Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.
Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.
Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.
“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.
Série Gouvernance – Guides pratiques
Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.
Depuis le début de la parution du blogue, le 19 juillet, j’ai publié 820 billets en gouvernance et suscité l’intérêt d’environ 75 000 personnes. Le blogue a eu trois fois plus de visiteurs dans la dernière année. Beaucoup d’abonnés au blogue se servent de l’outil de recherche (situé au bas de la page) afin d’obtenir des informations pertinentes et d’actualité sur leurs questionnements en gouvernance. À ce stade-ci, mon objectif est d’avoir plus de 50 000 visiteurs pour l’année 2014.
Le référencement se fait principalement par LinkedIn (43 %) et par des engins de recherche tels que Google (43 %); le reste (14 %) se réparti entre plusieurs autres réseaux sociaux.
Le partage des billets se fait par l’intermédiaire de LinkedIn (40 %), Twitter (29 %), Facebook (22 %) et Tumblr (9 %).
Le site est fréquenté par des visiteurs provenant :
du Canada (59 %)
de la France (20 %) (incluant Suisse et Belgique)
du Magreb (4 %) (Maroc, Tunisie, Algérie)
d’autres pays de diverses provenance (17 %).
J’en profite pour remercier à nouveau tous les lecteurs qui, par leurs votes, ont exprimé leur appréciation du blogue lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne. Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65)blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul candidat finaliste dans le domaine de la gouvernance. Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance.
Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernancedans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes
Notre groupe de discussion sur LinkedIn, Administrateurs de sociétés – Gouvernance, sous l’égide du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), a connu une croissance remarquable au cours des dernières années, passant de 372 membres, au 1er septembre 2012, à 858 membres au 26 décembre 2013.
Notre objectif est de demeurer le groupe francophone de référence en gouvernance le plus actif et le plus influent en 2014 sur LinkedIn.
Au cours de cette période, nous avons réussi à maintenir un haut niveau de respect dans nos échanges, et à provoquer de saines discussions sur des thèmes relatifs à la gouvernance de tous les types d’entreprises évoluant dans des environnements règlementaires différents (USA, CANADA, UK, UE).
En tant qu’administrateur et contributeur principal de ce groupe, je vous remercie vivement de vos contributions à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gouvernance.
Au nom du CAS, et en mon nom personnel, je vous souhaite un excellent temps des Fêtes et une année 2014 à la hauteur de vos aspirations.
Merci encore de votre présence soutenue au blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’au groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance du CAS.
Aujourd’hui, veille de Noel, je vous présente les sommaires des Think-tank produit par Board Intelligence, une firme spécialisée dans les informations sur les conseils d’administration. Celle-ci a tenu une série de débats sur la réinvention des règles de gouvernance en demandant aux panels de se prononcer sur la question suivante :
“If you could rip up the rule book, what would good governance look like ?”
Voici les résumés des résultats les plus remarquables présentés dans FT.com. Bonne lecture et Joyeux Noel !
Stressing the importance of company boards can weaken the sense of accountability among management and staff, according to participants in a recent debate.
They agreed there is a strong case for saying an organisation lives or dies by the actions and inactions of its management team, rather than the board, and that employees were a better indicator of how a company is run than scrutiny of the board.
An alternative boardroom model was suggested, drawing on the way some executive committees operate, where the chief executive seeks consultation rather than consensus. Perhaps the chairman could have a similar function.
Chairmen of the Bored (Photo credit: Wikipedia)
This might also reflect the reality of the near-impossible task faced by non-executive directors. One participant said: “A non-executive is on a hiding to nothing – and to do the job properly, they need smaller portfolios and better pay. When things go wrong, they can expect to be tried in the court of public opinion.”
It was argued that this is becoming such a trend that many talented candidates are no longer willing to take on the role. “I wouldn’t take a non-executive role in a big and complex global bank. The mismatch between what you are accountable for and your ability to affect it is enormous,” one commented.
“To do the job of the non-exec properly you have to get out of the boardroom and into the organisation. You have to experience the business for yourself and not just take management’s word for it.”
There were also complaints about the amount of time required to do the job of the non-executive: “It’s not 12 days a year at £1,500 per day – it’s at least 30 days. Given the opportunity cost of what an accomplished person could be doing with their time, and given the risk you carry as a non-executive, why do it?”
If we don’t go so far as to rip up the governance rule book, at least we should make it shorter, they agreed. Rules will always have unintended consequences and breed perverse outcomes – and fear of falling foul of the rules can
lead boards to document as little as possible to maintain “plausible deniability”.
At a subsequent debate it was proposed there should be a register to name and shame – and praise – the performance of non-executives. At present, shareholders’ opinion of a non-executive and their decision on re-electing them is based on gut feeling. A public register would be helpful in forming a judgment, listing statistics about the number of boards the non-executive is on, the time they allocate to each and notable events that took place on their watch
There are chairmen with such large portfolios they could not possibly allocate sufficient time to each board, they argued. A public register would make this much more transparent.
Débats entre cinq présidents de conseils et un PCD
The five chairmen and chief executives attending a recent think-tank discussion accepted that even improved boards cannot prevent all corporate crises and expressed concern at this overly “defensive” role. They argued that “stopping bad things happening” must be tempered by helping “good things happen”.
The participants agreed that non-executives must have the confidence to challenge the chairman and chief executive. One said: “Having sat on the board of my employer as an executive, I have come to the conclusion that it is a hopeless role. When the chief executive is sitting opposite, it is fairly obvious how you’re supposed to respond to the question ‘what do you think?’
“Board meetings are not a good use of time. We don’t question why we’re doing what we’re doing.”
The group concluded that “small is beautiful: small boards, small briefing packs, small agenda, and small rule book”.
At a subsequent dinner, also attended by chairmen and chief executives, a call was made for boards to be more realistic about their limitations and to be more discerning about where they focus their efforts
For example, boards attempt to scrutinise specific investment decisions when the information they can absorb and the time available for discussion mean substantive challenge or insights are unlikely.
On the other hand, it was pointed out that boards are also held liable for the detail as well as the big picture. Even so, attempting to meet these conflicting responsibilities by “clogging up the board agenda with too many matters to explore properly” cannot be the answer, they agreed.
The participants argued that the governance rule book is ineffective and that boards should instead be subject to an annual review of their effectiveness.
A need for “better memories, rather than better rules or regulations”, was stressed and the recommendation that non-executives should stand down after nine years was criticised for institutionalising the short-term memory of the boardroom.
One said: “When our bank repeated its mistakes from the early 1990s, it wasn’t the bank that suffered from amnesia – it was just the board.”
The chairmen and chief executives concluded that UK business suffers from a short-term “sell-out” culture. It was argued that in the US, business leaders who are successful will strive to be yet more successful and in Germany, successful businesses are nurtured for the next generation. But in the UK, business people aspire to have just enough to “retire to the Old Rectory”. One said: “We lack the ambition – or greed – of the Americans and we don’t feel the duty of the Germans. We need to raise the level of ambition – and sense of duty.”
Débats entre présidents de conseils
Boards are failing at strategy and becoming increasingly focused on costs, according to a think-tank debate attended by chairmen. One said: “We need the conversation in the boardroom to be two levels ‘higher’. Many of our largest companies are sitting on cash and they need to get back to strategy and invest in the future – or there won’t be one.”
It was suggested that advisory boards, unfettered by concerns of liability and governance, might be better at tackling strategy – and might attract creative people who would otherwise be put off joining boards by the burden of governance.
The chairmen also asked whether more of a board’s work could be handled by committees, as they can be more focused and effective.
They also questioned whether age and experience should continue to take precedence over training and education when appointing board members. One view was that boardroom skills are becoming more specialised and need to be learned.
Regulators came under fire from the chairmen. They were accused of not understanding the businesses they are regulating and of treating non-executives as executives.
The meeting also referred to the spread of regulation from the financial services sector. One said: “We have a two-tier corporate world: financial services and the rest. But what starts as regulation of financial services bleeds through to the rest.”
The participants warned that because boards are out of touch with society, there is a danger of a backlash and the emergence of an “anti-business” movement.
The relationship between society and business was also raised at a subsequent debate. One view was that the future of the corporation depends on it being redesigned and finance returned to its proper, subservient role of supporting the wider economy.
All businesses should demonstrate public benefit – just as charities have to show a public benefit in return for charitable status, businesses should do the same, perhaps in return for limited liability status.
Another view was that voluntary sector leaders should be encouraged to join corporate boards, because of their specific skills, including in reputation and risk management.
Participants went on to call for younger, more vibrant boards. “You should see the faces of the future – not just the past,” said one. The concern that young executives are too busy to join boards was rejected and some chairmen were blamed for claiming to support diversity of age but then not allowing their executives to join someone else’s board.
It was also argued that businesses and boards need permission to fail. “What business or person can achieve great things without the possibility of failure?” one asked.
Vous pouvez lire les résultats des dix autres débats en vous référant à l’article en référence.
Voici un article choc publié par Dena Aubin et diffusé par l’agence Reuters le 10 décembre 2013. Il est ici question d’une recherche universitaire menée par deux professeurs de l’Université de Tilburg aux Pays-Bas qui montre que 40 % des administrateurs responsables de la supervision des affaires financières entretiennent des liens sociaux très étroits avec la haute direction de l’entreprise, laissant une impression de non-indépendance et de possibilité de conflit d’intérêt entre des personnes qui ont des liens d’amitié et d’affinité.
De là à penser que ces administrateurs seront plus susceptibles d’adopter des positions plus favorables à la direction, il n’y a qu’un pas à franchir. Et les chercheurs n’ont pas hésité à pousser leur investigation dans ce sens.
L’étude montre que ces situations de « proximité » peuvent donner lieu à de plus faibles contrôles financiers, notamment à des manipulations comptables, suivies de tentatives d’étouffer la vérité.
Ce sont des études comme celle-ci qui amène les autorités règlementaires à resserrer les critères d’indépendance des membres des comités d’audit.
Bonne lecture; vos commentaires sont les bienvenus.
NEW YORK (Reuters) – Almost 40 percent of U.S. corporate directors with responsibility for monitoring the profit-and-loss ledger have social ties to the chief executive, a study says, making them look more like lapdogs than watchdogs.
Conducted by two accounting professors at Tilburg University in The Netherlands, the study reinforces long-held perceptions of a clubby culture on U.S. corporate boards, where members seldom challenge the executives they are meant to police.
The study looked at about 2,000 U.S. companies and their board audit committees, which are responsible for overseeing outside auditors and making sure financial reports are accurate. It found that personal friends of senior managers were often appointed to these committees, making the directors more likely to go along with the company’s reporting practices.
Where that was the case, earnings manipulation was more frequent and problems such as weak financial controls were covered up, the study found.
Tilburg University (Photo credit: Wikipedia)
Regulations put in place over a decade ago after accounting scandals at Enron and WorldCom required audit committees to be made up only of independent directors. That meant they were never employed by the company or a firm doing business with it.
Even so, audit committee members often have long-standing social ties to executives, belonging to the same elite clubs or charity boards, the study found.
« Although such firms appear to have independent audit committees, in reality these committees offer little to no monitoring at all, » the study found.
The study, by accounting professors Liesbeth Bruynseels and Eddy Cardinaels, researched social ties with BoardEx, a business intelligence service. It appears in the January 2014 issue of the American Accounting Association’s Accounting Review.
The professors suggested that legislators consider requiring more disclosure about social connections between audit committees and CEOs, given the committees’ importance.
Charles Elson, director of the Weinberg Center for Corporate Governance in Newark, Delaware, said it would be difficult for regulators to define social ties.
« Is it one lunch a week, is it two lunches? Inevitably, social ties will develop when you’re on a board – you have to see that person on a regular basis, » he said.
The United States made a major push to improve audit committees’ effectiveness with the passage of the 2002 Sarbanes-Oxley Act, which tightened membership requirements.
More recently, regulators in Europe and the United Kingdom have been trying to get audit committees to be more rigorous in choosing outside auditors and monitoring them.
À chaque année, la firme Institutional Shareholder Services (ISS) revoit son processus d’établissement des recommandations qui guide les actionnaires dans leurs votes aux assemblées annuelles.
On entend souvent parler des politiques de ISS concernant la gouvernance des sociétés mais on ne saisit pas toujours la méthodologie derrière les recommandations aux actionnaires.
Le document ci-dessous présente les mises à jour des recommandations qui s’adressent aux entreprises canadiennes cotées en bourse. Je crois que c’est un document de référence majeur pour les actionnaires qui doivent se doter d’un conseil d’administration exemplaire et de règles de gouvernance en relation avec les intérêts des actionnaires. Bonne lecture !
Ci-dessous, vous trouverez le sommaire du processus de formulation des politiques de ISS, suivi des éléments constituant la table des matières.
Each year, ISS’ Global Policy Board conducts a robust, inclusive, and transparent global policy formulation process that produces the benchmark proxy voting guidelines that will be used during the upcoming year.
The policy review and update process begins with an internal review of emerging issues and notable trends across global markets. Based on data gathered throughout the year (particularly from client and issuer feedback), ISS forms policy committees by governance topics and markets. As part of this process, the policy team examines academic literature, other empirical research, and relevant commentary. ISS also conducts surveys, convenes roundtable discussions, and posts draft policies for review and comment. Based on this broad input, ISS’ Global Policy Board reviews and approves final drafts and policy updates for the following proxy year. Annual updated policies are announced in November and apply to meetings held on and after February 1 of the following year.
Also, as part of the process, ISS collaborates with clients with customized approaches to proxy voting. ISS helps these clients develop and implement policies based on their organizations’ specific mandates and requirements. In addition to the ISS regional benchmark (standard research) policies, ISS’ research analysts apply more than 400 specific policies, including specialty policies for Socially Responsible Investors, Taft-Hartley funds and managers, and Public Employee Pension Funds, as well as hundreds of fully customized policies that reflect clients’ unique corporate governance philosophies. The vote recommendations issued under these policies often differ from those issued under the ISS benchmark policies. ISS estimates that the majority of shares that are voted by ISS’ clients fall under ISS’ custom or specialty recommendations.
This document presents the changes being made to ISS’ Benchmark Canadian Corporate Governance Policies. The full text of the updates, detailed results from the Policy Survey, and comments received during the open comment period, are all available on ISS’ Web site under the Policy Gateway.
Table des matières du document de mise à jour
BOARD
Voting on Director Nominees in Uncontested Elections
Definition of Independence – TSX and TSXV
2014 ISS Canadian Definition of Independence
Persistent Problematic Audit Related Practices – TSX
Voting on Directors for Egregious Actions – TSX and TSXV
Board Responsiveness – TSX and TSXV
Director Attendance & Overboarding – TSX
SHAREHOLDER RIGHTS & DEFENSES
Advance Notice Requirement for Director Nominations – TSX and TSXV
Enhanced Shareholder Meeting Quorum for Contested Director Election – TSX and TSXV
Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.
Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.
Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.
Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.
Vous trouverez ci-dessous un condensé de l’entente intervenue par les institutions européennes concernant la réforme de l’audit. Ce résumé nous est transmis par ecoDa- The European Confederation of Directors’ Associations, dont le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est l’un des membres affiliés.
Voici donc un bref résumé suivi d’une présentation sommaire des principaux changements convenus. À la suite de cet article d’ecoDa, vous trouverez le point de vue de Julia Irvine présenté dans Economia. Bonne lecture !
Yesterday, the European institutions managed to get a provisional agreement in trilogue on the reform of the audit sector. With the agreement, audit firms will be required to rotate every 10 years. Public interest entities will only be able to extend the audit tenure once, upon tender. Under this measure, joint audit will also be encouraged. To avoid the risk of self-review, several non-audit services are prohibited under a strict ‘black list’, including stringent limits on tax advice and on services linked to the financial and investment strategy of the audit client. In addition, a cap on the provision of non-audit services is introduced.
Audit reform
1. A clarified societal role for auditors
Increased audit quality : In order to reduce the ‘expectation gap’ between what is expected from auditors and what they are bound to deliver, the new rules will require auditors to produce more detailed and informative audit reports, with a required focus on relevant information to investors.
The legislative triangle of the European Union (Photo credit: Wikipedia)
Enhanced transparency : Strict transparency requirements will be introduced for auditors with stronger reporting obligations vis-à-vis supervisors. Increased communication between auditors and the audit committee of an audited entity is requested.
Better accountability : The work of auditors will be closely supervised by audit committees, whose competences are strengthened. In addition, the package introduces the possibility for 5% of the shareholders of the company to initiate actions to dismiss the auditors. A set of administrative sanctions that can be applied by the competent authorities is also foreseen for breaches of the new rules.
2. A strong independence regime
Mandatory rotation of audit firms : Audit firms will be required to rotate after an engagement period of 10 years. After maximum 10 years, the period can be extended by up to 10 additional years if tenders are carried out, and by up to 14 additional years in case of joint audit, i.e. if the company being audited appoints more than one audit firm to carry out its audit. A calibrated transitional period taking into account the duration of the audit engagement is foreseen to avoid a cliff effect following the entry into force of the new rules.
Prohibition of certain non-audit services : Audit firms will be strictly prohibited from providing non-audit services to their audit clients, including stringent limits on tax advice and services linked to the financial and investment strategy of the audit client. This aims to limit risk of conflicts of interest, when auditors are involved in decisions impacting the management of a company. This will also substantially limit the ‘self-review’ risks for auditors.
Cap on the provision of non-audit services: To reduce the risks of conflicts of interest, the new rules will introduce a cap of 70% on the fees generated for non-audit services others than those prohibited based on a three-year average at the group level.
3. A more dynamic and competitive EU audit market
A Single Market for statutory audit : The new rules will provide a level playing field for auditors at EU level through enhanced cross-border mobility and the harmonisation of International Standards on Auditing (ISAs).
More choice : In order to promote competition, the new rules prohibit restrictive ‘Big Four only’ third party clauses imposed on companies. Incentives for joint audit and tendering will be introduced, and a proportionate application of the rules will be applied to avoid extra burden for small and mid-tier audit firms. Tools to monitor the concentration of the audit market will be reinforced.
Enhanced supervision of the audit sector : Cooperation between national supervisors will be enhanced at EU level, with a specific role devoted to the European Markets and Securities Authority (ESMA) with regard to international cooperation on audit oversight.
Voici également le point de vue de Julia Irvine présenté dans Economia.
Listed companies will have to tender their audit every 10 years and rotate auditors every 20 years after trilogue agreement was reached this morning on a package of audit reform measures
Certain non-audit services – such as some tax and corporate finance advice – which impact on an audit client’s financial and investment strategy, will be banned, and shareholders will find it easier to initiate action to get the auditors dismissed.
The measures, which were agreed between the European Parliament and the Lithuanian EU presidency, still have to be approved later this week by COREPER, the committee of permanent representatives of the member states. The European Parliament will then have to formally adopt the text next year.
Negotiations over audit reform reached stalemate earlier this month and led to the decision by British MEP and lead rapporteur Sajjad Karim to cancel scheduled trilogue discussions “because of a lack of will by some parties to compromise”. The major sticking points were mandatory rotation of auditors and non-audit services.
However, the breakthrough came today, thanks to “constructive efforts from all sides to find a way forward”, Karim said, adding that the compromise on a 20-year timespan for rotation was workable and a “considerable improvement on the commission’s original proposal”.
The agreed measures ensure that auditors will be key contributors to economic and financial stability through increased audit quality, stronger independence requirements and more open and dynamic EU audit market.
Other measures under the agreement include extending companies that have joint auditors can extend the 20 years to 24 and a four-year transitional period to avoid every company going out to tender at the same time.
Auditors will be prohibited from providing certain non-audit services to audit clients, including “stringent limits” on tax advice and services. The measures also include a 70% cap on fees from all other non-audit services, based on a three-year average at group level.
Big Four only clauses are banned and incentives for joint audit and tendering (as yet unspecified) are to be introduced. It is also intended that the rules will be applied proportionately to avoid extra burdens on small and mid-tier audit firms.
Auditors will have to provide more detailed and informative audit reports, focusing on relevant information for investors, they will be bound by strict transparency requirements in their communications with supervisors and will generally be required to talk more often to a client’s audit committee.
Shareholders will be able to start action to dismiss the auditors, provided 5% of them collaborate.
Finally, the package of measures will ensure a level playing field for auditors throughout the European Union through enhanced cross-border mobility and harmonisation of international auditing standards.
EU commissioner Michel Barnier hailed the outline agreement as “the first step towards increasing audit quality and re-establishing investor confidence in financial information, an essential ingredient for investment and economic growth in Europe”.
Auditors, he said, played an important societal role by providing stakeholders with an accurate reflection of the veracity of companies’ financial statements. “However, a number of banks were given clean bills of health despite huge losses from 2007 onwards. In relation to the real economy, inspection reports from the member states revealed lack of professional scepticism by auditors, misstatements and a lack of fresh thinking in the audits of major companies because of the average long-lasting relationship between the auditor and their clients.
“Taken all together, the agreed measures ensure that auditors will be key contributors to economic and financial stability through increased audit quality, stronger independence requirements and more open and dynamic EU audit markets.”
Karim added, “The European Parliament is optimistic that the proposal can be approved by a majority of member states and MEPs, considering it is a balanced compromise that will go a long way towards restoring confidence in the audit market.”
Initial reaction from the profession to the news was cautious. ICAEW chief executive Michael Izza said that after three years of debate and hard work, there was now hope that the follow-up work might be achieved before the EU elections on 22 May next year.
“Focus now needs to move to the transition and practical implications,” he said. “It is important not to underestimate the considerable practical impact the reform package will have, not only on the auditing profession but also on companies across the EU.
“It will take time for everybody involved – the profession, business, regulators – to work through the details and get to grips with all the changes.”
Quels sont les pratiques exemplaires de gouvernance eu égard à l’appartenance des PDG (DG/CEO) aux conseils d’administration de leurs organisations, plus particulièrement des OBNL ?
C’est l’une des recherches les plus effectuées sur Google avec plus de cinq millions de références reliées à ce sujet… On note également des discussions très animées sur les groupes de discussion LinkedIn, tels que Non-Profit Management Professionals.
C’est un sujet très populaire et, comme vous vous en doutez, les avis diffèrent largement en fonction du (1) type d’organisation, (1) de son histoire, (3) de sa mission et (4) des obligations règlementaires.
Dans certaines organisations à but non lucratif, le ou la PDG siège au conseil d’administration mais, à mon avis, ce n’est pas le cas pour la plupart des associations de bénévoles, des fondations et des entreprises philanthropiques. Une recherche rapide montre que les PDG ne siègent pas sur des entreprises telles que la Croix Rouge canadienne, le Festival d’été de Québec, Centraide du grand Montréal, le Club Musical, l’OSQ, Musique de chambre à Sainte-Pétronille, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, pour n’en nommer que quelques-unes.
Généralement, si la législation ou la réglementation l’autorise, c’est au conseil d’administration de décider si le ou la PDG a le statut de membre du C.A., avec plein droit de vote, ou sans droit de vote. On observe que certaines législations américaines (la Californie, notamment) ne permettent pas aux PDG de voter à titre de membres du conseil. Au Québec, c’est le cas du CLD de Québec, par exemple.
Dans les sociétés d’état québécoises, les PDG sont nommé(e)s par le gouvernement sur recommandation du C.A.; les PDG siègent habituellement de plein droit sur les conseils d’administration. Dans le monde municipal, les DG ne sont pas membres des conseils municipaux, des MRC et des CRÉ.
Comme on le constate, un tour d’horizon rapide indique qu’il y a plusieurs possibilités : (1) le ou la PDG est membre à part entière du C.A., (2) le ou la PDG est membre du C.A., mais sans droit de vote, (3) le ou la PDG n’est pas membre du C.A. Dans presque tous les cas cependant, les PDG assistent aux réunions du conseil à titre de personnes ressource, même sans être membres du C.A.
Afin de bien départager les rôles complémentaires exercés par les membres du conseil et les membres de la direction et éviter les conflits qui pourraient naître dans certaines zones d’intérêt, notamment dans le domaine lié aux rémunérations, il m’apparaît être une bonne pratique de gouvernance de ne pas accorder un statut de membre du conseil d’administration à un ou une PDG.
Pour les organisations qui vivent avec une situation particulière, il serait souhaitable que le C.A., par l’intermédiaire du ou de la PCA, mette en œuvre une stratégie de changement (à plus ou moins long terme) pour revoir cet aspect de leur gouvernance.
L’article ci-dessous publié par Eugene Fram, Professeur émérite au Saunders College of Business du Rochester Institute of Technology, explique un peu la situation. Vos commentaires sont les bienvenus.
State Legislation: Most nonprofit charters are issued by states, and it appears that the vast majority of American nonprofits are governed by these regulations. California does not permit the CEO to be a voting member. Until a recent change, New York did allow the CEO to become a board member. The motivations behind the legislation center on preventing a CEO developing conflicts-of interest, especially as they relate to salary decisions. Also, there is a feeling among some nonprofit directors that the board must be the « boss. » This attitude can even go as far as one nonprofit board member’s comment: « We tell the CEO exactly what to do. »
Français : Sainte Prétonille, Île d’Orléans, province de Québec, Canada (Photo credit: Wikipedia)
It appears that the restriction is considered a « best practice. » Some nonprofits move around it by naming the CEO an ex-official member of the board, a member without a vote. However, there is a « better practice, » available where permitted by legislation.
Developing An Even Better Practice in a Nonprofit
Start At The Top: Allow the CEO to hold the title of President/CEO and allow the senior volunteer to become board chair. This signals to staff and public that the board has full faith in the CEO as a professional manager. In addition, the change absolves the senior volunteer of potential financial liability, not unlike the volunteer who unwittingly received a $200,000 bill from the IRS because it appeared he had strong control of a bankrupt nonprofit’s finances and operations.
Ask The CEO: Make certain the CEO is willing and able to accept full responsibility for operations. Not all CEOs, designated as Executive Directors, want the increased responsibilities attached to such a title and to become a board member. These managers only feel comfortable with having the board micromanage operations and often openly discuss their reservations.
The CEO Becomes A Communications Nexus: Under the CEO’s guidance, board-staff contact takes place on task forces, strategic planning projects, at board orientations and at organization celebrations. It openly discourages the staff making « end runs » to board members, not a small problem in community-focused nonprofits
Brand Image: As a board director, the CEO can be more active in fund development. The board position and the title can easily help the CEO to build the organization’s public brand image through the clear public perceptions of the board’s choice to lead the organization. This provides leverage to make greater use of the board-CEO relationship required to develop funds. It can allow the CEO to be the spokesperson for the organization’s mission.
Peer Not Powerhouse: Probably descending from early religious nonprofits, its personnel may be seen by part of the public as not being « worldly. » They must be over-viewed by a group of laypersons that encounters the real world daily. The CEO, as a voting member and a team peer, takes on increasing importance to reducing these attitudes. As long as the CEO works successfully as a peer not a powerhouse, there should be substantial benefits to the organization.
Aujourd’hui, on fait le point sur le Say on Pay en France. Le numéro de décembre 2013 du Bulletin de l’IFA présente, à la une, un bon compte rendu du rapport de la Commission Internationale de l’IFA. Bonne lecture !
La Commission Internationale de l’IFA publie aujourd’hui le rapport de son groupe de travail sur « Say on Pay : Comparaisons internationales et bonnes pratiques » en versions française et anglaise, disponibles dès à présent sur le site de l’IFA.
La Commission Européenne a inscrit le SOP dans son « Action plan : European company law and corporate governance ». En France, le SOP, sous forme d’un vote annuel consultatif de l’Assemblée Générale sur les rémunérations versées aux dirigeants mandataires sociaux, a constitué l’une des principales innovations du nouveau code Afep-Medef publié en Juin 2013.
European Commission (Photo credit: tiseb)
Au moment où les grandes entreprises françaises vont se doter d’un tel système, le rapport apporte une valeur ajoutée pratique avec :
• une vision synthétique et comparée des modalités opérationnelles de mise en application du Say On Pay dans une vingtaine de pays de cultures diverses et de maturités différentes sur ce sujet : cette comparaison internationale a été réalisée avec l’appui des réseaux d’Ecoda (The European Confederation of Directors Associations) et de la CCI Paris Ile-de-France (Chambre de commerce et d’industrie de région Paris Ile-de-France),
• une dizaine de bonnes pratiques identifiées comme permettant un fonctionnement efficient du SOP, à partir d’interviews, essentiellement auprès des membres du Club IFA des présidents de comités des rémunérations, complétées par des échanges avec quelques institutions de place, notamment l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).
Je vous invite à prendre connaissance du texte de Jean-Christophe Vidal, directeur du développement à Sciences Po Executive Education, publié dans LesÉchos.fr, sur l’état de la situation de la gouvernance dans les entreprises françaises.
Sciences Po! (Photo credit: mulloy)
Le 10e rapport de l’AMF sur la gouvernance et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées « dresse un panorama particulièrement intéressant de 60 sociétés françaises ».
Voici de larges extraits qui présentent les meilleures pratiques de gouvernance ainsi que les principales suggestions d’amélioration.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Comme en 2012, l’AMF se plonge dans les pratiques en gouvernance de 60 entreprises françaises et met en valeur les bonnes pratiques adoptées ainsi que certains axes d’amélioration. Ces entreprises prennent toutes comme référence le code Afep-Medef, dans sa version de 2010. Les codes de gouvernance en France ont fortement évolué depuis 1995 et la publication du premier rapport Viénot. Mais une caractéristique subsiste : rapprocher les pratiques des conseils d’administration et de surveillance français des américains et des anglais qui constituent l’état de l’art de la gouvernance depuis la publication en 1992 du rapport Cadbury au Royaume-Uni.
Plusieurs bonnes pratiques montrent un rapprochement avec ce qui se fait de mieux à l’étranger en matière de gouvernance, notamment dans les pays anglo-saxons qui restent le modèle dans ce domaines :
la formalisation du « comply or explain » : 22 des 60 sociétés indiquent les recommandations du code Afep-Medef qui ne sont pas retenues par l’entreprise et les raisons correspondantes ;
la rémunération des dirigeants mandataires sociaux : la quasi-totalité des entreprises de l’échantillon présentent des informations sur les rémunérations conformes aux principes du code Afep-Medef ;
la diversification des membres des conseils avec une féminisation (25% de l’échantillon, 26,2% pour le CAC40) et une internationalisation (25% des administrateurs des entreprises publiant leurs nationalités) accrues ;
l’indépendance des administrateurs : 55% des administrateurs de l’échantillon (61% du CAC 40) sont identifiés comme indépendants ;
la présence d’un administrateur référent dans près de 20% des conseils de ces entreprises.
Quelques spécificités françaises fortes sont relevées par l’AMF :
une structure moniste à conseil d’administration pour 80% de ces entreprises, 75% d’entre elles ayant un PDG, le président du conseil étant également directeur général ;
un nombre élevé (48%) de dirigeants mandataires sociaux détenant un seul mandat, ce qui va de pair avec une diversification croissante de la composition des conseils.
Les principaux points d’amélioration relevés par l’AMF constituent autant de défis pour les conseils, au sens positif du terme car ils permettent une amélioration en continu des pratiques sans pour autant freiner le fonctionnement des conseils :
1) le formalisme des critères d’indépendance des administrateurs :
Nombre d’administrateurs considérés indépendants siègent depuis plus de 12 ans au sein d’un même conseil. Si leur expérience apporte indéniablement au conseil, le regard extérieur attendu des administrateurs indépendants ne peut que s’atténuer après plusieurs années ; – les relations d’affaires qu’entretiennent certains administrateurs, notamment les banquiers d’affaires, avec les entreprises où ils siègent ne peuvent être systématiquement décrites et de ce simple fait devraient constituer un critère exclusif d’indépendance ; – le cumul par les dirigeants d’un mandat social et d’un contrat de travail : les dirigeants ayant un contrat de travail avec leur entreprise doivent abandonner ce contrat de travail lorsqu’ils prennent un mandat social, sauf si les fonctions remplies dans le contrat de travail sont très différentes de celles exercées dans le cadre du mandat social. Le maintien du contrat de travail nécessite dès lors une information précise auprès des investisseurs;
2) l’évaluation des administrateurs :
Beaucoup d’entreprises arguent de la nature collégiale du fonctionnement des conseils pour écarter une évaluation de la contribution individuelle de chaque administrateur aux travaux du conseil. Ce point fait fortement débat dans les conseils. La collégialité des décisions prises par les administrateurs crée un équilibre salutaire face aux décisions souvent prises de façon solitaire par les dirigeants. Pour l’AMF l’évaluation comprendrait des éléments objectifs comme la présence aux réunions du conseil et la participation à un ou plusieurs comités spécialisés, mais aussi une évaluation plus subjective de chaque administrateur par ses pairs, correspondant à la réalité de la collégialité du conseil;
3) les critères permettant d’évaluer la nature significative ou non des relations d’affaires entretenues entre l’administrateur et l’entreprise où il siège;
4) la notion de « cercle élargi de bénéficiaires des retraites à prestations définies » doit être précisée, tout comme plusieurs catégories de rémunérations et avantages dont les conditions d’information vis-à-vis des investisseurs ne sont pas précisées dans le code Afep-Medef
5) les moyens et les pouvoirs de l’administrateur référent tout comme les critères de son indépendance.
L’administrateur référent joue un rôle croissant dans les conseils: administrateur expérimenté, il siège souvent depuis de nombreuses années dans l’entreprise, d’où le caractère parfois très relatif de son indépendance. Mais son rôle auprès du président du conseil est fondamental, tant dans la préparation des ordres du jour des réunions qu’en cas de crise majeure.
Voici un billet de David A. Bell, associé de la firme Fenwick & West LLP qui a récemment été publié sur le blogue du Harvard LawSchool.Ce texte est un résumé de la publication Corporate Governance Practices and Trends: A Comparison of Large Public Companies and Silicon Valley Companies (2013) dont le texte complet est disponible ici.
Depuis 2003, Fenwick fait l’inventaire des pratiques de gouvernance issues des corporations du Standard & Poor’s 100 Index (S&P 100) qui sont pertinentes pour les entreprises de haute technologie cotées de la Silicon Valley 150 Index (SV 150). Vous trouverez dans le document ci-joint des données comparatives, souvent étonnantes et très significatives, entre les deux groupes sur les thèmes suivants :
Composition du conseil d’administration;
Nombre d’administrateurs exécutifs sur le conseil;
Diversité du membership, notamment la proportion de femmes;
La taille et le nombre de réunions du C.A. et de ses comités statutaires;
Les pratiques du « majority voting » et du « board classification »;
L’utilisation de la structure du vote à classes multiples;
Les directives concernant l’actionnariat des administrateurs;
La fréquence ainsi que le nombre de propositions des actionnaires activistes.
Je vous invite à lire cet extrait, puis si vous souhaitez en savoir plus, lisez aussi le résumé du HLS. Enfin, si l’étude détaillée vous intéresse vous pouvez vous procurer le rapport complet ici.
In each case, comparative data is presented for the S&P 100 companies and for the high technology and life science companies included in the SV 150, as well as trend information over the history of the survey. In a number of instances we also present data showing comparison of the top 15, top 50, middle 50 and bottom 50 companies of the SV 150 (in terms of revenue), illustrating the impact of scale on the relevant governance practices.
Significant Findings
Governance practices and trends (or perceived trends) among the largest companies are generally presented as normative for all public companies. However, it is also somewhat axiomatic that corporate governance practices should be tailored to suit the circumstances of the individual company involved. Among the significant differences between the corporate governance practices of the SV 150 high technology and life science companies and the uniformly large public companies of the S&P 100 are:
English: Apple’s headquarters at Infinite Loop in Cupertino, California, USA. (Photo credit: Wikipedia)
The number of executive officers tends to be substantially lower in the SV 150 than in the S&P 100 (in the 2013 proxy season, average of 6.5 compared to 11.2). In both groups there has been a long-term, slow but steady decline in the average number of executive officers per company, as well as a narrowing in the range of the number of executive officers in each group.
While there has been a general downward trend in both groups, the SV 150 companies continue to be substantially less likely to have a combined board chair/CEO than S&P 100 companies (in the 2013 proxy season, 37% compared to 72%). Where there is a separate chair, they are also substantially more likely to be a non-insider at SV 150 companies (in the 2013 proxy season, 69% compared to 21%). Lead directors are substantially more common among S&P 100 companies (in the 2013 proxy season, 85% compared to 44%).
The S&P 100 companies tend to have larger boards than SV 150 companies (average of 12.0 compared to average of 8.1 in the 2013 proxy season), and tend toward larger primary committees (audit, compensation and nominating). They are also substantially more likely to have other standing committees (83% of S&P 100 companies do, compared to 23% of SV 150 companies in the 2013 proxy season).
Female directors are substantially more common among S&P 100 companies whether measured in terms of average number of female directors (in the 2013 proxy season, 2.4 compared to 0.8) or in terms of average percentage of each board that are women (in the 2013 proxy season, 19.9% compared to 9.1%). While female board membership peaked among SV 150 companies in the 2008 proxy season (average of 12.3% compared to 17.2% for the S&P 100), the overall trend is clearly upward in both groups (compared to averages of 10.9% in the S&P 100 and 2.1% in the SV 150 in the 1996 proxy season). From the 1996 through 2013 proxy seasons, the percentage of companies with no women directors declined from 11% to 2% in the S&P 100 and 82% to 43% in the SV 150.
SV 150 companies continue to have more insiders as a percentage of the full board, while S&P 100 companies continue to have more insider directors measured in absolute numbers (while there has been and longer term downward trend in insiders, both groups have held essentially steady over the past five proxy seasons).
While there is a clear trend toward adoption of some form of majority voting in both groups, the rate of adoption is substantially higher among S&P 100 companies (92% compared to 44% of SV 150 companies in the 2013 proxy season), although it declined 5% from the 2011 proxy season (compared to a 7% increase for the SV 150).
Stock ownership guidelines for executive officers are substantially more common among S&P 100 companies (in the 2013 proxy season, 95% compared to 53%), although that is a substantial increase for both groups over the course of the survey (compared to 58% for the S&P 100 and 8% for the SV 150 in 2004), including a 9% increase in the SV 150 over the last year. Similar trends hold for stock ownership guidelines covering board members (although the S&P 100 percentage is about 20% lower for directors over the period of the survey).
While classified boards used to be similarly common among both groups (about 44% for S&P 100 and 47% for SV 150 in 2004), there has been a marked long-term decline in the rate of their use among S&P 100 companies but not among SV 150 companies (11% for S&P 100 compared to 45% for SV 150 in the 2013 proxy season). Our data shows that within the SV 150, the rate of adoption fairly closely tracks with the size of company (measured by revenue).
Stockholder activism, measured in the form of proposals included in the proxy statements of companies, continues to be substantially lower among the high technology and life science companies in the SV 150 than among S&P 100 companies (whether measured in terms of frequency of inclusion of any such proposals or in terms of number of proposals). However, over the last two proxy seasons, the largest companies in the SV 150 have closed the gap and are now comparable to the S&P 100 in terms of frequency of having a least one such proposal.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du mois de novembre 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur des sujets d’actualité tels que : des conseils pour une bonne préparation aux réunions du conseil, des guides de gouvernance à l’intention des OBNL, une documentation sur les fondements de la gouvernance, une présentation des principes de gouvernance universels, le pouls de l’audit interne, la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux, le conseil d’administration sans papier sécurisé.
En terme géographique, près du quart (25 %) des visiteurs sont d’origine française ou proviennent de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (43 %), via les engins de recherche (43 %) ou via d’autres réseaux sociaux (14 %), tels que Facebook, Twitter ou Tumblr.
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
On assiste à de plus en plus de « contestations » de la part d’actionnaires activistes pour l’obtention du contrôle des entreprises cotées.
Qu’est-ce qu’une campagne de contestation (proxy contest) ? Quelles formes ces contestations prennent-elles ? Quels raisons incitent certains actionnaires activistes à aller de l’avant avec leurs propositions de changement ? Que peuvent faire les conseils d’administration pour se préparer à une attaque éventuelle et pour se protéger efficacement ?
Le document, préparé conjointement par Corporate Board Member du NYSE et Kroll, un leader mondial dans le conseil en gouvernance, répond très bien à ces questions. Voici un court extrait d’un article où Bob Brenner, associé de Kroll, répond aux questions. Bonne lecture.
In general, the term corporate contest refers to several different situations in which a shareholder(s) or other corporate entity tries to force a change of control in a company. The two most common situations where we get involved are proxy fights and takeover attempts.
Proxy fights generally arise in two types of situations. In the first, an existing shareholder(s) seeks board representation to change corporate behavior or governance because the shareholder is unhappy with the company’s performance and the unwillingness of the board of directors to alter course or change the status quo. Typically, such a contest begins after quiet, protracted negotiation between the board/management and a prominent shareholder, during which the shareholder expresses ideas for change or displeasure with policy or direction and is rebuffed.
The second type of proxy fight, which we describe as “opportunistic,” does not start with an existing investment or position. Instead, it is marked by a rapid accumulation of stock by a new shareholder. The shareholder, or group of shareholders, acquires the stock on the premise that the board and/or management is failing to maximize the company’s assets. If the new shareholder can pressure the company to change policy, management, or board composition, fine. If not, they are prepared to force the issue.
“Activist” investors have had great success in these types of corporate contests. Typically, they target companies that have seen a decrease in share price over time. The well-funded activist investor claims to be ready, able, and more than willing to roll up its sleeves and implement change.
Historically, outright unsolicited or hostile takeover bids have formed a large part of the corporate contest world. In the case of a takeover bid, one corporate entity offers to buy another, frequently a competitor or an entity with a good synergistic fit. In far fewer instances, an activist shareholder may desire to purchase the outstanding shares of an entity from existing shareholders in order to obtain control of that entity so that it may effectuate immediate change. These types of contests are rarely launched by activist funds as these efforts require large amounts of capital to be sunk into one investment, a tactic that hedge funds generally try to avoid. True hostile takeover bids have declined in recent years.
Nous publions ici la seconde partie de l’article de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux le 23 novembre 2013, à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.
Voici donc la deuxième partie de l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
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L’EXERCICE DE LA DÉMOCRATIE | UN ENJEU MAJEUR DANS LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX
par Danielle Malboeuf*
Dans un dernier billet publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance pour les conseils d’administration (C.A.) des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégeps) de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant.
Le deuxième enjeu identifié était la question de l’indépendance des administrateurs internes. Les C.A. étaient invités à se doter d’un comité d’éthique et de gouvernance qui aurait comme mandat de valider, entre autre, le respect de cette règle de base en gouvernance. Il faut donc questionner le processus de nomination des administrateurs internes et la présence ou non d’une règle dans les statuts et règlements des syndicats qui oblige l’administrateur choisi à représenter une assemblée syndicale et à y faire rapport. Il faut également se pencher sur la nomination au C.A. de présidents ou de membres de l’exécutif syndical.
Finalement, le troisième enjeu qui vous est présenté ici, est celui des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Les C.A. ont le devoir de se pencher sur cette question pour apprécier les positions et avis qui leur sont soumis.
D’une part, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel demande au C.A. de prendre des avis auprès de la Commission des études. Ce comité institutionnel regroupe plusieurs membres du personnel et des étudiants. Cette commission est invitée à donner son avis, notamment sur le Plan stratégique et sur la nomination et le renouvellement de mandat de la directrice ou du directeur général. D’autre part, rien n’empêche un groupe comme les syndicats ou l’association étudiante de transmettre des avis ou positions au C.A. sur d’autres sujets. Cette approche est louable. Elle favorise une gestion participative où toutes les parties prenantes sont mises à contribution.
Bien que dans la majorité des cas, l’objectif soit atteint, le C.A. se doit d’apprécier les avis reçus à la lumière des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Il devrait notamment s’informer du processus de nomination à la Commission des études. Les membres du personnel parlent-ils en leur nom ou au nom d’une assemblée ? Le C.A. devrait également connaître dans quel cadre ces avis ont été élaborés. S’agit-il de la position d’un exécutif ou d’une assemblée ? Le C.A. devrait être rassuré s’il est en présence des éléments suivants :
Diffusion de toutes les informations pertinentes aux parties prenantes;
Utilisation de moyens pour favoriser des échanges constructifs;
Présence d’exigences pour un quorum adéquat;
Système de votation qui assure le respect et la confidentialité;
Grande participation des membres à chacune des étapes.
Par ailleurs, si le C.A. juge qu’il y a place à amélioration, il peut confier au comité de gouvernance et d’éthique le mandat de formuler des recommandations à ce sujet. Rappelons d’ailleurs que le C.A. a le pouvoir de faire un règlement pour statuer sur la nomination des membres de la Commission des études ainsi que de ses devoirs et pouvoirs [1].
En se préoccupant de cet enjeu, les administrateurs garantissent le respect des bonnes règles de gouvernance, dont celle de l’équité. Le C.A. prévient ainsi un exercice abusif ou arbitraire du pouvoir et il assure par le fait même, le développement institutionnel dans un contexte de saine gestion.
Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante
[1] Article 19 f) de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un court article publié par George Bradt dans Forbes qui décrit les trois (3) stades de gouvernance qu’une organisation est susceptible de vivre au cours de son évolution.
En effet, plus une organisation croît, plus le besoin de structure devient nécessaire et plus le besoin d’une nouvelle gouvernance se fait sentir. L’auteur prend l’exemple d’un commerce qui prend rapidement de l’expansion et dont le propriétaire-dirigeant ressent, dans un premier temps, le besoin de s’entourer d’un conseil aviseur pour l’aider à franchir un nouveau cap.
Les stades de développement généralement vécus par les organisations sont les suivants :
(1) Stade informel : Aviseurs ad hoc;
(2) Stade de structuration et de formalisation : Conseil aviseur externe;
(3) Stade de croissance accélérée : Conseil d’administration et management professionnel.
Je vous invite à lire l’article dont voici un extrait. Pour plus d’information sur les modes de transition, rendez-vous sur le site de Prime Genesis
Just like you need different types of boards to ride surf, snow or street, you need different boards to help guide different stages of your business. While solo entrepreneurs can get by with an informal cadre of advisors, other organizations need more disciplined boards of advisors or formal boards of directors. The key is to evolve your board as your organization’s needs change similarly to how you must lead differently as your team grows.
Almost everybody has someone they turn to for advice: lawyer, accountant, priest, friend, spouse, local bartender or the like. These early advisors generally have a personal connection to the leader. Hopefully they have relevant, valuable expertise as well.
Advisory Boards
As Rob was putting together his initial advisory board, he looked for people with competency and character he could trust. At first, he started with those who had a connection to himself or to one of his key constituents. Over time, he’s learned to strike a balance on his board between people with direct, automobile industry experience and those with complementary experiences.
English: The Wikimedia Foundation’s Public Policy Initiative staff and Advisory Board members (from L-R): Board Member Robert Cummings, Head of Public Outreach Frank Schulenburg, Board Member Mary Graham, Campus Team Coordinator Annie Lin, Public Outreach Officer Pete Forsyth, Education Programs Manager Rod Dunican, Board Member Barry Rubin, Research Analyst Amy Roth, Board Member Rod Schneider, Communications Associate LiAnna Davis, and Board Member Wayne Mackintosh. (Photo credit: Wikipedia)
While he was younger, he needed his board members to be “more supportive and somewhat paternal.” Now he looks to the board to provide an outside view, help refine the strategy, and push him and his leadership team to get better. The best advice he ever got from a board member was when he was told that “there are certain times when opportunities, situations arise where the right answer may create short term pain and a tough week, month, even year, in exchange for hopefully a better 20 years.”Rob compensates his advisory board members in two ways. First he gives them a stipend for the three meetings they come to each year, each lasting a day and half. But that’s really to let them know he’s serious about their involvement. It’s the second part of their compensation that’s most valuable: the learning and connections they get from being involved and the feeling of satisfaction from helping someone they like and respect.
At some point, he expects the board will help him transition leadership to the next generation.
Boards of Directors
Boards of directors come into play when the owners or key stakeholders of an organization cannot or choose not to manage the organization themselves. Instead of advising the owner/manager, boards of directors take on fiduciary responsibility in representing the owners or stakeholders in directing management. Both advisory boards and formal boards of directors should have their own strategic, organizational and operational processes. They just have different bases for their authority.
À chaque année Spencer Stuart publie un rapport sur les données des Boards du S&P 500 et dégage certaines tendances pour le futur. La 28e édition de cette publication annuelle, toujours très attendue, analyse la composition des conseils d’administration, les pratiques de gouvernance et la rémunération globale des administrateurs.
Les résultats de cette enquête, abondamment illustrés, sont présentés avec beaucoup de détails et d’analyses comparatives sur la base des 10 dernières années. Bien sûr, il est important de se rappeler que l’étude concerne la situation des grandes entreprises américaines.
Cependant, malgré certaines différences notables telle que la séparation des rôles de PCD et de PCA, la gouvernance des entreprises canadiennes a beaucoup de similitude avec la gouvernances des entreprises américaines. C’est pourquoi, je vous invite à lire le rapport, en attendant une version canadienne …
Voici un court extrait des résultats de 2013. Bonne lecture.
The average age of independent directors on S&P 500 boards has risen to 63 years from 60 a decade ago and in 2013, for the first time, nearly half of the 339 newly elected directors are retired.
More retired CEOs, COOs, presidents and chairs than active executives in those roles joined boards in the past year – 79 retired vs. 77 active.
Boards are raising mandatory retirement ages to allow experienced directors to serve longer; 88 percent of boards with a mandatory retirement age set it at 72 or older, versus 46 percent a decade ago. Nearly one-quarter have a retirement age of 75 or older versus 3 percent a decade ago.
91 percent of S&P 500 boards now have annual director elections.
53 percent of S&P 500 CEOs serve on no outside corporate boards.
38 percent of newly elected directors are serving on their first public company board.
More boards split the role of chair and CEO – 45 percent in 2013 compared to 23 percent a decade ago — but only 25 percent have a truly independent chair, a non-executive or a former executive director who over time has met the NYSE or NASDAQ independence standards.
Total average compensation rose 3 percent over the past year to $249,168. The average board retainer rose 6 percent to $102,507.
En tant qu’administrateurs de sociétés, nous sommes de plus en plus confrontés aux demandes de réunions spéciales avec les actionnaires. Que devons-nous faire ? Comment accueillir ces demandes ? Quelle position devons-nous adopter à cet égard ? Qui doit initier les démarches ? Quelles sont les expériences vécues par les organisations à ce sujet ?
L’article qui suit vous mettra à jour sur la nature du processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires, sur les bénéfices potentiels à s’engager dans cette activité, sur les pratiques à l’échelle mondiale et sur les manières de faire.
Cet article a été publié par James Kim et Jason D. Schloetzer dans la série Director Notes du Conference Board; vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un billet paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum.
Je vous invite à lire cet article au complet car vous y découvrirez d’excellents arguments à aller de l’avant (tout en étant très vigilant) ainsi que plusieurs exemples d’entreprises qui se sont sérieusement engagées dans cette voie.
There has been a rapid increase in shareholder requests for special meetings with the board. This report discusses the potential benefits and complexities of the board-shareholder engagement process, reviews global trends in engagement practices, provides insights into engagement activities at U.S. companies, and highlights developments in the use of technology to facilitate engagement. It also provides perspectives from institutional investors on the design of an effective engagement process.
The annual general meeting is the main channel of communication between a company’s board and its shareholders. Among other important meeting activities, shareholders have the opportunity to hear executives and directors discuss recent performance and outline the company’s long-term strategy.
Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)
Since 2007, there has been an increase in shareholder requests for special meetings with the board. A recent study of board-shareholder engagement activities shows that 87 percent of security issuers, 70 percent of asset managers, and 62 percent of asset owners reported at least one engagement in the previous year. Moreover, the level of engagement is increasing rapidly, with 50 percent of issuers, 64 percent of asset managers, and 53 percent of asset owners reporting that they were engaging more. Only 6 percent of issuers and almost no investors reported a decrease in engagement. Shareholders, particularly institutional investors, believe that annual meetings are too infrequent and do not provide sufficient content to address their concerns.
The increase in engagement parallels a wave of shareholder activism that emerged in the mid-2000s. Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services (ISS), have helped to foster a new environment for board-shareholder engagement. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) Rule 14a-21(a), adopted in 2011 to implement provisions of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank Act), requires public companies to include a “say-on-pay” vote in their proxy statements at least once every three years. The advisory vote has provided shareholders more voice in executive compensation. Annual meetings are now preceded by an increased level of engagement activity as more shareholders express their desire to influence corporate policies.
More generally, there is a common view in the current governance environment that directors should respond to shareholder questions regarding executive compensation, corporate strategy, financial performance, campaign financing, environmental and social issues, and corporate governance matters. Not surprisingly, say on pay and the appointment of an independent board chairman remain the primary focus of board-shareholder engagement activity in 2013.
En terminant retenez cet autre extrait de l’article qui présente un résumé du processus d’engagement entre actionnaires et conseil d’administration :
« Several representatives of prominent institutional investors at the June conference shared their perspectives regarding an effective board-shareholder engagement process.
Proactively reach out to your largest 15 to 20 institutional investors. Large institutional investors, particularly value investors with a longer-term investment horizon, are more likely to confront companies on specific issues than index/fund investors.
Offer to schedule a 30-minute phone call with each institutional investor to discuss the company’s executive compensation plan as well as any corporate governance concerns.
Be certain that at least the lead independent director and a knowledgeable person from the investor relations, human resources, and legal departments are on the call and have authority to answer shareholder questions. If your company has experienced poor say-on-pay votes in recent years, the compensation committee chairman should also participate. It is generally preferable that the CEO and the company’s compensation consultant do not participate, particularly when the main topic of discussion will be executive compensation.
An effective agenda for a 30-minute call is as follows: devote the first five minutes to summarizing the overall business activities of the company (investor relations), five minutes to explaining how the performance measures included in executive compensation plans are linked to corporate strategy (human resources, compensation committee chairman, lead independent director), and five minutes summarizing outstanding shareholder proposals (general counsel). The remaining 15 minutes should be devoted to two-way discussion between the company and the shareholder.
If the company has faced specific concerns about its compensation design in prior years, the compensation committee should make an effort to improve its Compensation Discussion and Analysis (CD&A) disclosure. A clearly written CD&A—particularly the Executive Summary—can reduce the need for separate meetings and one-on-one conversations about compensation. Directors should write the CD&A with its major shareholders in mind. The CFA Institute’s CD&A Template offers ideas for boards on how to organize the CD&A disclosure. The template is currently used by a number of companies, including Pfizer, American Express Company, General Electric, and Morningstar ».
Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.
L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.
Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.
Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :
Un solide engagement du conseil (leadership) ;
Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;
Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;
Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;
De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.
« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».
« Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.
In ICAEW’s recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.
Leadership
An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.
Capability
The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.
Accountability
The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.
Sustainability
The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.
Integrity
The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.
We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour ».
La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.
Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.
Continuité
La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.
La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En ce qui concerne la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.
Efficience
L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société dont il a la charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.
Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.
Équilibre
L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.
Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.
Équité
L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications relatives à l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.
Abnégation
L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.
Article très intéressant de Marion Kindermans du journal Les Échos, présentant le point de vue français sur les avancées de la gouvernance et le rôle du conseil d’administration dans cette évolution.
On y traite de formation, diversification, féminisation, évaluation, professionnalisation. Mais beaucoup reste encore à faire …
Réduction du nombre de mandats, évaluation et augmentation des administrateurs indépendants, diversification des membres, etc. : les conseils d’administration, sous la pression à la fois de l’Etat et des codes patronaux Afep-Medef, soignent leur efficacité. Selon le dernier rapport annuel de l’Autorité des marchés financiers, 80 % des sociétés cotées interrogées disposent d’un conseil d’administration, dont près des trois quarts ont unifié les fonctions de président du conseil et de directeur général. L’organisation des comités (audit, rémunération, etc.) est au coeur de cette efficacité.
« Les comités se réunissent entre quatre à dix fois par ans, souvent une demi-journée », argue Patrick Bignon, associé fondateur de Bignon de Keyser. Condition préalable à leur utilité : la transmission de l’information la plus complète et transparente possible aux administrateurs. « Certaines entreprises ont mis en place des bases de données accessibles par code secret, d’autres prennent en charge des formations avec des analystes financiers, ou organisent des journées spéciales sur la stratégie interne », rapporte Patrick Bignon.
Formation et savoir-être
Le choix du secrétaire du conseil doit être avisé, vient de rappeler un groupe de travail de l’Institut français des administrateurs (IFA) consacré au sujet. Car il joue un rôle de « facilitateur » entre les activités des comités, avec le directeur général, le président et des administrateurs de plus en plus formés. Catherine Leducq est actuellement en formation à l’IFA-Sciences po, malgré son solide CV (ex-directrice financière de ST Dupont, du « Parisien »). « Il y a eu beaucoup d’évolution sur la RSE, le Say on Pay, les responsabilités des comités d’audit, c’est important de se mettre à jour », explique-t-elle. « La f ormation ne suffit pas. Il faut aussi avoir le sens de la responsabilité collégiale », rappelle Anne Navez, fondatrice de votre-administrateur.com. Et attention au sens donné au mot professionnalisation. « Etre administrateur ne doit pas être un métier à part entière, au risque de mettre en péril l’indépendance. C’est pour cela que la limitation des mandats est essentielle », estime Viviane de Beaufort, professeur à l’Essec, spécialiste de la gouvernance d’entreprise.
Profils nouveaux
Le maître mot aujourd’hui : diversité. De genre, de métiers et de nationalités. Fini « le cercle des barbichettes » comme le précise avec ironie Blandine Cordier Palasse. Il s’agit de favoriser l’expertise plutôt que le réseau. Ce qui permet de renforcer l’indépendance des membres. La loi Copé-Zimmermann, qui impose 20 % de femmes dans les conseils d’administration en 2014 (pour les sociétés cotées de plus de 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires) et 40 % en 2017, a porté ses fruits. D’après des données de l’Observatoire Ethics & Boards parues en juin, la part des femmes dans les conseils des sociétés du CAC 40 est passée de 11 % en 2009 à 28 % aujourd’hui, même si des inégalités existent entre les groupes. La dernière enquête Russell Reynolds Associates, dont « Les Echos » publient les résultats en exclusivité, relève ainsi que la France se situe au deuxième rang européen derrière la Norvège (38 %) et devant la Suède (27 %).
Phénomène intéressant , la féminisation « a poussé les entreprises à chercher dans des viviers différents », explique Viviane de Beaufort. « Les conseils étaient surtout composés de directeurs généraux, financiers, ou de la stratégie. Aujourd’hui, les compétences sont plus diverses : marketing, communication, ressources humaines ou académiques », assure Blandine Cordier Palasse, qui estime aussi « la présence d’experts juridiques fondamentale pour mieux évaluer les risques de mise en jeu de leur responsabilité ». La féminisation augmente surtout le nombre d’administrateurs indépendants, remarquent Marc Sanglé-Ferrière et Paul Jaeger, associés au sein du cabinet de chasse de têtes Russell Reynolds : 74 % d’administrateurs indépendants femmes dans le CAC 40 (contre 61 % pour les hommes) et 65 % dans le SBF 120 (contre 43 % pour les hommes).
Je reproduis, ci-dessous, un article du blogue de Norman Marks sur les questions qu’un candidat devrait se poser avant d’accepter le poste de président du comité d’audit.
L’auteur a recueilli les points de vue personnel et professionnel des praticiens de longue date dans le domaine de la gouvernance, plus précisément dans les fonctions d’audit et de gestion des risques. Bonne lecture.
If I was asked to join a board and serve as the chair of the audit committee (which I am qualified to do), I would apply the lessons from what seems like a lifetime of working with audit committees. In most cases, the chair was excellent and I would hope to be as effective as they were.
After what I would assume would be a thorough and detailed orientation to the organization and its challenges by such key people as the CEO, CFO and her direct reports, General Counsel, Chief Operating Officer, Chief Accounting Officer, Chief Strategy Officer, Chief Information Officer, Chief Audit Executive, Chief Risk Officer, head of Investor Relations, Chief Information Security Officer, Chief Compliance Officer, Chairman of the Board or Lead Independent Director, lead external audit partner, and outside counsel (and others, depending on the organization), I would turn my attention to the following:
Do I now have a fair understanding of how the organization creates value, its strategies, and the risks to those strategies?
Do I have a sufficient understanding of the organization’s business model, including its primary products, organization and key executives, business operations, partners, customers and suppliers, etc.?
How strong is the management team? Are there any individuals whose performance I need to pay attention to, perhaps asking more detailed questions when they provide information?
Who else is on the audit committee and do we collectively have the insight, experience, and understanding necessary to be effective? Where are the gaps and how will they be addressed?
What are the primary financial reporting risks and how well are they addressed? What areas merit, if any, special attention by the audit committee? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily? Who owns the compliance program (if any) on controls over financial reporting, and how strong is the assessment team?
What are the other significant financial and other risks (for which risk management oversight has been delegated by the full board) that merit special attention? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily?
How strong is the external audit team and how well do they work with management and the internal audit team? What are their primary concerns? Is their fee structure sufficient or excessive? Is their independence jeopardized by the services they provide beyond the financial statement audit (even if permitted by their standards)?
How strong is the internal audit team and does the CAE have the respect of the management team and the external auditor? Are they sufficiently resourced? Are they free from undue management influence (for example, is the CAE hoping for promotion to a position in management, does he have free access to the audit committee, and is his compensation set by management or the audit committee)? What are their primary concerns? Do they provide a formal periodic opinion on the adequacy of the organization’s processes for governance and management of risk, as well as the related controls? How do they determine what to audit?
Who owns and sets the agenda for the audit committee? Is there sufficient time and are there enough meetings to satisfy our oversight obligations?
Do the right people attend the audit committee meetings, such as the general counsel, CFO, CAE, CRO, CCO, chief accounting officer, and the external audit partner?
How does the approval process work for the periodic and annual filings with the regulator (e.g., the SEC)?
How are allegations of inappropriate conduct managed? Who owns the compliance hotline, who decides what will be investigated and how, and at what point is the audit committee involved? Is there assurance that allegations will be objectively investigated without retaliation?
What concerns do the other members of the audit committee have? Does the former chair of the committee have any advice?
Gouvernance | Jacques Grisé 