Voici la version 4.0 du document « The Directors’Toolkit 2017 » de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent en cours de mandat.
Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.
C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.
J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.
Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.
Key topics
Duties and responsibilities of a director
Oversight of strategy and governance
Managing shareholder and stakeholder expectations
Structuring an effective board and sub-committees
Enabling key executive appointments
Managing productive meetings
Better practice terms of reference, charters and agendas
Establishing new boards.
What’s new in 2017
In this latest version, we have included newly updated sections on:
managing cybersecurity risks
human rights in the supply chain.
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Les administrateurs de sociétés doivent être beaucoup plus informés des conséquences que les fonds activistes peuvent avoir sur la conduite des entreprises publiques (cotées).
Il plane un air de mystère, et un certain mutisme, sur la nature des opérations et sur les objectifs poursuivis par les investisseurs activistes.
Pourtant, même si le phénomène est de plus en plus répandu, on constate un manque flagrant de formation des administrateurs de sociétés sur les types d’arrangements recherchés par les activistes.
Les pionniers de la recherche dans ce domaine, Lucian Bebchuk* et ses collègues, viennent de publier un billet sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui fait la lumière sur le comportement des investisseurs activistes.
Que recherchent les activistes ? Ils veulent convaincre les directions et les conseils d’administration que leurs préconisations conduiront à une meilleure valorisation de l’entreprise.
Ils souhaitent tirer parti des faiblesses de certaines organisations dans le but premier de faire profiter leurs investissements, tout en améliorant la rentabilité des entreprises qui ont des problèmes de gouvernance, de leadership et de vision stratégique.
Quels sont les résultats de la recherche des auteurs eu égard aux motivations, à la nature des arrangements ainsi qu’à leurs conséquences ?
L’étude montre que les négociations sur les modifications organisationnelles souhaitées, reliées au renouvellement du leadership et à la remise en question des opérations, sont difficiles à convenir.
Les fonds activistes préfèrent de loin arriver à des ententes sur la composition du conseil d’administration susceptible de favoriser les changements escomptés.
Les fonds activistes à l’assaut des grands groupes | Le Monde
L’étude indique que les modifications à la constitution du CA mènent souvent :
au remplacement du PDG (CEO) ;
à des paiements accrus aux actionnaires ;
à une plus forte probabilité de vente ou de privatisation de l’entreprise.
Finalement, l’étude montre que les avantages obtenus par les actionnaires activistes ne se font pas au détriment des autres investisseurs. Également, le prix des actions est généralement à la hausse à la suite des négociations sur les arrangements.
Les auteurs dévoilent aussi les moyens utilisés par les fonds activistes pour arriver à leurs fins (« a look into the black box »).
Je suis personnellement convaincu que certaines conséquences non anticipées se produisent et que cette étude doit être mise en relation avec d’autres recherches, notamment celles du professeur Yvan Allaire**.
Afin de mettre en valeur de bonnes pratiques mises en places par des conseils d’administration des sociétés québécoises, le journal Les Affaires, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS), le Collège des administrateurs de sociétés et l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), a tenu le 1er avril dernier une Grande soirée de la gouvernance. Durant cette soirée, le professeur Yvan Allaire, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP a dévoilé en primeur une étude sur l’enjeu des investisseurs activistes et leurs conséquences pour les conseils d’administration.
Conclusions préliminaires de cette étude :
(1) Les fonds de couverture activistes ne sont pas des « super‐cracks » de la finance, ni de la stratégie, ni des opérations, comme certains semblent le croire (et eux s’évertuent à le faire croire) ;
(2) Leurs recettes sont connues, convenues et prévisibles et ne comportent jamais (ou presque) de perspectives de croissance ;
(3) Leur succès provient surtout de la vente des entreprises ciblées (ou de « spin‐offs ») ;
(4) L’appui important qu’ils reçoivent des fonds institutionnels est surprenant et malencontreux ;
(5) La gouvernance fiduciaire pratiquée depuis Sarbanes‐Oxley et la perte de confiance dans les conseils qui en a résulté leur ouvre toute grande la porte des entreprises.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
We recently released a study, entitled Dancing with Activists, that focuses on “settlement” agreements between activist hedge funds and target companies. Using a comprehensive hand-collected data set, we provide the first systematic analysis of the drivers, nature, and consequences of such settlement agreements.
Our study identifies the determinants of settlements, showing that settlements are more likely when the activist has a credible threat to win board seats in a proxy fight. We argue that, due to incomplete contracting, settlements can be expected to contract not directly on the operational or leadership changes that activists seek but rather on board composition changes that can facilitate operational and leadership changes down the road. Consistent with the incomplete contracting hypothesis, we document that settlements focus on boardroom changes and that such changes are subsequently followed by increases in CEO turnover, increased payout to shareholders, and higher likelihood of a sale or a going-private transaction.
We find no evidence to support concerns that settlements enable activists to extract significant rents at the expense of other investors by introducing directors not supported by other investors or by facilitating “greenmail.” Finally, we document that stock price reactions to settlement agreements are positive and that the positive reaction is higher for “high-impact” settlements. Our analysis provides a look into the “black box” of activist engagements and contributes to understanding how activism brings about changes in its targets.
Below is a more detailed account of the analysis and findings of our study.
In August 2013, Third Point, the hedge fund led by Daniel Loeb, disclosed a significant stake in the auction house Sotheby’s, criticized the company for its poor governance and its failure to take advantage of a booming market for luxury goods, and called for the ouster of the company’s CEO. Third Point launched a proxy fight for board representation and both sides prepared for a contested election at the company’s upcoming annual meeting. However, the day before the scheduled annual shareholder meeting, the company’s board of directors and the activist fund entered into a settlement agreement in which Sotheby’s agreed to appoint three of the Third Point director candidates and Third Point agreed to discontinue the proxy fight. The settlement terms did not require the company to make any of the operational and executive changes that Third Point was seeking. However, ten months later, Sotheby’s announced the hiring of a new CEO, the appointment of a new board chairman, and a plan to return capital to its investors.
While such settlements used to be rare, they now occur with significant frequency, and they have been attracting a great deal of media and practitioner attention. Understanding settlement agreements is important for obtaining a complete picture of the corporate governance landscape and the role of activism within it. Using a comprehensive, hand-collected dataset of settlement agreements, we provide in this study the first systematic empirical investigation of activist settlements. We study the drivers of settlements, their growth over time, their impact on board composition, their consequences for the operational and personnel choices that targets make, and the stock market reaction accompanying them. We further study the aftermath of settlements in terms of CEO turnover, payouts to shareholders, M&A activity, and operating performance.
With the growing recognition of the importance of hedge fund activism, a large empirical literature on the subject has emerged (see Brav et al. (2015b) for a recent survey). This literature has studied the initiation of activist interventions—the time at which activists announce their presence, usually by filing Schedule 13(d) with the SEC after passing the 5% ownership threshold, and the stock market reactions accompanying such announcements. This literature has also studied extensively the changes in the value, performance and behavior of firms that take place during the years following activist interventions; among other things, researchers have studied the changes in Tobin’s Q, return on assets (ROA), payouts to shareholders, capital structure, likelihood of an acquisition, and accounting practices that ultimately follow activist interventions. But there has been limited empirical work on the “black box” in between—the channels through which activists’ influence is transmitted and gets reflected in targets’ economic outcomes. In particular, the determinants, nature and role of settlement agreements—and the cooperation between activists and targets that they introduce—have not been subject to a systematic empirical examination. We attempt to help fill this gap.
We begin by investigating the factors that determine the likelihood that an activist will be able to obtain a settlement agreement. Building on insights from the economics of settlements, we hypothesize that an activist will need to have a credible threat to win seats in a proxy fight to be able to extract a settlement agreement. Consistent with this hypothesis, we find that the likelihood of a settlement agreement in general, and a “high-impact” settlement agreement involving a substantial change in company leadership, covaries with several factors that are associated with improved odds for the activist in winning board seats in a proxy fight.
We quantify the upward trend in activist settlements. In particular, we show that the unconditional likelihood of a settlement increased threefold from the time period 2000-2002 (3%) to the period 2003-2005 (9%), increased by another 56% during 2006-2008 (14%) and by 29% during 2009-2011 (18%). These results hold when controlling for target and activist characteristics. Consistent with the view that settlements require activists having a credible threat to win board seats in a proxy fight, we argue that the increase in the settlement rate was driven by the growing willingness of institutional investors and proxy advisors to support activists, which in turns strengthened the credibility of the activist’s threat to win seats in a contest.
Turning to the terms of settlements, we explain the cost and difficulty of entering into contractual agreements that specify ultimate outcomes—the types of changes in operations, strategy, payouts or executive personnel that activists often seek. We document that settlements indeed rarely stipulate directly such outcomes. Rather, activists commonly settle on changes in board composition. We demonstrate that settlements are a key channel through which activists bring about board changes and we investigate the nature of these changes, showing that they bring about an increase in the number of activist-affiliated and activist-desired directors, well-connected directors and decrease the number of old and long-tenured directors.
Why do activists settle on changes in board composition if their ultimate goal is in bringing about operational or personnel changes? We argue that introducing individuals into the boardroom who are sympathetic, or at least open to the changes sought by the activist, is an intermediary step that can facilitate and bring about such changes. Consistent with this view, we show that, while settlements generally do not specify an ouster of the CEO, settlements are followed by a considerable increase in CEO turnover and in the performance-sensitivity of CEO turnover in the years following the settlement. Thus, settlements often plant the seeds for a subsequent CEO removal that is more face-saving to the CEO and the incumbent directors than an immediate ouster would be. Similarly, while settlement agreements generally do not specify operational changes, we document that such changes do follow in subsequent years. Settlements are followed by increased payouts to shareholders, a higher likelihood of target firms being acquired, and improvements in ROA.
We also investigate concerns raised by practitioners and the media that settlements between activists and targets enable activists to extract rents at the expense of other shareholders who are not “at the table” when the settlement is negotiated. We examine two suggested channels for such rent extraction and find little evidence that settlements provide activists with significant rents at other shareholders’ expense. First, we find no evidence that settlements enable activists to put directors on the board who are not supported by other shareholders. Directors who enter the board through settlements do not receive less voting support at the following annual general meeting than incumbent directors or those activist directors who get on the board without a settlement. Second, we find little evidence that settlements produce a significant incidence of “greenmail” by getting the target to purchase shares from the activist at a premium to the market price; buybacks of activist shares occur in a very small fraction of settlement agreements and, when they do occur, they are typically executed at the market price.
Finally, we analyze the stock market reactions accompanying the announcement of a settlement agreement. Settlements are accompanied by positive abnormal stock returns. Furthermore, we find that the positive abnormal returns are especially large when the settlement is “high impact” in terms of introducing two or more new directors or providing for an immediate CEO turnover. This pattern is consistent with the view that the market welcomes the boardroom and leadership changes that activist settlements produce and inconsistent with the view that such changes can be expected to be disruptive and detrimental to other shareholders.
*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance, and Director of the Program on Corporate Governance, at Harvard Law School; Alon Brav is Professor of Finance at Duke University; Wei Jiang is Professor of Finance at Columbia Business School; and Thomas Keusch is Assistant Professor at the Erasmus University School of Economics. This post is based on their study, Dancing with Activists, available here. This study is part of the research undertaken by the Project on Hedge Fund Activism of the Program on Corporate Governance. Related Program research includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Bebchuk, Brav and Jiang (discussed on the Forum here); and The Law and Economics of Blockholder Disclosure by Lucian Bebchuk and Robert J. Jackson Jr. (discussed on the Forum here).
**Yvan Allaire, Voir la publication « L’IGOPP dévoile une étude sur l’enjeu des investisseurs activistes et leurs conséquences pour les conseils », site de l’IGOPP.
Voici un document présentant, de manière complète, les pratiques et les outils utilisés par les présidents de conseils d’administration, à l’échelle internationale.
Le rapport de cent pages, intitulé Commonalities, Différences, and Future Trend, publié sous l’égide de INSEAD Corporate Governance Initiative et de Ward Howell Talent Equity Institute Survey, par Stanislav Shekshnia et Veronika Zaviega, tente de cerner les exigences du rôle de « Chairman » ainsi que les conditions liées à l’efficacité des présidents de conseils dans un contexte mondial.
Through interviews with professional chairs in different parts of the world, the report identifies and compares specific practices and instruments used in different countries giving insights into pertinent issues surrounding the work of the chair and development of future trends over the next decade.
Relatively little is known about board chairs as most of their work is done behind closed doors. They deal with highly sensitive matters but rarely appear in public. They have no executive power but preside over the most powerful body in the organisation – the board of directors. Their performance is critically important for every company but they still need help to improve it. Yet they have no boss, no peers, no one to turn to for an advice. They learn mostly by trial and error.
To respond to this paradox, INSEAD launched “Leading from the Chair”, a specialised program held twice a year for individuals from all over the world who are keen to understand what makes a good chair. We discovered how chairs from different countries face similar challenges and that they all seek practical ways to deal with them. Our goal is to help them to identify and adopt effective practices to perform what is a very demanding job.
To provide hard data we launched a Global Chair Research Project, inviting more than 600 chairpersons to participate in a survey with a structured questionnaire. From the 132 responses received from 30 countries, we compiled the INSEAD Global Chair Survey 2015. Our research provided valuable insights into their demographics, motivation, background, remuneration and the challenges they encounter.
As a next step we wanted to identify and compare specific practices and instruments used in different countries. A team of experts were assembled to conduct interviews with professional chairs in different parts of the world – Belgium, Denmark, Italy, the United Kingdom, Russia, Singapore, Switzerland, Denmark, and the Netherlands. This report presents our preliminary findings. As the research continues, we expect to publish results for 16 countries by the end of 2017.
This publication can be read either as a whole or in chapters. Each country account can be read as a stand-alone without prior knowledge of what is said elsewhere. The introduction describes our methodology, some conceptual models which facilitate understanding of the work of a chair, as well as a summary of our major findings. The “Future Trends” section offers the research team’s view on how the chair’s role and function will evolve in the next decade.
Lorsqu’un PDG d’une grande entreprise démissionne ou se retire, l’organisation se retrouve souvent en mode de gestion de crise. C’est alors que certains CA optent pour la nomination d’un de leurs membres comme premier dirigeant, pour une période plus ou moins longue ! C’est l’objet de l’étude du professeur Larker.
Le nouveau PDG connaît déjà très bien l’organisation et, puisqu’il n’est pas membre du cercle fermé des hauts dirigeants, il est bien placé pour orchestrer les changements nécessaires ou pour poursuivre une stratégie qui s’était avérée efficace.
L’étude effectuée montre que sur les entreprises du Fortune 1000, 58 étaient dirigées par un ex-administrateur. Les deux tiers des cas étaient liés à une démission soudaine du PDG. Seulement, un tiers des nouveaux PDG avait fait l’objet d’une succession planifiée.
Également, l’étude révèle que 64 % des administrateurs nommés comme PDG l’étaient à la suite d’un problème de performance.
Il appert que les nominations se font très rapidement, souvent le même jour de la démission du PDG. Les nominations se font par intérim dans 45 % des cas, et permanente dans 55 % des cas, ce qui est un peu surprenant étant donné que l’engagement se fait sans les formalités de recrutement habituelles.
Enfin, il ressort de cela que les administrateurs nommés restent en fonction seulement 3,3 ans, comparativement à 8 ans pour les PDG des grandes sociétés du Fortune 1000.
Enfin, les deux tiers des administrateurs nommés avaient une expérience de PDG dans une autre entreprise auparavant. La performance de ces nouveaux administrateurs nommés n’est pas jugée supérieure.
Je vous invite à lire cet article si vous souhaitez avoir plus de détails.
Many observers consider the most important responsibility of the board of directors its responsibility to hire and fire the CEO. To this end, an interesting situation arises when a CEO resigns and the board chooses neither an internal nor external candidate, but a current board member as successor.
Why would a company make such a decision? The benefit of appointing a current director to the CEO position is that the director can act as a hybrid “inside-outside” CEO. He or she is likely well versed in all aspects of the company, including strategy, business model, and risk-management practices. A current director likely also has personal relationships with the executive team and fellow board members, making it easier to determine cultural fit prior to hiring. At the same time, this individual is not a member of the current senior management team, and therefore has greater freedom to make organizational changes if needed. On the other hand, appointing a current director as CEO has potential drawbacks. The most obvious of these is that it signals a lack of preparedness on the company’s part to groom internal talent.
To understand the circumstances in which a company appoints a current board member as CEO, we conducted a search of CEO successions among Fortune 1000 companies between 2005 and 2016 and identified 58 instances where a non-executive (outside) director became CEO. Some companies made this decision more than once during the measurement period, and so our final sample includes 58 directors-turned-CEO at 50 companies.
Most director-turned-CEO appointments occur following a sudden resignation of the outgoing CEO. Over two-thirds (69 percent) follow a sudden resignation; whereas only one-third (31 percent) appear to be part of planned succession. Furthermore, director-turned-CEO appointments have an above average likelihood of following termination of a CEO for performance. Half (52 percent) of the outgoing CEOs in our sample resigned due to poor performance and an additional 12 percent resigned as part of a corporate-governance crisis, such as accounting restatement or ethical violation. That is, 64 percent of director-turned-CEO appointments followed a performance-driven turnover event compared to an estimated general market average of less than 40 percent.
Shareholders do not appear to be active drivers of these successions. In over three-quarter (78 percent) of the incidents in our sample, we failed to detect any significant press coverage of shareholder pressure for the outgoing CEO to resign. (This does not rule out the possibility that shareholders privately pressed the board of directors for change.) In 13 of 58 incidents (23 percent), a hedge fund, activist investor, or other major blockholder played a part in instigating the transition.
In most cases, companies name the director-turned-CEO as successor on the same day that the outgoing CEO resigns. In 91 percent of the incidents in our sample, the director was hired on the same day that the outgoing CEO stepped down; in only 9 percent of the incidents was there a gap between these announcements. When a gap did occur, the average number of days between the announcement of the resignation and the announcement of the successor was approximately four months (129 days). These situations included a mix of orderly successions and performance- or crisis-driven turnover.
The stock market reaction to the announcement of a director-turned-CEO is modest and not significantly different from zero. Because the outgoing CEO resignation tends to occur on the same day that the successor is named it is not clear how the market weighs the hiring decision of the director-turned-CEO relative to the news of the outgoing CEO resignation. In the small number of cases where the outgoing CEO resigned on a different date than the successor was appointed, we observe positive abnormal returns both to the resignation (2.4 percent) and to the succession (3.2 percent), suggesting that in these cases the market viewed these decisions favorably.
A large minority of director-turned-CEO appointments appear to be “emergency” appointments. In 45 percent of cases, directors were appointed CEO on an interim basis, although in a quarter of these the director was subsequently named permanent CEO. In the remaining 55 percent of cases, the director was named permanent CEO at the initial announcement date.
In terms of background, most directors-turned-CEO have significant experience with the company, with the industry, or as CEO of another company. Fifty-seven percent of directors-turned-CEO in our sample were recruited to the board during their predecessor’s tenure and served for an average of 6.9 years before being named CEO. Two-thirds (67 percent) had prior CEO experience at another company, and almost three-quarters (72 percent) had direct industry experience. Of note, only 9 percent had neither industry nor CEO experience.
Of note, directors-turned-CEO do not remain in the position very long, regardless of whether they are named permanently to the position or on an interim basis. We found that the directors-turned-CEO who served on an interim basis remained CEO for 174 days (just shy of 6 months) on average; directors permanently named to the CEO position remained CEO for only 3.3 years on average, compared to an average tenure of 8 years among all public company CEOs. It might be that their shorter tenure was driven by more challenging operating conditions at the time of their appointment, as indicated by the higher likelihood of performance-driven turnover preceding their tenure.
Finally, we do not find evidence that directors-turned-CEO exhibit above-average performance. Across our entire sample, we find slightly negative cumulative abnormal stock price returns (-2.3 percent) for companies who hire a director as CEO, relative to the S&P 500 Index. The results are similar when interim and permanent CEOs are evaluated separately. This suggests that the nature of the succession, rather than the choice of director as successor, is likely the more significant determinant of performance among these companies.
The complete paper is available for download here.
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David Larcker is Professor of Accounting at Stanford Graduate School of Business. This post is based on a paper authored by Professor Larcker and Brian Tayan, Researcher with the Corporate Governance Research Initiative at Stanford Graduate School of Business.
Cette année encore, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, cofondateur et directeur général de l’Institut de la confiance dans les organisations (ICO), qui agit à titre de blogueur invité.
Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.
L’auteur nous présentera également un avant-goût du Sommet international de la confiance 2017 qui « vise à partager des pratiques, des outils et des ingrédients permettant de renforcer la confiance dans nos organisations, envers nos organisations et entre nos organisations».
Plusieurs organisations collaborent à la tenue de cet événement, dont l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ).
Bonne lecture !
Pourquoi un Sommet de la confiance?
Pour développer ensemble des organisations créatrices de confiance[1]!
par Me Donald Riendeau*
Il y a quatre ans, lorsque je cofondais l’Institut de la confiance dans les organisations, plusieurs journalistes me demandèrent, en blague, si c’était une secte ! Cette anecdote démontre que l’enjeu de la confiance n’est pas aussi intimement lié au milieu des affaires au Québec qu’il ne l’est dans le milieu anglophone. C’est peut-être par ce que dans ce cas précis notre langue française a moins de mots que sa cousine anglaise.
En effet, en anglais lorsqu’on parle de la « confiance en soi », le mot utilisé est « confidence », alors que la confiance en affaires est représentée par le mot « Trust ». Ce n’est donc pas surprenant que de grandes institutions financières aient inclus ce mot si important dans leur propre dénomination sociale. Ce n’est pas surprenant non plus de voir de grandes organisations comme Walt Disney investir des millions dans des démarches de confiance organisationnelle.
Dans les pays francophones, le mot « confiance » réfère autant à la confiance en soi qu’à la confiance organisationnelle. Pas surprenant qu’à Paris nos confrères aient préféré l’appellation « Trust Management Institute »…
De plus en plus, on saisit l’importance que représente la confiance pour nos organisations. Il n’y a pas une semaine au cours de la dernière année où l’on n’a pas parlé de la confiance (SPVM, MTQ, Maire Coderre, Chef de Police de la Ville de Laval, etc.).
Malheureusement, on associe encore trop souvent l’enjeu de la confiance avec ceux de l’intégrité ou de la gouvernance. Bien entendu, ceux-ci sont des ingrédients importants à la confiance, mais on aurait tort de systématiquement les lier à l’enjeu de la confiance. La confiance organisationnelle est bien davantage que la gouvernance et l’intégrité. Il y a une multitude d’ingrédients à cette confiance, et chaque partie prenante accorde une importance différente à ces ingrédients.
Prenons l’exemple d’une entreprise de construction. Pour les autorités réglementaires, devant surveiller cette entreprise, les ingrédients les plus importants seront la conformité et la gouvernance. Pour ses créanciers, les ingrédients les plus importants seront la performance et la gouvernance. Pour ses clients privés : la compétence, la sécurité, le respect des échéanciers, etc. Pour l’employé sur le chantier : le climat de travail, le travail d’équipe, l’équité et la reconnaissance.
Par conséquent, pour être une véritable « organisation créatrice de confiance (MC) » ou « trusting organization (MC) », cette organisation ne pourra pas simplement se contenter d’exceller dans la gouvernance et l’intégrité, elle devra aussi renforcer les différents ingrédients essentiels à chacune des parties prenantes.
Alors que le premier Sommet international de la Confiance de 2015 visait à démontrer l’importance que représente la confiance dans notre société, le Sommet 2017 vise à partager des pratiques, des outils et des ingrédients permettant de renforcer la confiance dans nos organisations, envers nos organisations et entre nos organisations.
Parmi les sujets qui seront abordés lors du prochain Sommet :
La confiance mondiale à l’ère de Donald Trump.
Portrait de la confiance à travers le monde (Canada, France, Australie, Danemark, États-Unis, Afrique, etc.).
Confiance dans les secteurs de la construction et de l’ingénierie à l’ère post-Charbonneau… Où en sommes-nous ?
L’ADN d’une organisation de confiance.
Les modèles d’affaires de demain pour créer la confiance.
Reconstruire la confiance dans nos organisations, est-ce possible ?
Développons des professionnels de confiance dans l’intérêt du public et de nos professions.
Le secteur philanthropique générateur de confiance.
Développons ensemble des élus et des leaders de confiance.
Nous attendons plus de 200 leaders des secteurs privé, public, coopératif, sans but lucratif, et paritaire. Faites partie de ceux qui renforceront la confiance dans nos organisations et dans notre société.
Vous pouvez obtenir toutes les informations à l’adresse suivante :
La firme-conseil ISS, (Institutional Shareholder Services) publie chaque année une étude de l’évolution des pratiques de gouvernance aux É.U. (Board Practices Study).
Rob Yates, vice-président d’ISS, est l’auteur de cet article paru sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Il y aborde cinq tendances majeures.
Les investisseurs continuent d’exercer des pressions sur les administrateurs du conseil, entre autres en continuant de demander d’inclure de nouvelles candidatures dans la circulaire de procuration.
On constate que les pratiques généralement reconnues de bonne gouvernance sont adoptées dans presque toutes les grandes sociétés ; elles sont de plus en plus acceptées dans les plus petites entreprises. On fait ici référence aux élections annuelles, au vote majoritaire et à l’élimination des pilules empoisonnées.
La question du choix d’un président du conseil totalement indépendant et différent du CEO semble être moins problématique si la société fait appel à président désigné (lead director) indépendant et fort.
La rémunération des administrateurs de sociétés a continué de croître significativement. Les CA évaluent différentes approches à la compensation des administrateurs. Ainsi, on élimine de plus en plus les jetons de présence pour les réunions et les conférences téléphoniques. La rémunération des administrateurs s’est accrue de 17 % de 2012 à 2016 tandis que celle des PDG a augmenté de 10 % pendant la même période.
ISS a produit plusieurs études sur les tendances en matière de limite des mandats (tenure), du renouvellement des administrateurs du CA et de l’importance de la diversité. Si le sujet vous intéresse, l’auteur vous réfère à plusieurs études américaines et mondiales.
This year’s Board Practices Study focuses not only on longstanding issues traditionally covered, but on those which have driven increased shareholder interest in the boardroom over the past several years. Governance continues to evolve, but investor focus in recent years has been particularly pointed as new concerns have emerged, and the ways in which companies address those concerns adapts to meet market demands. Particular focus has been placed on the role of the board as a representative of shareholders at a company, and how the board’s structure and practices promulgate this responsibility. As always, this study provides a snapshot of these facets of public company boards in the S&P 1500 for investors and issuers to compare and contrast.
Investors are continuing to push for board accountability
The pyroclastic spread of proxy access over the past two years has arguably been the most prominent governance story in the United States. In two short years, the S&P went from having only a handful of companies with proxy access, to having over half its constituents offering shareholders the right. Proxy access is also starting to show up in shareholder proposals at smaller firms; as of March 14, ISS is tracking a dozen such proposals at S&P 400 companies.
Advisory Board Best Practices: Roles and Advice
Proxy access is the most recent chapter in the much longer story of shareholders seeking board accountability. The next chapters are underway, with investors focusing on board self-regulation practices and measures, such as director tenure and board refreshment, board diversity, board evaluations, mandatory retirement ages, and more. Some of these are showing promise—such as board refreshment and continuing progress on gender diversity—while others are lagging, such as non-gender measures of board diversity.
Central to these concerns is shareholders’ desire that boards develop the skills, expertise, awareness, and experience to accurately assess and effectively manage emerging risks, such as cyber and environmental risks, and ensure that boards are constantly searching for weaknesses (and, when and where appropriate, soliciting external help to identify blind spots).
Traditional concerns still exist, but companies are making progress
More traditional approaches to increasing accountability, such as majority vote standards and annual elections in the director election process—features that are near-ubiquitous in the largest companies—have been adopted in greater frequency by smaller companies. Many problematic governance practices, such as poison pills, are also increasingly rare.
Investors are more accepting of alternative independent board leadership structures
Demonstrating that governance is both a give and take endeavor, investors are more accepting of alternative forms of independent board leadership. Whereas investors have historically favored independent chairs, many are increasingly comfortable with an alternative structure whereby a strong and empowered lead independent director counterbalances a combined chair/CEO.
Director compensation increased sharply
A new feature in this year’s study is an evaluation of director pay covering the preceding five years. While compensation disclosure for non-employee directors is not new itself, the rules and guidelines governing director pay disclosure have only recently standardized. Beginning in December 2006, SEC rules required the disclosure of director pay in a standardized table format. This disclosure increased transparency and comparability between companies. Additionally, both the NYSE and NASDAQ require that boards consider director pay when determining director independence for purposes of meeting listing requirements.
Director compensation has received increased scrutiny in recent years, particularly given rising pay levels and high-profile shareholder lawsuits alleging excessive pay. Amid this atmosphere, many companies have taken a proactive approach to director compensation programs, mainly through altering equity plans or, in a few rare instances, introducing ballot items.
As companies weigh the potential benefits of changing director pay structures, median pay continues to rise. In fact, non-employee director compensation grew 17 percent between 2012 and 2016, while median CEO pay in the S&P 500 (reported in ISS’ 2016 US Compensation Postseason Report) rose by less than 10 percent. One positive development is the streamlining observed among director compensation programs. For example, the elimination of meeting and telephonic meeting fees in many compensation structures.
Increased scrutiny of certain board practices has necessitated a more detailed review
Previous versions of the board study included an in-depth snapshot of new-director demographics and trends, such as tenure, refreshment, and diversity. As these components of board composition have become a significant part of the governance conversation, ISS has produced in-depth studies on each of these issues.
*Rob Yates is Vice President at Institutional Shareholder Services, Inc. This post is based on an ISS publication by Mr. Yates, Rachel Hedrick, and Andrew Borek.
Aujourd’hui, je ne peux passer sous silence la petite histoire de l’évolution de la pensée en gouvernance publiée par Lawrence Cunningham, professeur à la George Washington University Law School.
Ce court article a été publié sur le site du HLS Forum. Il décrit les grands courants de pensée et met l’accent sur les publications des bonzes universitaires américains.
Je suis assuré que cette brève chronologie des événements, à compter de 1976, vous donnera une vue d’ensemble utile de l’évolution de la discipline.
Bonne lecture !
The Ivory Tower on Corporate Governance
In 1976, [Directors & Boards]’s founding year, two influential academic works in corporate governance appeared: Berkeley law professor Melvin Eisenberg urged transforming the board from an advisory role to a monitoring model and mandating significant internal control systems, while University of Rochester economists Michael Jensen and William Meckling portrayed the firm as a nexus of contracts whose optimal design is for participants to choose.
These contrasting visions—obligatory uniformity versus free tailoring—have defined the field since, setting the boundaries of debate and helping participants think through positions. Into the early 1980s, the Eisenberg view dominated, with Columbia University law professor William Cary urging preemptive federal oversight of the field, traditionally handled by state law, and a generally pro-regulatory atmosphere imposing fiduciary mandates on independent directors and board committees.
But the nexus of contracts school soon ascended to greater influence, through the 1990s, after law professors such as Frank Easterbrook (now a judge) and Daniel Fischel, both of the University of Chicago, explored how the separation of ownership from control is a problem of agency costs, best addressed by contractual devices geared to maximizing shareholder value. Rather than federal mandates, states should experiment to offer a menu of tools for different corporations to tailor. Yale University law professor (also now judge) Ralph Winter theorized that competition among states for corporate charters constrained managers to promote shareholder interests.
While normative corporate governance scholarship has divided between the pro- and anti-regulatory camps of the 1970s and 1980s, the best academics learned from their intellectual opponents to refine stances and often forge consensus. For example, though assessments of the deal decade’s disruptive takeovers and comparative studies of non-U.S. practice found a place for non-shareholder constituents in corporate governance, a shareholder primacy norm nevertheless took root.
Even as both schools of thought contributed to the discourse, each had their heyday when current events cut in their favor. So the 1990s boom was a time of great enthusiasm for the economic approach, adding a productive trend of increasingly sophisticated empirical research, including on the value of state competition in corporate law. After the burst, however, and as widespread accounting fraud was revealed, scholars cited Eisenberg to diagnose failures to monitor and control—and prescribed cures found in the Sarbanes-Oxley Act (SOX). An industry-specific version of the dynamic transpired after the financial crisis, culminating in the Dodd-Frank Act.
In each case, scholarship was diverse, as pragmatic centrist resolution of pending challenges, exemplified by Columbia’s John Coffee, contended with cries on both normative sides of either too little or too much regulation (Yale’s Roberta Romano called SOX “quack governance”). Such episodes updated the Cary-Winter debate: full-scale federal preemption is probably dead but, as Harvard University law professor Mark Roe explained, less due to state competition than the threat to states of incremental federal incursion, a la SOX and Dodd-Frank.
Since 1976, scholars have helped shift power from managers to owners, especially institutional investors. Today, scholars such as Harvard Law professor Lucian Bebchuk urge continued expansion of shareholder power, while others, like UCLA law professor Stephen Bainbridge, observe and support a propensity toward director primacy instead. In the balance is the fate of shareholder activism, which though novel in some ways, at bottom raises issues debated for 40 years, particularly agency cost mitigation. Plus ça change, plus c’est la même chose.
C’est avec plaisir que je partage l’information et l’invitation à un important colloque intitulé « Gouvernance et performance : une perspective internationale » qui aura lieu à l’Université McGill les 11 et 12 mai 2017.
C’est mon collègue, le professeur Félix ZOGNING NGUIMEYA, Ph.D., Adm.A., qui est le responsable de l’organisation de ce colloque en gouvernance à l’échelle internationale.
À la lecture du programme, vous constaterez que les organisateurs n’ont ménagé aucun effort pour apporter un éclairage très large de ce phénomène.
Ce colloque traite des récents développements et des sujets émergents en matière de gouvernance. La gouvernance, comme thématique transversale, est abordée dans tous ses aspects : gouvernance d’entreprise, gouvernance économique, gouvernance publique, en lien avec la création de valeur ou la performance des organisations, des politiques ou des programmes concernés. Dans chacun des contextes, les travaux souligneront l’effet des mécanismes de gouvernance sur la performance des organisations, institutions ou collectivités.
La perspective internationale du colloque a pour but d’examiner les modèles et structures de gouvernance présents dans différents pays et dans les différentes organisations, selon que ces modèles dépendent fortement du système juridique, du modèle économique et social, ainsi que le poids relatif des différentes parties prenantes. Les contributions sont donc attendues des chercheurs et professionnels de plusieurs champs disciplinaires, notamment les sciences économiques, les sciences juridiques, les sciences politiques, la comptabilité, la finance, l’administration et la stratégie.
Jacques Bertrand
Marie Marchand
Sabrina Khemiri
Catherine Peyroux
Isabelle Bories-Azeau
Fatiha Fort
Florence Noguera
Alex Gildas Kengni Fomo
Samuel Mbiagzi Ndjeudji
Adja Hamida
Sabine Patricia Moungou Mbenda
Ahmadou Aly Mbaye
Fatou Gueye
Ndiack Fall
Ibrahim Barry
Mathias Marie Adrien Ndinga
Ahmed Belfahmi
Adam Elage
Arnaud Boris Bologo Bologo
12:00 – 13:00
Lunch
13:00 – 14:00
Table ronde :
La gouvernance, entre surveillance et création de valeur
Animée par Lisane Dostie, ISA Légal & Gouvernance
Pascal Bayl Balata, Conseil du Trésor du Canada
Danny Purcell, Hôpital Monfort
Mario Malouin, Université du Québec en Outaouais
Emmanuelle Létourneau, Gouvernance Entreprenante
14:00 – 17:00
Gouvernance, conseil d’administration et création de valeur
Session présidée par :
Jacques Bertrand – Université du Québec à Trois-Rivières
Mario Malouin
Steeve Massicotte
Jean-François Henri
Marie Elisabeth Dicko Dembélé
Patrick Perras
Rachid Boutti
Florence Rodhain
Isabelle Bourdon
Adil El Amri
André Dumas Tsambou
Benjamin Alain Fomba Kamga
14:00 – 17:00
Transparence, systèmes d’information et technologie de l’information
Session parallèle présidée par :
Florence Noguera – Université Paul Valery Montpellier 3
Selon un communiqué de l’Agence France Presse, publié le 7 avril 2017 dans le Journal de Montréal, « le fonds souverain de la Norvège, le plus gros au monde, a peaufiné vendredi son image d’investisseur responsable en réclamant un plafonnement de la rémunération des patrons et la transparence fiscale des entreprises ».
Bonne lecture !
Le fonds souverain de la Norvège, le plus gros au monde, a peaufiné vendredi son image d’investisseur responsable en réclamant un plafonnement de la rémunération des patrons et la transparence fiscale des entreprises
Dans chaque entreprise, le « conseil d’administration devrait (…) dévoiler un plafond pour la rémunération totale » du directeur général « pour l’année à venir », estime la banque centrale norvégienne, chargée de gérer le fonds, dans un nouveau « document de position ».
À une époque où les très gros salaires décollent, cette prise de position est d’autant plus importante que le fonds est présent au capital de quelque 9 000 entreprises à travers le monde, représentant 1,3 % de la capitalisation globale.
Par son poids et par sa gestion généralement jugée exemplaire en matière de transparence et d’éthique, le mastodonte scandinave donne souvent le « pas » pour d’autres investisseurs.
« C’est une très bonne nouvelle », s’est réjouie Manon Aubry, porte-parole d’Oxfam France. « Il s’agit d’un levier qui peut avoir un impact important sur le comportement des entreprises », a-t-elle expliqué à l’AFP, soulignant que le fonds norvégien n’était pas le seul à avoir pris ce genre de décision.
La contestation a un effet, parfois. Le directeur général du géant pétrolier britannique BP, Bob Dudley, a ainsi vu sa rémunération diminuer de 40 % en 2016, un an après un vote des actionnaires contre une hausse de son salaire, uniquement consultatif, mais offrant un désaveu cinglant.
Sous la pression de la classe politique et des syndicats, six hauts dirigeants de Bombardier ont accepté dimanche au Canada de réduire de moitié l’augmentation de 50 % initialement promise. Volkswagen a aussi décidé le mois dernier de plafonner les salaires pour les membres de son conseil d’administration, une question souvent débattue en Allemagne.
«Say on pay»
Le principe du « say on pay » vient par ailleurs d’entrer pour la première fois dans le droit français. Le vote des actionnaires en assemblée générale sur la rémunération des dirigeants est désormais contraignant grâce à la loi « Sapin 2 », dont le décret d’application a été publié en mars.
En 2016, la rémunération des dirigeants de trois entreprises, dont Carlos Ghosn chez Renault et Patrick Kron chez Alstom, avait été rejetée par les actionnaires. Mais ces avis, alors purement consultatifs, n’avaient pas été pris en compte par les conseils d’administration.
Longtemps peu regardant en la matière, le fonds norvégien s’implique de plus en plus dans la gouvernance des entreprises dont il est actionnaire. Il a par exemple voté l’an dernier contre la politique de rémunération des dirigeants d’Alphabet (Google), Goldman Sachs, JPMorgan ou encore Sanofi, selon le Financial Times.
« Nous ne sommes plus en position, en tant qu’investisseur, de dire que c’est une question sur laquelle on n’a pas d’avis », a déclaré au FT le patron du fonds, Yngve Slyngstad, en notant que le « say on pay » se répandait dans toujours plus de pays.
Jugeant que cela contribuerait à aligner les intérêts du patron sur ceux des actionnaires, le nouveau document prône aussi pour qu’« une part significative de la rémunération totale annuelle (soit) fournie en actions bloquées pour au moins cinq ans, et de préférence dix ans, indépendamment d’une démission ou d’un départ en retraite » et sans condition de performances.
Non à l’optimisation fiscale
Dans un autre document publié vendredi, la Banque de Norvège a aussi exigé la transparence fiscale de la part des entreprises.
« Les impôts devraient être payés là où la valeur économique est générée », souligne-t-elle notamment, visiblement hostile à l’optimisation fiscale, technique légale qui consiste à déplacer les bénéfices là où l’imposition est moindre.
Sur le Vieux Continent, des géants comme Apple, Starbucks ou Fiat ont eu ces dernières années maille à partir avec la Commission européenne pour avoir tiré parti d’avantages fiscaux indus.
Le fonds norvégien conforte ainsi son image d’investisseur responsable.
Conformément à un vote du Parlement en 2015, le fonds — alimenté, paradoxalement, par les revenus pétroliers de l’État — se refuse à investir dans les entreprises, compagnies minières ou énergéticiens, où le charbon, néfaste pour le climat, représente plus de 30 % de l’activité.
Il n’est pas non plus autorisé à investir dans les entreprises coupables de violations graves des droits de l’Homme, dans celles qui fabriquent des armes nucléaires ou « particulièrement inhumaines » ou encore dans les producteurs de tabac.
Gouvernance | Jacques Grisé 