and the continued adhesion to the problem as the separation of ownership from control as Adolph Berle and Gardiner Means perceived it more than 80 years ago.
Voici quelques éléments d’information en réponse à une question souvent posée dans le cadre de la formation en gouvernance de sociétés. Cette question a été soumise à la considération de Me Raymonde Crête, professeure de droit à l’Université Laval et de Me Thierry Dorval, associé de Norton Rose. Je reproduis ici la réponse de ces deux experts juridiques en gouvernance.
« Dans une PME, il est possible de créer un comité consultatif. Il n’existe pas de règles spécifiques concernant la création de ce type de comité.
Les membres du comité consultatif ne sont pas, en principe, assujettis aux responsabilités qui incombent normalement aux administrateurs de sociétés, à moins qu’ils agissent, dans les faits, comme des administrateurs. Si les membres du comité consultatif agissent, dans les faits ou de facto, comme des administrateurs de sociétés, ils pourraient engager leur responsabilité, notamment en matière fiscale ou d’environnement. L’article 227.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu impose aux administrateurs une responsabilité solidaire en cas de non-paiement de certains impôts. Pour éviter d’engager leur responsabilité, les membres du comité consultatif ne doivent donc pas exercer des fonctions analogues ou des pouvoirs similaires à ceux exercés par les membres d’un conseil d’administration, tels les pouvoirs décisionnels en matière d’émission d’actions, de déclaration de dividendes, etc ».
Concernant les responsabilités du conseil d’administration, vous pouvez consulter le document ci-dessous publié par Norton Rose.
L’article de J.T. O’Donnell est très direct et, possiblement, assez juste ! Personne ne me fera dire qu’obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise cotée en bourse est une chose facile … même pour une personne expérimentée qui possède déjà un poste de haute direction ! Non, c’est une avenue qui demande beaucoup, beaucoup de temps, de volonté et de stratégies !
Ainsi que l’auteure le mentionne, en plus de l’expérience, la bonne …, il faut beaucoup de chance car vous n’êtes pas le seul, ou la seule, à vouloir accéder aux postes de commandes (sur les C.A.). Vous devez avoir un solide réseau de contacts professionnels et faire connaître votre disponibilité, ce que plusieurs refusent de faire parce qu’ils ou elles ont peur de l’échec.
De plus, vous devez avoir les « bonnes connections », le bon profil LinkedIn, la bonne réputation sur les réseaux sociaux, le bon parcours d’emploi dans les grandes organisations, le bon mentor, le bon timing, la bonne formation académique et, de plus en plus, la bonne formation en gouvernance de sociétés.
Si vous êtes intéressés par un poste sur un C.A. prestigieux (à votre retraite, par exemple) préparez-vous en conséquence en utilisant une démarche structurée et en le laissant savoir dans votre milieu, auprès des firmes de recrutement, sur les réseaux sociaux et auprès d’administrateurs chevronnés. Même si vous êtes le fils ou la fille du propriétaire, ce ne sera pas « une marche dans le parc ».
Je vous invite à lire ce bref article qui vous expliquera quelques barrières à l’entrée… Et n’oubliez pas de lire les commentaires à la fin !
In the last several weeks, I’ve had three separate conversations with smart, proven C-suite members – all men in their late 50s/early 60s. They’re all credentialed and have previous board experience. Each has been aggressively seeking executive board positions over the last 18 months. Not one of them has been successful. Their only solace? Colleagues trying to do the same are failing too.
LinkedIn One Percent Most Viewed Profiles Email (Photo credit: DavidErickson)
As it turns out, more than a few executive Baby Boomers are looking to grab coveted roles on corporate boards. And, why not? Getting paid five-figures to attend quarterly meetings and do some business strategy work seems like a great deal. However, based on my discussions with industry professionals over the last 10 months, for even the most proven executives, it might be easier to win the lottery than to land a board seat. There’s clearly a supply and demand issue – too many senior, white, male executives for too few board positions. Plus, to add insult to injury, according to Jack Welch, some of the executives getting those board seats aren’t very effective.
If you’re an executive who had a board seat(s) in mind for the next phase of your career, here are some things to ponder…
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Gouvernance | Jacques Grisé 