Voici un relevé des dix billets les plus populaires sur mon site cette semaine . Quel est votre choix ?
English: Port aux Choix lighthouse, Newfoundland and Labrador, Canada Français : Phare de Port au Choix, Terre-Neuve at Labrador, Canada (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un article concernant une importante décision du Financial Reporting Council au Royaume-Uni. Cette décision concerne la relation entre les auditeurs externes et les auditeurs internes.
The Financial Reporting Council has banned internal auditors from providing « direct assistance » to external audit teams. The new rules will come into effect in June 2014.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.
Internal audit staff can no longer work on external audit teams.The Financial Reporting Council (FRC) has prohibited external auditors from using internal audit staff as “direct assistance” members of the audit team. It is doing this to create a clearer division of responsibility between internal and external audit teams to safeguard against conflicts of interest. It is aiming both to ensure the independence of the external auditor and promote greater confidence in the integrity of the audit for investors.
The prohibition comes into effect for audits of financial statements for periods ending on or after 15 June 2014.
“Prohibiting direct assistance supports stakeholders’ expectation that external auditors should be free from threats to their independence, » said Nick Land, FRC board member and chairman of the Audit and Assurance Council. « In determining the effective date of the prohibition, the FRC has taken into consideration that planning the use of the work of internal auditors may take place early in the financial period being reported on.”
The ban follows the announcement in February that the FRC would adopt the revised international auditing standards on the external auditor’s use of work carried out by internal audit. It also announced that it would consider going beyond the international standard by prohibiting the direct use of internal audit staff on the external audit team. Feedback to the consultation suggested that there could be logistical issues for audits that were under way when the prohibition began. The FRC therefore decided to delay implementation until 2014.
Other revisions to the FRC’s auditing and ethical standards to reflect the revised international auditing standards on the external auditor’s use of work carried out by internal audit will also have the same effective date.
Êtes-vous intéressés à comprendre les comportements à court terme adoptés par les organisations en réponse aux nombreuses occasions qu’ont les gens de profiter de situations non-éthiques, à l’encontre de la création de valeur à long terme ?
Si vous vous demandez quels sont les facteurs-clés qui conduisent aux abus reliés à des comportements de court terme et, surtout, si vous voulez connaître les moyens susceptibles d’améliorer la situation, l’article de Malcolm Salter, professeur à la Harvard Business School, vous fascinera.
Vous pouvez lire le résumé qui suit. Si votre curiosité l’emporte, vous pouvez télécharger le document au complet.
Researchers and business leaders have long decried short-termism: the excessive focus of executives of publicly traded companies—along with fund managers and other investors—on short-term results. The central concern is that short-termism discourages long-term investments, threatening the performance of both individual firms and the U.S. economy.
English: Detail from Corrupt Legislation. Mural by Elihu Vedder. Lobby to Main Reading Room, Library of Congress Thomas Jefferson Building, Washington, D.C. Main figure is seated atop a pedestal saying « CORRUPT LEGISLATION ». Artist’s signature is dated 1896. (Photo credit: Wikipedia)
In the paper, How Short-Termism Invites Corruption…and What To Do About It, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that short-termism also invites institutional corruption—that is, institutionally supported behavior that, while not necessarily unlawful, erodes public trust and undermines a company’s legitimate processes, core values, and capacity to achieve espoused goals. Institutional corruption in business typically entails gaming society’s laws and regulations, tolerating conflicts of interest, and persistently violating accepted norms of fairness, among other things.
My argument starts by describing the twin problems of short-termism and institutional corruption and showing how the latter has led to a diminution of public trust in many of our leading firms and industries. Focusing most specifically on the pervasive gaming of society’s rules (with examples drawn from the finance industry, among others), I then explain how short-termism invites gaming and identify the principal sources of short-termism in today’s economy. The most significant sources of short-termism that collectively invite institutional corruption include: shifting beliefs about the purposes and responsibilities of the modern corporation; the concomitant rise of a new financial culture; misapplied performance metrics; perverse incentives; our vulnerability to hard-wired behavioral biases; the decreasing tenure of institutional leaders; and the bounded knowledge of corporate directors, which prevents effective board oversight.
I next turn to the question of what is to be done about short-termism and the institutional corruption it invites. In this final section of the paper, I discuss reforms and recommendations related to the improvement of board oversight; the adoption of compensation principles and practices that can help mitigate the destructive effects of inappropriate metrics, perverse incentives, and hard-wired preferences for immediate satisfactions; the termination of quarterly earnings guidance; and the elimination of the built-in, short-term bias embedded in our current capital gains tax regime.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture de l’excellent article d’Ira Millstein* de la firme Weil, Gotshal & Manges LLP, paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, sur la saga JPMorgan Chase qui a alimenté les discussions en gouvernance au cours des derniers mois. Maintenant que la poussière sur l’échec de la séparation des rôles de PCD et PCA et sur l’opportunité d’utiliser un « administrateur principal » (Lead Directeur) est tombée, il y a certainement lieu d’en tirer des leçons très pertinentes pour le futur. C’est ce que fait admirablement bien l’auteure en précisant les différences fondamentales entre les rôles.
Dans le cas de JPMorgan Chase, la bataille de M. Dimon pour conserver ses fonctions de CEO et de Chairman a été féroce. Celui-ci a gagné son pari parce que les circonstances lui étaient favorables (le timing était bon). Selon l’auteure, il aurait été préférable de faire voter les actionnaires sur la séparation des rôles, pour le prochain CEO. L’article montre (1) qu’il est préférable d’avoir une séparation des rôles, (2) que la nomination d’un administrateur principal n’est pas la solution miracle parce que celui-ci n’aura jamais tout le pouvoir et toute la légitimité d’un président du conseil indépendant et (3) que dans les cas où un administrateur principal est requis, il faut définir son rôle en lui donnant le pouvoir et l’autorité nécessaire.
Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase (Photo credit: jurvetson)
Voici un extrait de cet article ainsi qu’un tableau montrant les comparaisons entre deux modèles de gouvernance : le modèle du président de conseil indépendant et le modèle dual « Chair/CEO ».
Substantial work was done on this issue by the National Association of Corporate Directors (NACD), in its Blue Ribbon Commission Report “The Effective Lead Director.” The role of the lead director as viewed in that report is not as strong a position as the independent chair, as indicated in a comparison chart included as Appendix A (below). In comparing the key duties of a typical independent chair to a lead director, the powers and duties of a lead director fall short in the following areas:
Power to call a board meeting: Unlike the chair, the lead director typically does not have convening power but only suggests to the chair/CEO that a meeting be called.
Control of the board agenda and board information: Unlike the chair who bears responsibility and authority for determining both the board agenda and the information that will be provided, the lead director collaborates with the chair/CEO and other directors on these issues.
Authority to represent the board in shareholder and stakeholder communications: Typically the chair/CEO represents the board with shareholders and external stakeholders; the lead director plays a role only if specifically asked by the chair/CEO or the board directly.
Appendix A Comparison of the Non-Executive Chair and the Chair/CEO Models
*Ira Millsteinis a senior partner at Weil, Gotshal & Manges LLP and co-chair of the Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership at Columbia Law School.
Voici, en rappel, un ensemble de questions très pertinentes que vous devriez poser avant d’accepter un poste sur un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a récemment été publié dans NACD Directorship; il présente un « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.
C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire lorsque vous siégerez à un conseil : poser des questions!
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants (la liste n’est pas exhaustive) :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut apporter une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) présenté par Amélie Rafael dans le Journal officiel de la république française, le 28 mai 2013.
Cet avis met en exergue les attentes du CESE eu égard aux responsabilités sociales de l’entreprise, plus particulièrement et impérativement, celles à l’égard de toutes les parties prenantes. Bonne lecture. Cette approche est-elle comparable à l’approche québécoise et nord-américaine ?
Face aux bouleversements économiques, sociaux et environnementaux, l’entreprise est soumise à des injonctions contradictoires et doit redéfinir son rôle dans la société et ses responsabilités vis-à-vis des parties prenantes sur lesquelles elle influe : dirigeants, salariés, actionnaires et sur de nombreux acteurs ou partenaires ainsi que son environnement et la collectivité dans son ensemble.
Le CESE entend montrer dans cet avis que la performance globale de l’Entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance capable de conjuguer les intérêts parfois contradictoires de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée, en particulier instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Vers un nouveau concept de l’entreprise Une approche statistique des entreprises en France
La statistique permet de mieux analyser le tissu économique à partir de critères entrepreneuriaux et non plus uniquement à partir des unités légales, distinguant les entreprises en fonction de leur indépendance décisionnelle.
A titre d’illustration : plus de 95 % des entreprises sont des micro-entreprises et plus de 99 % d’entre elles sont indépendantes ; les groupes emploient 64 % des salariés et réalisent 70 % de la valeur ajoutée ; 28 % des ETI françaises sont sous contrôle d’un groupe étranger.
Français : Le siège de l’entreprise Michelin (Clermont-Ferrand, France). (Photo credit: Wikipedia)
La moitié des entreprises ont une « personnalité morale », dont la plus répandue est la SARL. L’autre moitié agit sous la « personnalité physique » du chef d’entreprise.
Le CESE regrette que des données systématiques et régulières ne soient pas disponibles concernant la structure capitalistique des entreprises.
Une définition de l’entreprise
Les entreprises sont diverses par leur taille, leur activité et leur structuration juridique. Leurs réalités sont plus encore hétérogènes selon leur positionnement et leur prépondérance dans la chaîne de valeur productive. L’entreprise constitue une communauté organisée ayant pour objet de se pérenniser et de développer de nouvelles capacités.
Le CESE propose que soit défini un droit de l’entreprise reconnaissant sa mission de création collective, l’autorité de gestion confiée au chef d’entreprise et de nouvelles règles de solidarité entre ses parties prenantes et les modalités de participation des salariés à l’élaboration de sa stratégie.
L’entreprise doit être enseignée dans toute sa diversité dans l’ensemble des programmes scolaires et universitaires.
La contribution des parties prenantes à la performance de l’entreprise Les salariés : de l’information à la participation comme levier de la performance
Mettre la confiance au coeur du management
La bonne information des composantes du collectif est une condition minimale de l’engagement des salariés.
En tout état de cause, le management par la confiance requiert une mise en cohérence entre discours et actes. Il ouvre, à terme, sur une association de tous à l’élaboration du projet de l’entreprise.
Développer les pratiques participatives mobilisant les différentes ressources humaines au travail
Ces pratiques sont particulièrement adaptées à la bataille de l’innovation. Des plans de formation devraient désormais prévoir des formations à la gestion et à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
L’intéressement et la participation : outils de compétitivité
L’intéressement et la participation doivent être maintenus dans leur esprit initial, notamment en rétablissant le blocage de la participation.
Une réflexion de fond devrait être engagée pour ouvrir ces dispositifs à l’ensemble des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise.
L’environnement de l’entreprise : contraintes et opportunités
La relation donneur d’ordres/sous-traitants
Cette relation doit être améliorée pour aboutir à la « co-traitance » et la mise en place de filières industrielles et de services performantes et tenir compte de la valeur ajoutée de chaque niveau de sous-traitance.
La relation avec les clients/fournisseurs
Des mesures d’ordre réglementaire devraient encadrer certaines pratiques (transparence des tarifications, par exemple).
La stratégie d’entreprise nécessite des relations sur la durée avec les clients comme avec les fournisseurs et doit se traduire par la mise en place d’indicateurs permettant de vérifier l’effectivité des progrès réalisés.
L’entreprise et les territoires : une relation gagnant-gagnant
Le CESE préconise le soutien aux initiatives de coopération territoriale ainsi qu’aux formes innovantes d’entrepreneuriat collectif associant de multiples parties prenantes à leur gouvernance.
La maîtrise du capital de l’entreprise : condition de sa performance sur le long terme
Le niveau de capitalisation comme la typologie des actionnaires sont des leviers essentiels de la performance de l’entreprise.
Besoins et outils de financement
On s’accorde assez généralement pour dénoncer certaines stratégies d’investissement, souvent décidées pour satisfaire des attentes de forte rentabilité de très court terme. Certains investisseurs financiers peuvent adopter une attitude qui les porte à rechercher un retour sur investissement sur le long terme.
Il faut renforcer les outils de financement en fonds propres capables d’accompagner les entreprises sur le long terme sans déséquilibrer leur gouvernance.
L’actionnariat salarié
L’actionnariat salarié est un outil de stabilité et de financement de long terme pour l’entreprise. Il peut contribuer à renforcer la motivation des salariés et à créer une communauté d’intérêt entre eux et les actionnaires. Pour autant, il comporte des risques notamment en cas de difficultés conduisant à la cessation d’activité de l’entreprise, les salariés perdant à la fois leur emploi et leur épargne.
L’actionnariat salarié doit être encouragé, en particulier dans les PME par : l’incitation à la mise en place de plans d’actionnariat salarié lors de certains financements en fonds propres des fonds territoriaux ou de la BPI ; l’accès aux financements de ces fonds territoriaux aux PME ayant choisi la forme SCOP ; un nouveau dispositif juridique et fiscal hybride : la coopérative holding de salariés.
Le fonctionnement des instances de décision
Vue d’ensemble
Les instances de décisions sont très diverses selon la situation juridique des sociétés. Les entreprises cotées (moins de mille pour environ 3 millions d’entreprises en France) peuvent recourir à des codes de gouvernance d’application volontaire suivant le principe comply or explain.
La place des administrateurs
La composition des conseils d’administration et de surveillance doit s’ouvrir à des compétences professionnelles et humaines plus diverses. L’indépendance des administrateurs constitue un gage dans l’égalité de traitement des différentes parties prenantes à l’entreprise.
La représentation des salariés
Si leur présence est prévue, leur place dans les conseils d’administration, en France (0,4 % des sièges), n’apparaît pas à la hauteur des enjeux.
Le CESE constate que les propositions du rapport « Gallois » et la loi de « sécurisation de l’emploi » constituent une étape dans le renforcement de cette représentation. Toutefois, un bilan devra en être tiré avant que le dispositif ne soit éventuellement élargi à un plus grand nombre d’entreprises et/ou de salariés.
Il préconise que soit donnée aux salariés administrateurs une formation adéquate pour pouvoir jouer tout leur rôle.
Les spécificités des PME et de leurs dirigeants
L’accompagnement des dirigeants de PME est indispensable. Il repose sur deux éléments ; la formation et la formalisation :
information et formation du dirigeant en matière de management, gestion, innovation, commerce international… ;
formalisation de la stratégie, de la gouvernance et des relations aux parties prenantes, par exemple en mettant en pratiques des outils adaptés aux TPE/PME sur la base du référentiel RSE ;
formalisation des relations avec les salariés (information, IRP, accords de participation ou d’intéressement) ;
formalisation par une structuration juridique adaptée au projet stratégique.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article de Paul Willmott, directeur de McKinsey paru dans Insights & Publications. Les administrateurs doivent questionner et comprendre les décisions de l’organisation dans le domaine des technologies de l’information.
L’auteur mentionne neuf questions cruciales qui doivent faire l’objet de préoccupations de tout administrateur. Pour vraiment bien comprendre l’argumentaire derrière chaque question, je vous invite à lire l’article au complet. Vos commentaires sont appréciés.
1. How will IT change the basis of competition in our industry?
2. What will it take to exceed our customers’ expectations in a digital world?
3. Do our business plans reflect the full potential of technology to improve our performance?
4. Is our portfolio of technology investments aligned with opportunities and threats?
5. How will IT improve our operational and strategic agility?
6. Do we have the capabilities required to deliver value from IT?
7. Who is accountable for IT and how do we hold them to account?
8. Are we comfortable with our level of IT risk?
9. Are we making the most of our technology story?
Some organizations are creating new technology forums, building the expertise of corporate directors, and strengthening IT governance—all with the aim of allowing boards to guide management by asking the right questions about technology…
« Technology has exceeded our humanity » (Photo credit: Toban B.)
The particulars of each enterprise’s situation will, of course, determine the focus of the discussion and the detailed questions to ask. However, across industries, every corporate director—IT savvy or not—will benefit from reviewing the following questions as a starting point for shaping a fruitful conversation with management about what the company needs to do to become a technology winner.
Voici un article intéressant publié dans ASEAN Briefing le 11 juin 2013 et qui présente un système d’évaluation de la qualité de la gouvernance dans un certain nombre de pays asiatiques, basé sur cinq (5) principes-clés. Cette façon de juger de la valeur de la gouvernance par secteur d’activité m’a intéressée.
La méthodologie utilisée n’est pas suffisamment décrite mais la pondération accordée aux cinq dimensions a attiré mon attention, particulièrement le fait que l’on accorde 40 % des points à la « responsabilité du conseil d’administration ».
Vous trouverez ci-dessous les objectifs poursuivis ainsi que la pondération retenue, suivi de l’exemple indonésien. Je vous invite donc à lire cet article et à partager vos impressions d’une telle démarche d’évaluation de la gouvernance. Le lien suivant vous mènera à la version complète du rapport : ASEAN Corporate Governance Scorecard – rapport complet.
The ASEAN Capital Markets Forum (ACMF) and the Asian Development Bank recently established a joint initiative called the ASEAN Corporate Governance Scorecard. Corporate governance refers to the system of governance which controls and directs corporations, and monitors their actions and policies.
The stated objective of the ASEAN Corporate Governance Scorecard is to:
(1) Raise the corporate governance standards and practices of ASEAN publicly listed companies (PLCs);
(2) Give greater international visibility to well-governed ASEAN PLCs and showcase them as investable companies; and
(3) Complement other ACMF initiatives and promote ASEAN as an asset class.
English: The flags of ASEAN nations raised in MH Thamrin Avenue, Jakarta, during 18th ASEAN Summit, Jakarta, 8 May 2011. (Photo credit: Wikipedia)
The Scorecard judges five key principles of corporate governance in each nation:
Rights of shareholders (10 percent);
Role of stakeholders (10 percent);
Equitable treatment of shareholders (15 percent);
Disclosure and transparency (25 percent); and
Responsibilities of the board (40 percent)
The percentages indicate the allocated weight of each principle in determining the Scorecard of each country.
The ASEAN countries that participated in the initiative include Indonesia, Malaysia, the Philippines, Singapore, Thailand and Vietnam. Please find below a summary of how the ASEAN countries fared.
The higher scores listed for banks and SOEs are a result of those sectors being held under closer scrutiny by the Indonesian Central Bank and Ministry of SOEs, which significantly enhances the corporate governance practices of these companies.
The report found that a majority of PLCs in Indonesia still do not practice corporate governance at an international standard. Many of the corporate governance practices included in the Scorecard are voluntary practices, but the report details that Indonesian PLCs often only implement the mandatory practices, or the bare minimum necessary.
Furthermore, Indonesia’s corporate governance code does not have a “comply or explain” requirement, which has resulted in many PLCs not referring to the code at all. Therefore, they are potentially unaware of the other corporate governance practices that can be voluntarily implemented.
Voici un excellent article publié par Jeffrey Gandz, Mary Crossan, Gerard Seijts et Mark Reno* dans la revue Ivey Business Journal. Les auteurs insistent sur trois critères d’évaluation du rôle d’administrateur de sociétés : (1) compétences, (2) engagement et (3) caractère. Bien que ces trois critères soient déterminants dans l’exercice du rôle d’administrateur, la dimension la plus difficile à appréhender est le leadership qui se manifeste par le « caractère » d’un administrateur.
Les auteurs décrivent 11 caractéristiques-clés dont il faut tenir compte dans le recrutement, la sélection, l’évaluation et la rotation des administrateurs.
Je vous invite donc à lire cet article. En voici un extrait. Qu’en pensez-vous ?
« When it comes to selecting and assessing CEOs, other C-suite level executives or board members, the most important criteria for boards to consider are competencies, commitment and character. This article focuses on the most difficult of these criteria to assess – leadership character – and suggests the eleven key dimensions of character that directors should consider in their governance roles ».
Competencies matter. They define what a person is capable of doing; in our assessments of leaders we look for intellect as well as organizational, business, people and strategic competencies. Commitment is critical. It reflects the extent to which individuals aspire to the hard work of leadership, how engaged they are in the role, and how prepared they are to make the sacrifices necessary to succeed. But above all, character counts. It determines how leaders perceive and analyze the contexts in which they operate. Character determines how they use the competencies they have. It shapes the decisions they make, and how these decisions are implemented and evaluated.
Seasonal Reflection on Ivey Business building (Photo credit: Marc Foster)
Focus on character
Our research has focused on leadership character because it’s the least understood of these three criteria and the most difficult to talk about. Character is foundational for effective decision-making. It influences what information executives seek out and consider, how they interpret it, how they report the information, how they implement board directives, and many other facets of governance.
Within a board, directors require open, robust, and critical but respectful discussions with other directors who have integrity, as well as a willingness to collaborate and the courage to dissent. They must also take the long view while focusing on the shorter-range results, and exercise excellent judgment. All of these behaviors hinge on character.
Our research team at Ivey was made very conscious of the role of character in business leadership and governance when we conducted exploratory and qualitative research on the causes of the 2008 financial meltdown and the subsequent recession. In focus groups and conference-based discussions, where we met with over 300 business leaders on three continents, participants identified character weaknesses or defects as being at the epicenter of the build-up in financial-system leverage over the preceding decade, and the ensuing meltdown. Additionally, the participants identified leadership character strengths as key factors that distinguished the companies that survived or even prospered during the meltdown from those that failed or were badly damaged.
Participants in this research project identified issues with character in both leadership and governance. Among them were:
Overconfidence bordering on arrogance that led to reckless or excessive risk-taking behaviors
Lack of transparency and in some cases lack of integrity
Sheer inattention to critical issues
Lack of accountability for the huge risks associated with astronomical individual rewards
Intemperate and injudicious decision-making
A lack of respect for individuals that actually got in the way of effective team functioning
Hyper-competitiveness among leaders of major financial institutions
Irresponsibility toward shareholders and the societies within which these organizations operated.
These character elements and many others were identified as root or contributory causes of the excessive buildup of leverage in financial markets and the subsequent meltdown. But the comments from the business leaders in our research also raise important questions about leadership character. Among them:
What is character? It’s a term that we use quite often: “He’s a bad character”; “A person of good character”; “A character reference.” But what do we really mean by leadership “character”?
Why is it so difficult to talk about someone’s character? Why do we find it difficult to assess someone’s character with the same degree of comfort we seem to have in assessing their competencies and commitment?
Can character be learned, developed, shaped and molded, or is it something that must be present from birth – or at least from childhood or adolescence? Can it change? What, if anything, can leaders do to help develop good character among their followers and a culture of good character in their organizations?
___________________________
*Jeffrey Gandz is a Professor of Strategic Leadership and Managing Director, Program Design, in Ivey Business School’s Executive Development division at Western University, Mary Crossan is Professor of Strategic Management and the Taylor/Mingay Chair in Business Policy at Ivey Business School, Gerard Seijts is a Professor of Organizational Behavior, holds the Ian O. Ihnatowycz Chair in Leadership, and is Executive Director of the Ian O. Ihnatowycz Institute of Leadership at the Ivey Business School, Mark Reno is a post-doctoral fellow at Ivey Business School working on several leadership-related projects.
Je vous invite à visionner la vidéo de ReutersVideo dans laquelle Lucy Marcus discute ouvertement et candidement avec Robert Monks, actionnaire activiste avéré et conseiller en gouvernance de sociétés, à propos des réformes entreprises au Royaume-Uni, en comparaison avec les É.U.
boardroom (Photo credit: The_Warfield)
M. Monks donne son avis sur les comportements des administrateurs de demain et montre comment ceux-ci peuvent se préparer et surmonter une situation de crise.
Vous serez probablement aussi intéressés à plusieurs autres vidéos de la série In the Boardroom présentée sur YouTube. Bon visionnement !
English: Tactical Risk Management model, comparing and valuing 10 different risk or opportunity propositions (Photo credit: Wikipedia)
Vous pouvez consulter les résultats de l’enquête menée par Aon sur la gestion globale des risques en 2013 : Global Risk Management Survey 2013.
The ability to anticipate opportunities and effectively respond to threats is critical for organizations to grapple with new challenges. Fact-based insights are the best way to ensure optimal decision making. Aon’s 2013 Global Risk Management Survey report is part of this process, capturing the latest risk trends and priorities facing companies around the world. The report unveiled the top 10 risks now and three years in the future. Conducted in Q4 2012, the web-based survey gathered input from 1,415 respondents — a 47 percent increase in respondents from the 2011 survey — from 70 countries in all regions of the world and was conducted in 10 languages.
In addition to identifying the top risk concerns facing companies today, the survey findings also cover the following topics:
How companies identify and assess risk
Approach to risk management and board involvement
Risk management functionsInsurance markets
Risk financing
Global programs
Captives
The survey is still open for participation and risk decision makers are invited to participate in the survey and will receive a complimentary customized report based on their industry, geography and revenue size. To take the survey, visit aon.com/grms2013.
Note: When the survey page loads, please select « First Time Users Click Here » to start the survey.
Voici un article d’intérêt pour tout administrateur de sociétés qui porte sur un sujet un peu galvaudé : L’importance du ton donné par le sommet de l’organisation (« Tone at the Top »). L’auteur du billet, Jim DeLoach*, tente d’expliquer le véritable sens de cette expression, notamment la prééminence de la cohérence entre ce que la haute direction dit et ce que les employés voient ou perçoivent !
“Tone at the top” is an often-used term to describe how an organization’s leadership creates an environment that fosters ethical and responsible business behavior. While tone at the top is important and a vital foundation, is it enough ? The reality is that when leaders communicate the organization’s vision, mission, core values and commitment to appropriate ethical behavior, what really drives the culture and resonates with the organization’s employees is what they see and hear every day from the managers to whom they report. If the behavior of middle managers contradicts the messaging and values conveyed from the top, it won’t take long for lower-level employees to notice. Because the top-down emphasis on ethical and responsible business behavior in an organization is only as strong as its weakest link, it is vital that the organization’s tone at the top be translated into an effective tone in the middle before it can reach the rest of the organization.
Three dynamics drive this collective culture, or the “tone of the organization”:
(1) Don’t assume that both tone in the middle and tone at the bottom are aligned with the tone at the top. Alignment is the name of the game. The greater the number of layers of management in the organization, the greater the risk of incongruities in the respective tones at the top, middle and bottom, and likewise, the greater the risk of executive management being unaware of serious financial, operational and compliance risks that may be common knowledge to one or more middle managers and rank-and-file employees. Further, information is often distorted as it moves up the management chain, creating disconnected leaders.
(2) Don’t assume everyone is engaged. The extent of engagement is vital to building a strong, ethical culture. A lack of engagement drives absenteeism, turnover, fraud, misappropriation of assets, safety incidents, quality defects and loss of customer focus.
Organization Triangle (Photo credit: Wikipedia)
(3) Recognize the stakes: Many financial, operational and compliance risks are embedded in the organization’s processes. Many decisions are made and actions are undertaken on the front lines by middle managers and their teams, not by executive management. The decisions to act or not to act present opportunities for excellence as well as the potential to undermine the organization. To the extent these actions result in policy violations and significant omissions, they present risks in a wide variety of areas, such as product or environmental liability, health and safety, trading, employee retention, or security and privacy concerns. Risks can fester and smolder when repeated errors and omissions occur within processes, creating potential for significant surprises later.To address these “tone of the organization” dynamics, executive management and directors should:
Make every effort to implement a strong tone at the top. Without this starting point, it’s game over. Be aware of inappropriate performance pressures, a myopic short-term focus on profitability or a “fear of the boss” within the ranks. In certain areas of the organization, management may look the other way when people act inappropriately, especially when those individuals are valued rainmakers, rather than take fair and appropriate disciplinary action. Issues may exist even when executive management is of the view that a strong tone at the top exists.
Ascertain whether the organizational structure supports or impedes the culture. For example, flattening the organization may reduce the risk of executive management being unaware of risks embedded in the organization. On the other end of the spectrum, compensation arrangements may encourage inappropriate risk-taking behavior, e.g., competing metrics such as cost and schedule trumping safety.
Consider conducting a periodic assessment of the tone in the middle and tone at the bottom. Seek periodic independent assessments of the organization’s culture and tone up and down the organization to affirm the belief system driving behavior. Address any lack of alignment with leadership.
Ensure the organization has effective escalation processes. A survey by the Ethics Resource Center noted the percentage of an organization’s employees who witnessed misconduct at work was 45 percent in 2011, down from 49 percent in 2009. Of those employees, 65 percent reported the misconduct they saw, up from 63 percent in 2009. While the rate of escalation is moving in a positive direction, there is still room for improvement.
Act on the warning signs in audit reports. Internal audit can play a key role in monitoring the tone of the organization, either as part of a comprehensive assessment or through aggregating relevant findings from multiple audits in different areas. Incongruities among the tones at the top, in the middle and at the bottom may warrant internal training initiatives and communications that reaffirms the organization’s core values and beliefs.
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*Jim DeLoach has more than 35 years of experience and is a member of the Protiviti Solutions Leadership Team. His market focus is on helping organizations succeed in responding to government mandates, shareholder demands and a changing business environment in a cost-effective and sustainable manner that reduces risk to an acceptable level. He also assists companies with integrating risk management with strategy setting and performance management. Jim also serves as a member of Protiviti’s Executive Council to the CEO.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, vient de me faire parvenir l’édition 2013 de l’étude de Thompson/Reuters sur l’audit interne. On le sait, le domaine des contrôles internes et de l’audit interne prennent de plus en plus d’importance dans la gouvernance des sociétés.
Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances de l’état de la situation en 2013 dans le monde.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.
Regulatory guidance and industry best practice expects internal audit to take a higher-level view of risks and controls in a firm.
Process assurance and monitoring activities remain key areas of focus for internal audit functions.
Focus on corporate governance is down from last year.
Immature risk management processes in firms and insufficient input by internal audit functions.
Weaknesses in risk reporting to the board.
Insufficient communication with other risk and control functions.
Challenge to audit committees to reassess the activities of internal audit.
Thomson Reuters Accelus surveyed more than 1,100 internal audit practitioners worldwide in February and March 2013 to canvass their views on the state of internal audit and their greatest challenges for the year ahead.
The responses received covered 76 countries including Europe, the Americas, Australasia, Asia, Africa and the Middle East. The respondents represented firms from a wide set of industries including financial services, manufacturing, government, education, life sciences, energy and other highly-regulated industries. Feedback came from internal audit departments of all sizes, ranging from fewer than five auditors to global conglomerates exceeding 100 auditors.
Oracle Audit (Photo credit: Fenng(dbanotes))
The world of internal audit is diverse and challenging. The global financial crisis has sparked a reassessment of the internal audit function’s role in financial services in particular, but the deepening crisis has impacted all industries. The focus from policymakers and regulators alike has been on culture, corporate governance and risk management, together with a growing acknowledgement of the need for a strong, well-resourced independent audit function operating — and in particular reporting— in close coordination with other risk and compliance functions.
Expectations have changed and continue to change. On the one hand chief executives, boards, and audit and risk committees all have increased expectations of the depth and quality of the work which needs to be performed by internal audit functions, while on the other regulators and policy makers are placing more reliance on internal audit functions not only to ensure “fair play” in organizations but also to undertake their business at board level and to become actively involved with high-level strategic risk and corporate governance issues.
The Thomson Reuters Accelus Internal Audit Survey 2013 analyses the replies from respondents and highlights the specific challenges and priorities that the current fog of information has presented the industry. There are lessons to be learnt: When compared with the detailed yardstick of the policies and guidance published, the results present a challenging picture, and one that requires action at all levels. From the audit committee’s oversight role to the detailed testing behind audit findings, internal audit functions — many of which need to be able to accomplish more with fewer resources — are urged to review what they do and reprioritize to gain maximum effectiveness.
« We do want to see the internal audit profession taken seriously within the institutions that we regulate. We want it to have an appropriate profile and thereby bolster the standing of the professions, because it is important. »
(Andrew Bailey, deputy governor for prudential regulation at the Bank of the England and chief executive officer of the UK Prudential Regulation Authority, in an interview which appeared in Audit and Risk Magazine, May 2012).
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l’administration en 2008 est toujours d’actualité.
Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation.
On met l’accent sur l’utilité d’avoir des évaluations bien menées ainsi que sur les sept étapes à suivre pour des évaluations efficaces d’un conseil d’administration et des administrateurs. Bonne lecture.
Lorsqu’une crise se produit au sein d’une société, comme celles qu’ont connues Nortel et Hollinger International, les intervenants, les médias, les organismes de réglementation et la collectivité se tournent vers le conseil d’administration pour trouver des réponses. Étant donné que ce dernier est le chef décisionnel ultime de la société, il est responsable des actions et du rendement de la société.
Le défi actuel que doivent relever les conseils d’administration consiste à accroître la valeur des organisations qu’ils gouvernent. Grâce à l’évaluation du rendement, les conseils d’administration peuvent s’assurer qu’ils ont les connaissances, les compétences et la capacité de relever ce défi.
Plusieurs guides et normes de pratiques exemplaires reconnaissent cette notion. Ainsi, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario indique dans les lignes directrices sur la gouvernance des sociétés (NP 58-201) que « le conseil d’administration, ses comités et chacun de ses administrateurs devraient faire l’objet régulièrement d’une évaluation à l’égard de leur efficacité et de leur contribution ».
L’évaluation du conseil d’administration est trop souvent perçue comme un mal nécessaire – un processus mécanique consistant à cocher des points sur une liste qui, en bout de ligne, a peu de valeur réelle pour le conseil d’administration si ce n’est pour satisfaire aux exigences en matière de conformité. Toutefois… un processus efficace d’évaluation du conseil d’administration peut donner lieu à une transformation.
Une publication du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), sous forme de questions et réponses sur la gouvernance, a été conçue à l’intention des administrateurs nommés par le gouvernement du Québec comme membre d’un conseil d’administration d’une société d’État ou d’un organisme gouvernemental. Celle-ci vise à répondre aux questions les plus courantes qu’un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. On y indique qu’ « une évaluation faite à intervalles périodiques est essentielle pour assurer le maintien d’une gouvernance efficace » (2).
Cet article offrira une approche pratique en matière d’évaluations efficaces des conseils d’administration et des administrateurs en appliquant un cadre comportant sept étapes qui pose les questions clés que tous les conseils d’administration devraient prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation. Même les conseils d’administration efficaces peuvent tirer profit d’une évaluation bien menée.
Comme nous l’avons résumé dans le tableau 1, une évaluation menée adéquatement peut contribuer considérablement à des améliorations du rendement à trois niveaux : organisation, conseil d’administration et administrateur. Selon Lawler et Finegold « les conseils qui évaluent leurs membres et qui s’évaluent ont tendance à être plus efficaces que ceux qui ne le font pas ». Toutefois, il faut souligner que ces avantages ne sont possibles qu’au moyen d’une évaluation du conseil d’administration menée de manière appropriée; si l’évaluation n’est pas faite correctement, cela peut causer de la méfiance parmi les membres du conseil d’administration et entre le conseil lui-même et la direction.
Une publication de l’École d’administration publique du Québec (ENAP), produite en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), présente une section traitant de l’évaluation de la performance du conseil d’administration (3).
Selon les auteurs, « L’évaluation est une composante essentielle d’une saine gouvernance d’entreprise. Elle permet de jeter un regard sur la façon dont les décisions ont été prises et sur la manière d’exercer la gestion des activités de l’organisation et ce, dans une perspective d’amélioration continue… Il incombe au président du conseil d’instaurer une culture d’évaluation du rendement et de la performance. Pour ce faire, il doit veiller à la mise en place d’un processus d’évaluation clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et à la mise en place des correctifs nécessaires ». Dans cette publication, on présente dix outils détaillés d’évaluations (questionnaires) qui concernent les groupes cibles suivants :
1. l’évaluation du conseil
2. l’évaluation du fonctionnement du conseil
3. l’évaluation du président du conseil
4. l’évaluation d’un membre de conseil
5. l’évaluation du comité de gouvernance et d’éthique
6. l’évaluation du comité de vérification
7. l’évaluation du comité des ressources humaines
8. l’évaluation du fonctionnement d’un comité
9. l’évaluation d’un membre de comité
10. l’évaluation du président d’un comité
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(1) Geoffrey Kiel, Ph.D., premier vice-chancelier délégué et doyen de l’École d’administration, University of Notre Dame, Australie, et président de la société Effective Governance Pty Ltd, James Beck, directeur général, Effective Governance Pty Ltd, Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A., collaborateur spécial du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec.
(2) Collège des administrateurs de sociétés, Être un administrateur de sociétés d’état : 16 questions et réponses sur la gouvernance, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2007.
(3) ENAP, Les devoirs et responsabilités d’un conseil d’administration, Guide de référence, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2007.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture de l’article d’Adam Davidson, publié dans le New York Times du 29 mai 2013. L’auteur présente une excellente analyse des facteurs qui influencent la rémunération du PCD et montre comment le conseil d’administration doit jouer un rôle capital dans l’établissement d’une rémunération juste et efficace.
Voici un extrait de l’article. Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
« Most C.E.O.’s used to be able to handle their pay negotiations in private, but the Dodd-Frank reforms, which were passed in 2010, now give shareholders the right to vote on executive compensation. This has helped usher in a so-called “say on pay” revolution, which tries to stop executives from making more money when their companies don’t do that well. In Switzerland, a recent nationwide referendum, passed 2 to 1, gave shareholders the right to restrict the pay for the heads of Swiss companies. The European Union is likely to vote on a similar measure by the end of the year.
Economically speaking, this is more than a little odd. Shareholders should be motivated to pay their C.E.O.’s according to their success. But doing so involves a tricky dance known to game theorists as the principal-agent problem: how does an employer (the principal) motivate a worker (the agent) to pursue the principal’s interest? This principal-agent problem is everywhere. (Do you pay a contractor per day of work or per project? Do you pay salespeople by the hour or on commission?) It becomes particularly thorny when the agent knows a lot more about his job than the principal.
Boards and chief executives don’t often suffer from Costanza-like ineptitude, but they are harder to rein in. They are often rewarded when they don’t succeed but are not usually penalized enough when they do a lackluster job. Lucian Bebchuk, a professor at Harvard Law School and perhaps the leading academic voice for corporate reform, told me that the problem isn’t (just) greed. It’s the boards of directors. The directors are supposed to represent the stockholders’ interests, he says, but most public firms, where C.E.O.’s can have considerable influence over board appointments, neuter those interests. They are structured so that a board tends to side with its chief.
Excessive C.E.O. pay, Bebchuk says, is a manifestation of a deeper problem. A bad C.E.O. pay package can cost shareholders millions; a corporation that is being poorly overseen by its board can cost billions. “Shareholder rights in the U.S. are still quite weak relative to what they are in other advanced economies,” he explained. His solution is to pass laws that make it easier for shareholders to vote out boardmembers who fail to discipline underperforming chief executives. This, he argues, will motivate them to push back against executives that do an underwhelming job. At the very least, all the attention would keep boardmembers and C.E.O.’s on their toes. And a multitude of better-run companies would result in billions, perhaps trillions, of wealth returned to the economy ».
Ce billet a été publié par Jennifer Mailander sur le blogue du Harvard Law School Forum le 29 mai 2013. Je l’ai retenu car il montre éloquemment comment la fonction d’administrateur de sociétés est devenue exigeante au fil des ans.
L’article aborde comment éviter la surcharge d’information souvent vécue par les administrateurs ainsi que la vigilance à exercer en cas d’offres d’achat, hostiles ou amicales. Bonne lecture.
Directors receive a continuous stream of information and try to be vigilant in order to discern from the mix of background and foreground company data those dissonant notes, those underappreciated inputs, those gaps in analysis. They listen to identify the things that don’t add up.
But it’s getting harder to detect those subtle yet critical notes buried in the morass of reading material now available to directors. Only a few years ago, the volume of pre-meeting materials was limited to the width of a three-ring binder and the size of a standard FedEx box, which typically arrived at the director’s office or home a few days before the meeting. As I’ve pointed out in this Handbook, the director most up-to-speed on these “pre-reading” materials was often the director who made the longest plane trip to attend the meeting. Those directors, poring through their binders stuffed with pre-reading materials, were a common sight in the first-class sections of commercial airliners. The binder was a bulky carry-on, but at least its size limited the volume of pre-reading. Not so anymore.
English: A typical FedEx Ground truck. Photographed in Mountain View, on August 26, 2005. (Photo credit: Wikipedia)
Today, services like BoardLink permit companies to transmit vast amounts of information to dedicated devices supplied by boards to their directors. There is a consequent proliferation of PowerPoints, appendices, memos, advisories, agendas, draft minutes, and so on. There is also a potential collapse in timing, because content can be added or revised and resent without FedEx deadlines. The result: significantly more pre-reading, less time.
Directors need the board to put reasonable limits and priorities on this phenomenon. It is true that so long as directors make well-informed decisions without conflict of interest, they should not be held liable for business judgments that do not lead to successful outcomes, and under Delaware law can be exonerated from personal liability by company charter so long as they meet that standard of conduct. However, having more data does not necessarily mean that directors are better informed.
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* Jennifer Mailander is director of CSCPublishing at Corporation Service Company. This post is an excerpt from the 2013 Edition of The Directors’ Handbook, by Thomas J. Dougherty, partner and head of the Litigation Group of Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP.
Voici un bref article de JMHUET paru dans l’Express récemment. On y traite de la bonne gouvernance des associations et des OBNL en général. Les points soulevés dans l’article sont tout aussi pertinents pour la situation des OBNL au Québec (1).
L’auteur note que le bureau de direction (comité exécutif) occupe et doit occuper une place stratégique et décisionnelle dans la gouvernance … et la gestion des organisations.
Les associations sont, comme les entreprises, régies par des règles de bonne gouvernance. L’instance suprême est l’assemblée générale qui, à la différence des entreprises, ne suit pas la règle censitaire « une action = une voix » mais un pur système démocratique où « un membre = une voix« . Ce principe d’égalité entre individus ne doit pas masquer que la gouvernance des associations, au niveau notamment du conseil d’administration, est un enjeu prédominant et avec, pour beaucoup d’associations, une maturité qui doit se renforcer.
Non Profit Workshop 2009-3 (Photo credit: Inkyhack)
Le conseil d’administration d’une association est un lieu de gouvernance essentiel. « L’Institut Français des Administrateurs (IFA) estime que des réserves de progrès résident dans le jeu collectif des acteurs, mais également dans le bon fonctionnement et le bon travail du conseil d’administration, qui demeure la clef de voûte de la bonne gouvernance« , notait Daniel Lebègue, Président de l’IFA lors d’une conférence sur le sujet de la gouvernance associative. Tout comme nous avions évoqué la professionnalisation des bénévoles dans le travail opérationnel de l’association, le même phénomène se dessine autour de la gouvernance.Cette tendance se note à trois niveaux.Dans la composition des conseils d’administration -qui ne sont pas une assemblée d’amis-, mais bel et bien, une instance de gouvernance. A ce titre, les associations matures doivent ouvrir leur conseil à des administrateurs qui ne sont pas membres de ladite association, sur le modèle des administrateurs indépendant des entreprises.
Un certain formalisme doit être respecté, avec notamment une couverture assurantielle des administrateurs, une délégation claire et écrite des délégations de pouvoir et un suivi sérieux des conflits d’intérêts concernant les administrateurs (conventions réglementées, par exemple). Ces éléments classiques en entreprises sont souvent négligés en association alors que c’est un pivot de la gouvernance.
Le travail des administrateurs: il s’agit bien d’une instance de définition de la stratégie, de suivi du respect du projet associatif et de contrôle stricte et bienveillant. Le conseil d’administration n’est pas une instance de gestion mais bien de gouvernance.
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(1) Voir tous les billets portant sur la gouvernance des OBNL en faisant une recherche ciblée au bas de cette page (recherchez OBNL dans l’engin de recherche). Profitez-en pour vous inscrire à mon blogue et vous recevrez, si vous le souhaitez, les billets sur l’activité récente en gouvernance ainsi que toutes les informations pertinentes concernant les formations en gouvernance offertes par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), la référence en matière de gouvernance www.cas.ulaval.ca
Cet article, rédigé par Ted Kaufman, de Forbes expose une problématique de gouvernance déterminante et décisoire, une problématique à laquelle chaque administrateur est confronté. Dans la gestion d’une corporation publique (cotée en bourse), quelle importance un administrateur doit-il accorder à l’avis et au vote des actionnaires ?
Il est crucial, pour chaque administrateur, d’avoir une vision claire à ce sujet car son comportement sur le Conseil sera influencé, en grande partie, par la conception qu’il se fait de son rôle de fiduciaire. L’auteur adopte une position très campée, tranchante et … mordante à ce sujet : l’hégémonie et la primauté des actionnaires !
Encore une fois, il est difficile de trancher car on peut toujours répondre que ça dépend ! Mais, à mon avis, chaque administrateur a un point de vue sur la question, une prise de position qui façonne son système de valeur.
Attention cependant … La position de l’auteur doit être analysée en tenant compte de l’environnement légal américain. La thèse de Kaufman est que les actionnaires n’ont à peu près pas d’influence sur ce que le management ou le conseil fait ! Les actionnaires, selon lui, sont les véritables propriétaires et ils sont souverains. Les visiteurs du blogue sont-il d’accord avec cette position ? À vous de décider ! Que pensez-vous de la position de l’auteur ?
À qui les administrateurs d’une société publique doivent-ils allégeance : aux actionnaires, aux investisseurs dominants, aux parties prenantes, au management … ?
Ma réponse est que bien qu’ils soient élus par l’actionnariat, ils doivent exercer leur rôle de fiduciaire dans les MEILLEURS INTÉRÊTS DE LA SOCIÉTÉ, en prenant en compte la position des parties prenantes. C’est la réponse canadienne.
I can’t recall the venue, but it had to be in the late 1950s or early 1960’s, long before the major shareholders in our major corporations were mutual funds, pension funds, and other institutional investors. The speaker was from an organization called Americans for the Competitive Enterprise System (ACES). His topic was corporate democracy.
English: Sen. Ted Kaufman addresses engineering graduates at the University of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)
What he said stayed with me. Democracy, he said, was not only the way our political system worked but also how we ran our corporations. The people who owned common stock voted for a board of directors who in turn elected a chairman and hired a president to run the company. The board met regularly with the president and other hired managers to make sure the company was being run to maximize the economic return for the stockholders.
It sounds almost quaint, doesn’t it?
Corporate governance today has nothing to do with socialism or democracy. What is now clear is that many of our major corporations are operated as dictatorships by their managements, and stockholders have virtually no say in how they are run.
Voici un ensemble de questions très pertinentes que vous pourriez (devriez) poser avant de vous joindre à un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a été publié aujourd’hui dans NACD Directorship; il présente un genre de « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous. C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire quand vous siégerez à ce conseil : poser des questions !
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut constituer une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
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Gouvernance | Jacques Grisé 