Voici, en reprise, un court texte publié par Bill Conroy* sur le site de OpenviewLabs qui présente quelques méthodes efficaces pour assurer la bonne conduite des réunions de conseils d’administration. La préparation et la gestion des réunions de C.A. sont certainement deux activités essentielles à la saine gouvernance des sociétés.
L’auteur insiste tout particulièrement sur l’adoption de deux méthodes :
(1) le livre de contrôle (control book) et
(2) le meeting de gestion précédent le C.A.
Je vous invite à prendre connaissance du site OpenviewLabs. Que pensez-vous de ces deux approches ? Vos commentaires sont les bienvenus.
« Bill Conroy, formerly CEO of Initiate Systems and currently a director at Kareo, Prognosis, and AtTask is a seasoned boardroom veteran who has often been “in companies where everybody is running up and down the hallways” hours before the board meeting is set to begin, frantically trying to finish preparations and reports. He has two remedies for manic board meeting preparation: 1) the control book; and 2) a management meeting prior to the board meeting ».
Conroy calls the control book “a source of truth,” and considers it the only reporting that really matters. “It is published monthly to the board, as well as to the management team,” he says, eliminating the scramble before the meeting and the numbers update during the meeting since “the directors have been getting the control book in the same format all of the time.”
Inside the control book, board members find performance metrics, a profit and loss breakdown, a cash statement, a retention report, growth drivers, and any other salient reports that you know the board is after. The key is to make sure that all of the numbers are included and presented in the same format month after month. That way, Conroy says, “there is no discussion about what the numbers are in the board meeting, which is a total waste of time,” and you can focus on “what the numbers mean.”
(2) The Management Meeting: “80% of the board meeting”
Conroy recommends holding your management meeting one or two days prior to the board meeting. The format and deliverables for the management meeting should be 80% of what’s needed in the board meeting, making it an excellent form of board meeting preparation.
All presenters in the management meeting should be limited to 2-3 slides but discussion time should not be limited. Kick off the meeting with “somebody who is capable of being very neutral talking about the market,” so that he or she can provide an honest assessment of whether your company is gaining or losing market share. Next, have your product lead present the product roadmap like a forecast. “What are we going to deliver and are we on schedule?”
RDECOM Board of Directors holds meeting (Photo credit: RDECOM)
After that, sales presents a simple breakdown of quarterly deals that have been closed, deals they are so confident in they can commit they will close, and upside deals. The sales leader also needs to take a stab at an end-of-year outlook regardless of what the current quarter is.
The CFO follows sales, and — instead of presenting what the numbers are — presents two slides discussing what the numbers mean, and what the causes for concern are. The CEO closes out the agenda by covering the company’s strategic initiatives and progress made on those fronts. The CEO needs to tell the board “what keeps me up at night” about the company.
Market overview
Product roadmap
Sales recap & forecast
CFO presentation
CEO presentation
“If you go through all of those things in a management meeting,” Conroy says, take time afterward to fine tune them, and then have “the exact same people give the exact same reports” at the board meeting, you’re setting yourself up for an efficient discussion with the board.
Between the control book and the management meeting, you create “a lot of extra time for people to be focused externally as opposed to internally.” In board meetings, most of the discussion is around the numbers, and Conroy sees that as the main reason why they get bogged down. But the monthly control book gives “the directors plenty of time to make calls to the CFO” to inquire about numbers, leaving board meetings for what the CEO should really be focused on: strategy.
Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).
Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :
Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL
Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL
Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil
Modèle de matrice des compétences du conseil
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.
Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !
Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.
Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.
Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.
Dans cette édition, nous :
expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;
présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;
traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;
traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;
présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise.
En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Voici donc, en reprise, l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !
Sept leçons apprises en matière de communications de crise
Par Richard Thibault*
La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.
Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.
The Deepwater Horizon oil spill as seen from space by NASA’s Terra satellite on May 24, 2010 (Photo credit: Wikipedia)
(1) Le choix du porte-parole
Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?
(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute
S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.
(3) Être proactif
Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.
(4) Régler le problème et dire comment
Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.
(5) Employer le bon message
Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.
(6) Être conséquent et consistant
Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.
(7) Être ouvert d’esprit
Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.
En conclusion
Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »
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* Richard Thibault, ABCP
Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise
Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.
Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.
Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).
Spécialités : Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.
Voici un ensemble de questions très pertinentes que vous pourriez (devriez) poser avant de vous joindre à un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a été publié aujourd’hui dans NACD Directorship; il présente un genre de « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais, on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.
C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire quand vous siégerez à ce conseil : poser des questions !
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants :
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut constituer une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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* Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
Il est indéniable qu’un PCD (CEO) doit avoir une personnalité marquante, un caractère fort et un leadership manifeste. Ces caractéristiques tant recherchées chez les premiers dirigeants peuvent, dans certains cas, s’accompagner de traits de personnalité dysfonctionnels tels que le narcissisme.
C’est ce que Tomas Chamorro-Premuzic soutien dans son article publié sur le blogue du HuffPost du 2 janvier 2014. Il cite deux études qui confirment que le comportement narcissique de certains dirigeants (1) peut avoir des effets néfastes sur le moral des employés, (2) éloigner les employés potentiels talentueux et (3) contribuer à un déficit de valeurs d’intégrité à l’échelle de toute l’organisation.
L’auteur avance que les membres des conseils d’administration, notamment ceux qui constituent les comités de Ressources humaines, doivent être conscients des conséquences potentiellement dommageables des leaders flamboyants et « charismatiques ». En fait, les études montrent que les vertus d’humilité, plutôt que les traits d’arrogance, sont de bien meilleures prédicteurs du succès d’une organisation.
La première étude citée montre que les organisations dirigées par des PCD prétentieux et tout-puissants ont tendances à avoir de moins bons résultats, tout en étant plus sujettes à des fraudes.
La seconde étude indique que les valeurs d’humilité incarnées par un leader ont des conséquences positives sur l’engagement des employés.
Voici en quelques paragraphes les conclusions de ces deux études. Bonne lecture !
In the first study, Antoinette Rijsenbilt and Harry Commandeur assessed the narcissism levels of 953 CEOs from a wide range of industries, as well as examining objective performance indicators of their companies during their tenure. Unsurprisingly, organizations led by arrogant, self-centered, and entitled CEOs tended to perform worse, and their CEOs were significantly more likely to be convicted for corporate fraud (e.g., fake financial reports, rigged accounts, insider trading, etc.). Interestingly, the detrimental effects of narcissism appear to be exacerbated when CEOs are charismatic, which is consistent with the idea that charisma is toxic because it increases employees’ blind trust and irrational confidence in the leader. If you hire a charismatic leader, be prepared to put up with a narcissist.
In the second study, Bradley Owens and colleagues examined the effects of leader humility on employee morale and turnover. Their results showed that « in contrast to rousing employees through charismatic, energetic, and idealistic leadership approaches (…) a ‘quieter’ leadership approach, with listening, being transparent about limitations, and appreciating follower strengths and contributions [is the most] effective way to engage employees. » This suggests that narcissistic CEOs may be good at attracting talent, but they are probably better at repelling it. Prospective job candidates, especially high potentials, should therefore think twice before being seduced by the meteoric career opportunities outlined by charismatic executives. Greed is not only contagious, but competitive and jealous, too…
If we can educate organizations, in particular board members, on the virtues of humility and the destructive consequences of narcissistic and charismatic leadership, we may see a smaller proportion of entitled, arrogant, and fraudulent CEOs — to everyone’s benefit. Instead of worshiping and celebrating the flamboyant habits of corporate bosses, let us revisit the wise words of Peter Drucker, who knew a thing or two about management:
The leaders who work most effectively, it seems to me, never say ‘I’. And that’s not because they have trained themselves not to say ‘I’. They don’t think ‘I’. They think ‘we’; they think ‘team’. They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the credit.
Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.
Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :
1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.
« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.
2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.
À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.
3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.
Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.
4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.
L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.
5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.
De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.
6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.
Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.
7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.
La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.
8. La diversité deviendra incontournable.
Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.
9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.
Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.
10. La réglementation continuera de se raffermir.
Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.
11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.
Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.
12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.
La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.
Voici le condensé d’un article publié par Deloitte en 2011 et que j’ai relayé à mes premiers abonnés au début de la création de mon blogue.
En revisitant mes billets, j’ai été en mesure de constater que plusieurs parutions étaient encore d’une grande pertinence. Ainsi, afin de revenir sur mes débuts comme blogueur, je vous présente un document de la firme Deloitte qui énumère dix (10) activités que les conseils d’administration doivent éviter de faire.
Les suggestions sont toujours aussi d’actualité. Bonne relecture !
Avoid presentation overload
Presentations should not dominate board meetings. If your board meetings consist of a scripted agenda packed with one presentation after another, there may not be sufficient time for substantive discussions. The majority of board meetings should be focused on candid dialogue about the critical strategic issues facing the company. The advance meeting materials should comprise information that provides the basis for the discussions held during the meeting. Management should feel confident that the board will read these pre-meeting materials, and the board must commit an adequate amount of time in advance of the meeting to do so.
Avoid understating the importance of compliance
There is no room for a culture of complacency when it comes to compliance with laws and regulations. As noted in the Deloitte publication
Avoid postponing the CEO succession discussion
CEO succession planning is one of the primary roles of the board. With the changing governance landscape and new and proposed regulations, the board has a full agenda these days. However, it is important to occasionally take a step back to ensure the board is addressing this important responsibility. During this time of rebuilding and prior to the implementation of new regulations, boards should assess where time is being spent and perhaps redirect focus on succession.
It is important to note that the succession planning process is continual and doesn’t end when a new CEO is selected. As the company evolves, its needs change, as do the skills required of the leadership team. The board needs to ensure that a leadership pipeline is developed and that its members have ample opportunity to connect with the next generation of leaders.
Avoid the trap of homogeneity
The topic of board composition and having the « right » people on the board continues to receive much attention. The SEC has proposed rules that would require more disclosure about director qualifications, including what makes each director qualified to participate on certain board committees. The shift to independent board members facilitated a move away from a « friends on the board » approach to a new mix. However, the board needs to assess whether this new mix translates into a positive and productive board dynamic. Boards should take a closer look at the expertise, experience and other qualities of each member to ensure the board that can provide the right expertise. Diversity of thought provides the perspectives needed to effectively address critical topics, which can contribute to greater productivity and ultimately a stronger board.
Avoid excessive short-term focus
Perpetual existence is one of the principal reasons for the initial development of a corporation. However, recent history offers many examples of modern corporate entities managing to reach short-term results at the expense of long-term prosperity. The board can demonstrate its leadership by being the voice of reason and openly discussing the sustainability of strategic initiatives. This can result in a well-governed company with a greater chance of achieving long-term, sustainable success.
Avoid approvals if you don’t understand the issue
Complex issues can have significant implications for the survival of an organization. It is up to directors to make sure that they understand issues that can alter the future of an enterprise before a vote is taken. This doesn’t require dissecting every detail, but it should consist of a thorough investigation and assessment of the risks and rewards of proposed transactions. If you don’t adequately understand the issue, ask for more education from management or external experts. It comes down to being able to ask the tough questions of management and probing further if things do not make sense. Consensus doesn’t mean going along with the crowd. True consensus results from a thorough debate and airing of the issues before the board, resulting in a more informed vote by directors.
Avoid discounting the value of experience
As a director, it is important to recognize the value that your experience can bring to the issues at hand. Good governance doesn’t mean checking all the right boxes. Rather, it is bringing together the diverse skills and experiences of each director to lead the company through challenges. Directors can provide greater insight by being ‘situationally aware’ when evaluating events and courses of action to take. Just as the captain of a ship needs to understand the various environmental factors that influence navigation, boards need to understand the external risks that may have an impact on the navigation of the company. Consider the context of the current issue, how it is similar to, or different from, previous experiences, what alternatives could be considered, and how outside forces may impede a successful outcome. Don’t discount the value of experience just because it was gained outside the boardroom.
Avoid stepping over the line into management’s role
A board that makes management decisions will find it difficult to hold the CEO accountable for the outcome. A director’s role is to oversee the efforts of management rather than stepping into management’s shoes. Directors must make a concentrated effort to ensure that they have clarity on management’s role, which is to operate the company. The distinction between the board and management is often blurred by directors who forget that they are not charged with running the day-to-day operations of an enterprise. This doesn’t prevent a director from getting into the details of an issue facing the company, but it does mean that directors should avoid stepping over the line.
Avoid ignoring shareholders
A company’s shareholders are among the most important and potentially vocal constituents of the enterprise. Concerns can sometimes be addressed by providing shareholders an audience with the board to air their concerns. Historically, compliance with the SEC Regulation Fair Disclosure (Reg FD) rules has been perceived as a hindrance to directors engaging in shareholder dialogue and meetings. As outlined in the Millstein Center for Corporate Governance and Performance policy briefing.
Avoid a bias to risk aversion
With the recent focus on excessive risk-taking and its impact on the credit crisis, there is concern that companies and boards may become risk-averse.
Voici un document très complet sur les avis de Glass Lewis pour 2015. On y aborde les plus importantes recommandations concernant la gouvernance des organisations : l’élection des administrateurs, la déclassification, la durée des mandats, les limites d’âge, l’accès aux documents de votation, le vote majoritaire pour l’élection.
Également, on émet des recommandations sur l’approbation des auditeurs, les questions de fonds de pension, le Say-on-Pay, les arrangements de « Golden parachute », les plans de rémunération des hauts dirigeants et des administrateurs, les plans d’achat d’actions par les employés, les questions fiscales, les mesures de protection contre les offres d’achat non-sollicitées, la structure de votation, les exigences de la divulgation d’informations, l’actionnariat activiste, etc.
C’est l’un des documents les plus explicites en matière de politique de gouvernance. La firme de conseil Glass Lewis y présente son approche et ses recommandations eues égard au vote des actionnaires en 2015.
Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.
Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.
Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.
Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !
I’m looking for feedback for a situation I encountered.I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?
Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself.
Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.
I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.
I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making
Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.
I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.
I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities.
Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.
From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.
So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context..
President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.
I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.
James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.
My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.
My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here.
CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses
The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues .
I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.
Vous serez certainement très intéressés par le site de Julie Garland McLellan, administratrice de sociétés et consultante internationale auprès de conseils d’administration, de Sydney, Australie.
Voyez le genre de questionnements ou de dilemmes présentés dans sa série The Director’s Dilemma.
In the course of my work advising boards and directors I encounter complex and challenging issues. There are often several different ways to resolve the issues. Each way will have different pros and cons for the individuals and companies concerned. Every month The Director’s Dilemma will address an issue with the assistance of some governance experts that I admire and enjoy working with.
Julie Garland McLellan
En guise d’exemple, je vous présente le cas du mois de novembre 2014 :
Aujourd’hui, je tiens à partager avec vous le point de vue de Richard Leblanc, expert canadien de la gouvernance corporative, professeur de droit des affaires, consultant en gouvernance et observateur attentif de la scène réglementaire canadienne.
Richard nous présente cinq domaines de la règlementation canadienne qui sont déficients, ou à tout le moins perfectibles. Ce jugement peut sembler assez sévère mais, en ce qui me concerne, je le partage entièrement, d’autant plus que plusieurs de mes billets vont dans le sens des lacunes observées par Richard.
Un document réglementaire de quatre (4) pages sur la bonne gouvernance est, en effet, un peu restreint !
La règlementation en gouvernance au Canada, laquelle date de 10 ans, est certainement désuète eu regard aux autres règlementations des pays développés.
Voici donc cinq (5) lacunes identifiées par Richard Leblanc, qui, selon plusieurs observateurs, méritent une attention particulière, sinon une révision systématique :
Déficiences au niveau des pratiques et des principes de gouvernance
Manque d’importance accordée à la gestion des risques
Manque d’une définition objective de l’indépendance des administrateurs
Manque d’importance accordée à l’expertise requise dans le domaine de l’industrie
Connaissances insuffisantes relatives aux aspects financiers et à l’audit interne.
Je vous invite à lire le compte rendu de son blogue, ci-dessous, afin de connaître les raisons invoquées.
In my teaching, research and consulting, I no longer use “NP-58201 Corporate Governance Guidelines,” June 17, 2005 (“Guidelines”), that apply to publicly traded companies in Canada, as an example of exemplary corporate governance. I regard them as stale and dated. I cannot think of another developed country that has not updated its governance guidelines in almost 10 years. There have been more changes to governance since the financial crisis of 2008 than in a generation. And we are only about half way through all of them. Canadian regulators – including all provinces and territories – need to keep up, and step up.
Here are the deficiencies to the Guidelines as I see them:
1. Lack of principles and practices:
Our Guidelines are four pages long. The UK’s new Code (September 2014) is thirty-six pages. Australia’s Principles and Recommendations (March 2014) are forty-four. South Africa’s “King III” (2009) is sixty-six pages, to pick only three examples. Quantity is not necessarily quality, but by having such succinct guidelines, the opportunity to set out (i) best practices that (ii) achieve the objective of principles is gone. It is comply or explain against a perfunctory unitary guideline, which can be – and is – gamed by reporting management. There should be more robust guidance, where the regulator explains various ways good governance can occur, from which listed companies can pick and choose according to their circumstances.
2. Lack of focus on risk management:
Take risk for example. The Canadian Guidelines simply state that the board should identify principal risks and ensure appropriate systems are in place to manage these risks. I have no idea what this actually means, nor may directors. Risk management oversight now involves an explicit risk appetite framework, internal controls to mitigate, technology, limitations, and assurance provided directly to the board and committees by independent risk, compliance, and internal audit functions. None of these practices, which are very much addressed by other regulators, appear in the 2005 Guidelines. Consequently, many public companies have immature risk management, especially in addressing non-financial risks such as cyber security, operations, terrorism and reputation. Regulatory inaction has an effect. Even a forward-thinking director may be blocked by intransigent management to devote greater resources to mitigating risk because of inadequate regulation.
3. Lack of independence of mind:
In Canada, a board can subjectively believe a director to be independent, but this belief need not be independently validated, nor tied to any objective or reasonable standard. Nowhere else can a conflict of interest lack a perceptual foundation. As a result, directors tell me how colleagues are compromised by an office, perks, vacations, gifts, jobs for friends, social relatedness, relations to major shareholders, excessive pay, excessive tenure, interlocks, and other forms of capture. If a director or chair is captured, they are owned by management and totally ineffective. If there is a difference between regulatory independence and the independence of mind of directors, the fault lies with the regulation. Regulators should implement an objective standard of director independence, not a subjective one.
4. Lack of industry expertise:
It was admitted in open forum that the original 1994 committee did little research. Sufficient industry expertise on boards is glaringly absent from the Guidelines, and consequently in many boardrooms. We are suffering from an independence legacy, perpetuated by entrenched directors, and unsupported by academic research. For example, in Australia, two academics claim has cost their country’s decline in shareholder value between 30 and 50 billion Australian dollars (“Does “Board Independence” Destroy Corporate Value,” by Peter L. Swan and David Forsberg).
Fraud, meltdowns and underperformance such as Nortel, RIM and CP all had a paucity of industry experts on their boards, including, most recently, Tesco in the UK. JP Morgan at the time of the risk management failure did not have a single independent director with banking experience. Prior to Bill Ackman’s involvement in CP, not a single independent director had rail experience. I recently assessed a similar board and not a single director had the necessary industry experience. The Guidelines should require relevant industry expertise on boards. I recommended this to OSFI when I was retained by them to examine their earlier guidelines, and this is now the law for all federally regulated financial institutions, along with risk expertise being present on boards.
5. Lack of financial literacy and internal audit:
There is no requirement to be financially literate to sit, initially, on an audit committee of a Canadian public company. This presumes someone can acquire financial literacy as opposed to having it to begin with. There is also no requirement to have an internal audit function for a Canadian public company. This should also change so audit committee members hit the ground running, and there should be a comply or explain approach to internal audit. In many compliance failures, there is a defective or non-existent internal audit function, with a weak audit committee lacking recent and relevant expertise. Regulators are now moving towards “independent coordinated assurance,” which means that reporting to, and functional oversight by, the board and committees are fulfilled by internal and external personnel who are independent of senior and operating management, including, most importantly, an effective and independent internal audit function.
Récemment, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a répondu à la demande de l’organisme « ecoDa » (The European Confederation of Directors Associations) de produire une capsule vidéo de formation sur les tendances en matière de gouvernance de sociétés au Canada et aux États-Unis. Cette vidéo sera présentée par ecoDa à chaque offre de son cours « New Governance Challenges for Board Members in Europe » présentée en classe à Bruxelles en Belgique, siège social de l’ecoDa.
Ce mandat a été réalisé avec succès grâce à la contribution de Gilles Bernier, directeur des programmes du CAS, qui a réuni Mme Alexandra Lajoux, Chief Knowledge Officer de la National Association of Corporate Directors (NACD) aux États-Unis et M. Chris Bart, Founder and Lead Faculty du Directors College en Ontario.
Intitulé « Where is Corporate Governance Going : The View from Canada and the USA », cette vidéo de formation vise à sensibiliser les participants à l’évolution des pratiques de gouvernance à l’extérieur de l’Europe.
D’une durée de 20 minutes, les experts invités discutent des sujets suivants :
(1) le rôle du CA à l’égard de la stratégie et du risque
(2) la réglementation et les enjeux touchant les investisseurs
(3) les nouvelles tendances en matière de gouvernance des TI et celles touchant la gouvernance des principales sociétés œuvrant dans le secteur technologique
(4) l’importance du talent et de la diversité sur les conseils, ainsi que l’importance de la formation des administrateurs de sociétés.
Voici un court article de Mark Pastin publié dans Chief Executive magazine qui présente cinq erreurs en éthique, souvent commises par le président et chef de la direction de nos entreprises.
Il est très important de bien comprendre la portée de ces erreurs parce que, comme dit l’auteur, celles-ci peuvent être évitées. Je crois que les énoncés qui suivent sont assez évidents !
Je vous souhaite une bonne lecture et je souhaiterais recevoir vos commentaires.
Mistake #1: Assuming that a business practice is acceptable because it’s common practice in the industry
This depends on which companies in an industry you compare yourself to. For example, Enron was the most admired company in the energy industry—until it wasn’t. If you are the first one in an industry caught doing something wrong, you often pay the price for the entire industry correcting its practices. There is a scene in the movie Tin Men in which two aluminum siding salesmen sit outside a congressional hearing saying to one another, “We only did what everyone was doing.” If this sounds a bit lame, avoid putting yourself in the same position.
Mistake #2: Confusing legal advice with ethical advice
The job of legal counsel is to tell you the legal consequences of various courses of action—not whether you should take those actions. It is the job of the CEO to decide which risks to take and which to avoid. An action can be legal but still be unethical. Many of the investment activities that led to the 2008 recession were perfectly legal—and also perfectly unethical. It is a mistake to use your legal counsel as your conscience just because you are used to disclosing confidential information to your lawyers. Once you step outside of the domain of legal advice, legal counsel is no more able to give good ethical advice than any of your other advisors.
Mistake #3: Trusting the managers potentially implicated in an ethical issue to investigate the issue
While it is important to show managers that you trust them, it is more important to protect the reputation of your company. It is hard for managers to admit they made an ethical mistake or that an ethical mistake was made on their watch. The CEO should have resources, such as a compliance officer or director of internal audit, outside the line of command to investigate potential legal and ethical breaches. When these resources are regularly used to investigate serious matters, line managers will not be surprised when they are called upon to investigate an ethical issue. They will not conclude that you don’t trust them if they know that this is how serious issues are always addressed.
Mistake #4: Fixing a problem going forward without owning the problem’s history
This would be like GM fixing its ignition problem going forward without owning the problem in cars currently on the road. This never works, but it is very tempting to CEOs who don’t want a past problem dragging their organization down. How often have you heard a CEO or company say, “As soon as we learned of the problem, we fixed it.” That is simply not good enough. You need to show that the organization recognizes the harm caused by an unethical practice and is taking steps to rectify past harm, while avoiding repeating the same action again. Everyone will be asking, “What about everything leading up to the present?” So you have to be ready to answer this question.
Mistake #5: Judging the information you receive by the person from whom you receive it
I know of no ethical fiasco that did not present clearer warning signs. Somehow these signs were ignored—and not without reason. The information that enables you to prevent an ethical crisis often comes from individuals who are afraid of taking any risks, whine about everything, and have a chip on their shoulder. I have just described one type of whistleblower. Whistleblowers are more protected and rewarded under current law than many CEOs realize. This is especially true of the defense, financial services, and healthcare sectors where whistleblowers are not only protected, but can sometimes even receive bounties in the tens of millions of dollars. Sharp CEOs ignore the source of troubling information and evaluate the information without bias. An ethical leader is always asking, “What if this information, although from a questionable source, is true? Would I gamble the future of my organization on it not being true?”
All of these ethical mistakes can be avoided if you are on the lookout for them. The most important way to avoid ethical mistakes is by paying attention to information you would rather ignore or believe to be untrue. Ethical mistakes tend not to go away. The longer you know of an unethical action without reacting to it, the worse the consequences of eventually admitting the mistake for the organization—and its leader. CEOs know that such mistakes, even if not involving illegal activities, can destroy the reputation of an organization. And they know that ignoring or covering up such a mistake simply compounds the consequences of mistakes.
Ethical leadership is not just about having and acting on sound values; it is about confronting the facts no matter how uncomfortable it may be to do so.
Quels sont les critères retenus par la firme Institutional Shareholder Services Inc. (ISS) pour recommander une déviation à la règle d’indépendance du président du conseil d’administration ?
On sait qu’aux États-Unis environ 50 % des entreprises ont des situations de combinaison des rôles de président du conseil et de président et chef de la direction. J’ai souvent écrit dans ce blogue que l’indépendance du président du conseil était très difficile à réaliser aux É.U. et que la gouvernance pouvait en souffrir.
Cependant, on fait face à une résistance féroce dans ce pays et ce n’est que très graduellement que les grandes sociétés américaines se « convertissent ». Même une entreprise comme ISS, qui fait des recommandations aux actionnaires sur les questions de gouvernance, a dû repenser sa politique d’indépendance du président du CA afin de prévoir certaines exceptions.
Carol Bowie, l’auteure de cet article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, est la directrice des recherches à ISS. Elle nous présente les changements apportés aux recommandations de votation aux assemblées annuelles.
En général, ISS recommande l’indépendance absolue de la présidence du conseil d’administration, sauf si l’entreprise rencontre toutesles conditions suivantes :
L’entreprise désigne un administrateur principal (Lead Director) qui est élu par les administrateurs indépendants et qui est soumis à des tâches et des devoirs clairement définis;
Le conseil est au moins aux deux-tiers indépendant;
Les principaux comités du conseil sont complètement indépendants;
L’entreprise a divulgué ses règles de gouvernance;
L’entreprise ne présente pas une faible performance soutenue par rapport aux autres entreprises de son secteur d’activité;
L’entreprise n’a pas de failles problématiques en matière de gouvernance.
Pour une compréhension plus fine des nouvelles règles de votation proposées aux actionnaires, je vous invite à lire ce court billet. Bonne lecture !
Calls for independent board chairs were the most prevalent type of shareholder proposal offered for consideration at U.S. companies’ annual meetings in 2014. As of June 30, 62 of these proposals have come to a shareholder vote, up from 55 resolutions over the same time period in 2013. Notably, the number of proposals calling for independent board chairs has more than doubled over the past five years. Under the current policy formulation, ISS recommended against 32 of these 62 proposals in 2014. In line with results from recent seasons, independent chair proposals received average support of 31.2 percent of votes cast at 2014 meetings. Only four of these proposals received the support of a majority of votes cast.
Recruter des profils similaires, capitaliser sur ses points forts… Ces « archaïsmes managériaux » sont à revoir, selon Pascal Picq, paléoanthropologue au Collège de France. Car la clef de l’évolution est dans la diversité. Décryptage.
Vouloir coller parfaitement à un modèle idéal préétabli est une vue universaliste des choses qui nie les contraintes mouvantes et nos capacités à y répondre en innovant. Car l’homme est l’espèce qui a la plus grande plasticité comportementale, physique et cognitive. D’où l’importance pour un manager de dépasser les clichés du « bien agir » qui figent les comportements et freinent l’élan créatif et adaptatif.
En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/management-cinq-idees-recues-qui-ont-la-vie-dure_1614209.html#c1kIkRIcVqUuvVpy.99
M. François Dauphin, directeur de projets de l’IGOPP, nous fait parvenir le billet suivant à titre de blogueur invité.
L’article insiste sur les conséquences, souvent dysfonctionnelles, de gouverner dans un climat d’appréhension relié aux probabilités d’interventions d’actionnaires activistes, qui, selon lui, sont généralement à court terme et bénéficient surtout à ces deniers.
Il semble cependant que ce phénomène continuera sa progression et que les conseils d’administration doivent être de plus en plus vigilants car les « fonds activistes savent cibler des sociétés dont les conseils d’administration n’ont pas été à la hauteur ».
Cet article apporte un éclairage très pertinent aux administrateurs de sociétés, notamment en affirmant que la peur des fonds activistes est exagérée dans les cas de sociétés qui observent des règles de gouvernance exemplaires.
Bonne lecture !
Gouverner dans l’anxiété : Serait-ce un effet insoupçonné de l’actionnariat activiste ?
Par
François Dauphin, MBA, CPA, CMA
Directeur de projets, IGOPP
En septembre dernier, nombreux sont ceux qui n’ont pu réprimer un sourire en observant la dernière salve de l’actionnaire activiste Starboard Value contre le conseil d’administration et la haute direction de Darden Restaurants (société mère qui regroupe plusieurs chaînes de restaurants, dont Olive Garden, Longhorn Steakhouse et, jusqu’à très récemment, Red Lobster). En effet, dans une présentation de près de 300 pages, l’activiste ridiculisait la façon dont l’entreprise gérait son réseau de restaurants, allant jusqu’à souligner l’incapacité des cuisiniers à bien faire cuire les pâtes ou le nombre de pains trop élevés laissé par les serveurs sur les tables.
Rappelons qu’un investisseur « activiste » est un actionnaire qui acquière une participation dans une entreprise publique, et qui utilise différentes techniques (souvent hostiles) afin de contraindre le conseil d’administration ou la direction de l’entreprise ciblée à se conformer à ses requêtes, lesquelles visent essentiellement à créer rapidement de la valeur pour les actionnaires. Les recettes sont relativement toujours les mêmes : distribuer les liquidités excédentaires sous forme de dividendes spéciaux ou de rachats d’actions ou même endetter l’entreprise pour ce faire, vendre des actifs dont le rendement apparaît insuffisant, séparer l’entreprise en deux ou plusieurs entités qui seront inscrites en bourse, forcer la vente de l’entreprise, etc. Le moyen le plus utilisé est de faire planer la menace d’une course aux procurations pour remplacer plusieurs membres du conseil si les administrateurs en place n’obtempèrent pas.
Dans le cas de Darden, Starboard Value a gagné son pari : les 12 membres du conseil d’administration ont été remplacés, dans un résultat sans précédent pour une telle course aux procurations, surtout en considérant que Starboard ne détenait que 8,8% des votes. Le conseil d’administration de Darden n’était pas sans faute, après tout, il avait procédé à la vente de Red Lobster à peine quelque temps avant que les actionnaires ne se prononcent sur le sujet, un geste que certains qualifieront de panique en réaction aux pressions exercées par les activistes.
L’exemple de Darden est certes étonnant. Toutefois, il traduit un malaise bien réel qui tend à s’accentuer. Une étude récente de PwC (Annual Corporate Directors Survey 2014) montre que 85% des conseils d’administration d’entreprises dont les revenus excèdent les 10 milliards de dollars (75% des entreprises dont les revenus sont moins d’un milliard de dollars) ont eu des discussions au sujet de la préparation (ou de la réaction) pour faire face à un éventuel (réel) actionnaire activiste. La crainte de devoir affronter un de ces investisseurs – et de perdre, puisque les activistes, disposant de ressources sans précédent, remportent la majorité de leurs affrontements – pousse de plus en plus d’entreprises à abdiquer rapidement lorsqu’un activiste se manifeste, ou encore à agir de manière préventive en tentant d’anticiper ce qu’un activiste potentiel pourrait réclamer.
Ainsi, on constate déjà les effets de telles décisions. Du côté de ceux qui ont capitulé, on retrouve des exemples comme Hertz (3 sièges au conseil offerts à l’activiste Carl Icahn en moins d’une semaine) et Walgreen (2 sièges au conseil offerts à Jana Partners, un activiste qui ne détenait pourtant qu’une participation de 1,2%), alors que du côté des conseils d’administration préventifs (craintifs) on retrouve des exemples comme Symantec (annonce de la séparation de l’entreprise en deux entités distinctes) ou Adidas (annonce d’un programme de rachat d’actions massif à la suite d’une rumeur suggérant un intérêt de la part d’activistes).
On pourrait conclure qu’il en est ainsi parce que ces fonds activistes savent cibler des sociétés dont les conseils d’administration n’ont pas été à la hauteur.
Malheureusement, la perspective d’une capitulation massive devant la menace de ces investisseurs n’annonce rien de bien favorable. En effet, les entreprises deviendront de plus en plus réticentes à investir dans leur avenir et se concentreront davantage sur le très court terme (qui se mesure maintenant en trimestres et non en années). Si certains actionnaires pourront profiter de cette nouvelle réalité – les activistes au premier rang –, les autres parties prenantes risquent au contraire d’en subir les contrecoups.
Les détenteurs de titres de dette, par exemple, subissent fréquemment les effets corollaires de l’activisme. Moody’s publiait déjà en 2007 un avis soulignant que la cote de crédit des émetteurs ciblés par les activistes était presque universellement revue à la baisse; de son côté, Standard & Poor’s a récemment publié un rapport soulignant que 40% des entreprises qui ont exécuté un essaimage (« spin-off » d’actifs) ont vu leur cote de crédit être révisée à la baisse sur le long terme.
Ainsi, plusieurs entreprises sont plus à risque, davantage fragilisées après le passage d’un activiste. Et voilà que des conseils d’administration optent pour des stratégies qui fragiliseront l’avenir de leur propre entreprise simplement pour éviter d’apparaître sur le radar d’un hypothétique actionnaire activiste! Si le phénomène ne s’est pas encore manifesté sous sa forme la plus acrimonieuse au Québec, cela ne signifie pas qu’il faille l’ignorer, bien au contraire!
La peur n’est généralement pas un état favorisant la prise de décision réfléchie, l’éclosion d’idées nouvelles ou le développement d’une vision d’avenir dynamisante.
Le rôle du conseil d’administration est remis en cause par cette forme d’actionnariat prônant une démocratie directe. Si le conseil d’administration comme entité mérite de préserver sa place, il devra le prouver en se renouvelant, en se montrant vigilant, aussi « activiste » que les fonds mais avec, comme objectif, l’intérêt à long terme de la société et de toutes ses parties prenantes.
Il y a dans le document de PwC un exposé clair des principales tendances en gouvernance au cours des prochaines années. Le site de PwC présente également les chapitres individuels du rapport.
Voici un résumé de l’échantillon des entreprises, suivi d’un rappel des 12 tendances observées. Vous trouverez beaucoup de points communs avec l’article que j’ai publié dans le journal Les Affaires : Gouvernance : 12 tendances à surveiller
Bonne lecture !
In the summer of 2014, 863 public company directors responded to our survey. Of those directors, 70% serve on the boards of companies with more than $1 billion in annual revenue, and participants represented nearly two-dozen industries. In PwC’s 2014 Annual Corporate Directors Survey, directors share their views on governance trends that we believe will impact the board of the future, including: board performance and diversity, board priorities and practices, IT and cybersecurity oversight, strategy and risk oversight, and executive compensation and director communications.
Many boards are giving even more attention to enhancing their own performance and acting on issues identified in their self-assessments.
Board composition is scrutinized
Board composition is under pressure to evolve to meet new business challenges and stakeholder expectations. Today’s directors are more focused than ever on ensuring their boards have the right expertise and experience to be effective.
Board diversity gets attention
Stakeholders are more interested in board diversity, and boards are increasingly focused on recruiting directors with diversity of background and experience.
More pressure on board priorities and practices
Director performance continues to face scrutiny from investors, regulators, and other stakeholders, causing board practices to remain in the spotlight.
Activist shareholders get active
With over $100 billion in assets under activist management1, more directors are discussing how to deal with potential activist campaigns.
The influence of emerging IT grows
Companies and directors increasingly see IT as inextricably wed to corporate strategy and the company’s business. IT is now a business issue, not just a technology issue.
Increased concerns about the Achilles’ heel of IT—cybersecurity
Cybersecurity breaches are regularly and prominently in the news. And directors are searching for answers on how to provide effective oversight in this area.
It’s still all about risk management
Risk management is a top priority for investors, and they have high expectations of boards in this regard.
Investors question company strategies
Effective oversight requires that the board receive the right information from management to effectively address key elements of strategy.
Executive compensation remains a hot topic
Boards are devoting even more time and attention to the critical issue of appropriate compensation.
Stakeholders are showing continuing interest in how proxy advisory firms operate.
The interest of stakeholders in the proxy advisory industry is a key trend.
Increasing expectations about director communications
In response, boards must determine their role in stakeholder communications—and evaluate their processes and procedures governing such communications
Comme vous le savez, je suis désireux d’être au fait des derniers développements eu égard aux interventions des actionnaires activistes car je pense que ce mouvement peut avoir des conséquences positives sur la gouvernance des sociétés, même si le management a tendance à se défendre âprement contre les « intrusions des actionnaires activistes et opportunistes »
L’article ci-dessous, paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance, nous fait part d’une récente étude du Conference Board* sur l’évolution du phénomène de l’activisme aux É.U.
L’étude en question, Proxy Voting Analytics (2010-2014), montre que le mouvement, loin de s’essouffler, a continué d’avoir un impact significatif sur les relations entre les actionnaires et les dirigeants des grandes entreprises américaines.
Voici donc un résumé des faits saillants de cette étude. Bonne lecture !
Proxy Voting Analytics (2010-2014), a report recently released by The Conference Board in collaboration with FactSet, reviews the last five years of shareholder activism and proxy voting at Russell 3000 and S&P 500 companies.
Data analyzed in the report includes:
Shareholder activism, including proxy fights, exempt solicitations, and other public agitations for change.
Most frequent activist funds and their tactics.
Volume, sponsors, and subjects of shareholder proposals.
Voted, omitted, and withdrawn shareholder proposals.
Voting results of shareholder proposals.
Shareholder proposals on executive compensation.
Shareholder proposals on corporate governance.
Shareholder proposals on social and environmental policy.
Volume and subjects of management proposals.
Failed say-on-pay proposals among Russell 3000 companies.
Say-on-pay proposals that received the support of less than 70 percent of votes cast.
Additional insights (including volume by index, industry, and sponsor, most frequent sponsors, and support levels) are offered with respect to key issues from the last few proxy seasons, including: majority voting; board declassification; supermajority vote requirements; independent board chairmen; proxy access; sustainability reporting; political issues; election of dissident’s director nominee.
The report pays special attention to trends and developments that have emerged in the last few months. In fact, what started as an unremarkable proxy voting season has blossomed into a series of developments that may influence annual general meetings for years to come.
There is a clear indication that activist investors are turning their attention to new issues. For example, in the Russell 3000, five investor-sponsored proposals restricting golden parachutes received the support of a majority of shareholders. While the volume remains low, it is the highest ever recorded on this topic and it signals that voting on executive compensation issues other than say on pay can still find its way to general meetings of shareholders. Political spending and lobbying activities, a topic virtually absent from voting ballots until a few years ago, became the most frequently submitted shareholder proposal type of 2014, with 86 voted proposals and five receiving more than 40 percent of votes cast (compared to only one in 2013). Finally, support for resolutions on proxy access reached a tipping point in the first six months of the year, with five proposals approved and four receiving more than 40 percent of votes cast in favor.
The advisory vote on executive compensation was a game changer for corporate/investor relations and, in 2014, more than ever before, shareholders have been pursuing opportunities to engage with senior management and be heard ahead of a shareholder meeting. This trend was reflected in the rate of withdrawals of shareholder proposals, which doubled from a few years ago as companies chose to preempt a vote on certain investor requests by voluntarily implementing their own reforms. It was not all a product of engagement, however, and guidelines on board responsiveness from proxy advisory firm ISS also drove the surge of management proposals on issues previously raised by activists.
Increased dialogue with senior executives and board members as well as the progress made by many large companies in the adoption of baseline corporate governance practices prompted large institutional investors to reconsider their role as agents of corporate change. For example, while some public pension funds such as the California State Teachers Retirement System (CalSTRS) cut back significantly on their submissions in 2014, others such as the New York City Employees’ Retirement Systems remained prolific proponents and galvanized around proxy access requests. Similarly, the popularity of social and environmental policy issues observed this year is in part explained by the larger number of proposals filed by labor-affiliated investment funds, which, before the introduction of mandatory say on pay, had always concentrated on executive compensation issues. Despite the traditional focus of this type of fund on industrial sectors, in 2014, for the first time, more than 20 percent of the 86 proposals submitted by labor unions were directed at companies in the finance industry.
Social media and other new technologies allow a broad outreach that was unimaginable only a few years ago, and activists are perfecting their use. This year, a growing number of activist investors, especially hedge funds, have agitated for change without even filing a shareholder proposal, let alone waging a proxy fight. Despite the increase in activism campaign announcements, there was a sensible decline in the number of campaigns related to shareholder meetings held in the first six months of 2014. This decline suggests that, rather than urge other shareholders to oppose a director election or vote for a certain resolution, these activism campaign announcements now serve to publicize the investor’s view of the business strategy or organizational performance. It is a first step that may lead to the future filing of a proposal or the solicitation of proxies but that may also prove sufficient to persuade the company to seek dialogue and reach a compromise.
The following are the major findings of the report:
Although activism campaign announcements in the Russell 3000 were up in 2014, the number of campaigns related to a shareholder meeting declined, as some hedge funds chose to agitate for change without even filing a shareholder proposal.
Observations made in 2013 that hedge funds were starting to set their sights on larger companies appear disputed by numbers for 2014, when a sharp decline in activism campaign volume was recorded among S&P 500 companies.
Proxy contests were the only type of activist campaign related to a shareholder vote to increase among Russell 3000 companies in 2014, with a concentration in the retail trade and finance industries, and dissidents reported their highest success rates in years.
Engagement between corporations and investors has not curbed the most hostile forms of activism, as the volume of proposals to elect a dissident’s nominee remains fairly high.
Shareholder proposal volume was slightly lower this year, with a sharper decline among larger companies as investors focus on new topics and broaden their targets.
Excess cash on US companies’ balance sheets fueled the growth of the activist hedge fund industry, and the number of resolutions sponsored by hedge funds surpassed the record levels of 2008.
The 2014 proxy season marked another sharp year-over-year decline in the number of proposals submitted by multiemployer investment funds affiliated with labor unions, as those investors showed new interests, especially in social and environmental policy issues.
Proposals on corporate governance, once a stronghold for pension funds, were sharply reduced as more companies introduced engagement policies with large investors.
Shareholder resolutions on social and environmental policy rose to unprecedented levels, while some institutional investors dropped governance issues that were a staple of their past activity but never garnered widespread support.
The rate of withdrawals of shareholder proposals doubled from a few years ago as companies preempted some of the issues by voluntarily implementing their own reforms.
As large groups of institutional investors reduced their 14a-8 filings or shifted their attention to new and less popular topics, the percentage of voted proposals winning the support of a majority of shareholders reached a new low.
Proposals on board declassification and majority voting have become a sure bet for labor unions and public pension funds, as they are widely recognized as a baseline in corporate governance.
A surge in requests from corporate gadflies made the separation of CEO and chairman roles the top shareholder proposal topic by volume, but the institutional investment community remains skeptical of a one-size-fits-all approach to board leadership.
For the first time in the same proxy season, five investor-sponsored proposals restricting golden parachutes received majority support, signaling that voting on executive compensation issues other than say on pay may still find its way to the AGM.
hareholder proposals on political spending and lobbying activities skyrocketed this year, with five receiving more than 40 percent of votes cast (compared to only one in 2013).
Support for shareholder proposals on proxy access rights reached a tipping point in 2014, with five proposals approved and four others receiving the support of more than 40 percent of votes cast, and a handful of companies submitted board-sponsored proposals.
Say-on-pay analysis confirms a significant turnover in failed votes, with several companies losing the confidence of their shareholders this year after winning the vote by a wide margin in 2013.
*Matteo Tonello is vice president at The Conference Board. This post relates to a report released jointly by The Conference Board and FactSet, authored by Dr. Tonello and Melissa Aguilar of The Conference Board. The Executive Summary is available here (the document is free but registration is required).
Cette vidéo montre comment les activistes opèrent sur les marchés mais aussi au sein des conseils d’administration. C’est une présentation vraiment très utile pour mieux saisir les différentes catégories d’activistes ainsi que les motivations qui les animent.
Excellente discussion sur la montée de l’activisme. À visionner !
Activism is on the rise. When and how can activist shareholders in the boardroom be a force for positive change? Directors need to be prepared. Janet Clark, Darren Novak, Brian L. Shorr, and Andrew Shapiro discuss the issues around strategy and corporate governance at an NACD board leadership conference.
The National Association of Corporate Directors (NACD) is certainly a recognized authority, when it comes to discussing and establishing leading boardroom practices in the United States.
Informed by more than 35 years of experience, NACD delivers insights and resources that more than 14,000 corporate director members from the public, private and non-profit sectors rely upon to make sound strategic decisions and confidently confront complex business challenges.
Voici un article de Richard Leblanc, avocat, expert-conseil en gouvernance et professeur-chercheur, publié récemment dans le HuffPost Business Canada, qui alimentera les discussions portant sur les changements requis en gouvernance au Canada.
L’auteur présente un changement réglementaire qui permettrait à des actionnaires d’avoir accès à la circulaire d’information pour fins de votation aux assemblées annuelles. Présentement, les actionnaires n’ont pas la possibilité de faire inscrire des candidatures d’administrateurs dans la circulaire de la direction; cela est du ressort du conseil d’administration qui fait des propositions de candidatures basées sur les recommandations d’un comité de gouvernance formé de membres du C.A.
Cette façon de fonctionner, selon Richard Leblanc, a pour résultat de bloquer la nomination de nouveaux administrateurs issus de la base actionnariale, ouvrant ainsi la voie à de grandes batailles d’opinions lorsque les actionnaires-investisseurs activistes exigent des changements à la gouvernance des sociétés.
La proposition de Richard Leblanc permettrait l’inclusion de candidatures d’actionnaires dans le prospectus de sollicitation à certaines conditions :
(1) L’actionnaire ou le groupe d’actionnaires doit posséder un minimum d’actions dans l’entreprise (disons environ 3 %);
(2) Les actions doivent avoir été acquises depuis une certaine période de temps (disons trois ans);
(3) Les actionnaires peuvent soumettre annuellement des candidatures d’administrateurs jusqu’à un maximum de 25 % des administrateurs proposés dans la circulaire (dans le cas d’une élection non contestée, c’est-à-dire dans le cas où un changement de contrôle n’est pas envisagé).
L’auteur est très conscient que le management des entreprises est susceptible de résister à un tel changement car il ne veut pas de surprises (le management veut conserver son pouvoir d’influence dans le processus …). De plus, le C.A. veut conserver ses prérogatives de choisir ses pairs !
Que pensez-vous de cette approche ? En quoi celle-ci peut-elle améliorer la gouvernance ? Les actionnaires minoritaires auront-ils un rôle significativement plus crucial à jouer ? Est-ce le bon moyen pour susciter une plus grande participation des actionnaires ?
L’argumentation pour les changements proposés est développée dans l’article de Richard Leblanc présenté ci-dessous.
Bonne lecture ! Je souhaite avoir votre opinion sur cette approche, à première vue, favorable aux actionnaires.
I teach my students and counsel board clients that shareholders elect directors; directors appoint managers; directors are accountable to shareholders; and managers are accountable to directors. This is largely theoretical.
Here is the reality: Shareholders: (i) cannot select directors; (ii) cannot communicate with directors; and (iii) cannot remove directors, by law, without great cost and difficulty. Therefore, directors are largely homogenous groups who are selected by themselves, or, worse yet, management.
Addressing the foregoing is the one piece of reform that will change corporate governance and performance for the better. The rest is, as they say, window dressing.
I have encouraged institutional investors and regulators to consider advocating what is known as « proxy access. » This means that a shareholder, or a group of shareholders, who (i) own a modest, minimum threshold of shares (say 3 per cent, although the percentage could be higher or lower, or floating, depending on the size of the company); (ii) for a period of time (say three years, although the time period could be shorter); (iii) can select up to 25 per cent of proposed directors, of the total board size, in an uncontested election (meaning a change of control is not desired by the shareholders) in a given year.
When shareholders « select » their nominees for the board, these directors would be alongside, in the management proxy circular, in alphabetical order, with profile parity (short bios and areas of competency), the management slate of directors. Management would be obliged to include shareholder-nominated directors, at a cost to the company, not shareholders, if the above ownership and time requirements are met. There would be no costly proxy battles or dissident slates. There would be no undue influence by management to marginalize shareholder-nominated directors within or outside of the proxy. Rules of the road will be set.
Then, shareholders get to decide, as they should, on the best directors from among the management-proposed and the shareholder-proposed directors. Ideally, the selection should be as blind or neutral as possible. The focus should be solely on the qualifications, competencies and track record of the proposed directors for election at that company. May the best directors win, as should be the case in any election, versus a slate of management-nominated directors, which is the case now. Under this new regime, there will be winners and losers. The practical effect may be that legacy or unqualified directors may withdraw from this scrutiny, as Canadian Pacific directors did at the time of shareholder Pershing Square’s involvement. This is not an undesired outcome and creates a market for the most qualified directors to rise to the top.
When proxy access was proposed by the Securities and Exchange Commission (SEC) in the U.S., management and lawyers who work for management used shareholder money to fight proxy access proposed under Dodd Frank, and won in the U.S. Court of Appeals, on the basis of an inadequate cost benefit analysis. Canadian investors and regulators should learn from this experience. Proxy access now is left to companies on a one-off basis, rather than being system wide. Meaningful proxy access has only occurred at a small number of companies as a result. The SEC should revisit proxy access. Industry Canada is currently looking at implementing proxy access at the 5 per cent level for all federally incorporated companies.
Opponents to proxy access argue that shareholders selecting directors will propose special purpose directors or directors who lack the background or experience. The evidence is the opposite. Shareholders are better at proposing directors who have the shareholder track record and industry expertise that the current board lacks. Recall Canadian Pacific, where not a single director possessed rail experience prior to shareholder involvement. There are other examples at Hess, Office Depot, Darden, Bob Evans, Abercrombie and Occidental Petroleum (see Field Experience Helps Win Board Seats), where shareholder-advocated directors were either better than incumbent ones, or caused the renewal of management-advocated ones. A director qualification dispute is welcome and will focus the lens on competencies of directors, including industry expertise, which is a good thing. Ann C. Mule and Charles Elson report in « Directors and Boards » that « One study concludes that more powerful CEOs tend to avoid independent expert directors. »
Herein lies the real resistance to proxy access: Management does not want it, and, the record shows, will fight vigorously to resist it. Management-retained advocates hired to oppose proxy access should disclose whom their client is. Directors however, when deciding to support proxy access, or not, should not be beholden to management, nor their advisors, nor act out of self-interest in entrenching themselves, but should be guided only by the best interests of the company, including its shareholders.
There is evidence that the market values strong proxy access positively, leading to an increase in shareholder wealth. If a director possesses the independence of mind, and the competency and skills to serve on the board, they should welcome proxy access. It will mean that the under performing directors on the board will be ferreted out, and current directors can avoid this uncomfortable task. Shareholders and the new competitive market for corporate directors will do it for them.
Gouvernance | Jacques Grisé 