Étiquette : Culture organisationnelle

La maximisation de la valeur des actions est-elle incompatible avec le développement durable ?


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous un article de Richard Lawton* sur l’importance pour les conseils d’administration d’intégrer la perspective du développement durable et de la responsabilité sociale dans leur processus décisionnel.

Je crois que les C.A. doivent prendre leurs responsabilités (prendre l’intérêt de l’entreprise comme un tout) et ne pas céder à la pression des actionnaires qui souhaitent réaliser des gains à court terme …

« Managing the tension between maximizing shareholder value and integrating sustainability into corporate strategy requires adaptive leadership at the Board level ».

Is Maximizing Shareholder Value Inherently Incompatible with Sustainability?

« What is the purpose of a publicly traded company?  Are maximizing profits and share price synonymous with maximizing shareholder value?  How do shareholders who may have diverse goals, interests and motives define value?  Answers to fundamental questions like these, along with the underlying assumptions behind them, are being surfaced and re-examined as concepts like sustainability, corporate social responsibility (CSR), and the triple bottom line have become part of common business nomenclature. While social enterprises like benefit corporations are leading a structural shift toward a more generative and less extractive economic system, publicly traded companies still wield the greatest influence over the economy’s design and function since they account for the vast majority of global G.D.P…

English: The "three pillars" of sust...
English: The « three pillars » of sustainability bounded by the environment (earth, life) (Photo credit: Wikipedia)

The National Association of Corporate Directors (NACD), with over 13,000 director members, recently published a cover story for it’s NACD Directorship magazine entitled “Sustainability Rising.” The article is an ambitious attempt at offering directors a comprehensive and multi-faceted overview of sustainability and its growing importance as a governance issue. Noting that corporate sustainability can be an enigmatic term, the article cites The Dow Jones World Sustainability Index’s definition of it as being “an approach to creating long-term shareholder value by embracing opportunities and managing risks deriving from economic, environmental, and social trends and challenges.”

This ambiguous definition seems to suggest that sustainability is just another possible means to the desired end of creating long-term shareholder value.  But is creating long-term shareholder value the only desired end of a corporation?  Could social and environmental measures of value also be desired ends alongside economic value?  Isn’t this what triple bottom line means?

Maximizing Shareholder Value:  Legal Requirement or Managerial Choice?

In her insightful book “The Shareholder Value Myth,” Cornell Law School Professor Lynn Stout explains how, contrary to popular belief, corporate law does not require boards of directors to maximize shareholder value.  Lynn argues that stakeholder statutes and the business judgment rule give directors the latitude necessary to consider the interests of other stakeholders, such as employees and the environmental impacts on communities, in establishing corporate goals and strategy – even at the expense of short-term profits or share price. She also illustrates how a myopic focus on share price paradoxically ends up harming shareholders and other stakeholders over the long-term, since such a one-dimensional approach induces and rewards behavior that is at odds with natural laws that govern all complex systems ».

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*Richard Lawton is Founder & Principal of Triple Ethos, LLC, http://www.tripleethos.com a consultancy that works with organizations to integrate sustainability values into board governance and strategy.  He earned his MBA in Sustainability from Antioch University New England in 2012, and is a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors

Voici plusieurs articles reliés au sujet du développement durable :

Shareholder Proposals Show Investors are Pushing for More Disclosure… (prweb.com)

How shareholder advocacy is impacting corporate sustainability (guardian.co.uk)

The triple bottom line: Young Canadian found his calling in corporate responsibility (metronews.ca)

Corporate Sustainability Drives Public Confidence, Survey Finds (environmentalleader.com)

Employees Take Corporate Sustainability Efforts Home, Study Says (environmentalleader.com)

« Twenty years on, corporate sustainability still lacking » (interfacecutthefluff.com)

Corporations Can No Longer Sleepwalk Towards Sustainability (cleantechnica.com)

Sustainability as a new business strategy (ecoseed.org)

Régime de retraite pour les PME : les bons arguments


Voici un article paru ce matin dans le magazine Avantages qui fait ressortir plusieurs bons arguments en faveur de l’instauration d’un régime de retraite pour les PME*.

Régime de retraite pour les PME : les bons arguments

Plusieurs dirigeants de PME se montrent encore hésitants avant d’instaurer un régime de retraite pour leurs employés. Parmi les meilleurs arguments pour les convaincre, on peut mettre de l’avant le coût avantageux par rapport à une hausse de salaire, ainsi que le pouvoir d’attraction que cela représente pour des employés de qualité.

Une nouvelle activité offerte par la RRQ, « Les régimes de retraite pour les PME : Problématiques et solutions », met en valeur quelques-uns de ces arguments. La conférence était présentée le 9 avril dernier dans le cadre d’une journée de formation pour les conseillers organisée par la CSF – section de Laval.

« En raison de la rareté de la main-d’œuvre et de la concurrence provenant des grandes entreprises, le salaire et l’assurance collective ne sont plus des éléments suffisants pour attirer les bons employés dans les PME », a rappelé la conférencière Michèle Frenette, présidente de GRMF inc.

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*Deux formations en gouvernance pour deux secteurs spécialisés

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, deux formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces deux secteurs spécialisés.

Gouvernance des PME

La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite

La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

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Gouvernance et RSE, clés de la performance des fonds d’investissement ?


Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite de l’importance d’associer la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et le développement durable aux objectifs de bonne gouvernance des fonds d’investissement.

« Olivier Millet, Président du Directoire d’Eurazeo PME 
et Président de la Commission Développement Durable de l’AFIC était récemment l’invité du Cercle des Administrateurs Sciences Po, dans le cadre des Matinales de la Gouvernance. En pleine crise de la viande de cheval, il a affirmé sa conviction que la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est pour le private equity un enjeu de survie : bien au-delà de résultats financiers à court terme, d’ailleurs largement compromis dans le contexte actuel, elle est source de création de valeur, à la fois matérielle et immatérielle, et de pérennité de la performance économique ».

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Gouvernance et RSE, clés de la performance des fonds d’investissement ? 

par Hélène Solignac*

Dans un monde où tout devient plus transparent, où les attentes des parties prenantes s’expriment de plus en plus fortement, la RSE est aussi un outil de dialogue. Certaines sociétés du CAC 40, conscientes de la nécessité de faire évoluer leur modèle économique, sont déjà engagées dans cette démarche qui vise une meilleure cohésion de toute l’entreprise, de l’actionnaire au collaborateur.

McDonald’s, qui a su adapter la qualité nutritionnelle de ses produits aux attentes des consommateurs en privilégiant des filières d’approvisionnement locales, en réduisant son empreinte environnementale en concertation avec les fournisseurs, les agriculteurs, les salariés et les communes, n’a pas seulement  changé son image. La société en a aussi retiré un véritable avantage concurrentiel.

Dès 2009, Eurazeo PME a été précurseur en signant les Principes de l’Investissement Responsable (PRI) de l’ONU et en publiant sa première charte RSE, cadre de référence commun pour ses participations. Les nouveaux investissements, soumis à des critères ESG, exigent également un engagement de la part du management dans la démarche RSE, avec pour objectif de développer l’activité et de créer de la valeur pour l’actionnaire à l’horizon de 5 à 10 ans.

Eurazeo
Eurazeo (Photo credit: Wikipedia)

Un état des lieux permet d’identifier les mesures en place et les sources de risques majeurs ou d’économies rapides, avant de définir un plan d’actions et des indicateurs extra-financiers revus régulièrement avec le chef d’entreprise et le conseil. En effet le modèle de management doit nécessairement être révisé à la lumière des critères ESG, qui imposent une perspective de long terme :

– la qualité des relations sociales, qui limite les risques de conflits dans l’entreprise, est un indicateur bien connu des investisseurs; mais comment gérer la pyramide des âges, qui conditionne le maintien des compétences-clés dans l’entreprise et qui peut remettre en cause la pérennité d’un investissement quand l’horizon passe à 5-10 ans ?

– comment faire prendre conscience aux gérants franchisés d’une chaîne de salons de coiffure de l’impact environnemental de leur métier (consommation d’eau, d’énergie, de produits chimiques) et les convaincre de mettre en œuvre une politique adaptée, sans hausse de prix dissuasive pour la clientèle ?

Cette transformation du modèle, pour être créatrice de valeur, n’est pas compatible avec un investissement court terme. Une étude récente de  la chaire Finance Durable et Investissement Responsable (École Polytechnique / IDEI-TSE) a néanmoins mis en évidence l’influence de cette démarche sur la valorisation des entreprises non cotées et sur la décision d’investissement initial. Quel rôle pour le conseil ? Pour Olivier Millet, en accompagnant la transformation de l’entreprise, la gouvernance est la clé de voûte du système.

Le conseil d’administration doit jouer un rôle moteur aux côtés de la direction générale et de l’actionnaire :

La réflexion RSE, par nature de long terme, doit être intégrée dans les débats sur l’orientation de la stratégie et le suivi de sa mise en œuvre, au travers des travaux du conseil sur la surveillance des risques et du questionnement sur les valeurs et sur le projet d’entreprise.

Le conseil doit aussi tenir compte dans l’évaluation des dirigeants de leur capacité à prendre en compte cette dimension dans les décisions opérationnelles.

Enfin, pour convaincre les parties prenantes, et en particulier les salariés, la politique affichée doit être cohérente avec les pratiques au sein de l’entreprise. Le rôle du conseil est de veiller au respect des engagements pris par l’entreprise, mais aussi de s’assurer de l’absence de décalage entre la communication externe et les comportements moraux et éthiques au quotidien dans l’entreprise.

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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.

En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).

Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.

Le cas du nouveau PCA d’une société d’État


Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas origine du blogue australien de Julie Garland McLellan, je crois que ce cas en gouvernance s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises en réorganisation, même si la nouvelle loi sur la modernisation des sociétés propose des façons de faire différentes.

Qu’en pensez-vous ? Qu’auriez-vous fait à la place de Tom ? Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?

« This month our real life case study focuses on the, often frustrating, role of boards in government sector organisations and how to respond when the priorities of government don’t provide quite the level of support and responsiveness that directors might wish for ».

Le cas du nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État

This photo shows the École nationale d'adminis...
This photo shows the École nationale d’administration (ÉNA) and MAMCS buildings in the Petite France neighbourghood of Strasbourg, as seen from the ponts couverts bridge. (Photo credit: Wikipedia)
Article relié au sujet du choix des administrateurs de sociétés :

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

L’ABC de la gouvernance des OBNL


Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :

(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et

(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.

Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.

Je vous invite à lire ces deux documents. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?

BoardSource Nonprofit Governance Index 2012

« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.

Key findings from the report include the following:

English: Logo of a non-profit student organiza...
English: Logo of a non-profit student organization. (Photo credit: Wikipedia)

Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector

We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.

Increased accountability and self-assessment

Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.

Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices

Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.

Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired

As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».

The Guide to Not-For-Profit Governance | 2012

Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !

Background for Not-For-Profit Organizations

– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations

– Enforcement of Duties and Liabilities

– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties

Duties of Not-For-Profit Directors and Officers

– The Duty of Care

– The Duty of Loyalty

– The Duty of Obedience

Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions

Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers

Articles reliés :

How to Get Your Nonprofit Board to Raise Money (ventureneer.com)

Nonprofit Board Size Can Matter (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

Promoting Nonprofit Organizations (psypress.com)

NonProfit Organization: To Be or Not to Be ? (marketing4optimization.com)

Gen Next on the Nonprofit Board (ventureneer.com)

Il faut revoir les priorités des C.A. dans une ère d’activisme !


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article paru dans DealBook | New York Times qui traite de la nouvelle réalité qui s’impose de plus en plus aux conseils d’administration des grandes entreprises publiques. Comment les C.A., à l’ère de l’activisme de groupes d’actionnaires organisés, peuvent-ils s’assurer de prendre en compte les intérêts à long terme de l’entreprise lorsque de formidables pressions s’exercent sur eux pour infléchir leurs décisions financières en faveur de gains à court terme ?

« The great challenge for today’s boards in this new era of activism is catering to all the diverse “shareholders,” which includes those with a longer investment horizon like pension funds and mutual funds, as well as those who are seeking quick profits. The board should represent all shareholders, not any one region or philosophy ».

L’article d’Ira M. Millstein* ne donne certainement pas toutes les réponses mais il invite les conseils d’administration à revoir leurs priorités stratégiques. L’Université Columbia a entrepris une vaste étude sur les motivations qui poussent les entreprises à gérer à court terme. Ainsi donc de nombreuses recherches en cours devraient apporter un éclairage nouveau sur ce phénomène. Et vous, quel est votre point de vue ?

« Columbia, along with studies at other institutions, is  trying to learn what motivates short-term investing, why the longer-term shareholders are so often silent and why the investment chain either through apathy or the wrong incentives, has created the world of short-term investing in which we live.  This undertaking will also examine the role of so-called proxy advisory firms and rating agencies in board policies. In the end, we will all gain a better understanding of shareholder influence, and what incentives can turn this economy away from short-term investing and back to long-term sustainable growth.  Corporations will be the ultimate beneficiaries of this knowledge, which will provide the understanding that will facilitate legitimate long-term planning ».

Re-examining Board Priorities in an Era of Activism

« With the recent increase in activism, some on Wall Street are blaming shareholders for the short-term mentality of corporate boards. But many of these activists represent a small subset of investors in publicly held companies. As a result, corporate boards around the country should re-examine their priorities and figure out to whom they owe their fiduciary duties. One of the major problems of this newfound activism is the focus on short-term results. That is not to say that our economy isn’t gripped by a short-term mentality, whether it’s individuals saving less and seeking immediate satisfaction or corporations forgoing long-term sustainable growth and profitability to meet investor demands for quarterly stock market returns.

GE Shareholder Meeting protest
GE Shareholder Meeting protest (Photo credit: Fuzzytek)

But as many commentators have pointed out, activist investors are manipulating the system without succeeding in increasing shareholder value or instilling better corporate governance practices. Some activists are using their newfound power to sway and bully management to focus on the short term, meet the quarterly targets and disgorge cash in extra dividends or stock buy backs in lieu of investing in long-term growth. In recent years, companies including Dell, Yahoo and others have faced proxy wars or shareholder proposals to merge, divest, change boards or management or undergo a drastic reorganization…

… Academics and practitioners should be studying these questions intensely. This involves canvassing and analyzing the entire investment chain that boards face, including pension funds, mutual funds and hedge funds of hundreds of varieties and ordinary investors and advisers, which one project at Columbia Law School aims to do ».

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Ira M. Millstein est co-présidente du Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership de Columbia Law School et associée sénior de la firme Weil, Gotshal & Manges.

Sujets d’articles reliés :

Preserving Balance in Corporate Governance (blogs.law.harvard.edu)

The Uneasy Case for Favoring Long-term Shareholders (blogs.law.harvard.edu)

Shareholder Group Makes Progress in Fight for Annual Board Elections (blogs.wsj.com)

Communications entre le C.A et les actionnaires | Prise de position de Richard Leblanc (jacquesgrisegouvernance.com)

La crise la mieux gérée est celle que l’on évite !


Cette semaine, nous avons récidivé en demandant à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité.  Richard montre que la réputation d’une organisation est son actif intangible le plus important et le facteur clé de sa réussite. En puisant dans son expérience de consultant en gestion de crise, son billet présente des exemples de signes avant-coureurs de l’émergence d’une situation de crise.

L’article identifie certaines erreurs que les organisations commettent lors de ces situations difficiles. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez sûrement l’occasion de vivre des crises significatives; il est important d’en connaître les signes ainsi que les comportements que la direction devrait éviter en pareilles circonstances.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

La crise la mieux gérée est celle que l’on évite !

Par Richard Thibault*

Membres d’un CA, vous savez très bien que lorsque les gens pensent à une organisation et la choisissent, c’est la plupart du temps la réputation de cette dernière qui fait pencher la balance en sa faveur. La réputation d’une organisation ou son image de marque compte parmi ses atouts les plus importants. C’est probablement l’intangible le plus profitable de tout son patrimoine. Une image positive épaulera l’équipe chargée des relations avec les actionnaires, des ventes ou du marketing puisqu’une image de qualité reflète la valeur de l’entreprise. Une bonne image de marque appuiera l’équipe des ressources humaines dans ses efforts pour attirer et retenir les meilleurs collaborateurs. Elle moussera le sentiment de fierté et d’appartenance, autant chez les clients que chez les employés ou les partenaires.

Maple Leaves
Maple Leaves (Photo credit: Kansas Explorer 3128)

Une bonne image de marque facilitera les relations avec les médias et teintera l’image qu’ils projetteront de l’entreprise, alors qu’une bonne réputation suscitera la bienveillance des pouvoirs publics, ce qui n’est pas à négliger. Surtout, une image de marque irréprochable deviendra pour l’organisation un bouclier contre les assauts de concurrents trop agressifs et lui garantira un capital de sympathie fort utile en situation de crise. Il faut beaucoup de temps pour bâtir une bonne réputation mais, comme pour un arbre majestueux, il en faut très peu pour l’abattre : il vous faut savoir qu’une crise ou quelques erreurs de gestion suffiront parfois pour anéantir des années d’efforts. Puisque la perte de sa réputation et de son image de marque constitue un dommage aussi important, on pourrait s’attendre à ce que les organisations se soient donné des signaux d’alarme efficaces pour déceler à temps les risques au potentiel négatif sur sa réputation ou son image. C’est hélas rarement le cas.

Répondre aux signaux d’alarme

Voici des situations qui devraient faire qu’une lumière rouge s’allume au tableau de bord de votre organisation. Chacune est un signe avant-coureur d’une crise :

Un concurrent ou une compagnie sœur ont récemment vécu une crise. On observe souvent un effet domino dans des organisations d’un même secteur d’activités, notamment dans des entreprises du secteur financier où la confiance des consommateurs est un élément-clé du développement, voire de la survie de l’organisation.

Les employés peuvent être les meilleurs comme les pires ambassadeurs, surtout par le biais des médias sociaux. Notamment dans les organisations de type chaîne ou grande surface, le recrutement peut devenir plus difficile si certains employés se servent de Twitter et de Facebook pour raconter leur « expérience malheureuse ».

L’entreprise a des problèmes de qualité pour certains de ses produits. Ou encore, la publicité a été trop agressive et a survendu les qualités des produits ou des services offerts et les consommateurs commencent à le réaliser.

Le service après-vente est déficient. Les plaintes des clients devraient faire retentir une sonnette d’alarme. Les cadres supérieurs de l’entreprise y prêtent-ils attention ?

Les politiques de l’entreprise ne sont pas à jour (voire inexistantes), et il n’y a pas de stratégie de mise en œuvre pour celles qui existent, laissant toute la place à l’arbitraire de celles et ceux chargés de les appliquer.

Le propriétaire de l’entreprise ou le président ont mauvaise réputation et leur arrogance indispose leurs partenaires. Rappelons-nous l’attitude des hauts dirigeants du secteur automobile, alors qu’ils s’étaient rendus en jet privé rencontrer les membres du Congrès des États-Unis pour réclamer une aide financière pour sauver l’industrie… Ou encore celle des partenaires impliqués dans l’explosion de la plate-forme Horizon dans le Golfe du Mexique, ayant provoqué l’un des désastres écologiques les plus importants de la planète. Ils se sont chamaillés comme des enfants devant les parlementaires américains qui réclamaient des explications.

La situation financière de l’organisation est déficiente ou instable depuis longtemps. RIM (Blackberry) nous offre un exemple éloquent de cette difficulté.

La qualité des relations entre l’organisation et les médias n’est pas très bonne et rien n’est fait pour les améliorer sous prétexte que : «  Pour vivre heureux, vivons cachés ».

L’organisation a déjà subi une crise et la situation n’est pas encore totalement rétablie.

Éviter ces erreurs impardonnables

Plusieurs organisations ne portent pas attention à ces signaux d’alarme ou elles ne sont pas organisées pour en prendre compte. Elles commettent ou ont commis à cet égard des erreurs impardonnables :

Elles n’ont pas jugé utile de se doter d’un plan de gestion de crise ou n’ont pas fait de simulation pour tester leur plan avant que la crise éclate.

Elles ont fait la sourde oreille aux signes avant-coureurs de la crise et se sont laissé surprendre.

Elles ont répondu trop lentement lors du déclenchement de la crise. Par exemple, elle a frappé au cours de la fin de semaine alors que les responsables étaient en vacances ou à l’extérieur en congrès.

Personne n’a vraiment réalisé l’ampleur de la crise qui se préparait et on a tardé à prendre les dispositions nécessaires ou à déclencher le plan d’escalade prévu au plan de gestion de crise.

On a joué à l’autruche en pensant qu’en ne communiquant pas, personne ne s’en rendrait compte.

On a refusé de traiter sérieusement les plaintes et les réclamations de clients mécontents; on a pratiqué la « langue de bois ». Ou pire, on a menti. Durant une crise, lorsque le brasier fera rage, tout ce que nous avons dit pourra et sera même certainement retenu contre nous.

Elles ont ignoré les demandes des médias. Il faut toujours se rappeler que si nous ne sommes pas légalement obligés de parler aux médias, eux peuvent parler de nous en toute légalité. Et, il y a toujours « des amis qui nous veulent du bien » qui voudront répondre à leurs questions à notre place.

Comment réussir une gestion de crise efficace ? Dix commandements nous y aideront. Ce sera l’objet d’une prochaine chronique.

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*Richard Thibault, ABCP, est président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise. Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987. Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec. Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII). http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

Article récent de Richard Thibault sur le sujet de la gestion de crise :

Sept leçons apprises en matière de communications de crise (www.jacquesgrisegouvernance.com)

L’attention est de plus en plus mise sur l’efficience des C.A. | Les déficiences observées


Stephen Miles, fondateur et PCD de The Miles Group, une entreprise qui se spécialise dans le conseil en gestion des talents, met l’accent sur un véritable problème de plusieurs C.A. : leurs relatives faiblesses en gouvernance ! Après avoir fait ressortir les exigences accrues des investisseurs institutionnels pour une plus grande performance des membres de C.A., l’auteur présente cinq lacunes majeures de plusieurs conseils d’administration : (1) connaissances déficientes, (2) manque d’auto-évaluation, (3) sentiment de supériorité, (4) manque d’expérience de plusieurs membres dans certains comités et processus de recrutement déficient, (5) problème de leadership.

À mon avis, les membres de conseils d’administration devraient examiner leur efficacité à la lumière des constats évoqués par l’auteur. On voit que la composition d’un C.A. performant repose beaucoup sur le recrutement des membres, sur le leadership du président du conseil et sur le renforcement du comité de gouvernance, parent pauvre des comités statutaires selon Stephen Miles.

L’article est-il biaisé en faveur de la gestion des talents ? Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture.

Why Are Boards Coming Up Short In Performance ?

No board member sets out to be mediocre. And yet as institutional shareholders and activists are “grading” board performance on a steeper curve than ever before, their view is that many boards are coming up short.

RDECOM Board of Directors holds meeting
RDECOM Board of Directors holds meeting (Photo credit: RDECOM)

ISS, government regulators, the press, and others are exercising much greater scrutiny over whether boards are executing their fiduciary responsibilities and really acting in the best interests of shareholders. While activist shareholders traditionally were able to hold sway and demand board seats in smaller companies outside the Fortune 500, today we are seeing this happen with venerable names such as Procter & Gamble, Yahoo!, BMC Software, and JC Penney.

In this climate of stakeholders’ taking a much tougher stance on what they deem to be “underperforming directors,” it’s worth it to examine the causes of mediocre performance on boards today. Why are many boards missing the mark?

Articles reliés au sujet :

CEO & Board of Directors: Forging An Effective Relationship (rickdacri.wordpress.com)Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment: Keeping boards accountable means making them formally report on their activities & goals (business.financialpost.com)

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Stephen Griggs: Do independent directors provide independent advice? (business.financialpost.com)

La gouvernance et le management dans une perspective de long terme


Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises. Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard.

Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ?

Peut-on, comme Peter Drucker,  concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant  la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?

Taking the long view

« HE IS the chief executive of a multinational corporation, but Paul Polman sometimes sounds more like a spokesman for Occupy Wall Street. The boss of Unilever (an Anglo-Dutch consumer-goods firm with brands ranging from Timotei shampoo to Ben & Jerry’s ice cream) agonises about unemployment, global warming and baby-boomer greed. He puts some of the blame for these ills on the most influential management theory of the past three decades: the idea that companies should aim above all else to maximise returns to shareholders.

Paul Polman - World Economic Forum on East Asi...
Paul Polman – World Economic Forum on East Asia 2011 (Photo credit: World Economic Forum)

He appears to mean it. Since taking charge in 2009, Mr Polman has stopped Unilever from publishing full financial results every quarter. He refuses to offer earnings guidance to equity analysts. He has introduced a lengthy “sustainable living plan” and attracted a new cadre of long-term investors, particularly in emerging markets. He even told an audience in Davos that hedge-fund managers would sell their own grandmothers to make a profit.

Mr Polman was one of several titans to decry the cult of shareholder value at the Peter Drucker Forum (an annual gathering of admirers of the late Austrian-born management guru) in Vienna on November 15th and 16th. Roger Martin, the dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto, called it a “crummy principle that is undermining American capitalism”. Georg Kapsch of the Federation of Austrian Industries urged the world to abandon it. Rick Wartzman, the director of the Drucker Institute, said its critics were gaining momentum.

The cult has certainly yielded perverse results. The fashion for linking pay to share prices has spurred some bosses to manipulate those prices. For example, a manager with share options gets nothing if the share price misses its target, so he may take unwise risks to hit it. Short-termism is rife on Wall Street: the average time that people hold a stock on the New York Stock Exchange has tumbled from eight years in 1960 to four months in 2010. The emphasis on short-term results has tempted some firms to skimp on research and innovation, robbing the future to flatter this year’s profits. “Long-term results cannot be achieved by piling short-term results on short-term results,” Drucker once remarked ».

Quelques articles reliés au sujet du jour :

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Rational short-termism (stumblingandmumbling.typepad.com)

Do the Markets Reward Long-Term Honesty? (dailyfinance.com)

Prem Watsa on Today’s Crazy Short Term Speculative Market (valuewalk.com)

Managerial Myopia: Why Public Companies Underinvest in the Future (forbes.com)

How to stop the quarterly profits treadmill (greenbiz.com)

‘Shareholder Democracy’ Can Mask Abuses (dealbook.nytimes.com)

Propositions sur la gouvernance des entreprises françaises


Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite d’un important rapport sur la gouvernance des entreprises françaises.

Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux  sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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Mission parlementaire sur la gouvernance des entreprises: quelle gouvernance pour demain ? par Hélène Solignac*

Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux  sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.

Sciences Po
Sciences Po (Photo credit: livatlantis)

S’appuyant sur de nombreux échanges, sur les pratiques en vigueur dans d’autres pays, notamment le Royaume-Uni ou l’Allemagne, sur les orientations définies dans le plan d’action de l’Union Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise (http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0740:FIN:FR:PDF), ainsi que sur les diverses recommandations et pistes de réflexion de l’AMF, le rapport comporte un éventail très large de propositions allant des principes d’élaboration des codes de gouvernance et du contrôle de leur application à une meilleure implication des actionnaires et des parties prenantes, et en premier lieu les salariés.

Parmi ces propositions, retenons notamment :

A propos des  codes de gouvernance

–       l’obligation de se référer à un code de gouvernance, non seulement pour les sociétés cotées, mais également pour les sociétés non cotées dépassant certains seuils (500 salariés, 100 M€ de total de bilan ou de chiffre d’affaires),

–       l’inscription dans la loi, d’une liste non exhaustive des questions devant être abordées par les codes de gouvernance,

–       l’association des parties prenantes de l’entreprise à l’élaboration des codes de gouvernance et à leur actualisation (au moins tous les 3 ans), et l’instauration de pouvoirs de contrôle du contenu de ces codes et de la qualité des explications fournies par les entreprises dans le cadre de leur mise en application (AMF ou instance à définir pour les sociétés non cotées)

Sur les relations avec les actionnaires

–       L’élaboration d’un code de bonne conduite à l’attention des investisseurs, à l’exemple du “Stewardship code” britannique, pour renforcer leurs obligations en matière de vote et d’engagement,

–       L’attribution par défaut de droits de vote doubles au-delà de deux ans, pour stabiliser l’actionnariat,

–       L’abaissement du seuil de détention du capital requis pour déposer des projets de résolutions à l’assemblée générale

–       L’instauration d’une action de groupe (class action) facilitant la mise en cause de la responsabilité des dirigeants-mandataires sociaux,

Sur la structure de gouvernance et l’association des salariés aux processus de décision

–       La désignation, en cas de réunification des fonctions entre les mains d’un PDG, d’un administrateur référent dont les pouvoirs seraient précisés dans les statuts. Celui-ci serait en charge du dialogue avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et plus particulièrement avec les actionnaires et les pouvoirs publics,

–       L’instauration par la loi de l’obligation pour les entreprises de créer un comité des rémunérations,

–       La représentation des salariés non actionnaires aux conseils des entreprises de plus de 5000 salariés,

–       L’encadrement du cumul des mandats sociaux, et le cumul contrat de travail/mandat social,

–       L’introduction dans les codes de gouvernance de mesures favorisant l’intégration des femmes aux comités de direction ou comités exécutifs (« comex »),

–       La généralisation, au sein des conseils d’administration ou de surveillance, de comités des risques chargés d’informer les conseils d’administration ou de surveillance ainsi que les comités d’entreprise deux fois par an.

Sur la rémunération des dirigeants

–       L’instauration du Say on Pay : le rapport propose différentes modalités (vote consultatif ou non, vote sur les grands principes de la politique de rémunération ou sur le détail des rémunérations,

–       L’interdiction des retraites-chapeau et des indemnités de départ en cas de départ volontaire,

–       L’incitation à accorder plus de poids aux critères de performance extra- financiers et de long terme dans les rémunérations globales des dirigeants-mandataires sociaux, y compris les stock-options et actions gratuites

–       Privilégier, au plafonnement des rémunérations, une réforme de la fiscalité portant sur l’ensemble des hauts revenus.

Par la diversité de ses propositions, en mettant l’accent sur le long terme et l’association des parties prenantes, la mission parlementaire ouvre la voie à des évolutions très significatives de la gouvernance dans les entreprises françaises, cotées ou non cotées.

En refusant d’imposer certaines règles bien établies dans d’autres pays, telles que la dissociation des fonctions ou le principe “One Share On Vote”, en privilégiant l’application du principe “Comply or Explain” à l’adoption de règles juridiques trop contraignantes, elle cherche à favoriser la concertation et le dialogue.

Le projet de loi devra être déposé par le gouvernement très prochainement, et voté d’ici l’été. A suivre…

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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.

En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).

Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.

Article relié :

Communications entre le C.A et les actionnaires | Prise de position de Richard Leblanc (jacquesgrisegouvernance.com)

Que conseillez-vous à Sam ? | une analyse de cas


Voici le billet de Julie Garland McLelland publié dans l’édition de mars 2013 du Director’s Dilemma.

Que conseillez-vous à Sam ? | une analyse de cas

« Sam is an experienced manager and has worked for over twenty years in his industry. He has also sat on two not-for-profit boards and enjoys the governance role. Now he has an opportunity to buy an equity stake in a small business that has a product and service for which market demand is growing.

The business has not been growing quickly due to flat market conditions and revenue has not increased substantially as a consequence. The current owners are a husband and wife team and are tired; they have run the business for many years and want to retire.

The proposal is that Sam should purchase 40% of the company and take a seat on the board. The existing owners would retain 30% equity each and a shareholder’s agreement would stipulate that board decisions would require a 70% majority to be agreed. The current board has three members consisting of the owners and an ‘independent’ chairman who is the lawyer and a long-standing friend of the owners. The proposal is that he should remain as “he adds a lot of value and sees things we would miss”.

Sam intends not to work in the company but to be merely a shareholder and director. He has ideas for improving the growth and increasing the value of the company but wants to retain his full time employment in a larger corporation as a security measure. His employer is happy for him to take on a board seat and there is no direct competition between the two companies so Sam would have no conflict of interest; however, Sam’s boss, who is a friend and mentor to Sam, is uneasy and has suggested that Sam could find himself outmanoeuvred in the boardroom and overcharged for his equity. Sam is appreciative of the counsel but believes the shareholder agreement protects his interests. He would like to discuss board dynamics with the current owners but they seem not to be interested as they say the Chairman handles all the compliance and they just run the business so there is nothing to worry about ».

 

Quels conseil donneriez-vous à Sam ? Esquissez une réponse avant de consulter les avis des experts sur le sujet ci-dessous !

 

Doug’s Answer

Owning part of an SME is much more than an equity purchase and a board position. High level strategic and governance oversight is not enough; it takes a more ‘hands-on’ involvement.

The owners have realised they have had enough. Under the current proposal there is little in the way of resolving the typical SME succession dilemma; specifically:

  1.   Who has the skill and energy to ultimately take control and drive the business?
  2.   How to extract full value for the business which substantially funds retirement?

The board risks stalemate and conflict in decisions with a Chair aligned with current owners. Not a good outcome for the business, Sam or the current owners.

For this to be a win / win for everyone, an agreed succession plan should be part of Sam’s due diligence process along the following lines:

  1.   Sam’s intentions, post current-owners succession, should be clarified and agreed
  2.   The appointment of an independent chair and an independent director experienced in the same industry should be agreed
  3.   Untapped management talent existing within the business and a skilling, education and promotion program outlined
  4.   Recruitment program for management where gaps are identified
  5.   Current owners agree to an Employee Stock Ownership Plan (ESOP) where appropriate
  6.   Key client and supplier relationships transition to the wider management team.

Sam should further protect his minority interests by holding pre-emptive rights to purchase the remaining shares should they be on offer, notwithstanding the ESOP mentioned above.

By clarifying all the stakeholders’ intentions and aspirations, the business presents a unified front with management, the board and shareholders “singing from the same songbook”.

Doug Jardine provides consulting services to owner operated businesses and boards and is based in Sydney.

Julie’s Answer

There is more to a board than compliance. Managers accustomed to running things as they see fit whilst relying on a lawyer to put together a semblance of compliance at board level are not going to make good board colleagues. Sam has some good ideas but unless they are also in the shareholder agreement (with dates and budgets) they will likely never get implemented.

Already the board is set for deadlock whenever the existing directors disagree with Sam. The 70% required for decision-making is a nonsense as Sam will find he either has to conform to the wishes of a husband and wife team or try to split them. They might as well stipulate 100% consensus as that is all that will work in the circumstances. It is also a pretty good way to run a board.

I usually hate quasi-equity as it tends to complicate matters but Sam could look into having a preference share which is repayable as debt and converts to equity only when the strategy reaches certain milestones.

What he most needs to do is sit down with the current owners and talk, long, hard and deep, about what this company is really supposed to achieve. It looks as if it has always been supposed to provide a certain lifestyle and income for the owners. But what   about the future? What do they now want the company to be?

If they can agree on a vision and set aside enough of Sam’s investment to fund the new actions that must be taken to achieve the vision, then they may be able to grow the company to a stage where a profitable exit is achievable. If they can’t agree on exactly what the vision is and how they will work to achieve it – Now – In   detail – Sam should not invest.

Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.

Simon’s Answer

Sam takes an equity share   to help grow the company (future nest egg). The owners (husband and wife) want to retire and secure as much money as possible from the asset sale (nest egg right now). Neither party wants any ongoing operational involvement – what is this deal really about? Are the owners serious in selling or grabbing equity dollars?

The 70% rule subjugates Sam’s rights and restricts the potential for business improvements but also terrifyingly entrenches the owners’ current policies, practices and procedures. A resolution to change anything requires the support of Sam, the Chairman (even if he/she places director duties ahead of friendship) and one of the owners – good luck with that.

There needs to be far more discussion by all parties about the fundamentals of this deal before it proceeds any further.

Sam is a minority shareholder with a Shareholders’ Agreement (SA) that lacks rigour, inclusion of, and agreement on, significant matters. The SA affords Sam no rights protection, no restriction on changes in each owner’s equity or share ownership, no restraint of trade restriction on the owners once retired and no provisions for breaking deadlocks e.g. mediation which will be inevitable   given the 70% rule.

There is no guarantee that the owners will be unified on either the quantum or timeframe for retirement and the SA needs to reconcile that fact. The owners (or one of them) could just sell the remaining 60% (30%) to another party or give the shareholding to their beneficiaries. What is the agreed owner exit strategy and succession plan? There is no first right of refusal (including terms) for Sam to buyout one or both owners.

What happens if one or both owners prematurely die/separate or become incapacitated? What happens if Sam dies or is incapacitated or simply wants to get out? These all need to be included in the SA with trigger events established, agreed timeframes and pre-calculated quantum.

Now is the time to construct a rigorous SA, if any party baulks now, better to establish that at the outset before the dollars are committed. If Sam acts in haste, he/she can repent at leisure.

Simon Pinnock is a professional and practising non-executive director and Board consultant. He is based in Melbourne, Australia.

Communications entre le C.A et les actionnaires | Prise de position de Richard Leblanc


Dans un article à être publié bientôt, Richard Leblanc* répond à certaines questions concernant les meilleures pratiques de gouvernance eu égard à la communications entre le C.A. et les actionnaires. Voici trois points de vue de l’auteur publiés dans le groupe de discussion Board & Advisors de LinkedIn :

(1) “Management needs to be instructed by the Chairman not to interfere with shareholder engagement performed by directors. Directors are the agents of shareholders and shareholders want to talk to their elected representatives about governance matters. This is not the day-to-day business of the company.

communication
communication (Photo credit: flavijus)

Management speaks for the company; directors speak for the shareholders and management should not be involved in, nor causing undo influence over, that relationship. The Chair of the SEC was abundantly clear, that reg. FD is not a barrier to board-shareholder communication and fair disclosure speaks to matters of material information, not governance matters.”

(2) « Boards should retain their own counsel, independent of that of management, when seeking counsel on what they should and should not say in their outreach to shareholders.”

(3) “Not only do directors need to step up in this responsibility for open communication, but also shareholders need to step up and meet with directors and be transparent in those communications.”

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* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, York University. Dr Leblanc has served as an external advisor to boards that have won national awards and peer endorsement from institutional shareholders for their corporate governance practices and has also acted as a corporate governance expert witness in recent years. He has conducted over two hundred director interviews and has studied, advised and/or assessed dozens of boards in action. This work has spanned audit, compensation, nominating and governance committees, chairs of boards, chairs of board committees and CEOs. Click here for more.

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Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Un manque de vision transdisciplinaire des administrateurs !


Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC,  fondateur du cabinet français Conseil Independia. L’article met l’accent sur l’une des principales lacunes du travail des conseils d’administration : le manque de vision transdisciplinaire.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Transversalité intellectuelle appliquée à la gouvernance

Par Patrice Bloch*

Cet article vise à montrer que les C.A. n’ont pas toujours la curiosité, l’originalité et l’ouverture intellectuelle requises pour bien accomplir leur rôle. Les apparences sont souvent trompeuses…

En prenant comme point de comparaison, la composition des conseils d’administration (C.A.) des sociétés cotées en bourse (indépendamment du pays, de la nature des activités et de la taille), nous constatons qu’il existe un pattern assez commun dans la composition des C.A. :

  1. Formation : études supérieures, université, grandes écoles…
  2. Parcours professionnel : postes de PDG et de direction générale (finance, RH, production, etc)
  3. Réseau : ancien élève de grandes écoles ou universités, fondations diverses, associations…

Ce constat sur les points communs a déjà été établi de longue date. Cependant, les publications qui en découlent s’attardent surtout sur le caractère consanguin  du C.A. et sur ses effets pervers : conflit d’intérêts, absence de réelle défense des actionnaires, C.A., limité à une « salle d’enregistrement ».

Notre expérience de la dynamique des conseils d’administration nous amène à mettre de l’avant non pas les travers décrits ci-dessus, inhérents à une telle composition de C.A., mais sa limite intellectuelle objective.

Ainsi, un membre du comité des ressources humaines pense ressources humaines, un membre du comité d’audit raisonne contrôle financier et risques, etc. Pris dans un rôle à tenir, chacun s’efforce, avec la meilleure volonté, de remplir sa tâche en faisant appel à son propre intellect et à sa propre culture. Il s’ensuit de brefs échanges au sein du conseil, et, in fine, les membres s’en tiennent à l’avis de l’expert désigné. La limite intellectuelle objective est alors atteinte.English: Here is the logo of l 'émission of W9...

Forts de leurs analyses et de leurs compétences, « les experts » prennent les décisions qu’ils croient être les meilleures. Souvent, avec le temps, il s’avère que ces décisions, en microanalyse, n’étaient pas les meilleures, encore moins les plus optimales. L’activité de la firme génère d’innombrables flux (financiers, informationnels, etc.) et dilue généralement ces lacunes ou ces erreurs de décision. De plus, ces erreurs ne sont pas révélées mais soigneusement ou implicitement tues.

Cependant le marché est lui aussi objectif quand il sanctionne une erreur stratégique (Pixmania revoit sa stratégie européenne, février 2013), une erreur de nomination (renvoi du PDG de Groupon, février 2013), une erreur de gestion du risque (comptes truqués, validés par le comité d’audit qui a manqué de vigilance; ex. scandale Olympus au Japon en 2011), etc.

La limite intellectuelle objective prend sa source dans le cloisonnement intellectuel de chacun, lié à sa formation, sa culture, son environnement … et dans le cantonnement d’individus à des fonctions préétablies (stratégie, RH, audit).

Le président du C.A. doit s’assurer que chaque responsable de domaine décloisonne son mental et pense à l’impensable. Les membres du conseil doivent s’efforcer d’acquérir une vision d’ensemble des questions de gouvernance en se mettant à la place des autres experts … et ce afin d’aboutir à une transversalité intellectuelle propice à la recherche de la valeur ajoutée.

La transversalité appliquée au conseil d’administration répond aux besoins de la firme confrontée à une perpétuelle remise en question et à la maîtrise de compétences fluctuantes et très diverses.

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*Patrice Bloch est fondateur et PDG du cabinet de conseil INDEPENDIA, une société française indépendante, fondée en 2000. Près de 30 années d’expérience ont amené Patrice Bloch à concilier l’approche opérationnelle et conceptuelle dans différents domaines économiques à très haut niveau auprès de dirigeants, états-majors et conseils d’administration de sociétés cotées (notamment, CAC 40 ), et de PME de tailles importantes. De formation finance (Institut de Haute Finance de Paris – Master), ancien auditeur IHEDN (Institut des Hautes Études de la Défense Nationale – Intelligence Économique), Patrice Bloch a effectué des recherches doctorales sur la gouvernance. Il est diplômé du Collège des Administrateurs de l’Université Laval de Québec (Canada) et détient le titre d’ASC (Administrateur de Société Certifié).

Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises


Cette semaine, nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises

Par Louis Aucoin*

Une bonne partie de la gestion de crise consiste surtout à gérer l’effet de surprise… Réduisez cet effet de surprise au maximum afin de savoir si vous faites face – ou non – à une véritable crise. Voici sept conseils pour y parvenir.

1.  Ça n’arrive pas qu’aux autres

Pensez-y   bien… une erreur de livraison peut-elle être fatale ? Votre environnement de   travail est-il vraiment inoffensif ? De qui dépendez-vous le plus pour la conduite de vos affaires ? Ensuite, prenez toutes les idées « qui n’arriveront jamais » et reconsidérez-les encore. Juste pour voir.

2.  C’est qui le patron ici ?

On remet souvent la gestion de crise dans les mains du patron seulement. Oups ! Et qu’est-ce qu’on fait s’il est pas là ? Assurez-vous qu’en cas de crise, tous les membres de l’entreprise se tournent vers la bonne personne et que cette personne soit capable d’assumer le leadership requis.

3.  On commence par où ? Prévoyez les deux premières étapes

À moins d’utiliser des produits chimiques ou radioactifs, plusieurs petites entreprises n’ont surtout besoin que de prévoir les deux premières étapes :

  1. Mise en œuvre de la chaîne de commandement   (qui doit être informé en premier);
  2. Réaffectation des ressources   (l’organisation doit pouvoir continuer ses opérations).

Ainsi, l’entreprise est déjà en situation de prendre les décisions nécessaires à la fois pour fonctionner et pour gérer la crise.

Crises
Crises (Photo credit: Wikipedia)

4.    Assurez-vous de la cohésion interne

Prendre le temps d’informer les membres de l’organisation peut vous être d’un immense secours. De même, l’équipe décisionnelle doit prendre ses décisions d’un commun accord, quitte à y consacrer de précieuses minutes. Pas de succès externe sans cohésion interne.     

5.  Parlez aux médias quand vous serez prêt

Bien des situations ne nécessitent pas que l’entreprise s’adresse aux médias. Mais lorsqu’il le faut, vous devez être prêt. Avant de retourner l’appel d’un journaliste, convenez des messages que vous souhaitez transmettre, puis choisissez la meilleure personne pour ce faire. Surtout pas d’improvisation ! Mieux vaut manquer le prochain bulletin de nouvelles que d’y figurer par sa propre faute !     

6.  Faites-vous durer la crise ? Une poursuite en justice… un communiqué de presse le lendemain… une lettre ouverte de vengeance… accepter une entrevue la semaine suivante… Voilà quelques-uns des moyens les plus   efficaces de faire durer les crises. Soyez vigilant et faites appel à des spécialistes en relations publiques pour vous soutenir dans la prise de décision. Ne perdez pas de vue votre objectif : mettre fin à la crise au plus vite.

7.  Chanceux ! Une « opportunité » ! Aussi curieux que cela puisse paraître, vous trouverez peut-être que votre crise renferme une opportunité. N’est-ce pas un bon moment de renouer avec vos anciens clients ? Avec un peu de créativité, vous pourriez même y gagner gros.

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*À titre d’associé principal, Louis Aucoin, MPA, est spécialisé en relations publiques et en politiques publiques. Du fait de sa formation de maîtrise en administration publique et de son expérience professionnelle, il possède une expertise pointue des relations avec les médias et de la gestion stratégique des enjeux de l’administration publique. Avant de se joindre à Stratégies | Communications, Louis Aucoin a assumé la direction des communications d’un parti politique majeur, y occupant également les fonctions de conseiller aux affaires parlementaires et d’attaché de presse.

Un « sain skepticisme » requis des administrateurs | Faire confiance mais vérifier !


Je vous invite à lire un article du blogue de Triple Ethos rédigé par Richard Lawton* portant sur le rôle crucial du conseil d’administration en matière de comportement éthique et responsable au sein de la direction des entreprises. L’article met l’accent sur l’approche d’un sain skepticisme de la part des membres de C.A. qui s’applique non seulement aux aspects financiers mais aussi à la performance sociale et environnementale de l’entreprise.

Faire confiance mais vérifier doit être l’attitude à adopter dans notre rôle d’administrateur. Il est important que les comportements de l’entreprise soient en ligne avec la mission et les valeurs publiquement affichées. L’auteur présente un cas patent, celui de l’industrie pharmaceuthique aux É.U.

Why Board Skepticism Needs to Extend Beyond Financial Statements

« The cover feature of NACD Directorship magazine is on “Honing Skepticism – Trust, but verify is the skeptics mantra.  Why professional skepticism is one of the most important skills for directors – and how to develop a questioning mind-set.” The article’s focus is primarily centered on the economic aspect – avoiding financial statement fraud. And while this is certainly critical given the well-publicized failures of fiduciary oversight in the past decade, I’d like to suggest that the scope of board skepticism should include a company’s social and environmental performance.

Skepticism
Skepticism (Photo credit: jonanamary)

The Business Roundtable notes in its 2012 Principles of Corporate Governance that “effective directors maintain an attitude of constructive skepticism; they ask incisive, probing questions and require accurate, honest answers.”  This attitude should not only apply to financial statements, it should also apply to advertising, public relations, sustainability and corporate responsibility reports with the company’s mission and values used as touchstones ».

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*Richard Lawton founded Triple Ethos in 2012 after earning an MBA in Sustainability from Antioch University New England and being named a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors (NACD).  He currently serves on the Boards of two non-profits with mission-driven earned revenue models, and recently earned his “Applying the Principles of Servant Leadership” certification from the Greenleaf Center for Servant Leadership. He has served in executive-level positions with Time Inc., Barnes & Noble, and Comag Marketing Group (a joint venture between Hearst and Conde Nast) where his management responsibilities included a wide range of corporate functions including sales, marketing, marketing analysis, information systems, supply chain management, human resources, and corporate communications. Recognized by Folio magazine as “being one of the magazine industry’s top 40 influencers and innovators”, Richard led initiatives to make the retail supply chain more efficient and profitable while reducing its environmental impact.  He has presented at numerous industry conferences, published articles on improving supply chain efficiency, and served on the Magazine Publishers Association’s Environmental Task Force and Walmart’s magazine sustainability committee.

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GreenBiz Forum: Sustainability is Missing a Good Story and the Right Metrics (triplepundit.com)

What Is Skepticism, Anyway? (richarddawkins.net)

La compréhension de la gouvernance est largement fonction du poste occupé au C.A. !


Voici une lecture très intéressante publiée dans McKinsey Quaterly par William George*, professeur à la Harvard Business School et membre des conseils suivants : ExxonMobil, Goldman Sachs et Mayo Clinic. L’article est basé sur l’expérience de l’auteur en tant que membre d’une grande variété de C.A.

M. George tente de montrer que l’on ne peut comprendre la gouvernance d’une entreprise et le comportement des membres du conseil qu’en considérant les rôles qui y sont exercés :

(1) administrateur indépendant;

(2) président du C.A. (PCA) et président et chef de la direction (PCD);

(3) uniquement PCD et

(4) uniquement PCA.

English: Inside a Harvard Business School clas...
English: Inside a Harvard Business School classroom (Photo credit: Wikipedia)

Selon le rôle occupé sur le C.A., l’auteur tire des conclusions sur le bon fonctionnement des mécanismes de gouvernance. Voici donc une lecture qui remet en question plusieurs principes de saine gouvernance (comme la séparation des rôles de PCD et PCA) en s’appuyant sur l’expérience de diverses positions au sein du conseil d’administration. Ainsi, l’efficacité du conseil dépend de la manière dont on comprend son rôle. L’auteur propose trois suggestions pour améliorer la gouvernance. Je vous invite à lire cet article. Quel est votre point de vue ?

Pour lire l’article au complet, vous devrez vous inscrire, mais c’est sûrement une belle occasion de recevoir les dernières communications de McKinsey. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait du document.

Board governance depends on where you sit  !

« Board governance is frequently discussed and often misunderstood. In this article, I offer an insider’s perspective on the topic. Over the years, I have had the privilege of serving on ten corporate boards, as well as being chairman and CEO of Medtronic, chairman only, and CEO only. I have also observed dozens of boards from outside the boardroom and engaged in numerous confidential conversations with members of these boards about the challenges they faced and how they handled them.

What I have learned from these experiences is that one’s perspective about a board’s governance is strongly influenced by the seat one holds—independent director, chair and CEO, CEO only, or chair only. That’s why it is essential to look at corporate governance through the eyes of each of these positions.

In surveying governance through the lens of different roles, I hope to address a problem in the prevailing dialogue: many of the governance experts exerting power over boards through shareholder proposals, media articles, and legislative actions have never participated in an executive session of a major board. It’s no surprise, therefore, that their proposals deal almost entirely with formal board processes and “check the box” criteria that generally have little to do with the substance of how boards operate.

I worry, in fact, that many of these proposals could weaken the performance of boards by burdening them with an excessive amount of ministerial details. That would be a shame, because corporate boards have made progress since the scandals of recent years, with a new generation of CEOs sharing with boards more openly, listening to them more closely, and working to achieve a healthier balance of power with independent directors ».

_________________________________________

* William George, a professor of management practice at the Harvard Business School, is a board member of ExxonMobil, Goldman Sachs, and the Mayo Clinic and previously served on the boards of Novartis AG and Target, among others. From 1991 to 2001, he was the CEO of Medtronic, whose board he chaired from 1996 to 2002. This article is an adaptation of a chapter George contributed to The Future of Boards: Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century, edited by Jay W. Lorsch (Harvard Business School Publishing, July 2012).

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Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Mieux comprendre le rôle d’ambassadeur au sein des C.A. d’OBNL


Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme « ambassadeurs » auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnell Family et experte dans la gestion des OBNL. L’article présente une typologie des rôles d’ambassadeurs sur des C.A. On y explique clairement ce que font les ambassadeurs et on y présente certains moyens à prendre pour rallumer la flamme de la passion.

Cet article sera assurément d’un grand intérêt pour les présidents de C.A. et les leaders dans le domaine de la gouvernance des OBNL.

Governing Beyond the Boardroom  |  Reigniting the Ambassadorial Role

2011 Board of Directors Retreat
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

« We interviewed Lyn about her ambassadorial approach to governance because of the impact she’s had. While the ambassadorial role is not new, it seems to have waned, despite the fact that many boards are populated by would-be ambassadors who are passionate, skilled and networked. Few organizations today seem to encourage or support board members to take on this valuable role.

In the start-up phase of an organization, many board members naturally assume an ambassadorial role. They reach out to friends, family, neighbours, and colleagues, driven by a passionate belief in a cause and a desire to act. Start-up phases are often characterized by few or no staff, and so board members do whatever it takes to build the organization. Not surprisingly, roles and responsibilities are rarely defined; and in the absence of an Executive Director (ED), board members connect to external stakeholders as a critical part of establishing and growing the organization.

Once the board succeeds in establishing the organization, they hire an ED to lead it. The ED takes on many of the roles formerly assumed by the board; and the ‘line’ between operations and governance is drawn. In the process, the board’s role is contained and its scope narrowed. While this has reduced the time commitment for busy board members, it has led to disengagement and dissatisfaction. Many board members comment that the governance work they’re asked to do does not leverage their skills and talents or engage their passion for the cause ».

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5 huge mistakes startups make when choosing board members (venturebeat.com)

Sept leçons apprises en matière de communications de crise


Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Par Richard Thibault*

La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes.

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Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter.  En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage,  » pour être prêt, faut se préparer ! »

*Richard Thibault, ABCP

Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise

Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.

Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.

Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).

Spécialités :Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.

http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ?


Excellente vidéo* de Richard Leblanc et Robert Kueppers qui discutent des comportements efficaces des administrateurs pour assurer le succès des organisations. Très pertinent.

What Good Board Members Do to Help Organizations Succeed

« Since Dodd Frank and Sarbanes- Oxley, board members play a critical role in the success of their organizations. Yet, what constitutes a “good” board member? Dr. Leblanc, an award winning teacher and researcher says, he or she is one who oversees management and the interest of shareholders; oversees financial statements and risk, sets the strategy for the organization and assures compensation is appropriate. Bob Kueppers, cited by Directorship Magazine, as one of the top 100 most influential professionals in corporate governance, believes there are three activities that should take up most of a director’s time, energy and talent. The activities include: the strategy of the organization and where it is headed, making sure the right person is in charge, and how risk relates to strategy and how the organization can see what’s coming. He emphasizes that oversight is different from managing the business ».

De gauche à doite : Richard Leblanc et Robert J. Kueppers

« Too often strategy is underemphasized at the expense of risk and compliance. They advise growth, innovation and competiveness, a true creation of shareholder value- with a #1 value that of strategy and succession planning. Today, 39% of US companies do not have an immediate successor for their CEO! Another area that must be looked at is diversity. Too few boards represent their constituents and culture, with a challenge in the US and not Canada of too few women represented.

Good board members have skill sets and behaviors that include being a good communicator, listening, leadership and integrity. The softer skills- working as a team- are important. And- surprise, company CEO’s do not necessarily make the best directors, as they often have a dominant style and are overstretched! What is important and critical is good governance, meetings called with plenty of notice, preparation, agendas and information so the best decisions can be made. Good board members are chosen and cultivated. Yet, while behaviors can really change board dynamics, there is no one right way or magic bullet ».

______________________________________

*Joining host, Dennis McCuistion, are:

Richard Leblanc, PhD: Co-author of Inside the Boardroom and an Associate Professor at York University in Toronto, Canada

Robert J. Kueppers: Deputy CEO of Regulation & Public Policy,Vice Chairman, Deloitte, LLC

Comment le Board doit-il jouer son rôle à l’ère des réseaux « sociaux » ?


Aujourd’hui, je retiens un article fascinant écrit par Barry Libert* et paru dans NACD Directorship le 17 janvier 2013. L’auteur avance qu’il est de plus en plus évident que les conseils d’administration ont de nouvelles responsabilités, dont celles de s’assurer que l’entreprise a bien pris le virage des communications dans ce nouveau monde des médias sociaux.

Plusieurs organisations, au Québec et au Canada, dont Lassonde et SNC-Lavalin, ont été « sensibilisées » à la vigueur des réseaux sociaux !  Comme le rappelle, Barry Libert : « The boards and executives of Best Buy, Kodak, Blockbuster, Hewlett Packard, and Susan G. Komen have all learned this reality the hard way.  So did the 12 nations of the Arab Spring ». Alors, comment le Board doit-il jouer son rôle dans un monde de réseaux « sociaux » ?

Cet article présente (1) le contexte dans lequel oeuvrent les conseils d’administration, (2) les faits entourant les changements dans l’univers des médias sociaux et (3) les sept règles à observer dans cette nouvelle ère des réseaux sociaux.

7 Rules for Corporate Governance Success in the Social Age

Arab Spring [LP]
Arab Spring [LP] (Photo credit: Painted Tapes)

(1) Le contexte :

« We live in a connected world in which more than one billion people use social media and another five billion use mobile devices to communicate, collaborate and do commerce. In business, social, mobile, and cloud technologies are enabling emerging leaders and investors to re-imagine entire industries, companies, products, and services, according to the Kleiner Perkins 2012 Internet Trends Report. This emerging reality is creating unprecedented risks and rewards for corporate directors and shareholders of existing enterprises. The result: It is time for directors to think anew about the meaning of corporate governance in the social age.  In addition to all their existing roles, boards now have the added responsibility of shepherding their leaders and organizations into today’s digital world. Boards that avoid this obligation risk having their organizations fall prey to the speed and might of today’s social networks as they seek corporate reform and accountability ».

(2) Les faits :

  1. « Social Technologies Change Performance :  Enterprises that fully deploy social and mobile technologies to engage their crowds (customers, prospects, and alumni) in the cloud produce 9 percent more revenues, 26 percent more profits, and a 12 percent higher market valuation than their peers, according to research by MIT and Cap Gemini.
  2. Social Technologies Change Engagement :  Less than 30 percent of CEOs use social media according to recent research, despite the fact that more than one billion of their customers, employees and investors do.  Furthermore, The Conference Board and the Rock Center for Corporate Governance at Stanford University report that 93 percent of boards do not use social intelligence to make informed decisions about their networks’ sentiments or engagement.
  3. Social Technologies Change Investor Relations :  Finally, research at University of California at Berkeley and MIT reveals that social media is a leading indicator of stock price movement.  As such, directors of publicly traded companies need to be receiving this information in real time or risk not knowing what their institutional investors know and how they will act based on insights derived from social and cloud networks ».

 

(3) les sept règles à observer

L’auteur propose sept réflexions « en profondeur » vraiment très intéressantes que je vous invite à lire avec attention.

7 Rules for Corporate Governance Success in the Social Age

Barry Libert
Barry Libert (Photo credit: paloma.cl)
            1. Rethink Strategy
            2. Rethink People
            3. Rethink Processes
            4. Rethink Technology
            5. Rethink Leadership
            6. Rethink Finance
            7. Rethink Governance

« The bottom line: Boards need to think anew about their role in the social and mobile world. For corporate directors, there is no time to waste.  Directors must join the social and mobile ranks. New board members must be recruited, and new business models must be fashioned based on these technology realities.  Social enterprises are here to stay and they are faster, better, and more competitive than traditional businesses ».

* Barry Libert,  :CEO of OpenMatters, is a technology investor, corporate director, and strategic advisor to boards and their leaders seeking to become great social enterprises.

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