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Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige L’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer


J’ai cru que le billet de Lucy P. Marcus, paru en décembre 2012, serait d’un grand intérêt pour plusieurs membres de C.A. qui ont un penchant pour le comité d’audit, la gestion des risques et les contrôles internes.

Audit committee: The toughest job you’ll ever love

Compliance Audit Committee
Compliance Audit Committee (Photo credit: hyfen)

« I’m preparing for an upcoming board audit committee meeting, and I am conscious that I am reading the briefing papers more carefully, slowly and deliberately than usual. I am always thorough, but recent events have given me pause. I am sure I am not the only member of an audit committee who, seeing the headlines about accounting that touch the boardroom, is taking extra care of late ».

Modèles de gouvernance | Amérique VS Europe !


Les deux articles retenus aujourd’hui sont parus sur les 7 et 11 janvier 2013. Ils mettent l’accent sur les particularités des modèles de gouvernance américain et européen, en les expliquant et en les comparant. Ce sont des articles qui présentent simplement et brièvement l’essence des philosophies de gouvernance. On notera que les principes d’indépendance et les notions de stakeholders et de perspectives à long terme prennent de plus en plus d’importance dans les deux mondes. Ci-dessous, un bref extrait de chaque article. Bonne lecture.

Corporate Governance | USA Versus Europe

« The term Corporate Governance relates to the manner in which an organization should be governed or managed. The concept is more

Atlantic sunrise
Atlantic sunrise (Photo credit: David Darricau)

relevant in the case of companies which have germinated or grown based on equity capital taken from investors. Stocks of many such companies are listed in stock exchanges, which exposes them to the public and automatically brings them under closer regulatory scrutiny. As per the principles enshrined in quintessence of corporate governance, the affairs of any organization should at all times be managed as per the relevant regulatory framework where the interests of shareholders/stakeholders is supreme. Here, corporate governance refers to the spirit of the statute rather than its letter alone. Thus morality, ethics etc. come into play in a big way. Though these “Utopian” ideas may seem irrelevant on the capitalistic turf, past experience has shown that similar philosophies could have prevented fraud & mismanagement, therefore  ceasing the erosion of shareholder wealth.

It is also pertinent to mention that all enterprises are basically valued based on their present performance and expected long term success in achieving growth and profitability. For this purpose, there has to be a free flow of information (financial and strategic) amongst the shareholders, so that they can measure the economic potential and value of the organization’s strategies & activities. Also, since people (investors) have their money at stake in these companies, they have a right to decide on the selection of the Directors and influence the manner in which the organization should be run to achieve optimal results. Some schools of thought therefore highlight the importance of stakeholders as well as shareholders ».

Is Corporate Governance Better Across The Atlantic ?

« The European model gives importance to all stakeholders including the shareholders. The separation between ownership and management is not that clear with boards comprising of representatives of various stakeholders like majority shareholders, lenders (banks), employees, suppliers etc. The board is a two tier structure with a supervisory board comprising of Non-Executive Directors which controls decision making by the Executive Directors.

The presence of these stakeholders, who are also shareholders (owners), on the board further increases their influence in strategic management decisions. The ownership patterns are more concentrated & complex with cross-holdings being common. The relevant financial markets are less liquid and there is higher dependence on debt to fund growth and operations of the companies. The concept of audit committee is existent in the European model also, but the composition of the committee is not that stringently laid down. The Chairman & Chief Executive Officer positions may or may not be held by the same person ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD


Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la  National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Most Popular NACD Blog Posts of 2012

    1. Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
    2. PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
    3. Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
    4. Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
    5. Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
    6. Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
    7. An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
    8. Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
    9. NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
    10. PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.
Article apparenté :

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Spencer Stuart Board Index 2012


Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2012, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3)  la rémunération des membres du conseil. En général, les résultats montrent que les tendances de 2011 se concrétisent en 2012.

Spencer Stuart Board Index 2012

Voici les principales tendances :

          1. Board turnover continues to decline
          2. Restrictions on other corporate directorships more common
          3. First-timers and other corporate executives prove to be attractive pool
          4. Mandatory retirement age rising
          5. Independent board leadership becoming the norm

« This year’s report also gives special attention to the issue of female representation on boards. Despite acknowledgement by boards that diversity in the boardroom generally results in increased value for shareholders, the pace of change in the U.S. is discouraging. Women now account for just over 17% of independent directors, up from 16% in 2007 and 12% in 2002 …

… As European governments have made diversification a priority, U.S. companies have lost their lead in female representation. The S&P 500 now trails Norway (40%), Finland (27%), Sweden (26%), France (22%), Denmark (18%) and the Netherlands (18%) and ties with Germany (17%) in the percentage of women on corporate boards. Several of these countries adopted regulation or voluntary targets to increase the percentage of women serving on corporate boards, and more may follow. And, while European boards strive to meet their gender goals, many are looking to recruit experienced female executives from the U.S., particularly those with specialized expertise in highly sought-after areas such as digital media, emerging markets and finance ».

Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2012,  plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport, veuillez vous rendre sur le site de Spencer Stuart :

http://www.spencerstuart.com/

Quelles questions un futur administrateur d’OBNL devrait-il se poser ?


Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.

20 Questions For New Directors Asked to Join a Not-for-Profit Board in 2013

English: Frequently asked questions, 2008, 150...
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

Mesures de succès des C.A. !


Voici le résumé d’un article publié par H. Platt et M. Platt de la Northeastern University dans le Journal of Business Research qui étudie les caractéristiques des C.A. en lien avec l’insuccès des grandes sociétés cotées en bourse. La taille relative des Boards et l’indépendance de ses membres sont deux facteurs prédictifs de faillites, donc d’échecs des sociétés. En effet, plus la taille du Board est grande et plus les membres du Board sont indépendants, moins les entreprises étudiées sont susceptibles de faire faillite. Bien sûr, il y a plusieurs nuances à apporter à cette recheche empirique mais on notera que celle-ci, tout comme celle du billet précédent, donne quelques pistes de réflexion sur les variables à considérer dans l’évaluation de l’efficacité d’une organisation en relation avec le conseil d’administration.

Legacy
Legacy (Photo credit: kevin dooley)

The Boardroom Edge against Bankruptcy

« Companies that have relatively large boards of directors with greater numbers of independent members are less likely to file for bankruptcy than their industry peers. That’s one major finding of this study, which compares bankrupt and solvent firms in terms of their board size, makeup, and governance. More generally, the study suggests that various board attributes — including age of members, amount of stock held, presence of CEOs of other firms or board members of other companies, and staggering of board member terms of office — can significantly affect a firm’s chances for overall success ».

Efficacité des pratiques de bonne gouvernance | Nécessité d’études empiriques !


Voici un article de E. Han Kim, professeur de finance à l’Université du Michigan, paru dans Harvard Law School Forum on  Corporate Governance and Financial Regulation, qui montre qu’une règlementation en matière de gouvernance n’a pas toujours les effets escomptés. Cet article présente une synthèse des résultats d’une étude scientifique qui cherche à connaître l’impact d’une règlementation prônant l’indépendance des membres de C.A. sur le comportement de la haute direction. Dans la situation étudiée, les prescriptions règlementaires (augmentation de l’indépendance du C.A.) ont contribuées à accroître la cohésion de l’équipe de direction, ce qui est considéré comme une façon de court-circuiter les efforts d’une meilleure gouvernance (en diminuant le pouvoir de surveillance du C.A.).

Je vous propose la lecture de ce compte-rendu (même si celui-ci est assez ardu à déchiffrer) car il est important de connaître le genre de recherche effectuée par la communauté scientifique sur l’efficacité des mécanismes de gouvernance. Également, il est important de comprendre que les pratiques de bonne gouvernance (généralement reconnues) ne conduisent pas toujours à une plus grande efficacité de l’organisation, ni à de meilleurs comportements de la direction. Il faut garder à l’esprit que des études empiriques concluantes sont essentielles (voire préalables) à la promulgation de principes de saine gouvernance.

Governance in Executive Suites

English: Langdell Hall, Harvard Law School, Ca...
English: Langdell Hall, Harvard Law School, Cambridge Massachusetts (Photo credit: Wikipedia)

Voici un court extrait de l’article :

« We find an exogenous shock increasing board independence weakens governance in executive suites … Our findings challenge the presumption that mandated independent boards are good for all firms. This neither contradicts, nor supports, previous studies on how board independence is related to the strength of board oversight or to firm performance. Rather, our evidence demonstrates that regulating board structure can have undesirable spillover effects. The evidence of harmful effects is not new; Larcker, Ormazabal, and Taylor (2011) and Ahern and Dittmar (2012) document harmful effects of regulatory interventions in corporate governance. Our contribution is to identify a specific channel used to circumvent the regulation—strengthening CEO connectedness in executive suites. More broadly, our evidence illustrates that when policy makers regulate one aspect of governance, some firms shift other aspects of governance to circumvent the regulation. Thus, when regulators contemplate improving a specific governance mechanism, they should not focus solely on the impact on the intended target. They also should carefully consider indirect impacts on other governing bodies ».

Articles reliés :
Board of Directors: Key Agenda for 2013 (shilpithapar.com)

Corporate Social Responsibility and Corporate Governance (ivythesis.typepad.com)

Dix (10) sujets « chauds » pour les administrateurs de sociétés en 2013


Voici un excellent aperçu de ce que l’année 2013 réserve aux administrateurs de sociétés, plus particulièrement à ceux qui suivent l’évolution de la règlementation américaine. Cet article, partagé par Louise Champoux-Paillé et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, est certainement un « must » pour tous les ASC (administrateurs de sociétés certifiés) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
 
L’auteur a su cibler les sujets les plus chauds en gouvernance en 2013 et il présente les conséquences de ses choix en détail . L’article est basé sur l’alerte en gouvernance diffusée par la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Voici un bref extrait de l’article que je vous invite à lire au complet.
 

Top 10 Topics for Directors in 2013

Harvard Law School Langdell Hall
Harvard Law School Langdell Hall (Photo credit: ZaNiaC)

« A fog of uncertainty hangs over U.S. public companies as 2013 approaches. The looming fiscal cliff, increased regulatory burdens, the ongoing European debt crisis, growing Middle East unrest and slowing global growth are just a few of the uncertainties companies will have to navigate as they chart a course for the coming year. Here is our list of hot topics for the boardroom in 2013:

  1. Oversee strategic planning amid fiscal and economic uncertainty as America approaches the fiscal cliff
  2. Assess the impact of mobile technology and social media on the company’s business plans
  3. Address cybersecurity
  4. Oversee the management of reputational risk
  5. Set appropriate executive compensation as shareholders increasingly voice dissatisfaction with pay practices
  6. Assess the impact of health care reform on the company’s benefit plans and cost structure
  7. Ensure appropriate board composition in light of changing marketplace dynamics and increasing calls for diversity
  8. Monitor the company’s need for, and ability to retain, key talent
  9. Prepare for more government regulation
  10. Manage information overload »
Autre sujet d’intérêt :
The Most Influential People in Corporate Governance (blogs.law.harvard.edu)

Changements significatifs dans la composition des C.A.


La présence de CFO actifs sur des C.A. d’autres conseils d’administration est en forte diminution dans les entreprises du Royaume-Unis.  L’article ci-dessous, publié par Alison Smith, Chief Corporate Correspondent du Financial Times, est très instructif à cet égard et mérite que l’on s’y arrête un peu. La tendance observée par Spencer Stuart est-elle la même dans d’autres pays, dont le Canada, la France, les États-Unis ?

Je crois que nous assistons présentement à des changements significatifs dans la composition des conseils d’administration : une rotation plus importante des administrateurs, des C.A. de plus petites tailles, une plus grande diversité de membres, plus de présidents de conseils indépendants et plus d’administrateurs indépendants, moins de CEO et de CFO actifs sur les conseils d’administration d’autres sociétés. Quel est votre point de vue sur cette petite révolution dans la composition des conseils d’administration. L’article de Smith devrait alimenter notre réflexion. Bonne journée en ce lendemain de Noel.

CFO India
CFO India (Photo credit: Wikipedia)

External UK board roles on the decline

« Fewer than one in four finance directors of the UK’s biggest companies now acts as a non-executive director on another board, according to boardroom research by Spencer Stuart. The headhunter’s study of the largest 150 quoted companies by market value shows a sharp drop in the proportion of finance chiefs taking on external roles compared with the two in five who did so just two years ago. “Boards and chief executives are more cautious about releasing chief financial officers’ (CFOs) time than they have ever been,” says Aidan Bell, head of the CFO practice at Spencer Stuart, “and the boards they are interested in joining want more of their time in those non-executive roles.”

Finance directors are often sought after as non-executives because they have the background and qualifications that make them obvious candidates to join or chair the board audit or risk committee… Because non-executives now face more pressure and reputational risk even compared with just a few years ago, non-execs who also hold full-time executive jobs often have to work longer at weekends to carry out their external duties effectively. This can make them more reluctant to take on such roles… The relative scarcity of CFOs available to be non-executives is causing companies to look more broadly to fill audit committee roles ».

Article relié à la diversité dans les conseils :

« Global Board Ready Women » | Online database list of 8 000 women from the European Business Schools (jacquesgrisegouvernance.com)

Des conseillers juridiques indépendants pour les C.A. ?


Ci-dessous, un très bon billet de Richard Leblanc, publié sur le blogue Boardexpert.com, à propos de la nécessité de s’assurer de l’indépendance des avocats ou des firmes d’avocats lorsqu’ils agissent pour le compte du conseil d’administration. L’article mentionne les raisons qui militent en faveur de cette indépendance et une liste de travaux des C.A. qui devraient être réservés exclusivement à des avocats indépendants. Cette pratique de gouvernance, bien qu’elle ne soit pas encore très répandue, s’impose de plus en plus afin de garantir la qualité des décisions du conseil. Elle est souvent associée avec la pratique de l’octroi d’un budget spécial à l’intention du Conseil.

Que pensez-vous de cette pratique ? Vos commentaires sont appréciés et font avancer les connaissances en gouvernance. Bonne lecture.

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Should governance lawyers be independent ?

Lawyer Bashing Is Fun
Lawyer Bashing Is Fun (Photo credit: rkrichardson)

Most boards need professional advisors, such as auditors, compensation consultants and lawyers. After Enron and WorldCom frauds of 2002, regulators stepped in to ensure that auditors were hired by – and accountable to – the audit committee of the board, on behalf of shareholders, and not hired by or unduly influenced by the CFO as they once were. After the financial crisis of 2008, regulators stepped in (in 2012) to ensure that compensation consultants were hired by the compensation committee of the board and not hired by or unduly influenced by the CEO or other management. What about lawyers? Should lawyers who act for management also advise the board of directors? I don’t think so.

Comment composer avec l’asymétrie de l’information entre le C.A et le management ?


Le document ci-dessous présente la problématique, bien réelle, de l’asymétrie de l’information entre les membres du conseil (le Board) et la direction de l’entreprise (le management). Il y a un gap naturel entre ce qui est communiqué par le management et ce qui est requis par le Board pour bien faire son travail. Ce dernier a besoin d’une information de qualité, c’est-à-dire une information complète (quoique synthétique), représentative de la réalité, la plus objective possible et, à jour.

Le rapport, préparé par la NACD (représentant le point de vue des administrateurs) et la firme comptable McGladrey (représentant le point de vue du management), présente un excellent compte rendu des problématiques soulevées par le manque de communication entre les administrateurs et la direction et propose plusieurs pratiques susceptibles de combler le gap d’information. On y présente les résultats des « conversations » issus de quatre panels composés d’administrateurs et de membres de la haute direction. Le compte rendu fait ressortir les principaux problèmes de communication dans les domaines suivants  : La stratégie et le risque, la rémunération des hauts dirigeants, la planification de la succession du PCD, et l’évaluation du Conseil.

Je crois que les personnes intéressées par cette question, c’est-à-dire les administrateurs de sociétés et les membres des directions d’entreprises, devraient prendre connaissance de ce document afin d’être mieux renseignés sur les moyens à prendre pour pallier l’assymétrie de l’information.

dovedale/fog
dovedale/fog (Photo credit: johnb/Derbys/UK.)

Bridging Effectiveness Gaps: A Candid Look at Board Practices

Voici un court extrait du document. Bonne lecture.

« Effective board oversight demands information that is as current and relevant as possible. There are, however, natural gaps between what management communicates and what the board needs to know. The information flow between management and the board may not always be perfect, and board committees may have similar troubles bringing the full board « up to speed » on certain issues. The purpose of this report is to address these issues, which we call the « effectiveness gap. »…

The goal of this report is to offer some tips and strategies to improve communications between the full board, C-suite, and committees. In particular, we focus on four areas of concern: strategy and risk, executive compensation, CEO succession planning, and board evaluations. These four areas are traditionally of high importance to board members yet have also presented challenges.

To help bridge the gaps in effectiveness, it was necessary to speak directly with individuals from both management and the board. While the National Association of Corporate Directors (NACD) is able to assess the director perspective, we needed the C-suite perspective as well. We partnered with McGladrey to host four small gatherings of executives and directors in an effort to find ways of improving communications and relationships. The conversations that occurred during these gatherings provided the material for this document ».

Plan d’action : Droit européen des sociétés et gouvernance d’entreprise


Voici, avec quelques jours de retard, le plan d’action pour la modernisation du droit des sociétés et les règles de gouvernance d’entreprise de l’UE. Ce plan propose un cadre juridique moderne pour une plus grande implication des actionnaires et une meilleure viabilité des entreprises.

(1) Document complet | Plan d’action: droit européen des sociétés et gouvernance d’entreprise

(2) Communiqué de presse | Modernisation du droit des sociétés et des règles de gouvernance des entreprises de l’UE

La Commission européenne a adopté ce jour un plan d’action dans lequel elle expose les initiatives qu’elle compte prendre en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise. Le cadre de l’UE en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise doit garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises. Il ressort clairement de l’analyse et des consultations que la Commission a menées ces deux dernières années qu’il est possible d’améliorer encore les choses, en encourageant et en facilitant l’engagement des actionnaires à long terme, en renforçant la transparence entre les entreprises et leurs actionnaires et en simplifiant les opérations transfrontières des entreprises européennes.

Sur la base de sa réflexion et des résultats de ses consultations, la Commission a dégagé plusieurs lignes d’action essentielles à la mise en place de la législation moderne dont les entreprises ont besoin pour être viables et compétitives.

M. Michel Barnier, commissaire chargé du marché intérieur et des services, a déclaré à ce sujet: «Ce plan d’action sur le droit des sociétés et la gouvernance d’entreprise trace la voie à suivre: les actionnaires devraient non seulement obtenir des droits supplémentaires, mais aussi assumer pleinement leurs responsabilités pour que leur entreprise reste compétitive à plus long terme. Les entreprises, quant à elles, devraient devenir plus transparentes à plusieurs égards. Leur gouvernance n’en sera que plus efficace.»

Éléments clés du plan d’action

1. Pour améliorer la gouvernance d’entreprise, un renforcement de la transparence entre les entreprises et leurs actionnaires qui passera notamment par:

English: Main meeting room of the European Com...
English: Main meeting room of the European Commission in the Berlaymont building (13th Floor) on 2007 EU open day, tourists trying out Commissioner’s chairs. View from enterance towards far windows. Français : Le bâtiment du Berlaymont, siège de la Commission européenne. Salle de réunion principale. Nederlands: Het Berlaymontgebouw, de zetel van de Europese Commissie. Hoofd vergaderingsruimte binnen. (Photo credit: Wikipedia)
  1. un accroissement de la transparence des entreprises en ce qui concerne la diversité de leur conseil d’administration (ou de surveillance) et leurs politiques de gestion des risques;
  2. une amélioration de l’information sur la gouvernance d’entreprise;
  3. une meilleure identification des actionnaires par les émetteurs;
  4. un renforcement des règles de transparence applicables aux investisseurs institutionnels en ce qui concerne leurs politiques en matière de vote et d’engagement.

2. Des initiatives visant à encourager et à faciliter l’engagement des actionnaires à long terme, notamment:

  1. une plus grande transparence sur les politiques de rémunération et la rémunération individuelle des administrateurs, ainsi qu’un droit de vote des actionnaires sur la politique de rémunération et le rapport consacré aux rémunérations;
  2. une extension du droit de regard des actionnaires sur les transactions avec des parties liées, c’est-à-dire les transactions entre la société et ses administrateurs ou actionnaires majoritaires;
  3. la création de règles opérationnelles appropriées pour les conseillers en vote (c’est-à-dire les entreprises qui fournissent des conseils aux actionnaires, notamment en matière de vote), tout particulièrement en matière de transparence et de conflits d’intérêts;
  4. une clarification du concept d’«action concertée» pour faciliter la coopération des actionnaires sur les questions de gouvernance d’entreprise;
  5. une enquête sur la possibilité d’encourager l’actionnariat salarié.

3. Des initiatives dans le domaine du droit des sociétés pour soutenir les entreprises européennes et favoriser leur croissance et leur compétitivité:

  1. la poursuite de l’analyse quant à une éventuelle initiative sur les transferts de siège statutaire entre États membres;
  2. la facilitation des fusions transfrontières;
  3. des règles claires de l’UE en matière de scissions transfrontières;
  4. des mesures pour faire suite à la proposition de statut de la société privée européenne (voir IP/08/1003) en vue d’améliorer les opportunités transfrontières des PME;
  5. une campagne d’information sur les statuts de la société européenne/de la société coopérative européenne;
  6. des mesures ciblées sur les groupes d’entreprises, à savoir la reconnaissance de la notion d’«intérêt de groupe» et une plus grande transparence des structures de groupe.

Le plan d’action prévoit également la fusion en un instrument unique de toutes les grandes directives relatives au droit des sociétés. Cette opération améliorerait l’accessibilité et la lisibilité du droit des sociétés de l’UE et réduirait les risques d’incohérences.

Contexte

La stratégie Europe 2020 de la Commission (voir IP/10/225) appelle à l’amélioration de l’environnement des entreprises en Europe. Le droit des sociétés et les règles de gouvernance applicables aux entreprises, aux investisseurs et aux salariés dans l’UE doivent être adaptés aux besoins de la société d’aujourd’hui et à l’évolution de l’environnement économique. Le cadre de l’UE en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise doit garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises.

Avec la publication en 2011 de son livre vert sur la gouvernance des entreprises de l’UE (voir IP/11/404), la Commission a lancé un processus de réflexion approfondie sur l’efficacité des règles de gouvernance qui s’appliquent actuellement aux entreprises européennes. Elle a également lancé une consultation publique en ligne sur l’avenir du droit des sociétés de l’UE, qui a suscité de nombreuses réactions de la part d’un large éventail de parties prenantes (voir IP/12/149).

Voir également le MEMO/12/972

Pour en savoir plus sur le droit des sociétés et la gouvernance d’entreprise, voir:

http://ec.europa.eu/internal_market/company/index_fr.htm

Réflexions sur les éléments-clés à considérer par les membres de C.A. en 2013


Que nous réserve 2013 en terme de gouvernance ?

Voici le point de vue de Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, Karessa L. Cain et Kendall Y. Fox, de la firme d’avocat Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, publié sur le blogue Governance Center Blog du Conference Board. L’article fait un tour d’horizon très complet des préoccupations en gouvernance susceptibles « d’occuper » les membres de C.A.en 2013. Je reproduis, ci-dessous, un paragraphe introductif aux grandes tendances en gouvernance et je vous invite à lire cet article qui vous donnera sûrement un excellent aperçu de la gouvernance en 2013.

Some Thoughts for Boards of Directors in 2013

« The dynamics of the current environment continue to increase the amount of time and energy that board service requires, the volume and complexity of information that directors are expected to digest and the reputational risks that directors face. Although management is responsible for the day-to-day operation of the business, and the board’s role is primarily one of supervision and advice, many directors are finding that to be truly effective in today’s environment, they are required to take a more active role than in the past. Given this reality, directors should consider the commitment that is required in joining a board, and weigh the other demands on their time, before making the decision to accept a new board position ».

Le point d'ironie; el signo de la ironía
Le point d’ironie; el signo de la ironía (Photo credit: Wiliam Ajanel)

Liste des éléments-clés susceptibles d’influencer les C.A. en 2013

1. Short-Termism

2. Shareholder Activism

3. Balancing the Roles of Business Partner and Monitor

4. CEO Succession Planning

5. Board Composition

6. Special Investigations

7. Say on Pay

8. Corporate Governance “Best Practices”

Administrateurs compétents recherchés pour siéger sur les C.A. d’OBNL


Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.

Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.

Wanted: Strong Capable Non-Profit Boards

« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »

Articles reliés au sujet :

Voir les articles du Blogue dans la catégorie OBNL | OSBL

Does your non-profit board use this time to « Take Stock »? (donordreams.wordpress.com)

New LinkedIn Tool Helps Nonprofits Find Board Members (socialbarrel.com)

Une gouvernance inepte incite plusieurs directions à recourir à la « comptabilité créative »


Voici un article paru dans The Financial Times (FT.com) par James Spellman, consultant chez IFC Global Corporate Governance Forum, sur les problèmes des conseils d’administration lorsque vient le temps d’approuver des états financiers. Les résultats de recherche montrent que 20 % des entreprises font de la comptabilité créative destinée à induire les actionnaires et les parties prenantes en erreur. Cet article questionne le niveau de compétence des administrateurs en matière financière et énonce six critères qui indiquent qu’une entreprise est mal « gouvernée ». Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article; je vous invite à lire ce court article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’importance de ce problème de gouvernance. Pour ce faire, vous devrez d’abord vous enregistrer à FT.com.

 ©EPA

Michael Woodford, former Olympus president and chief executive, blew the whistle on the company’s fraud. The company later admitted to inappropriate accounting practice

Bad governance to blame for creative accounting

« Corporate boards continue to rubber stamp financial statements in which earnings are engineered, toxic debt is hidden “off” the balance sheet, and wishful thinking determines valuations of complex financial products…. Part of the problem lies in the breadth of choice for applying accounting  rules, and nowhere is this more clear than with earnings management, as a recent  study demonstrates.

Researchers surveyed chief financial officers to discover that one-fifth of “firms [surveyed] manage earnings to misrepresent economic performance”. Only  half of earnings quality, the researchers found, “is driven by non-discretionary  factors”.* One tool particularly favoured to game earnings – and the financial  detectives’ red flag is accrual accounting: when revenues are recognised after  ownership is transferred or the project is completed – not when the cash is  received, as cash accounting requires ».

« Harvard University professor Lucien Bebchuk and colleagues narrowed it down  to six criteria that are sure to pinpoint badly governed companies. These are: staggered boards; limitations on shareholders’ ability to amend  bylaws or amend the charter; supermajority requirement for shareholders to  approve a merger; golden parachutes for management and board members; and,  prohibitions against “poison pills” that shareholders can use to make a company  financially unattractive or dilute the acquirer’s voting power should an  unauthorised change in control occur ».

Articles d’intérêt pour le billet :
Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com
Michael Woodford’s Olympus Book a Must-Read for Japan Inc. – Bloomberg (bloomberg.com)

« Global Board Ready Women » | Online database list of 8 000 women from the European Business Schools


Voici un communiqué, transmis par ecoDa, sur une nouvelle initiative des Grandes Écoles européennes pour promouvoir des femmes à des conseils d’administration. Le Québec, le Canada et les É.U. pourraient certainement s’inspirer de cette démarche.

Viviane Reding held a conference press this morning to launch ‘Global Board Ready Women’ list. According to Viviane Reding, “figures don’t improve by themselves. Europe is facing effective 85% male quota in boardrooms. European Business Schools are chartering the myth that there would not be enough qualified women. The database shows that there is a pool of talents and it is only the beginning. Europe can not afford this waste of talents”. “My proposed directive put emphasis on qualification and merit: no one will gat a job because she is a woman but noone will be denied a job because she is a woman”. As expressed by the representative of European Business schools, “we are building the pipeline to enable generations of women to become senior executive and then to join boardrooms. The database is part of the social contract between governments and private sector”. The database is not limited to women that have been graduated at business schools. Women can submit their application and a task force will look at each application. The objective of the database is almost to promote diversity in terms of nationality.

 Voici le communiqué de presse présentant la liste des « Global Board Ready Women« 

« The European Business Schools Women on Boards Initiative is migrating their ‘Global Board Ready Women’ list of 8 000 women into an online database. The women on this list all fulfil stringent criteria for Corporate Governance as defined by publicly listed companies and are well qualified and ready to go on boards as of today. This ever growing list of « Board Ready Women » – which will now be consultable online for corporations and for executive search companies – makes it clear that there are more than enough eminently qualified women to help lead Europe’s and the world’s corporations into the 21st century and that it is now time to shatter the glass ceiling that keeps these women from ascending to board of directors positions.

Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen F...
Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen Forum Alpach (Photo credit: Wikipedia)

« We need to use all of our society’s talents to ensure that Europe’s economy takes off. That is why the European Commission has proposed a European law for boosting gender balance in company board rooms, » said Vice-President Viviane Reding, EU Justice Commissioner. « I often hear the argument that there are not enough qualified women to occupy positions in the boardroom. TodayEuropeanBusinessSchools and their colleagues around the world are shattering those myths as well as glass ceilings! The list shows that the qualified women are there – 8 000 of them. Companies should now make use of this untapped pool of talent. »

The « Global Board Ready Women » searchable database list and forum will be administered by the Financial Times Non-Executive Directors’ Club on the global business platform, LinkedIn. All women listed in the Global Board Ready Women (GBRW) searchable database are suitable to be considered for publicly listed company board-level positions and meet a clear set of criteria as developed and defined over the last year and a half by the organization members of the European Business Schools/Women on Board initiative (see below).

Every application to be part of this database is formally assessed and reviewed and only those women who meet the criteria are accepted. Participating BusinessSchools and Professional organizations apply the same criteria for their participating Alumnae and Members.

Notably, all women on the list have at least five years’ experience in one or more of the following roles:

Chair and/or NED of listed/private corporations

CEO, COO, CFO or other C-suite exec/director level in listed/private corporations

Family member and controlling shareholder of boards of large family companies

Director of government agencies

Director of non-profit orgs

Institutional investment community senior professional

Professional firms senior partner serving boards and their committees as clients

Entrepreneur

Senior academics with relevant experience

Downloadable video message from Vice-President Viviane Reding:

http://ec.europa.eu/avservices/video/player.cfm?ref=I075488

The List of 8 000 Board Ready Women – Where They Come From

Business School Alumnae, Faculty and Board Members

1) London Business School has 330 Alumnae they have identified as Board Ready – 330.

2) Cambridge Judge Business School has identified 160 women from its networks who are either already on boards or board ready according to the criterion provided – 160.

3) EDHEC Business School has 300 Alumnae, Faculty and Board Members they have identified as board Ready – 300.

4) ESMT European School of Management and Technology ‐ Out of 24 women Executive MBA alumni from its three graduated Executive MBA classes, ESMT has identified 6 board ready women – 6.

5) IESE has identified 900 women in top executive positions, 155 of whom are on boards already and 300 of which are board ready currently and the rest will become board ready in the coming years – 455/900.

6) The IFPM Female Board Pool at the University of St.Gallen/Switzerland has identified 526 women who are Board ready (245 from their Female Board Pool Network and 281 women who work at the Board of Directors or Top Management Team level of Swiss companies) – 526.

7) IMD has identified amongst its alumni 348 board-ready women with more than 25 years of experience plus 12 senior Faculty – 360.

8) INSEAD has identified 2000 women – 67 of whom are on boards already 500 of which are currently board ready and the rest will become board ready in the coming years – 670/2000.

9) RSM (Rotterdam School of Management/Erasmus University) has identified 32 board ready women -150.

10) Bocconi Business School, Italy has identified 150 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 150.

11) SKEMA Business School, France has identified 467 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 467.

12) Academic Council of the University of Mumbai, India has identified 20 board-ready women in India – 20.

Professional Women and Corporate Governance Organizations:

13) IFA (Institut Francais des Administrateurs) has 250 women board-ready or active on boards with readily available biographies – 250.

14) The Financial Times Non-Executive Directors’ Club currently have 105 people undertaking the new Financial Times Non-Executive Director’s Certificate which provides a formally recognized qualification for non-executive directors, 27 of whom are women – 27.

15) TIAW – The International Alliance for Women has 425 board ready women throughout their 36,000 members worldwide – 425.

16) GTWN – The Global Telecom Women’s Network which has contributed more than 60 names to the names and profiles publicly listed – 60.

17) WiTT – Women in Telecoms and Technology has identified more than 70 individual senior executive women publicly supporting this initiative – 70.

18) WoB – Women on Board has identified 90 Senior Executive board-ready women in Belgium alone – 90.

19) The EPWN (European Professional Women’s Network) has identified 349 members across their networks throughout Europe – 349.

20) Bellisario Foundation, Italy has identified 793 board-Ready women amongst their prize-winners from over 20 years – 793.

21) Woman Corporate Directors has identified 1800 board-ready women from their members around the world including 25 different countries – 1800.

22) Deutscher Juristinnenbund e.V. Vereinigung der Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen has identified 93 board-ready women among their members in Germany – 93.

23) Geneva Group International has identified 20 board-ready women from their members in Bulgaria, Romania, Estonia, and Hungary – 20.

24) Forte Foundation as identified 200 board-ready women from their members which are major Corporations and Business Schools around the world – 200.

25) G16+ Administrateurs au feminine has identified 54 board-ready women from HarvardBusinessSchool alumnae in Europe plus France’s top engineering schoos – 54

26) Canadian Women in Communications has identified 100 board-ready women from their membership – 100

27) American Chamber of Commerce in France and Spain has identified 47 women from their memberships – 47

Related articles

Europe Weighing Boardroom Quotas for Women (sloanreview.mit.edu)

Lettre de l’IFA | L’administrateur salarié : un atout pour la gouvernance française


Découvrez le N°45 de la lettre de décembre 2012 de l’IFA, partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
 

Lettre de l’IFA | L’administrateur salarié : un atout pour la gouvernance française

Voici l’éditorial de M. Daniel Lebègue portant sur l’administrateur salarié :

Qu’ils soient représentants des salariés ou des salariés actionnaires, « ils contribuent à enrichir le travail du Conseil d’administration par leur connaissance des réalités de l’entreprise, leur engagement à long terme, l’attention portée à l’importance du capital humain, leur diversité d’expérience », souligne Daniel Lebègue, Président de l’IFA, dans l’avant-propos du rapport publié en 2006 « Administrateurs salariés : un atout pour la gouvernance des entreprises françaises ».

City Lights, France-Italy Border (NASA, Intern...
City Lights, France-Italy Border (NASA, International Space Station Science, 04/28/10) (Photo credit: NASA’s Marshall Space Flight Center)

Est-il souhaitable ou non d’avoir des administrateurs salariés au sein des Conseils d’administration ? A la suite de la publication du rapport Gallois qui préconise de nommer des administrateurs salariés dans les grands groupes, la question est plus que jamais d’actualité. C’est pourquoi l’IFA a décidé d’actualiser sa réflexion sur le sujet et d’accroître son investissement dans la formation et l’accompagnement des administrateurs salariés.

Le premier enjeu est de favoriser la reconnaissance de l’apport des administrateurs salariés et d’améliorer leur accueil et l’exercice de leur mandat d’administrateur au sein des conseils en approfondissant les travaux conduits en 2006 par le groupe de travail présidé par Claude Jouven.

Il s’agit de combattre certaines idées reçues comme par exemple les risques de conflits d’intérêts et d’atteinte à la confidentialité des débats. L’administrateur salarié se trouve parfois dans une posture inconfortable et à laquelle il n’est pas forcément préparé, surtout en temps de crise. Il s’agit de passer en revue les situations dans le cadre d’un groupe de travail réunissant toutes les parties prenantes – administrateurs, dirigeants, élus du personnel…- et de définir des bonnes pratiques permettant d’arriver à un fonctionnement efficace du Conseil.

Un nouveau groupe de travail de l’IFA s’attachera au cours des prochains mois à rassembler des règles de bonne conduite dont pourraient s’inspirer administrateurs salariés et non-salariés, afin de travailler ensemble dans les meilleures conditions.

Le deuxième enjeu est d’offrir des formations adaptées aux administrateurs salariés. Depuis 2004, L’IFA a beaucoup contribué à la formation d’administrateurssalariés, car ceux-ci sont souvent demandeurs lors de leur prise de fonction, conscients que « l’on ne s’improvise pas administrateur » .L’approche pédagogique proposée par l’IFA est avant tout basée sur laconnaissance des différents contextes et sur l’apprentissage des bonscomportements à développer afin d’exercer sa mission avec compétence,loyauté et efficacité. La formation certifiante de l’IFA (Administrateur deSociétés Certifié / ASC) accueille d’ailleurs, dans chaque promotion, desadministrateurs salariés : 15 d’entre eux ont à ce jour obtenu ce certificat.

Le troisième enjeu est de favoriser l’échange d’expériences et de bonnes pratiques entre administrateurs salariés. Depuis 2010, le Club des administrateurs salariés de l’IFA réunit unequarantaine d’administrateurs représentants des salariés ou des salariésactionnaires. C’est un lieu d’échanges et de débats ; Parmi les thèmes deréflexion abordés : étude de la place des administrateurs salariés dans lessociétés cotées, du modèle de co-gestion allemand, réflexions sur unecharte des valeurs commune aux administrateurs salariés.« La promotion de l’ouverture et de la diversité dans la composition desconseils d’administration est aujourd’hui reconnue partout en Europecomme une des voies permettant d’améliorer la qualité du travail desconseils ; La nomination d’administrateurs salariés en plus grand nombrepeut y contribuer de manière déterminante » souligne Daniel Lebègue.

Gouvernance européenne | Documents de l’European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa)


Vous trouverez dans ce billet deux documents produit par l’European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), qui sont susceptibles d’intéresser les personnes qui se préoccupent de gouvernance européenne.

Le premier document est un compte rendu d’une conférence commanditée par ecoDa et l’European Confederation of Institutes of Internal Auditors (ECIIA) et qui porte sur le processus d’audit interne. C’est un rapport synthèse vraiment pertinent pour les spécialistes du contrôle interne.

The legislative triangle of the European Union
The legislative triangle of the European Union (Photo credit: Wikipedia)

Making the most of the Internal Audit Function | ecoDa

Voici un extrait du rapport :

« This paper seeks to provide useful guidance to boards, governing bodies and individual directors that wish to make effective use of the internal audit function, particularly in respect of gaining assurance concerning the adequacy of an organisation’s risk management and internal control systems. Internal audit is a key component of modern corporate governance. However, board structures and corporate governance systems exhibit significant variation across Europe. In some countries (e.g. the UK, France), the board consists of both senior members of management and non-executive directors. In other countries (e.g. Germany, Netherlands, or the Nordic countries), the board or supervisory board may be entirely composed of non-executive board members. In such circumstances, senior management may sit on a separate executive board or be excluded from the board altogether. Notwithstanding the variation in corporate governance systems across Europe, there are some basic characteristics of governance frameworks that are typical in most countries:

  1. The board provides direction to senior management by setting the organisation’s risk appetite. It also seeks to identify the most significant risks facing the organisation. Thereafter, the board assures itself on an ongoing basis that senior management is responding appropriately to these risks.
  2. The CEO and senior management are delegated primary ownership responsibility for the operational functioning of an organisation’s risk management and control framework. It is management’s job to provide leadership and direction to the employees in respect of risk management, and to control the organisation’s overall risk-taking activities in relation to the agreed level of risk appetite.

To ensure the effectiveness of an organization’s risk management framework, the board and senior management need to be able to rely on adequate line functions – including monitoring and assurance functions – within the organisation. In order to conceptualise these line functions, ecoDa and the ECIIA endorse the use of the “Three lines of Defence” model which is already widely adopted within the financial industry, but which can also be productively utilised in a wide range of sectors. The “Three lines of Defence” structure is a conceptual delineation of an organisation’s internal control levels: first line controls, second level monitoring controls and third-line independent assurance. It also provides a framework with which the board can understand the role of internal audit in the overall risk management and internal control process of an organisation ».

Le deuxième document est également très intéressant; il concerne la position européenne en ce qui a trait au « Comply or Explain » et présente les recommandations d’ecoDa sur le sujet.

2012 Annual Conference – Comply or Explain | EcoDa

Voici un extrait de la récente conférence annuelle qui portait sur le « Comply or Explain » :

English: Constituency for the European Parliam...
English: Constituency for the European Parliament election in 2009 Español: Mapa por el Elecciones al Parlamento Europeo de 2009 Français : Circonscriptions aux élections européennes en 2009 (Photo credit: Wikipedia)

« Throughout Europe, the governance of listed companies is reigned by governance codes that offer the companies a frame of reference based on best practices, which companies are supposed to comply with, or in the case of non-compliance those companies are (now) legally obliged to explain why they deviate from the code’s recommendation. Consequently, comply-or-explain (CoE) in general and the quality of explanations more specifically is expected to be one of the top priorities of the European Action Plan on corporate governance.

The 2008 ISS/Risk Metrics study – to which ecoDa as a partner organization contributed actively – demonstrated that there was widespread support for this flexible approach but at the same time revealed that the quality of explanations deserved special attention. Although governance practices have improved considerably since then, the European Commission stated in its 2011Governance Green Paper that the quality of the explanations still offers substantial room for improvement. Although the Commission so far has dealt with this issue with caution and pragmatism, some make a plea for abandoning all together the flexibility the governance codes offer.

Convinced that such a move would be detrimental to a substantive improvement of thegovernance practices and would even be unfeasible for the largest part of the more qualitative governance recommendations, ecoDa – the Voice of European Directors – took the initiative to organize a European Conference on this theme. ecoDa is convinced that only an improvement of the quality of explanations can safeguard the flexibility offered today by the European governance approach ».

Related articles :

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

‘Comply or explain’ gains traction for getting women on boards (theglobeandmail.com)

Panorama de la gouvernance en France | Réflexions sur le rapport d’Ernst & Young


La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises . On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.

L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :

  1. L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
  2. La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
  3. L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.

Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.English: Ernst & Young sign. Formerly on Highw...

, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :

 Angles morts liés au bassin d’expertise

  1. Fossé générationnel
  2. Diversité en progression

Angles-morts liés au cadre de référence

  1. Une diversité internationale qui permet de croitre
  2. Une indépendance qui permet de questionner

Angles-morts liés au manque d’outils

  1. Peu de cartographie des risques
  2. Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
  3. Peu de parcours d’intégration

Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.

Compétitivité : les conseils d’administration en France sont encore peu équipés pour faire face au changement