Étiquette : Évaluation

Charte du comité de gouvernance et de mise en nomination | Banque de Montréal


Je reçois, depuis plusieurs années, des demandes d’informations concernant les chartes des comités des conseils d’administration. Généralement, on veut des exemples de chartes que l’on peut adapter à son organisation, ou pour comparer le contenu à celui de notre entreprise.

English: Bank of Montreal (1847) (main Montrea...
English: Bank of Montreal (1847) (main Montreal Branch) Français : Banque de Montréal (1847) (Photo credit: Wikipedia)

Voici le modèle de charte du comité de gouvernance de la Banque de Montréal tel que l’on peut la voir dans le rapport annuel de l’entreprise. Ce modèle n’est pas parfait mais il donne une bonne idée de ce que l’on entend par une charte d’un comité de gouvernance.

Je vous présenterai des exemples de chartes de comités des ressources humaines et des comités d’audit dans mes prochains billets.

Vous trouverez, ci-dessous les éléments de contenu de la charte du comité de gouvernance de la Banque de Montréal. De plus, à la fin du billet, je vous présente quatre autres chartes de comités de gouvernance.

Charte du comité de gouvernance et de mise en nomination | Banque de Montréal

 

A- Mandat

  1. Système de gouvernance
  2. Fonctionnement du conseil et de ses comités
  3. Procédure de mise en nomination pour le poste d’administrateur
  4. Évaluation des administrateurs
  5. Formation et orientation des administrateurs
  6. Rémunération des administrateurs

B- Composition du comité

Membres

C- Fonctionnement du comité

  1. Réunions
  2. Rapports
  3. Accès à la direction et aux conseillers externes, et formation continue
  4. Évaluation annuelle

 

Autres exemples de chartes de comités de gouvernance :

Livre de gouvernance | Financière des professionnels (Un document complet qui présente les politiques de gouvernance de l’entreprise)

Charte du comité de gouvernance | BCE

Charte du comité de la gouvernance et des mises en candidature | Corporation minière Osisko

Charte du comité de gouvernance et de mise en candidature  TSO3

Quelques idées à explorer en 2014 pour accroître la performance du C.A. d’une OBNL


En ce début d’année 2014, voici un court billet de Tom Okarma, président fondateur de Vantage Point | For NonProfit, exposant certaines idées pour accroître l’efficacité de C.A. d’OBNL.

Ci-dessous, un extrait de son billet ainsi que quelques liens utiles pour améliorer la performance des « Boards ». Bonne lecture !

No More Nonprofit Board Problems in 2014 !

Here are a few ideas to help ministry and nonprofit leaders work more closely (and pleasurably) with their boards. Who knows, maybe everyone will actually start enjoying board meetings!

Nonprofit_Expo_01
Nonprofit_Expo_01 (Photo credit: shawncalhoun)

Reconnect regularly with each director, one-to-one if possible, to tap into their wisdom, learn their perspective, and gain valuable confidential input

Invest to improve on your strengths through seminars, workshops, or conferences…like CLA 2014 

Identify existing nonprofit board best practices and install the top two that you feel add the most value to your organization

When meeting with key external stakeholders, ask how they think the organization is performing

Be more available to your staff, volunteers, and key community partners

Become a director on another nonprofit or ministry board and gain valuable perspective of just what that is like

Review your calendar monthly and the organization’s budget to determine if you are allocating time and treasure in line with the year’s goals

Conduct periodic board update (they hate “training”) sessions

For a few other easy and effective ideas on how to improve board relations and effectiveness in 2014, read  :

(du site de Vantage Point | For NonProfit)

Electrify Your Sleepy Directors

Board Presidents that Don’t Bore

Board Meetings The Don’t Bore

Maximize Your Board’s Performance in 2014

Articles reliés :

Nonprofit Board Annual Planning (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

2013: The Year Nonprofit Social Media Grew Up (ejewishphilanthropy.com)

Nonprofit Board Committees (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

Four tips for a successful fundraising year (fundraisinggoodtimes.com)

Picking Board Members for NPOs (lstarkblog.wordpress.com)

Board Diversity and Inclusiveness… (pcnrc.org)

Histoire récente de l’essor des investisseurs activistes | Conditions favorables et avenir prévisible ?


Ce matin, je vous convie à une lecture révélatrice des facteurs qui contribuent aux changements de fond observés dans la gouvernance des grandes sociétés cotées, lesquels sont provoqués par les interventions croissantes des grands investisseurs activistes.

Cet article de quatre pages, publié par John J. Madden de la firme Shearman & Sterling, et paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, présente les raisons de l’intensification de l’influence des investisseurs dans la stratégie et la direction des entreprises, donc de la gouvernance, un domaine du ressort du conseil d’administration, représentants des actionnaires … et des parties prenantes.

English: Study on alternative investments by i...
English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)

Après avoir expliqué l’évolution récente dans le monde de la gouvernance, l’auteur brosse un tableau plutôt convainquant des facteurs d’accélération de l’influence des activistes eu égard aux orientations stratégiques.

Les raisons qui expliquent ces changements peuvent être résumées de la manière suivante :

  1. Un changement d’attitude des grands investisseurs, représentant maintenant 66 % du capital des grandes corporations, qui conduit à des intérêts de plus en plus centrés sur l’accroissement de la valeur ajoutée pour les actionnaires;
  2. Un nombre accru de campagnes (+ de 50 %) initiées par des activistes lesquelles se traduisent par des victoires de plus en plus éclatantes;
  3. Un retour sur l’investissement élevé (13 % entre 2009 et 2012) accompagné par des méthodes analytiques plus sophistiquées et plus crédibles (livres blancs);
  4. Un accroissement du capital disponible notamment par l’apport de plus en plus grand des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, fonds commun de placement, caisses de retraite, etc.);
  5. Un affaiblissement dans les moyens de défense des C.A. et une meilleure communication entre les actionnaires;
  6. Un intérêt de plus en plus marqué des C.A. et de la direction par un engagement avec les investisseurs activistes.

 

À l’avenir, les activistes vont intensifier leurs efforts pour exiger des changements organisationnels significatifs (accroissement des dividendes, réorganisation des unités d’affaires, modification des règles de gouvernance, présence sur les conseils, séparation des rôles de PCD et PCA, alignement de la rémunération des dirigeants avec la performance, etc.).

Ci-dessous, un extrait des passages les plus significatifs. Bonne lecture !

The Evolving Direction and Increasing Influence of Shareholder Activism

One of the signal developments in 2012 was the emerging growth of the form of shareholder activism that is focused on the actual business and operations of public companies. We noted that “one of the most important trendline features of

2012 has been the increasing amount of strategic or operational activism. That is, shareholders pressuring boards not on classic governance subjects but on the actual strategic direction or management of the business of the corporation.”… Several of these reform initiatives of the past decade continue to be actively pursued. More recently, however, the most significant development in the activism sphere has been in strategically-focused or operationally-focused activism led largely by hedge funds.

The 2013 Acceleration of “Operational” Activism

Some of this operational activism in the past few years was largely short-term return focused (for example, pressing to lever up balance sheets to pay extraordinary dividends or repurchase shares), arguably at the potential risk of longer-term corporate prosperity, or simply sought to force corporate dispositions; and certainly there continues to be activism with that focus. But there has also emerged another category of activism, principally led by hedge funds, that brings a sophisticated analytical approach to critically examining corporate strategy and capital management and that has been able to attract the support of mainstream institutional investors, industry analysts and other market participants. And this growing support has now positioned these activists to make substantial investments in even the largest public companies. Notable recent examples include ValueAct’s $2.2 billion investment in Microsoft (0.8%), Third Point’s $1.4 billion investment in Sony (7%), Pershing Square’s $2 billion investment in Procter & Gamble (1%) and its $2.2 billion investment in Air Products & Chemicals (9.8%), Relational Investor’s $600 million investment in PepsiCo (under 1%), and Trian Fund Management’s investments of $1.2 billion in DuPont (2.2%) and of more than $1 billion in each of PepsiCo and Mondelez. Interestingly, these investors often embark on these initiatives to influence corporate direction and decision-making with relatively small stakes when measured against the company’s total outstanding equity—as in Microsoft, P&G, DuPont and PepsiCo, for example; as well as in Greenlight Capital’s 1.3 million share investment in Apple, Carl Icahn’s 5.4% stake in Transocean, and Elliot Management’s 4.5% stake in Hess Corp.

In many cases, these activists target companies with strong underlying businesses that they believe can be restructured or better managed to improve shareholder value. Their focus is generally on companies with underperforming share prices (often over extended periods of time) and on those where business strategies have failed to create value or where boards are seen as poor stewards of capital.

Reasons for the Current Expansion of Operational Activism

Evolving Attitudes of Institutional Investors.

… Taken together, these developments have tended to test the level of confidence institutional investors have in the ability of some boards to act in a timely and decisive fashion to adjust corporate direction, or address challenging issues, when necessary in the highly competitive, complex and global markets in which businesses operate. And they suggest a greater willingness of investors to listen to credible external sources with new ideas that are intelligently and professionally presented.

Tangible evidence of this evolution includes the setting up by several leading institutional investors such as BlackRock, CalSTRS and T. Rowe Price of their own internal teams to assess governance practices and corporate strategies to find ways to improve corporate performance. As the head of BlackRock’s Corporate Governance and Responsible Investor team recently commented, “We can have very productive and credible conversations with managements and boards about a range of issues—governance, performance and strategy.”

Increasing Activist Campaigns Generally; More Challenger Success. The increasing number of activist campaigns challenging incumbent boards—and the increasing success by challengers—creates an encouraging market environment for operational activism. According to ISS, the resurgence of contested board elections, which began in 2012, continued into the 2013 proxy season. Proxy contests to replace some or all incumbent directors went from 9 in the first half of 2009 to 19 in the first half of 2012 and 24 in the first half of 2013. And the dissident win rate has increased significantly, from 43% in 2012 to 70% in 2013.  Additionally, in July 2013, Citigroup reported that the number of $1 billion + activist campaigns was expected to reach over 90 for 2013, about 50% more than in 2012.

Attractive Investment Returns; Increasing Sophistication and Credibility. While this form of activism has certainly shown mixed results in recent periods (Pershing Square’s substantial losses in both J.C. Penney and Target have been among the most well-publicized examples of failed initiatives), the overall recent returns have been strong. Accordingly to Hedge Fund Research in Chicago, activist hedge funds were up 9.6% for the first half of 2013, and they returned an average of nearly 13% between 2009 and 2012.

In many instances, these activists develop sophisticated and detailed business and strategic analyses—which are presented in “white papers” that are provided to boards and managements and often broadly disseminated—that enhance their credibility and help secure the support, it not of management, of other institutional shareholders.

Increasing Investment Capital Available; Greater Mainstream Institutional Support. The increasing ability of activist hedge funds to raise new money not only bolsters their firepower, but also operates to further solidify the support they garner from the mainstream institutional investor community (a principal source of their investment base). According to Hedge Fund Research, total assets under management by activist hedge funds has doubled in the past four years to $84 billion today. And through August this year their 2013 inflows reached $4.7 billion, the highest inflows since 2006.  Particularly noteworthy in this regard, Pershing Square’s recent $2.2 billion investment in Air Products & Chemicals was funded in part with capital raised for a standalone fund dedicated specifically to Air Products, without disclosing the target’s name to investors.

In addition to making capital available, mainstream institutions are demonstrating greater support for these activists more generally. In a particularly interesting vote earlier this year, at the May annual meeting of Timken Co., 53% of the shareholders voting supported the non-binding shareholder proposal to split the company in two, which had been submitted jointly by Relational Investors (holding a 6.9% stake) and pension fund CalSTRS (holding 0.4%). To build shareholder support for their proposal, Relational and CalSTRS reached out to investors both in person and through the internet. Relational ran a website (unlocktimken . com) including detailed presentations and supportive analyst reports. They also secured the support of ISS and Glass Lewis. Four months after the vote, in September, Timken announced that it had decided to spin off its steel-making business.

The Timken case is but one example of the leading and influential proxy advisory firms to institutional investors increasingly supporting activists. Their activist support has been particularly noticeable in the context of activists seeking board representation in nominating a minority of directors to boards.

These changes suggest a developing blurring of the lines between activists and mainstream institutions. And it may be somewhat reminiscent of the evolution of unsolicited takeovers, which were largely shunned by the established business and financial communities in the early 1980s, although once utilized by a few blue-chip companies they soon became a widely accepted acquisition technique.

Weakened Board-Controlled Defenses; Increasing Communication Among Shareholders. The largely successful efforts over the past decade by certain pension funds and other shareholder-oriented organizations to press for declassifying boards, redeeming poison pills and adopting majority voting in director elections have diminished the defenses available to boards in resisting change of control initiatives and other activist challenges. Annual board elections and the availability of “withhold” voting in the majority voting context increases director vulnerability to investor pressure.

And shareholders, particularly institutional shareholders and their representative organizations, are better organized today for taking action in particular situations. The increasing and more sophisticated forms of communication among shareholders—including through the use of social media—is part of the broader trend towards greater dialogue between mainstream institutions and their activist counterparts. In his recent op-ed article in The Wall Street Journal, Carl Icahn said he would use social media to make more shareholders aware of their rights and how to protect them, writing that he had set up a Twitter account for that purpose (with over 80,000 followers so far) and that he was establishing a forum called the Shareholders Square Table to further these aims.

Corporate Boards and Managements More Inclined to Engage with Activists. The several developments referenced above have together contributed to the greater willingness today of boards and managements to engage in dialogue with activists who take investments in their companies, and to try to avoid actual proxy contests.

One need only look at the recent DuPont and Microsoft situations to have a sense of this evolution toward engagement and dialogue. After Trian surfaced with its investment in DuPont, the company’s spokesperson said in August 2013: “We are aware of Trian’s investment and, as always, we routinely engage with our shareholders and welcome constructive input. We will evaluate any ideas Trian may have in the context of our ongoing initiatives to build a higher value, higher growth company for our shareholders.” Also in August, Microsoft announced its agreement with ValueAct to allow the activist to meet regularly with the company’s management and selected directors and give the activist a board seat next year; thereby avoiding a potential proxy contest for board representation by ValueAct. Soon thereafter, on September 17, Microsoft announced that it would raise its quarterly dividend by 22% and renew its $40 billion share buyback program; with the company’s CFO commenting that this reflected Microsoft’s continued commitment to returning cash to its shareholders.

What to Expect Ahead

The confluence of the factors identified above has accelerated the recent expansion of operational activism, and there is no reason in the current market environment to expect that this form of activism will abate in the near term. In fact, the likelihood is that it will continue to expand… Looking ahead, we fully expect to see continuing efforts to press for the structural governance reforms that have been pursued over the past several years. Campaigns to separate the Chair and CEO roles at selected companies will likely continue to draw attention as they did most prominently this year at JPMorgan Chase. And executive compensation will remain an important subject of investor attention, and of shareholder proposals, at many companies where there is perceived to be a lack of alignment between pay and performance. We can also expect that the further development of operational activism, and seeing how boards respond to it, will be a central feature of the governance landscape in the year ahead.

Articles reliés au sujet des actionnaires activistes :

Finding Value in Shareholder Activism (clsbluesky.law.columbia.edu)

The Corporate Social Responsibility Report and Effective Stakeholder Engagement (venitism.blogspot.com)

The Evolving Direction and Increasing Influence of Shareholder Activism (blogs.law.harvard.edu)

Shareholder activism on the rise in Canada (business.financialpost.com)

Dealing With Activist Hedge Funds (blogs.law.harvard.edu)

American Activist Investors Get Ready To Invade Europe (forbes.com)

Activist Investors Help Companies, Not Workers – Bloomberg (bloomberg.com)

The Separation of Ownership from Ownership (blogs.law.harvard.edu)

Réflexions capitales pour les Boards en 2014 – The Harvard Law School (jacquesgrisegouvernance.com)

Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance by Paul Rose, Bernard S. Sharfman (togovern.wordpress.com)

Document de KPMG sur les bonnes pratiques de constitution d’un Board | The Directors Toolkit


Voici un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité règlementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace. C’est un formidable document électronique de 130 pages, donc long à télécharger. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister. Bonne lecture en cette fin d’année 2013 et Joyeuses Fêtes à tous et à toutes.

The Directors Toolkit

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role KPMG has created The Directors’ Toolkit. This guide, in a user-friendly electronic format, empowers directors to more effectively discharge their duties and responsibilities while improving board performance and decision-making.

Key topics :

The Directors' Toolkit cover

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boar

Article relié :

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Références en gouvernance pour les administrateurs et les directeurs généraux d’OBNL


Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur  les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.

La gouvernance stratégique
Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.
Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.

“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.

Série Gouvernance – Guides pratiques
Fascicules
Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg


Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.

Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.

Cliquez sur le lien ci-dessous. Bonne lecture !

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.

Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.

Pour consulter le sommaire, cliquez ici. Pour lire le document complet, cliquez ici.

La gouvernance des entreprises françaises parmi les meilleures !


Je vous invite à prendre connaissance du texte de Jean-Christophe Vidal, directeur du développement à Sciences Po Executive Education, publié dans LesÉchos.fr, sur l’état de la situation de la gouvernance dans les entreprises françaises.

Sciences Po!
Sciences Po! (Photo credit: mulloy)

Le 10e rapport de l’AMF sur la gouvernance et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées « dresse un panorama particulièrement intéressant de 60 sociétés françaises ».

Voici de larges extraits qui présentent les meilleures pratiques de gouvernance ainsi que les principales suggestions d’amélioration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Gouvernance: quand les entreprises françaises se rapprochent des meilleures

Comme en 2012, l’AMF se plonge dans les pratiques en gouvernance de 60 entreprises françaises et met en valeur les bonnes pratiques adoptées ainsi que certains axes d’amélioration. Ces entreprises prennent toutes comme référence le code Afep-Medef, dans sa version de 2010. Les codes de gouvernance en France ont fortement évolué depuis 1995 et la publication du premier rapport Viénot. Mais une caractéristique subsiste : rapprocher les pratiques des conseils d’administration et de surveillance français des américains et des anglais qui constituent l’état de l’art de la gouvernance depuis la publication en 1992 du rapport Cadbury au Royaume-Uni.

Plusieurs bonnes pratiques montrent un rapprochement avec ce qui se fait de mieux à l’étranger en matière de gouvernance, notamment dans les pays anglo-saxons qui restent le modèle dans ce domaines :

  1. la formalisation du « comply or explain » : 22 des 60 sociétés indiquent les recommandations du code Afep-Medef qui ne sont pas retenues par l’entreprise et les raisons correspondantes ;
  2. la rémunération des dirigeants mandataires sociaux : la quasi-totalité des entreprises de l’échantillon présentent des informations sur les rémunérations conformes aux principes du code Afep-Medef ;
  3. la diversification des membres des conseils avec une féminisation (25% de l’échantillon, 26,2% pour le CAC40) et une internationalisation (25% des administrateurs des entreprises publiant leurs nationalités) accrues ;
  4. l’indépendance des administrateurs : 55% des administrateurs de l’échantillon (61% du CAC 40) sont identifiés comme indépendants ;
  5. la présence d’un administrateur référent dans près de 20% des conseils de ces entreprises.

Quelques spécificités françaises fortes sont relevées par l’AMF :

  1. une structure moniste à conseil d’administration pour 80% de ces entreprises, 75% d’entre elles ayant un PDG, le président du conseil étant également directeur général ;
  2. un nombre élevé (48%) de dirigeants mandataires sociaux détenant un seul mandat, ce qui va de pair avec une diversification croissante de la composition des conseils.

Les principaux points d’amélioration relevés par l’AMF constituent autant de défis pour les conseils, au sens positif du terme car ils permettent une amélioration en continu des pratiques sans pour autant freiner le fonctionnement des conseils :

1) le formalisme des critères d’indépendance des administrateurs :

Nombre d’administrateurs considérés indépendants siègent depuis plus de 12 ans au sein d’un même conseil. Si leur expérience apporte indéniablement au conseil, le regard extérieur attendu des administrateurs indépendants ne peut que s’atténuer après plusieurs années ; – les relations d’affaires qu’entretiennent certains administrateurs, notamment les banquiers d’affaires, avec les entreprises où ils siègent ne peuvent être systématiquement décrites et de ce simple fait devraient constituer un critère exclusif d’indépendance ; – le cumul par les dirigeants d’un mandat social et d’un contrat de travail : les dirigeants ayant un contrat de travail avec leur entreprise doivent abandonner ce contrat de travail lorsqu’ils prennent un mandat social, sauf si les fonctions remplies dans le contrat de travail sont très différentes de celles exercées dans le cadre du mandat social. Le maintien du contrat de travail nécessite dès lors une information précise auprès des investisseurs;

2) l’évaluation des administrateurs :

Beaucoup d’entreprises arguent de la nature collégiale du fonctionnement des conseils pour écarter une évaluation de la contribution individuelle de chaque administrateur aux travaux du conseil. Ce point fait fortement débat dans les conseils. La collégialité des décisions prises par les administrateurs crée un équilibre salutaire face aux décisions souvent prises de façon solitaire par les dirigeants. Pour l’AMF l’évaluation comprendrait des éléments objectifs comme la présence aux réunions du conseil et la participation à un ou plusieurs comités spécialisés, mais aussi une évaluation plus subjective de chaque administrateur par ses pairs, correspondant à la réalité de la collégialité du conseil;

3) les critères permettant d’évaluer la nature significative ou non des relations d’affaires entretenues entre l’administrateur et l’entreprise où il siège;

4) la notion de « cercle élargi de bénéficiaires des retraites à prestations définies » doit être précisée, tout comme plusieurs catégories de rémunérations et avantages dont les conditions d’information vis-à-vis des investisseurs ne sont pas précisées dans le code Afep-Medef

5) les moyens et les pouvoirs de l’administrateur référent tout comme les critères de son indépendance.

L’administrateur référent joue un rôle croissant dans les conseils: administrateur expérimenté, il siège souvent depuis de nombreuses années dans l’entreprise, d’où le caractère parfois très relatif de son indépendance. Mais son rôle auprès du président du conseil est fondamental, tant dans la préparation des ordres du jour des réunions qu’en cas de crise majeure.

Rapport complet 2013 de l’AMF sur le gouvernement d’entreprise et la rémunération des dirigeants

Résultats du concours MADE IN BLOG AWARDS pour le meilleur blogue au Canada


Je remercie vivement tous les lecteurs qui ont exprimés, par vote, leur appréciation de mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne.

Dans un premier temps, notre blogue s’est classé parmi les dix (10) finalistes dans la catégorie Business/marketing/médias sociaux, une catégorie large à souhait !  Puis, aujourd’hui, nous apprenions le classement final du jury d’experts.

Le choix du jury a été effectué à partir de critères précis et d’un processus rigoureux : l’esthétique, l’ergonomie, la convivialité, la fonctionnalité, l’interactivité, la présence d’informations sur l’auteur, l’originalité du contenu, la clarté et l’écriture, la saisonnalité des articles, la transparence et authenticité, l’orthographe, la grammaire, l’esthétique des blog-posts, la forme, l’engagement, l’audience et influence du blogue.

Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65) blogues de sa catégorie, le seul des trois lauréats dans le domaine de la gouvernance.

Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance. Merci !

Logo

Gouvernance | Jacques Grisé

Par Jacques Grisé, Ph.D, F.Adm.A.

Collaborateur spécial au Collège des administrateurs de sociétés

Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Blog Image

Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux


Nous publions ici la seconde partie de l’article de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux le 23 novembre 2013, à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.

Voici donc la deuxième partie de l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

________________________________________

L’EXERCICE DE LA DÉMOCRATIE | UN ENJEU MAJEUR DANS LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX 

par Danielle Malboeuf*

Dans un dernier billet publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance pour les conseils d’administration (C.A.) des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégeps) de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant.

Le deuxième enjeu identifié était la question de l’indépendance des administrateurs internes. Les C.A. étaient invités à se doter d’un comité d’éthique et de gouvernance qui aurait comme mandat de valider, entre autre,  le respect de cette règle de base en gouvernance. Il faut donc questionner le processus de nomination des administrateurs internes et la présence ou non d’une règle dans les statuts et règlements des syndicats qui oblige l’administrateur choisi à représenter une assemblée syndicale et à y faire rapport. Il faut également se pencher sur la nomination au C.A. de présidents ou de membres de l’exécutif syndical.

Finalement, le troisième enjeu qui vous est présenté ici, est celui des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Les C.A. ont le devoir de se pencher sur cette question pour apprécier les positions et avis qui leur sont soumis.

P1020968D’une part, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel demande au C.A. de prendre des avis auprès de la Commission des études. Ce comité institutionnel regroupe plusieurs membres du personnel et des étudiants. Cette commission est invitée à donner son avis, notamment sur le Plan stratégique et sur la nomination et le renouvellement de mandat de la directrice ou du directeur général. D’autre part, rien n’empêche un groupe comme les syndicats ou l’association étudiante de transmettre des avis ou positions au C.A. sur d’autres sujets. Cette approche est louable. Elle favorise une gestion participative où toutes les parties prenantes sont mises à contribution.

Bien que dans la majorité des cas, l’objectif soit atteint, le C.A. se doit d’apprécier les avis reçus à la lumière des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Il devrait notamment  s’informer du processus de nomination à la Commission des études. Les membres du personnel parlent-ils en leur nom ou au nom d’une assemblée ? Le C.A. devrait également connaître dans quel cadre ces avis ont été élaborés. S’agit-il de la position d’un exécutif ou d’une assemblée ? Le C.A. devrait être rassuré s’il est en présence des éléments suivants :

  1. Diffusion de toutes les informations pertinentes aux parties prenantes;
  2. Utilisation de moyens pour favoriser des échanges constructifs;
  3. Présence d’exigences pour un quorum adéquat;
  4. Système de votation qui assure le respect et la confidentialité;
  5. Grande participation des membres à chacune des étapes.

Par ailleurs, si le C.A. juge qu’il y a place à amélioration, il peut confier au comité de gouvernance et d’éthique le mandat de formuler des recommandations à ce sujet. Rappelons d’ailleurs que le C.A. a le pouvoir de faire un règlement pour statuer sur la nomination des membres de la Commission des études ainsi que de ses devoirs et pouvoirs [1].

En se préoccupant de cet enjeu, les administrateurs garantissent le respect des bonnes règles de gouvernance, dont celle de l’équité. Le C.A. prévient ainsi un exercice abusif ou arbitraire du pouvoir et il assure par le fait même, le développement institutionnel dans un contexte de saine gestion.

 

Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante

[1] Article 19 f) de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel

Articles reliés :

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Le Spencer Stuart U.S. Board Index 2013


À chaque année Spencer Stuart publie un rapport sur les données des Boards du S&P 500 et dégage certaines tendances pour le futur. La 28e  édition de cette publication annuelle, toujours très attendue, analyse la composition des conseils d’administration, les pratiques de gouvernance et la rémunération globale des administrateurs.

Les résultats de cette enquête, abondamment illustrés, sont présentés avec beaucoup de détails et d’analyses comparatives sur la base des 10 dernières années. Bien sûr, il est important de se rappeler que l’étude concerne la situation des grandes entreprises américaines.

Boards Across Borders

Cependant, malgré certaines différences notables telle que la séparation des rôles de PCD et de PCA, la gouvernance des entreprises canadiennes a beaucoup de similitude avec la gouvernances des entreprises américaines. C’est pourquoi, je vous invite à lire le rapport, en attendant une version canadienne …

Voici un court extrait des résultats de 2013. Bonne lecture.

 Spencer Stuart U.S. Board Index 2013 – Sommaire

Spencer Stuart U.S. Board Index 2013 – Copie du rapport

The average age of independent directors on S&P 500 boards has risen to 63 years from 60 a decade ago and in 2013, for the first time, nearly half of the 339 newly elected directors are retired.

More retired CEOs, COOs, presidents and chairs than active executives in those roles joined boards in the past year – 79 retired vs. 77 active.

Boards are raising mandatory retirement ages to allow experienced directors to serve longer; 88 percent of boards with a mandatory retirement age set it at 72 or older, versus 46 percent a decade ago. Nearly one-quarter have a retirement age of 75 or older versus 3 percent a decade ago.

91 percent of S&P 500 boards now have annual director elections.

53 percent of S&P 500 CEOs serve on no outside corporate boards.

38 percent of newly elected directors are serving on their first public company board.

More boards split the role of chair and CEO – 45 percent in 2013 compared to 23 percent a decade ago — but only 25 percent have a truly independent chair, a non-executive or a former executive director who over time has met the NYSE or NASDAQ independence standards.

Total average compensation rose 3 percent over the past year to $249,168.  The average board retainer rose 6 percent to $102,507.

Articles reliés :

Corporate Boardrooms Are Older, Nearly Half of New Independent Directors are Retired Executives, According to Spencer Stuart Board Index (prnewswire.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Composition (venitism.blogspot.com)

Five Actions that the Best of the Best Board Members Do (pristineadvisers.wordpress.com)

Trends of Board Members (venitism.blogspot.com)

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux


Aujourd’hui, c’est avec plaisir que nous accueillons le billet de Danielle Malboeuf* qui a pris l’initiative de nous soumettre ses réflexions et d’agir à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.

Son billet met l’accent sur certains enjeux de gouvernance auxquels font face les C.A. de ces organisations, notamment la nomination d’administrateurs externes, l’indépendance des administrateurs internes et l’importance de créer des comités de gouvernance et d’éthique au sein des conseils d’administration.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

LES GRANDS ENJEUX DE LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX

par Danielle Malboeuf*

L’importance des cégeps pour la société québécoise n’est plus à démontrer. Ces institutions ont été et demeurent un levier important pour favoriser l’accès aux études supérieures. Pour assurer le développement des Cégeps et garantir une gestion performante, il faut adresser certains enjeux de gouvernance auxquels font face les conseils d’administration de ces institutions.

Délais dans la nomination et le remplacement des administrateurs externes

Chacun des 48 conseils d’administration des collèges d’enseignement général et professionnel (CEGEP) comptent sept personnes nommées par le ministre [1]. Ces personnes sont nommées pour au plus trois ans et leur mandat ne peut être renouvelé consécutivement qu’une seule fois [2]. Le gouvernement semble avoir de la difficulté à combler ces postes rapidement. On constate, dans certains cas, que le délai pour nommer et  remplacer des administrateurs externes peut être de plusieurs mois. Cette situation peut être doublement préoccupante quand plusieurs membres quittent en même temps.

P1030086Sachant que la Banque de candidats du Collège des administrateurs  compte plusieurs personnes compétentes qui répondent au profil de compétences recherchées par les collèges, il serait pertinent d’inviter le gouvernement à recruter des candidats et de candidates dans cette liste.  Encourageons d’ailleurs les C.A. des collèges à se doter d’un profil de compétences des administrateurs qu’il sera en mesure de soumettre au ministre.

Indépendance des administrateurs internes

Les conseils d’administration des collèges comptent quatre membres du personnel soit deux enseignants, un professionnel non enseignant et un membre du personnel de soutien. En agissant ainsi, le gouvernement s’assure que des membres du personnel provenant de différentes instances enrichissent les échanges. Grâce à leurs  expériences, leurs compétences et leurs points de vue, ils ont un apport précieux. Toutefois, s’appuyant sur  l’article 8 f) de la Loi sur les collèges qui prévoit que ces personnes sont  respectivement élues par leurs pairs, des collèges ont convenu que le processus de sélection soit confié au syndicat qui procède à l’élection de leur représentant au conseil d’administration lors d’une assemblée syndicale.

Rappelons que « élus par leurs pairs » ne veut pas dire « nommés par le syndicat ». Cette situation est doublement préoccupante quand les statuts et règlements du syndicat prévoient que ces personnes doivent respecter les mandats de l’Assemblée générale et lui faire rapport.  On peut craindre que ces personnes nommés administrateurs agissent dans l’intérêt du milieu d’où ils proviennent et non dans l’intérêt du collège, ce qui est contraire aux bonnes règles de gouvernance et à l’esprit de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

Il faut également soulever la question suivante : est-ce que la présence de présidents de syndicat ou de membres d’exécutif syndical assure cette indépendance ? Peuvent-ils également se retrouver en situation de manquement à leur devoir de loyauté quand, d’une part, ils agissent à titre de porteur des politiques et règlements et, d’autre part, ils invitent leurs membres à ne pas respecter une politique institutionnelle, ou à la dénoncer sur la place publique ? Sachant que cette situation existe dans certains collèges, il faut se pencher sur cette question.

Un autre phénomène très préoccupant que l’on traitera dans un autre article est l’exercice de la démocratisation de nos syndicats et associations.

Considérant ces réalités, il est impératif que la Fédération des cégeps  se penche sur ces questions, qu’elle encourage les Conseils d’administrations à créer un comité de gouvernance et d’éthique et qu’elle leur fournisse les outils appropriés pour adresser ces enjeux.

__________________________________________

*Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante

[1] Article 8, Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

[2] Article 9, Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

Le pouls de l’audit interne en 2013 | Rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI)


Vous trouverez, ci-dessous, un rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI), partagé par Denis Lefort, expert-conseil /Gouvernance, Audit interne, Contrôle, sur les résultats du premier sondage de l’année 2013 concernant l’Amérique du nord, portant sur le pouls de la profession de l’audit interne (Pulse of the profession).

La fonction de l’audit interne au sein des entreprises est de plus en plus importante. Ce document comporte une foule de tableaux et d’illustrations qui seront, selon moi, très précieux pour évaluer l’essor de la profession. Je présente ici l’introduction au rapport suivi du sommaire des résultats et de la méthodologie.

Bonne lecture.

Defining Our Role In a Changing Landscape | The Institute of Internal Auditors (IIA)

The IIA’s Audit Executive Center conducts the North American Pulse of the Profession Survey to assess the state of the internal audit profession. This survey looks at trends and emerging issues in the internal audit profession within the United States, Canada, and the Caribbean. Last year, the survey results indicated the strongest Outlook for internal audit resources seen since the 2008 economic downturn. Continuing this trend, the 2013 survey suggests that the vast majority of the 428 CAEs and others in audit management roles who responded to this recent Pulse survey expect that their staff and budget resources will increase or stay the same in 2014.

2013-02-06 11.17.03

With resource levels stabilizing close to pre-recession levels, the focus for internal audit seems to have settled into more diversified audit coverage than would have been seen a few years ago. The survey results indicate that audit departments are expecting a greater focus on compliance risks and less emphasis on Sarbanes-Oxley. At the same time, limited coverage of strategic business risks suggests a misalignment with the priorities of executive management and audit committees. “Historically, internal audit has witnessed that stakeholder expectations are a moving target,” states IIA President and CEO Richard Chambers. “Even if we are aligned today, those expectations may change tomorrow.” Chambers goes on to say that “at the end of the day, stakeholders expect us to be risk-based, and if we are not aligned with their priorities, then I think there is a risk that we will fail to meet their expectations.”

This year, as in previous years, The IIA focused a portion of the survey on emerging issues that affect the practice of internal auditing. This survey introduced two focus areas:

– 2014 Requirements of the U.S. Affordable Care Act and anticipated risks.

– Preparedness for COSO 2013 Internal Control–Integrated Framework implementation.

Responses pertaining to the U.S. Affordable Care Act suggest that a potential expectation gap is emerging related to internal audit’s ability to help stakeholders understand their associated risks. In contrast, survey results regarding COSO 2013 implementation indicate that internal audit departments that are implementing the revised framework by December 2014 foresee an easy transition.

SURVEY RESULTS AT-A-GLANCE

The IIA Audit Executive Center’s 2013 North American Pulse of the Profession Survey of 428 North American internal

audit professionals yielded the following overarching results:

1. The outlook for internal audit resources remains strong with steady increases in budget and staff levels and fewer decreases in some areas than in previous years.

2. One area of misalignment with stakeholder priorities appears to be strategic business risk.

3. Compliance risks are predicted to elicit greater audit coverage in 2014, pushing ahead of competing risk areas.

SURVEY DEMOGRAPHICS IN A NUTSHELL

The IIA Audit Executive Center’s 2013 North American Pulse of the Profession garnered responses from 428 CAEs and others in audit management roles within North American organizations, varying widely in type, size, and industry sector. Publicly traded organizations comprise the largest group of respondent organizations (38 percent). Privately held organizations and public sector entities also represent a significant portion of respondents — 27 percent and 23 percent, respectively. In addition, 14 percent of all respondents work in Fortune 500 companies.

The survey also shows a wide variation in staff size among respondent organizations, ranging from one person (11 percent) to more than 100 people (3 percent). The largest segment (38 percent) report staff sizes between two and five auditors. Participants represent more than 26 industries, with the highest representation from the financial services industry (22 percent). Other industries that participated at notable rates include insurance (8 percent), health services (8 percent), manufacturing (7 percent), and education (7 percent).

__________________________________

*The IIA’s Audit Executive Center is the essential resource to empower CAEs to be more successful. The Center’s suite of information, products, and services enables CAEs to respond to the unique challenges and emerging risks of the profession. For more information onthe Center, visit http://www.theiia.org/cae.

Articles reliés :

Redefining The Role Of Internal Audit: Part Two (business2community.com)

Redefining The Role Of Internal Audit: Avoiding Redundancy (business2community.com)

Risk Based Internal Audit Planning (learnsigma.co.uk)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Getting from Continuous Auditing to Continuous Risk Assessment (mjsnook.co)

The Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control (IIA Certified Internal Auditor – Part 1) (examcertifytraining.wordpress.com)

Les conditions de l’efficacité des conseils d’administration


Article très intéressant de Marion Kindermans du journal Les Échos, présentant le point de vue français sur les avancées de la gouvernance et le rôle du conseil d’administration dans cette évolution.

On y traite de formation, diversification, féminisation, évaluation, professionnalisation. Mais beaucoup reste encore à faire …

Voici un extrait. Bonne lecture.

Les clefs d’efficacité des conseils d’administration

Comités au cœur de l’efficacité

Réduction du nombre de mandats, évaluation et augmentation des administrateurs indépendants, diversification des membres, etc. : les conseils d’administration, sous la pression à la fois de l’Etat et des codes patronaux Afep-Medef, soignent leur efficacité. Selon le dernier rapport annuel de l’Autorité des marchés financiers, 80 % des sociétés cotées interrogées disposent d’un conseil d’administration, dont près des trois quarts ont unifié les fonctions de président du conseil et de directeur général. L’organisation des comités (audit, rémunération, etc.) est au coeur de cette efficacité.

« Les comités se réunissent entre quatre à dix fois par ans, souvent une demi-journée », argue Patrick Bignon, associé fondateur de Bignon de Keyser. Condition préalable à leur utilité : la transmission de l’information la plus complète et transparente possible aux administrateurs.  « Certaines entreprises ont mis en place des bases de données accessibles par code secret, d’autres prennent en charge des formations avec des analystes financiers, ou organisent des journées spéciales sur la stratégie interne  », rapporte Patrick Bignon.

Formation et savoir-être

Le choix du secrétaire du conseil doit être avisé, vient de rappeler un groupe de travail de l’Institut français des administrateurs (IFA) consacré au sujet. Car il joue un rôle de « facilitateur » entre les activités des comités, avec le directeur général, le président et des administrateurs de plus en plus formés. Catherine Leducq est actuellement en formation à l’IFA-Sciences po, malgré son solide CV (ex-directrice financière de ST Dupont, du « Parisien »).  « Il y a eu beaucoup d’évolution sur la RSE, le Say on Pay, les responsabilités des comités d’audit, c’est important de se mettre à jour », explique-t-elle.  « La f ormation ne suffit pas. Il faut aussi avoir le sens de la responsabilité collégiale », rappelle Anne Navez, fondatrice de votre-administrateur.com. Et attention au sens donné au mot professionnalisation.  « Etre administrateur ne doit pas être un métier à part entière, au risque de mettre en péril l’indépendance. C’est pour cela que la limitation des mandats est essentielle », estime Viviane de Beaufort, professeur à l’Essec, spécialiste de la gouvernance d’entreprise.

Profils nouveaux

Le maître mot aujourd’hui : diversité. De genre, de métiers et de nationalités. Fini  « le cercle des barbichettes » comme le précise avec ironie Blandine Cordier Palasse. Il s’agit de favoriser l’expertise plutôt que le réseau. Ce qui permet de renforcer l’indépendance des membres. La loi Copé-Zimmermann, qui impose 20 % de femmes dans les conseils d’administration en 2014 (pour les sociétés cotées de plus de 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires) et 40 % en 2017, a porté ses fruits. D’après des données de l’Observatoire Ethics & Boards parues en juin, la part des femmes dans les conseils des sociétés du CAC 40 est passée de 11 % en 2009 à 28 % aujourd’hui, même si des inégalités existent entre les groupes. La dernière enquête Russell Reynolds Associates, dont « Les Echos » publient les résultats en exclusivité, relève ainsi que la France se situe au deuxième rang européen derrière la Norvège (38 %) et devant la Suède (27 %).

Phénomène intéressant , la féminisation «  a poussé les entreprises à chercher dans des viviers différents », explique Viviane de Beaufort.  « Les conseils étaient surtout composés de directeurs généraux, financiers, ou de la stratégie. Aujourd’hui, les compétences sont plus diverses : marketing, communication, ressources humaines ou académiques », assure Blandine Cordier Palasse, qui estime aussi  « la présence d’experts juridiques fondamentale pour mieux évaluer les risques de mise en jeu de leur responsabilité ». La féminisation augmente surtout le nombre d’administrateurs indépendants, remarquent Marc Sanglé-Ferrière et Paul Jaeger, associés au sein du cabinet de chasse de têtes Russell Reynolds : 74 % d’administrateurs indépendants femmes dans le CAC 40 (contre 61 % pour les hommes) et 65 % dans le SBF 120 (contre 43 % pour les hommes).

Articles reliés :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Succession Planning: A Secret to Growth (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie


Voici un article du Huffington Post qui présente les principales fonctions d’un comité de gouvernance. Bonne lecture !

The Governance Committee: A Key Element of a Successful Strategy

 

Ben Bernanke (lower-right), Chairman of the Fe...

I am not a fan of having numerous standing board committees for arts organizations.  I appreciate the need for a finance committee, a separate audit committee (the same people who approve the budget at the beginning of the year should not be responsible for auditing financial performance at year end), an executive committee (that can operate when the entire board is in recess), etc.  But I prefer board members to spend time in the community, building support for the organization, rather than to sit in endless committee meetings.

But there is one committee that is crucial, and that is carelessly assembled all too often: the governance committee (sometimes called the nominating committee).

The governance committee has four central roles:

  1. Determining what the composition of the board should be in the coming years
  2. Evaluating the current board members to determine who is and who is not fulfilling their obligations to the organization
  3. Creating and implementing a strategy for acquiring the board members needed to ensure that all of the requirements outlined by the ‘ideal board’ are met
  4. Developing and implementing a succession plan for board leadership

Voir l’article www.huffingtonpost.com

Articles d’intérêt :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Nominations do not Require Approval (edwardbrainblog.wordpress.com)

La référence en matière de gouvernance corporative | Les enseignements de Gilles Paquet


Il est rare, dans ce blogue, que je fasse ouvertement la promotion d’un ouvrage sur la gouvernance des sociétés; mais lorsqu’il s’agit d’une œuvre synthèse de la gouvernance corporative telle que vue par le professeur Gilles Paquet*, pionnier, bâtisseur, penseur, défricheur, éclaireur et leader-précurseur des notions de gouvernance dans toutes les catégories d’entreprises, je crois que je rends un grand service aux partisans de la saine gouvernance, notamment à toute la communauté des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) qui ont bénéficiés des enseignements du professeur Paquet.

English: Photo of Gilles Paquet by Dominique S...
English: Photo of Gilles Paquet by Dominique St-Arnaud in Vancouver in 2005. Français : Photo de Gilles Paquet prise par Dominique St-Arnaud à Vancouver en 2005. (Photo credit: Wikipedia)

Je vous présente donc, en primeur, le dernier volume de Gilles Paquet qui paraîtra le 22 novembre 2013. Comme l’extrait ci-dessous l’indique, il est le résultat des nombreuses présentations de l’auteur dans le cadre du programme en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés, au cours des huit dernières années.

Voici donc un court résumé du volume tel que rédigé par l’auteur. Je joins également en annexe la table des matières du livre que vous pourrez vous procurer en allant sur son site :

http://www.gouvernance.ca/index.php?page=pubs&lang=ce

Le professeur Paquet a également conçu une capsule vidéo très populaire pour le Collège des administrateurs de sociétés : https://www.cas.ulaval.ca/cms/site/college/cas-gouvernance/outils-gouvernance/capsules-experts

Ce petit livre reprend en gros le contenu de la conférence d’ouverture livrée dans le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés du Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval au cours des dernières années. Gouvernance corporative connote ici la coordination efficace et dynamique de l’organisation quand pouvoir, ressources et information sont vastement distribués entre plusieurs mains – dans le privé, le public, le communautaire, etc.

La Partie I présente la philosophie générale de la gouvernance corporative telle qu’elle se définit depuis les années 1970, montre ses pathologies, et explore la philosophie de rechange qui commence à s’imposer.

La Partie II expose les principes généraux qui aident à définir et à fonder l’architecture d’une bonne gouvernance corporative, et examine certaines façons de corriger les vices de structures existants.

Gouvernance corporative: une entrée en matière

La Partie III se penche sur l’ingénierie de la gouvernance corporative, et évalue les radoubs possibles à court terme et la refondation envisageable à plus long terme pour éliminer ou contenir les effets toxiques des pathologies de gouvernance observées.

La Partie IV fait le pont entre les considérations plus générales des premières parties et le travail pratique sur le terrain de ceux qui doivent improviser pour construire une gouvernance corporative satisfaisante sur mesure, en réfléchissant sur le meccano de la gouvernance corporative, et en montrant toute l’importance de la dimension éthique dans le renouvellement de la gouvernance corporative dans tous les secteurs.

De quoi préparer les esprits à aborder de manière critique la gouvernance corporative, et engendrer un changement d’attitude quant à ce qu’on peut faire pratiquement pour assurer une meilleure gouvernance.

Gilles Paquet

____________________________________________

*Gilles Paquet est professeur émérite à l’École de gestion Telfer, et directeur de recherches au Centre d’études en gouvernance de l’Université d’Ottawa. Économiste, historien, journaliste, il a publié plusieurs ouvrages, et de nombreux textes scientifiques et travaux de vulgarisation. Pour plus de renseignements, visitez son site web au http://www.gouvernance.ca.

Gouvernance corporative: Une entrée en matières

Table des matières

Préambule

On construit sur les cendres de deux mythes

Un détour obligé par trois recadrages

Ampleur de la tâche

Le volume à vol d’oiseau

Invitation au voyage

Un contexte qui change

Perspective gouvernance

Problématique gouvernance

Annexe : la Caisse de dépôt et placement du Québec

PARTIE I : Philosophie de la gouvernance corporative

Chapitre 1 : Dérive de la gouvernance corporative

Deux paradigmes

Pourquoi le modèle européo-japonais est-il

le moins insatisfaisant?

Quelques illustrations

La situation au Canada : mise en contexte

À la recherche d’un troisième paradigme

Pertinence pour les secteurs public et communautaire

Radiographie du conseil d’administration

Conclusion

Chapitre 2 : Pathologies de gouvernance

Certaines causes majeures

D’un détour obligé par un processus de transition

Conclusion

PARTIE II : Architecture de la gouvernance corporative

Chapitre 3 : Principes, mécanismes et stratagèmes

Attitude design

Éléments de grammaire du design

Conclusion

Chapitre 4 : Par quatre chemins

Sources de difficultés

Quatre avenues plus ou moins subversives

Conclusion

PARTIE III : Ingénierie de la gouvernance corporative

Chapitre 5 : Technologies, bricolage et radoubs dans l’immédiat

Modus operandi

Radoubs

Les propositions Allaire-Firsirotu

Conclusion

Chapitre 6 : Repères pour la refondation à plus long terme

Deux avenues

Libération des servitudes

Invitation à une conversation avec les prototypes

Et le sens de l’honneur dans tout cela?

Il y a plus que l’honneur dans la culture publique commune

PARTIE IV : Meccano et éthique de la gouvernance corporative

Chapitre 7 : Préliminaires au travail sur le terrain

Simplification nécessaire dans cette entrée en matières

Quelques balises pour fixer les idées

La division du travail

Le conseil d’administration et la planification stratégique : perspective traditionnelle

Le conseil d’administration et la planification stratégique : perspective dynamique

La culture organisationnelle

Deux méta-principes : la subsidiarité active et le corridor éthique

Chapitre 8 : Ce que l’éthique n’est pas et ce qu’elle est

Ce que l’éthique n’est pas

Trois groupes de mots pour aider à vivre la contrainte éthique

Quelques constats et mises en garde

Apprentissage collectif et imagination morale

Conclusion

Conclusion : Quo vadis ?

Tendances lourdes

Travail au mésoscope

Attitude design

Articles d’intérêt :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Votez pour mon blogue en gouvernance | MADE IN BLOG AWARDS


Voici les blogues présentement en nomination dans la catégorie Business/marketing/médias sociaux 

Logo
Lecteurs, votez pour votre blogue préféré.

Cliquez ICI pour voter

Gouvernance | Jacques Grisé
Par Jacques Grisé, Ph.D, F.Adm.A.
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Blog Image
Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Le cas d’un nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État


Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas en gouvernance origine du site australien de Julie Garland McLellan, je crois que celui-ci s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises.

Voici donc un cas original tiré d’une situation vécue dans une entreprise d’État. Comment un président du conseil (PCA – Chairman) et son conseil peuvent-ils arriver à gérer une situation critique créée par ses prédécesseurs, une situation qui a le potentiel de nuire à l’organisation et de discréditer le conseil et le gouvernement.

Qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à la place de Brian pour faire évoluer le conseil ?

Ce cas a été analysé par trois experts de la gouvernance (Voir les avis des experts dans le texte ci-dessous). Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?

Le cas du nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État

Brian is chairman of a government owned company. Succession has been ‘actively managed’ with directors rotating on and off the board. This has given access to new skills including marketing and modern media but has resulted in a board with relatively little corporate history. Brian is the longest serving member and has only been on the board for five years.

Walmart Chairman of the Board Discusses Making...
Walmart Chairman of the Board Discusses Making a Difference (Photo credit: Walmart Corporate)

Six years ago the company terminated the employment of the then CFO due to allegations of improper accounting which had resulted in revalued assets and a large profit being declared in the prior year triggering  payment of bonuses to the then CFO and CEO.
The former CEO left shortly after receiving the bonus. The replacement CEO decided to investigate the accounting treatment. The investigation was conducted by the outsourced internal audit firm and concluded that the accounting treatment did not meet guidelines or even generally accepted accounting standards. The statutory auditors agreed. The asset revaluations were subsequently reversed which led to a large loss, no dividends or tax equivalent payments that year, and great embarrassment.

The former CFO was terminated and the matter referred to the police as a possible fraud. A new CFO was appointed. She is a pleasant and efficient person whom the board like and respect. She is considered a potential successor to the current CEO. The police decided not to pursue the fraud allegations as they believed these lacked sufficient evidence. The former CFO is suing for wrongful dismissal, the lawyers believe he may win, and the current CFO is worried because the union is calling for the former CFO to be reinstated.

The board is looking to Brian, who also chairs the remuneration committee, for guidance on what to do. The current CEO has offered his resignation but nobody wants to accept it. How can Brian help the board to move forward ?

Articles reliés au rôle des présidents de conseils administrateurs :
The Man Inside « The Board » (docireport.org)

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ?


Voici un court texte de  sur quelques comportements à adopter dans le but de redonner le feu sacré à certains administrateurs de votre entreprise à but non lucratif. Bonne lecture.

Electrify Your Sleepy Directors

P1030704

 
How can I get more out of our current board next year?
 
How can I re-awaken and fire up those solid directors who “checked out this past year?
 

Survey annuel de PwC sur la perception administrateurs de sociétés


Voici un extrait du récent rapport de PwC sur l’état de la gouvernance aux États-Unis. Le sommaire exécutif reproduit ci-dessous montre clairement l’évolution de la pensée des administrateurs en ce qui a trait aux thèmes suivants :

(1) Évaluation plus sévère de la performance des collègues administrateurs;

(2) Résistances quant au remplacement des collègues administrateurs;

(3) La « stimulation intellectuelle » est la principale motivation à siéger sur un conseil;

(4) Divergences d’opinions quant à la communication d’informations concernant la gouvernance, la rémunération de la direction et les nominations des administrateurs;

(5) Lacunes quant aux politiques de communications avec les parties prenantes;

(6) Peu d’administrateurs sont prêts à reconsidérer la rémunération des hauts dirigeants, même si les actionnaires questionnent la politique;

(7) Augmentation significative de la surveillance des risques par le C.A.;

(8) Différences de perception entre la direction et les administrateurs au sujet de l’influence de diverses parties prenantes sur les stratégies;

(9 Proactivité plus marquées des administrateurs en ce qui a trait aux risques de fraudes;

(10) Importance accrue accordée aux projets en TI, bien que toujours considérée comme insuffisante;

(11) Augmentation importante de l’utilisation de conseillers externes, notamment en TI;

(12) Une majorité d’administrateur (aux É-U) croit que les récentes initiatives règlementaires n’ont pas accrue la protection des investisseurs, mais elles ont contribué à accroitre significativement les coûts;

(13) L’influence des firmes de conseil spécialisées en gouvernance décline.

PwC’s 2013 Annual Corporate Directors Survey

We are witnessing unprecedented change in the corporate governance world: new perspectives on boardroom composition, higher levels of stakeholder engagement, more emphasis on emerging risks and strategies, and the increasing velocity of change in the digital world. These factors, coupled with calls for enhanced transparency around governance practices and reporting, the very active regulatory and lawmaking environment, and the enhanced power of proxy advisors, are all accelerating evolution, and in some cases creating a revolution, in the boardroom.

Nederlands: Vergaderruimte Boardroom Kromhout ...
Nederlands: Vergaderruimte Boardroom Kromhout Kazerne Utrecht (Photo credit: Wikipedia)

In the summer of 2013, 934 public company directors responded to our 2013 Annual Corporate Directors Survey. Of those directors, 70% serve on the boards of companies with more than $1 billion in annual revenue. As a result, the survey’s findings reflect the practices and boardroom perspectives of many of today’s world-class companies. The focus of this year’s research not only reflects in-depth analysis of contemporary governance trends, but also emphasizes how boards are reacting to a rapidly evolving landscape.

These are the highlights:

Directors are even more critical of their fellow directors than last year: 35% now say someone on their board should be replaced (compared to only 31% in 2012). The top three reasons cited are diminished performance because of aging, a lack of required expertise, and poor preparation for meetings.

Replacing a fellow board member can be difficult; 48% cite impediments to doing so. The top inhibitor, cited nearly twice as often as any other factor, is that board leadership is uncomfortable addressing the issue.

Board service is not driven by money or ego. More than half of directors (54%) say that their primary motivation for sitting on a corporate board is intellectual stimulation, 22% see board service as a way to keep engaged, and 17% indicate they simply want to give something back. Remuneration is low on the list.

There is a dichotomy between directors who believe it’s appropriate to communicate about governance issues directly with shareholders and those who do not. Just over 30% say it’s « very appropriate » to communicate about corporate governance issues, and about a quarter say the same about executive compensation and director nominations. But the same or slightly more say director communication about these three areas is « not appropriate. »

Regarding communication with other stakeholders, nearly half of directors say their boards either have no policy or one that’s not useful. Considering the increasing frequency of stakeholder interactions, it’s not surprising that about one-quarter of those without such a policy believe there should be one.

Boards continue to take action in response to say on pay voting results (70%) but few actually reduced compensation (3%). Over one-half of directors say that it would take a negative shareholder vote of 30% or more to cause them to reconsider executive compensation.

The number of directors who believe there is a clear allocation of risk oversight responsibilities among the board and its committees (80%) improved over the prior year by 17 percentage points. Yet half of those who say that there is clarity reflected that it still could be improved.

CEOs and directors have different perspectives on who influences company strategy or what threatens their company’s growth prospects. As reported in PwC’s 16th Annual Global CEO Survey, CEOs see more influence by the media and supply chain partners, while directors believe investors have more clout. Directors are significantly more concerned about the government impairing growth prospects.

Ninety-four percent of directors say they receive information on competitor initiatives and strategy, but nearly a quarter of them wish it were better.

Three-quarters of directors said their boards took additional action to oversee fraud risks. Six of 10 held discussions regarding « tone at the top, » a 14 percentage-point increase from last year. Other actions included increased interactions with members of management below the executive level and having discussions about insider trading controls.

Directors reflected on the increasing importance of the IT revolution at their companies—15% call IT critical, up from 13% in 2012, and the amount of time directors spent overseeing IT increased correspondingly. Despite the fact that about one-third of boards spent more hours overseeing IT, 61% want to spend even more time considering related risks in the coming year, and 55% say the same about IT strategy.

There was a jump in the use of outside consultants to advise boards on IT strategy and risk: from 27% last year to 35% this year. Even more are thinking about it. While most of these were hired on a project-specific basis, the percentage of consultants engaged on a continuous basis doubled from last year.

Almost a third of directors believe their company’s strategy and IT risk mitigation is not adequately supported by a sufficient understanding of IT at the board level. And only about a quarter « very much » agree that the company provides them with adequate information for effective oversight.

The majority of directors have evolved their practices to be more engaged in overseeing traditional IT issues: the status of major IT implementations and the annual IT budget. These account for the highest levels of director engagement (80% and 63%, respectively). But directors say they are not sufficiently engaged in understanding the company’s level of cyber-security spend (24%) and competitors’ leverage of emerging technologies (22%).

Nearly two-thirds of directors (64%) believe recent regulatory and enforcement initiatives have not increased investor protections, and 77% don’t believe such actions have increased public trust in the corporate sector. In addition, 51% think these efforts have not enhanced transparency to stakeholders « very much » or at all.

Nearly three-fourths of directors feel that increased regulation and enforcement initiatives have added costs to companies that exceed the benefits, and 56% believe they have put excessive burdens on directors. Over a third (36%) responded that such initiatives have contributed to unreasonable expectations of director performance.

Despite their perceived increased influence, proxy advisory firms appear to be losing ground when it comes to their credibility with directors. Directors’ ratings of the firms’ independence, thoroughness of work, and quality of voting recommendations all declined in 2013.

A summary of selected insights reflecting the best of the boardroom is included in the first part of this report. The appendix includes other graphs and survey results.

Plusieurs articles reliés à la gouvernance des sociétés :

Directors Survey: Boards Confront an Evolving Landscape (blogs.law.harvard.edu)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Shareholders to fix salaries of board members of listed firms (elpais.com)

Taking a Fresh Look at Board Composition (blogs.law.harvard.edu)

Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Raising The Bar With A New Corporate Governance Index? (forbes.com)

Social Media and the Boardroom: Much Work Remains (billives.typepad.com)

Le management du conseil d’administration


Voici un excellent article publié par Geoff Beattie*  et Beverly Behan** et paru dans Ivey Business Journal sur le sujet de la conduite des conseils d’administration. Les auteurs mettent l’accent sur l’importance des trois éléments suivants : (1) la conception d’un plan d’action concernant le management du CA, (2) le courage de poser des questions qui vont au-delà de l’indépendance requise des administrateurs et, (3) l’établissement d’une culture de performance et de reddition de comptes.

 Je vous invite à lire l’article ci-dessous.

How To Run a Board ?

Voici un extrait :

The role of the Board of Directors has never been more important.  Boards make important decisions that affect companies, the people who work in those companies, the people who own those companies, and sometimes the economy itself. If ever there was a place where excellence is required and should be demanded, this is it.  The effectiveness of a board should not be considered a nice addition to a well-managed company, but a prerequisite.

The Richard Ivey School of Business at the Uni...
The Richard Ivey School of Business at the University of Western Ontario. (Photo credit: Wikipedia)

But what makes a board effective? Surprisingly simple elements that are too frequently ignored. Among them, creating a plan for the board, demanding far more than mere independence from board leadership and establishing a board culture of performance and accountability.

______________________________________________________

*Geoff Beattie    

Geoff Beattie sits on the boards of General Electric, the Royal Bank of Canada and McCain Foods and has served on and worked with other boards throughout his career. He is the former CEO of Woodbridge and Vice-Chair of Thomson Reuters

**Beverly Behan     

Bev Behan has worked with over 125 boards, primarily S&P1500s, over the past 16 years.  Her latest book, Great Companies Deserve Great Boards, was named Governance Book of the Year by Directors & Boards magazine.

Article d’intérèt :

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013* (jacquesgrisegouvernance.com)