Références en gouvernance pour les administrateurs et les directeurs généraux d’OBNL

Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.

Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.

Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.

La gouvernance et le C.A. (OSBL)

“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.

Série Gouvernance – Guides pratiques

Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.

Message aux abonnés du blogue ainsi qu’aux membres du groupe « Administrateurs de sociétés – Gouvernance » de LinkedIn

Chers membres et abonnés,

Voici, au 26 décembre 2013, certaines informations concernant notre blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’un message de notre groupe de discussion LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance.

1. Le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis le début de la parution du blogue, le 19 juillet, j’ai publié 820 billets en gouvernance et suscité l’intérêt d’environ 75 000 personnes. Le blogue a eu trois fois plus de visiteurs dans la dernière année. Beaucoup d’abonnés au blogue se servent de l’outil de recherche (situé au bas de la page) afin d’obtenir des informations pertinentes et d’actualité sur leurs questionnements en gouvernance. À ce stade-ci, mon objectif est d’avoir plus de 50 000 visiteurs pour l’année 2014.

Le référencement se fait principalement par LinkedIn (43 %) et par des engins de recherche tels que Google (43 %); le reste (14 %) se réparti entre plusieurs autres réseaux sociaux.

Le partage des billets se fait par l’intermédiaire de LinkedIn (40 %), Twitter (29 %), Facebook (22 %) et Tumblr (9 %).

Le site est fréquenté par des visiteurs provenant :

du Canada (59 %)
de la France (20 %) (incluant Suisse et Belgique)
du Magreb (4 %) (Maroc, Tunisie, Algérie)
d’autres pays de diverses provenance (17 %).

J’en profite pour remercier à nouveau tous les lecteurs qui, par leurs votes, ont exprimé leur appréciation du blogue lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne. Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65) blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul candidat finaliste dans le domaine de la gouvernance. Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance.

Blog Image

Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes

2. Le groupe de discussion sur LinkedIn | Administrateurs de sociétés – Gouvernance

Notre groupe de discussion sur LinkedIn, Administrateurs de sociétés – Gouvernance, sous l’égide du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), a connu une croissance remarquable au cours des dernières années, passant de 372 membres, au 1er septembre 2012, à 858 membres au 26 décembre 2013.

Notre objectif est de demeurer le groupe francophone de référence en gouvernance le plus actif et le plus influent en 2014 sur LinkedIn.

Au cours de cette période, nous avons réussi à maintenir un haut niveau de respect dans nos échanges, et à provoquer de saines discussions sur des thèmes relatifs à la gouvernance de tous les types d’entreprises évoluant dans des environnements règlementaires différents (USA, CANADA, UK, UE).

En tant qu’administrateur et contributeur principal de ce groupe, je vous remercie vivement de vos contributions à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gouvernance.

Au nom du CAS, et en mon nom personnel, je vous souhaite un excellent temps des Fêtes et une année 2014 à la hauteur de vos aspirations.

Merci encore de votre présence soutenue au blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’au groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance du CAS.

8 Ways to Track Your Social Media Performance (financialsocialmedia.com)

LinkedIn: The 25 Hottest Skills That Got People Hired in 2013 (alexfreelancer.wordpress.com)

Liens étroits entre les PCD (CEO) et les administrateurs des comités d’audit

Voici un article choc publié par Dena Aubin et diffusé par l’agence Reuters le 10 décembre 2013. Il est ici question d’une recherche universitaire menée par deux professeurs de l’Université de Tilburg aux Pays-Bas qui montre que 40 % des administrateurs responsables de la supervision des affaires financières entretiennent des liens sociaux très étroits avec la haute direction de l’entreprise, laissant une impression de non-indépendance et de possibilité de conflit d’intérêt entre des personnes qui ont des liens d’amitié et d’affinité.

De là à penser que ces administrateurs seront plus susceptibles d’adopter des positions plus favorables à la direction, il n’y a qu’un pas à franchir. Et les chercheurs n’ont pas hésité à pousser leur investigation dans ce sens.

L’étude montre que ces situations de « proximité » peuvent donner lieu à de plus faibles contrôles financiers, notamment à des manipulations comptables, suivies de tentatives d’étouffer la vérité.

Ce sont des études comme celle-ci qui amène les autorités règlementaires à resserrer les critères d’indépendance des membres des comités d’audit.

Bonne lecture; vos commentaires sont les bienvenus.

Clubby ties between U.S. CEOs and board audit committees: study

NEW YORK (Reuters) – Almost 40 percent of U.S. corporate directors with responsibility for monitoring the profit-and-loss ledger have social ties to the chief executive, a study says, making them look more like lapdogs than watchdogs.

Conducted by two accounting professors at Tilburg University in The Netherlands, the study reinforces long-held perceptions of a clubby culture on U.S. corporate boards, where members seldom challenge the executives they are meant to police.

The study looked at about 2,000 U.S. companies and their board audit committees, which are responsible for overseeing outside auditors and making sure financial reports are accurate. It found that personal friends of senior managers were often appointed to these committees, making the directors more likely to go along with the company’s reporting practices.

Where that was the case, earnings manipulation was more frequent and problems such as weak financial controls were covered up, the study found.

Tilburg University (Photo credit: Wikipedia)

Regulations put in place over a decade ago after accounting scandals at Enron and WorldCom required audit committees to be made up only of independent directors. That meant they were never employed by the company or a firm doing business with it.

Even so, audit committee members often have long-standing social ties to executives, belonging to the same elite clubs or charity boards, the study found.

« Although such firms appear to have independent audit committees, in reality these committees offer little to no monitoring at all, » the study found.

The study, by accounting professors Liesbeth Bruynseels and Eddy Cardinaels, researched social ties with BoardEx, a business intelligence service. It appears in the January 2014 issue of the American Accounting Association’s Accounting Review.

The professors suggested that legislators consider requiring more disclosure about social connections between audit committees and CEOs, given the committees’ importance.

Charles Elson, director of the Weinberg Center for Corporate Governance in Newark, Delaware, said it would be difficult for regulators to define social ties.

« Is it one lunch a week, is it two lunches? Inevitably, social ties will develop when you’re on a board – you have to see that person on a regular basis, » he said.

The United States made a major push to improve audit committees’ effectiveness with the passage of the 2002 Sarbanes-Oxley Act, which tightened membership requirements.

More recently, regulators in Europe and the United Kingdom have been trying to get audit committees to be more rigorous in choosing outside auditors and monitoring them.

Clubby ties between U.S. CEOs and board audit committees-study (xe.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

US audit watchdog reviving controversial plan to require firms to disclose names of people who work on audits – @Reuters (reuters.com)

Business Basics – Corporate Audits (business2community.com)

Auditors told to up their game by Financial Reporting Council (theguardian.com)

Politiques de gouvernance des sociétés canadiennes | Mise à jour 2014 de ISS

À chaque année, la firme Institutional Shareholder Services (ISS) revoit son processus d’établissement des recommandations qui guide les actionnaires dans leurs votes aux assemblées annuelles.

On entend souvent parler des politiques de ISS concernant la gouvernance des sociétés mais on ne saisit pas toujours la méthodologie derrière les recommandations aux actionnaires.

Le document ci-dessous présente les mises à jour des recommandations qui s’adressent aux entreprises canadiennes cotées en bourse. Je crois que c’est un document de référence majeur pour les actionnaires qui doivent se doter d’un conseil d’administration exemplaire et de règles de gouvernance en relation avec les intérêts des actionnaires. Bonne lecture !

Canadian Corporate Governance Policy | 2014 Updates of ISS

Ci-dessous, vous trouverez le sommaire du processus de formulation des politiques de ISS, suivi des éléments constituant la table des matières.

Each year, ISS’ Global Policy Board conducts a robust, inclusive, and transparent global policy formulation process that produces the benchmark proxy voting guidelines that will be used during the upcoming year.

The policy review and update process begins with an internal review of emerging issues and notable trends across global markets. Based on data gathered throughout the year (particularly from client and issuer feedback), ISS forms policy committees by governance topics and markets. As part of this process, the policy team examines academic literature, other empirical research, and relevant commentary. ISS also conducts surveys, convenes roundtable discussions, and posts draft policies for review and comment. Based on this broad input, ISS’ Global Policy Board reviews and approves final drafts and policy updates for the following proxy year. Annual updated policies are announced in November and apply to meetings held on and after February 1 of the following year.

Also, as part of the process, ISS collaborates with clients with customized approaches to proxy voting. ISS helps these clients develop and implement policies based on their organizations’ specific mandates and requirements. In addition to the ISS regional benchmark (standard research) policies, ISS’ research analysts apply more than 400 specific policies, including specialty policies for Socially Responsible Investors, Taft-Hartley funds and managers, and Public Employee Pension Funds, as well as hundreds of fully customized policies that reflect clients’ unique corporate governance philosophies. The vote recommendations issued under these policies often differ from those issued under the ISS benchmark policies. ISS estimates that the majority of shares that are voted by ISS’ clients fall under ISS’ custom or specialty recommendations.

This document presents the changes being made to ISS’ Benchmark Canadian Corporate Governance Policies. The full text of the updates, detailed results from the Policy Survey, and comments received during the open comment period, are all available on ISS’ Web site under the Policy Gateway.

Table des matières du document de mise à jour

BOARD

Voting on Director Nominees in Uncontested Elections

Definition of Independence – TSX and TSXV

2014 ISS Canadian Definition of Independence

Persistent Problematic Audit Related Practices – TSX

Voting on Directors for Egregious Actions – TSX and TSXV

Board Responsiveness – TSX and TSXV

Director Attendance & Overboarding – TSX

SHAREHOLDER RIGHTS & DEFENSES

Advance Notice Requirement for Director Nominations – TSX and TSXV

Enhanced Shareholder Meeting Quorum for Contested Director Election – TSX and TSXV

COMPENSATION

Executive Pay Evaluation: Advisory Votes on Executive Compensation – Management Proposals – TSX

Pay for Performance Evaluation

Board Communications and Responsiveness

Equity Compensation Plans – TSX

Non-Employee Director Participation/Director Limit

Repricing Proposals – TSX and TSXV

ISS Releases Survey for 2014 Policy Updates (blogs.law.harvard.edu)

Institutional Shareholder Services Unveils 2014 Proxy Voting Policies (hispanicbusiness.com)

Conflicts of Interest and Competition in the Proxy Advisory Industry (clsbluesky.law.columbia.edu)

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada. De plus, c’est un document publié en français.

Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document sur le site de l’entreprise.

Cliquez sur le lien ci-dessous. Bonne lecture !

Le point sur la gouvernance au Canada | Rapport de Davies Ward Phillips & Vineberg

Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

Depuis la diversité au sein des conseils jusqu’aux risques liés aux marchés émergents, en passant par l’activisme actionnarial, cette troisième édition du Rapport de Davies sur la gouvernance, notre compte rendu annuel, analyse l’actualité sur de nombreuses questions d’intérêt pour les conseils d’administration et les observateurs du paysage de la gouvernance au Canada.

Dans le premier chapitre, Administrateurs et conseils d’administration, nous faisons le point sur l’évolution de la composition des conseils d’administration au Canada, les appels à la diversité au sein de ces conseils et des équipes de direction ainsi que les idées proposées par les autorités de réglementation et les investisseurs à cet égard. Dans le chapitre intitulé Rémunération des membres de la haute direction et des administrateurs, nous faisons état de la popularité grandissante du vote consultatif sur la rémunération de la haute direction et proposons des mesures que peuvent prendre les conseils d’administration pour éviter d’être pris de court par le résultat d’un tel vote. Dans le chapitre intitulé Questions relatives au vote des actionnaires, nous nous intéressons aux nouveautés concernant la question de l’intégrité du vote des actionnaires au Canada, les initiatives de réglementation des agences de conseil en vote et la pratique du vote à la majorité parmi les émetteurs. Dans le chapitre intitulé Initiatives des actionnaires, nous mettons en lumière les tendances et les questions d’actualité comme l’« achat de votes », la rémunération offerte aux administrateurs par les dissidents et le « vote vide » ainsi que les règlements de préavis. Dans le chapitre intitulé Surveillance des risques : les activités sur les marchés émergents, nous examinons comment les émetteurs gèrent les risques associés à leurs activités sur les marchés émergents ainsi que les nouveautés importantes touchant la législation et la mise en application de la loi en matière de lutte contre la corruption. Enfin, dans le chapitre intitulé Régimes de droits : gouvernance et changement de contrôle, nous analysons les deux cadres de réglementation des régimes de droits en situation de prise de contrôle proposés cette année par les autorités canadiennes en valeurs mobilières.

Pour consulter le sommaire, cliquez ici. Pour lire le document complet, cliquez ici.

Les PDG d’OBNL doivent-ils (ou doivent-elles) être membres de leurs C.A. ?

Quels sont les pratiques exemplaires de gouvernance eu égard à l’appartenance des PDG (DG/CEO) aux conseils d’administration de leurs organisations, plus particulièrement des OBNL ?

C’est l’une des recherches les plus effectuées sur Google avec plus de cinq millions de références reliées à ce sujet… On note également des discussions très animées sur les groupes de discussion LinkedIn, tels que Non-Profit Management Professionals.

C’est un sujet très populaire et, comme vous vous en doutez, les avis diffèrent largement en fonction du (1) type d’organisation, (1) de son histoire, (3) de sa mission et (4) des obligations règlementaires.

Dans certaines organisations à but non lucratif, le ou la PDG siège au conseil d’administration mais, à mon avis, ce n’est pas le cas pour la plupart des associations de bénévoles, des fondations et des entreprises philanthropiques. Une recherche rapide montre que les PDG ne siègent pas sur des entreprises telles que la Croix Rouge canadienne, le Festival d’été de Québec, Centraide du grand Montréal, le Club Musical, l’OSQ, Musique de chambre à Sainte-Pétronille, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, pour n’en nommer que quelques-unes.

Généralement, si la législation ou la réglementation l’autorise, c’est au conseil d’administration de décider si le ou la PDG a le statut de membre du C.A., avec plein droit de vote, ou sans droit de vote. On observe que certaines législations américaines (la Californie, notamment) ne permettent pas aux PDG de voter à titre de membres du conseil. Au Québec, c’est le cas du CLD de Québec, par exemple.

Dans les sociétés d’état québécoises, les PDG sont nommé(e)s par le gouvernement sur recommandation du C.A.; les PDG siègent habituellement de plein droit sur les conseils d’administration. Dans le monde municipal, les DG ne sont pas membres des conseils municipaux, des MRC et des CRÉ.

Comme on le constate, un tour d’horizon rapide indique qu’il y a plusieurs possibilités : (1) le ou la PDG est membre à part entière du C.A., (2) le ou la PDG est membre du C.A., mais sans droit de vote, (3) le ou la PDG n’est pas membre du C.A. Dans presque tous les cas cependant, les PDG assistent aux réunions du conseil à titre de personnes ressource, même sans être membres du C.A.

Afin de bien départager les rôles complémentaires exercés par les membres du conseil et les membres de la direction et éviter les conflits qui pourraient naître dans certaines zones d’intérêt, notamment dans le domaine lié aux rémunérations, il m’apparaît être une bonne pratique de gouvernance de ne pas accorder un statut de membre du conseil d’administration à un ou une PDG.

Pour les organisations qui vivent avec une situation particulière, il serait souhaitable que le C.A., par l’intermédiaire du ou de la PCA, mette en œuvre une stratégie de changement (à plus ou moins long terme) pour revoir cet aspect de leur gouvernance.

L’article ci-dessous publié par Eugene Fram, Professeur émérite au Saunders College of Business du Rochester Institute of Technology, explique un peu la situation. Vos commentaires sont les bienvenus.

Voici un extrait de l’article :

Should a Nonprofit CEO Be a Voting Member of the Board of Directors ?

Here are the issues as I see them:

State Legislation: Most nonprofit charters are issued by states, and it appears that the vast majority of American nonprofits are governed by these regulations. California does not permit the CEO to be a voting member. Until a recent change, New York did allow the CEO to become a board member. The motivations behind the legislation center on preventing a CEO developing conflicts-of interest, especially as they relate to salary decisions. Also, there is a feeling among some nonprofit directors that the board must be the « boss. » This attitude can even go as far as one nonprofit board member’s comment: « We tell the CEO exactly what to do. »

Français : Sainte Prétonille, Île d’Orléans, province de Québec, Canada (Photo credit: Wikipedia)

It appears that the restriction is considered a « best practice. » Some nonprofits move around it by naming the CEO an ex-official member of the board, a member without a vote. However, there is a « better practice, » available where permitted by legislation.

Developing An Even Better Practice in a Nonprofit

Start At The Top: Allow the CEO to hold the title of President/CEO and allow the senior volunteer to become board chair. This signals to staff and public that the board has full faith in the CEO as a professional manager. In addition, the change absolves the senior volunteer of potential financial liability, not unlike the volunteer who unwittingly received a $200,000 bill from the IRS because it appeared he had strong control of a bankrupt nonprofit’s finances and operations.

Ask The CEO: Make certain the CEO is willing and able to accept full responsibility for operations. Not all CEOs, designated as Executive Directors, want the increased responsibilities attached to such a title and to become a board member. These managers only feel comfortable with having the board micromanage operations and often openly discuss their reservations.

The CEO Becomes A Communications Nexus: Under the CEO’s guidance, board-staff contact takes place on task forces, strategic planning projects, at board orientations and at organization celebrations. It openly discourages the staff making « end runs » to board members, not a small problem in community-focused nonprofits

Brand Image: As a board director, the CEO can be more active in fund development. The board position and the title can easily help the CEO to build the organization’s public brand image through the clear public perceptions of the board’s choice to lead the organization. This provides leverage to make greater use of the board-CEO relationship required to develop funds. It can allow the CEO to be the spokesperson for the organization’s mission.

Peer Not Powerhouse: Probably descending from early religious nonprofits, its personnel may be seen by part of the public as not being « worldly. » They must be over-viewed by a group of laypersons that encounters the real world daily. The CEO, as a voting member and a team peer, takes on increasing importance to reducing these attitudes. As long as the CEO works successfully as a peer not a powerhouse, there should be substantial benefits to the organization.

Once Again! Should a Nonprofit CEO Be a Voting Member of the Board of Directors? (huffingtonpost.com)

Nonprofit Board Chair and CEO (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Une réglementation pour accroître l’indépendance des firmes d’audit

Voici un article très intéressant sur un sujet peu abordé dans ce blogue et peu discuté dans les « actualités » en gouvernance; il s’agit des nouvelles réglementations susceptibles d’affecter la gestion des grandes firmes d’audit.

Rappelons que les BIG-FOUR étaient auto réglementées avant 2002. La loi Sarbanes-Oxley (SOX) a limité les mandats de consultation que les firmes d’audit effectuaient pour le compte de leurs clients de services d’audit, en plus de mettre sur pied une nouvelle autorité de réglementation, le « Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ».

Les autorités réglementaires américaines et européennes étudient diverses propositions de changement dont les suivantes :

l’ajout d’une section dans le rapport d’audit qui soulignerait clairement les éléments critiques à considérer, du genre : « Qu’est ce qui empêche les auditeurs de dormir la nuit »;
la réduction de la portion que les firmes d’audit peuvent sous-contracter à d’autres firmes sans faire de divulgation, réduction de 25 % à 5 %;
la divulgation de l’identité de l’associé responsable de chaque audit;
l’obligation de la rotation des firmes d’audit : (1) obligation pour une société d’aller en appel d’offre tous les dix ans et (2) obligation de changer de firme d’audit tous les 20 ans (15 ans pour les entreprises du secteur financier).

Je vous invite à lire l’article ci-dessous publié dans The Economist le 5 décembre 2013. Voici également un extrait de cet article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Shining a light on the auditors

EVERY financial meltdown prompts a hunt for scapegoats. In the wake of the most recent one, calls to reform accounting have grown particularly loud, and action is on the way. In the coming months both America and the European Union are expected to introduce new rules aimed at enhancing auditors’ independence. But for all the heated debate over the changes, any improvement is likely to be modest.

America’s bean-counters were effectively self-regulating until 2002. That year, following a wave of accounting scandals, Congress passed the Sarbanes-Oxley act to reform corporate governance. It limited the consulting work firms could do for their audit clients and set up a new regulator, the Public Company Accounting Oversight Board. At a meeting on December 4th it outlined three policies it expects to implement by the end of 2014.

Yet even the most vocal advocates of mandatory rotation concede that it is no cure-all. Auditors have a conflict of interest at the heart of their business—they are paid by the companies they are supposed to assess objectively. Unless that changes, there will be no substitute for investors doing their own due diligence.

US audit watchdog reviving controversial plan to require firms to disclose names of people who work on audits – @Reuters (reuters.com)

Accounting firms pushing back into consulting (ecombiz.biz)

U.S. SEC accountant wary of audit firms’ push into consulting (xe.com)

Naming Them: Why Markets Deserve To Know Audit Partner Names And More (retheauditors.com)

Take Away the Auditors’ Mandate – Bloomberg (bloomberg.com)

Beswick’s Remarks at the AICPA 2013 Conference on Current SEC and PCAOB Developments (lawprofessors.typepad.com)

La gouvernance des entreprises françaises parmi les meilleures !

Je vous invite à prendre connaissance du texte de Jean-Christophe Vidal, directeur du développement à Sciences Po Executive Education, publié dans LesÉchos.fr, sur l’état de la situation de la gouvernance dans les entreprises françaises.

Le 10e rapport de l’AMF sur la gouvernance et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées « dresse un panorama particulièrement intéressant de 60 sociétés françaises ».

Voici de larges extraits qui présentent les meilleures pratiques de gouvernance ainsi que les principales suggestions d’amélioration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Gouvernance: quand les entreprises françaises se rapprochent des meilleures

Comme en 2012, l’AMF se plonge dans les pratiques en gouvernance de 60 entreprises françaises et met en valeur les bonnes pratiques adoptées ainsi que certains axes d’amélioration. Ces entreprises prennent toutes comme référence le code Afep-Medef, dans sa version de 2010. Les codes de gouvernance en France ont fortement évolué depuis 1995 et la publication du premier rapport Viénot. Mais une caractéristique subsiste : rapprocher les pratiques des conseils d’administration et de surveillance français des américains et des anglais qui constituent l’état de l’art de la gouvernance depuis la publication en 1992 du rapport Cadbury au Royaume-Uni.

Plusieurs bonnes pratiques montrent un rapprochement avec ce qui se fait de mieux à l’étranger en matière de gouvernance, notamment dans les pays anglo-saxons qui restent le modèle dans ce domaines :

la formalisation du « comply or explain » : 22 des 60 sociétés indiquent les recommandations du code Afep-Medef qui ne sont pas retenues par l’entreprise et les raisons correspondantes ;

la rémunération des dirigeants mandataires sociaux : la quasi-totalité des entreprises de l’échantillon présentent des informations sur les rémunérations conformes aux principes du code Afep-Medef ;

la diversification des membres des conseils avec une féminisation (25% de l’échantillon, 26,2% pour le CAC40) et une internationalisation (25% des administrateurs des entreprises publiant leurs nationalités) accrues ;

l’indépendance des administrateurs : 55% des administrateurs de l’échantillon (61% du CAC 40) sont identifiés comme indépendants ;

la présence d’un administrateur référent dans près de 20% des conseils de ces entreprises.

Quelques spécificités françaises fortes sont relevées par l’AMF :

une structure moniste à conseil d’administration pour 80% de ces entreprises, 75% d’entre elles ayant un PDG, le président du conseil étant également directeur général ;

un nombre élevé (48%) de dirigeants mandataires sociaux détenant un seul mandat, ce qui va de pair avec une diversification croissante de la composition des conseils.

Les principaux points d’amélioration relevés par l’AMF constituent autant de défis pour les conseils, au sens positif du terme car ils permettent une amélioration en continu des pratiques sans pour autant freiner le fonctionnement des conseils :

1) le formalisme des critères d’indépendance des administrateurs :

Nombre d’administrateurs considérés indépendants siègent depuis plus de 12 ans au sein d’un même conseil. Si leur expérience apporte indéniablement au conseil, le regard extérieur attendu des administrateurs indépendants ne peut que s’atténuer après plusieurs années ; – les relations d’affaires qu’entretiennent certains administrateurs, notamment les banquiers d’affaires, avec les entreprises où ils siègent ne peuvent être systématiquement décrites et de ce simple fait devraient constituer un critère exclusif d’indépendance ; – le cumul par les dirigeants d’un mandat social et d’un contrat de travail : les dirigeants ayant un contrat de travail avec leur entreprise doivent abandonner ce contrat de travail lorsqu’ils prennent un mandat social, sauf si les fonctions remplies dans le contrat de travail sont très différentes de celles exercées dans le cadre du mandat social. Le maintien du contrat de travail nécessite dès lors une information précise auprès des investisseurs;

2) l’évaluation des administrateurs :

Beaucoup d’entreprises arguent de la nature collégiale du fonctionnement des conseils pour écarter une évaluation de la contribution individuelle de chaque administrateur aux travaux du conseil. Ce point fait fortement débat dans les conseils. La collégialité des décisions prises par les administrateurs crée un équilibre salutaire face aux décisions souvent prises de façon solitaire par les dirigeants. Pour l’AMF l’évaluation comprendrait des éléments objectifs comme la présence aux réunions du conseil et la participation à un ou plusieurs comités spécialisés, mais aussi une évaluation plus subjective de chaque administrateur par ses pairs, correspondant à la réalité de la collégialité du conseil;

3) les critères permettant d’évaluer la nature significative ou non des relations d’affaires entretenues entre l’administrateur et l’entreprise où il siège;

4) la notion de « cercle élargi de bénéficiaires des retraites à prestations définies » doit être précisée, tout comme plusieurs catégories de rémunérations et avantages dont les conditions d’information vis-à-vis des investisseurs ne sont pas précisées dans le code Afep-Medef

5) les moyens et les pouvoirs de l’administrateur référent tout comme les critères de son indépendance.

L’administrateur référent joue un rôle croissant dans les conseils: administrateur expérimenté, il siège souvent depuis de nombreuses années dans l’entreprise, d’où le caractère parfois très relatif de son indépendance. Mais son rôle auprès du président du conseil est fondamental, tant dans la préparation des ordres du jour des réunions qu’en cas de crise majeure.

Rapport complet 2013 de l’AMF sur le gouvernement d’entreprise et la rémunération des dirigeants

Des conseils d’administration défaillants ? Crise de gouvernance …

Très bon questionnement d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil, IGOPP dans le Devoir. Voici l’introduction de l’article :

Des conseils d’administration défaillants ? | Crise de gouvernance dans le secteur public

« De toute évidence, nous vivons une crise de gouvernance dans les institutions et organismes de l’État québécois. Selon des problématiques qui leur sont propres, le Fonds de solidarité, le CHUM, le CUSM, Tourisme Montréal, les universités ont subi de vives critiques pour une gouvernance jugée déficiente, et cette liste n’est ni exhaustive ni achevée.

Comment expliquer ce phénomène, au terme de dix ans d’ergotage sur la gouvernance dans le secteur public ? Les raisons sont trop nombreuses pour en traiter convenablement dans un court texte, mais voici une piste :

La lenteur ou l’incapacité des gouvernements à imposer aux multiples organismes, institutions et entreprises de l’État québécois les mêmes règles et principes de gouvernance auxquels sont soumises depuis 2006 les sociétés d’État.

Rappelons les principales obligations de gouvernance que la loi 53 adoptée en 2006 impose à quelque 23 sociétés ou organismes »

Également, il est très intéressant de lire le billet de Gaétan Frigon dans la Presse qui vient à la défense de M. Parisien.

«Monsieur Montréal»

«Monsieur Montréal»

« En exigeant que Jacques Parisien quitte son poste de Président du conseil d’administration de la Société des célébrations du 375^e anniversaire de Montréal, c’est toute la communauté d’affaires de Montréal que monsieur le maire a insultée en lui envoyant un message lourd de conséquences. D’ailleurs, avant d’aborder la «saga Tourisme Montréal», qui a mené à cette demande de démission, voyons voir qui est Jacques Parisien.

On ne compte plus les millions de dollars recueillis par Jacques Parisien dans des collectes de fonds pour toutes sortes de causes. Dans le milieu, on l’appelle «Monsieur Montréal» tellement il aime cette ville. Il est de tous les combats quand vient le temps de la soutenir, d’en faire la promotion et d’aider ceux qui y vivent ».

Que pensez-vous des arguments invoqués pour défendre le président d’un conseil d’administration ?

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Qu’est-ce qu’une « contestation » pour le contrôle d’une entreprise ?

On assiste à de plus en plus de « contestations » de la part d’actionnaires activistes pour l’obtention du contrôle des entreprises cotées.

Qu’est-ce qu’une campagne de contestation (proxy contest) ? Quelles formes ces contestations prennent-elles ? Quels raisons incitent certains actionnaires activistes à aller de l’avant avec leurs propositions de changement ? Que peuvent faire les conseils d’administration pour se préparer à une attaque éventuelle et pour se protéger efficacement ?

Le document, préparé conjointement par Corporate Board Member du NYSE et Kroll, un leader mondial dans le conseil en gouvernance, répond très bien à ces questions. Voici un court extrait d’un article où Bob Brenner, associé de Kroll, répond aux questions. Bonne lecture.

Proxy Contests and Corporate Control

In general, the term corporate contest refers to several different situations in which a shareholder(s) or other corporate entity tries to force a change of control in a company. The two most common situations where we get involved are proxy fights and takeover attempts.

Proxy fights generally arise in two types of situations. In the first, an existing shareholder(s) seeks board representation to change corporate behavior or governance because the shareholder is unhappy with the company’s performance and the unwillingness of the board of directors to alter course or change the status quo. Typically, such a contest begins after quiet, protracted negotiation between the board/management and a prominent shareholder, during which the shareholder expresses ideas for change or displeasure with policy or direction and is rebuffed.

The second type of proxy fight, which we describe as “opportunistic,” does not start with an existing investment or position. Instead, it is marked by a rapid accumulation of stock by a new shareholder. The shareholder, or group of shareholders, acquires the stock on the premise that the board and/or management is failing to maximize the company’s assets. If the new shareholder can pressure the company to change policy, management, or board composition, fine. If not, they are prepared to force the issue.

“Activist” investors have had great success in these types of corporate contests. Typically, they target companies that have seen a decrease in share price over time. The well-funded activist investor claims to be ready, able, and more than willing to roll up its sleeves and implement change.

Historically, outright unsolicited or hostile takeover bids have formed a large part of the corporate contest world. In the case of a takeover bid, one corporate entity offers to buy another, frequently a competitor or an entity with a good synergistic fit. In far fewer instances, an activist shareholder may desire to purchase the outstanding shares of an entity from existing shareholders in order to obtain control of that entity so that it may effectuate immediate change. These types of contests are rarely launched by activist funds as these efforts require large amounts of capital to be sunk into one investment, a tactic that hedge funds generally try to avoid. True hostile takeover bids have declined in recent years.

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Career Consequences of Proxy Contests (blogs.law.harvard.edu)

Investor hints at proxy fight with Bob Evans because of ‘board’s apathetic posture’ (bizjournals.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

Boards Should Minimize the Role of Proxy Advisors (blogs.law.harvard.edu)

Le processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires |Tendances globales

En tant qu’administrateurs de sociétés, nous sommes de plus en plus confrontés aux demandes de réunions spéciales avec les actionnaires. Que devons-nous faire ? Comment accueillir ces demandes ? Quelle position devons-nous adopter à cet égard ? Qui doit initier les démarches ? Quelles sont les expériences vécues par les organisations à ce sujet ?

L’article qui suit vous mettra à jour sur la nature du processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires, sur les bénéfices potentiels à s’engager dans cette activité, sur les pratiques à l’échelle mondiale et sur les manières de faire.

Cet article a été publié par James Kim et Jason D. Schloetzer dans la série Director Notes du Conference Board; vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un billet paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum.

Je vous invite à lire cet article au complet car vous y découvrirez d’excellents arguments à aller de l’avant (tout en étant très vigilant) ainsi que plusieurs exemples d’entreprises qui se sont sérieusement engagées dans cette voie.

Global Trends in Board-Shareholder Engagement

There has been a rapid increase in shareholder requests for special meetings with the board. This report discusses the potential benefits and complexities of the board-shareholder engagement process, reviews global trends in engagement practices, provides insights into engagement activities at U.S. companies, and highlights developments in the use of technology to facilitate engagement. It also provides perspectives from institutional investors on the design of an effective engagement process.

The annual general meeting is the main channel of communication between a company’s board and its shareholders. Among other important meeting activities, shareholders have the opportunity to hear executives and directors discuss recent performance and outline the company’s long-term strategy.

Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Since 2007, there has been an increase in shareholder requests for special meetings with the board. A recent study of board-shareholder engagement activities shows that 87 percent of security issuers, 70 percent of asset managers, and 62 percent of asset owners reported at least one engagement in the previous year. Moreover, the level of engagement is increasing rapidly, with 50 percent of issuers, 64 percent of asset managers, and 53 percent of asset owners reporting that they were engaging more. Only 6 percent of issuers and almost no investors reported a decrease in engagement. Shareholders, particularly institutional investors, believe that annual meetings are too infrequent and do not provide sufficient content to address their concerns.

The increase in engagement parallels a wave of shareholder activism that emerged in the mid-2000s. Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services (ISS), have helped to foster a new environment for board-shareholder engagement. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) Rule 14a-21(a), adopted in 2011 to implement provisions of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank Act), requires public companies to include a “say-on-pay” vote in their proxy statements at least once every three years. The advisory vote has provided shareholders more voice in executive compensation. Annual meetings are now preceded by an increased level of engagement activity as more shareholders express their desire to influence corporate policies.

More generally, there is a common view in the current governance environment that directors should respond to shareholder questions regarding executive compensation, corporate strategy, financial performance, campaign financing, environmental and social issues, and corporate governance matters. Not surprisingly, say on pay and the appointment of an independent board chairman remain the primary focus of board-shareholder engagement activity in 2013.

En terminant retenez cet autre extrait de l’article qui présente un résumé du processus d’engagement entre actionnaires et conseil d’administration :

« Several representatives of prominent institutional investors at the June conference shared their perspectives regarding an effective board-shareholder engagement process.

Proactively reach out to your largest 15 to 20 institutional investors. Large institutional investors, particularly value investors with a longer-term investment horizon, are more likely to confront companies on specific issues than index/fund investors.
Offer to schedule a 30-minute phone call with each institutional investor to discuss the company’s executive compensation plan as well as any corporate governance concerns.
Be certain that at least the lead independent director and a knowledgeable person from the investor relations, human resources, and legal departments are on the call and have authority to answer shareholder questions. If your company has experienced poor say-on-pay votes in recent years, the compensation committee chairman should also participate. It is generally preferable that the CEO and the company’s compensation consultant do not participate, particularly when the main topic of discussion will be executive compensation.
An effective agenda for a 30-minute call is as follows: devote the first five minutes to summarizing the overall business activities of the company (investor relations), five minutes to explaining how the performance measures included in executive compensation plans are linked to corporate strategy (human resources, compensation committee chairman, lead independent director), and five minutes summarizing outstanding shareholder proposals (general counsel). The remaining 15 minutes should be devoted to two-way discussion between the company and the shareholder.
If the company has faced specific concerns about its compensation design in prior years, the compensation committee should make an effort to improve its Compensation Discussion and Analysis (CD&A) disclosure. A clearly written CD&A—particularly the Executive Summary—can reduce the need for separate meetings and one-on-one conversations about compensation. Directors should write the CD&A with its major shareholders in mind. The CFA Institute’s CD&A Template offers ideas for boards on how to organize the CD&A disclosure. The template is currently used by a number of companies, including Pfizer, American Express Company, General Electric, and Morningstar ».

Oracle’s executive pay deals under fire from investors (theguardian.com)

The (Advisory) Ties That Bind Executive Pay (blogs.law.harvard.edu)

Global Trends in Board-Shareholder Engagement (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Oracle executive pay deal again rejected by shareholders (theguardian.com)

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

La présidence du comité d’audit ?

Je reproduis, ci-dessous, un article du blogue de Norman Marks sur les questions qu’un candidat devrait se poser avant d’accepter le poste de président du comité d’audit.

L’auteur a recueilli les points de vue personnel et professionnel des praticiens de longue date dans le domaine de la gouvernance, plus précisément dans les fonctions d’audit et de gestion des risques. Bonne lecture.

If I was Chair of the Audit Committee

If I was asked to join a board and serve as the chair of the audit committee (which I am qualified to do), I would apply the lessons from what seems like a lifetime of working with audit committees. In most cases, the chair was excellent and I would hope to be as effective as they were.

After what I would assume would be a thorough and detailed orientation to the organization and its challenges by such key people as the CEO, CFO and her direct reports, General Counsel, Chief Operating Officer, Chief Accounting Officer, Chief Strategy Officer, Chief Information Officer, Chief Audit Executive, Chief Risk Officer, head of Investor Relations, Chief Information Security Officer, Chief Compliance Officer, Chairman of the Board or Lead Independent Director, lead external audit partner, and outside counsel (and others, depending on the organization), I would turn my attention to the following:

Do I now have a fair understanding of how the organization creates value, its strategies, and the risks to those strategies?

Do I have a sufficient understanding of the organization’s business model, including its primary products, organization and key executives, business operations, partners, customers and suppliers, etc.?

How strong is the management team? Are there any individuals whose performance I need to pay attention to, perhaps asking more detailed questions when they provide information?

Who else is on the audit committee and do we collectively have the insight, experience, and understanding necessary to be effective? Where are the gaps and how will they be addressed?

What are the primary financial reporting risks and how well are they addressed? What areas merit, if any, special attention by the audit committee? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily? Who owns the compliance program (if any) on controls over financial reporting, and how strong is the assessment team?

What are the other significant financial and other risks (for which risk management oversight has been delegated by the full board) that merit special attention? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily?

How strong is the external audit team and how well do they work with management and the internal audit team? What are their primary concerns? Is their fee structure sufficient or excessive? Is their independence jeopardized by the services they provide beyond the financial statement audit (even if permitted by their standards)?

How strong is the internal audit team and does the CAE have the respect of the management team and the external auditor? Are they sufficiently resourced? Are they free from undue management influence (for example, is the CAE hoping for promotion to a position in management, does he have free access to the audit committee, and is his compensation set by management or the audit committee)? What are their primary concerns? Do they provide a formal periodic opinion on the adequacy of the organization’s processes for governance and management of risk, as well as the related controls? How do they determine what to audit?

Who owns and sets the agenda for the audit committee? Is there sufficient time and are there enough meetings to satisfy our oversight obligations?

Do the right people attend the audit committee meetings, such as the general counsel, CFO, CAE, CRO, CCO, chief accounting officer, and the external audit partner?

How does the approval process work for the periodic and annual filings with the regulator (e.g., the SEC)?

How are allegations of inappropriate conduct managed? Who owns the compliance hotline, who decides what will be investigated and how, and at what point is the audit committee involved? Is there assurance that allegations will be objectively investigated without retaliation?

What concerns do the other members of the audit committee have? Does the former chair of the committee have any advice?

Is the Audit Committee Really the Secret Sauce for Cyber Security? (tripwire.com)

The responses to the questions raised at Audit Committee Meeting SCC from Mr Nigel Behan of UNITE. (unitesomersetcounty.wordpress.com)

UK wants Big Four to compete for audit work (fcpablog.com)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Menaces à la gouvernance « traditionnelle » | Nouveaux moyens de défense !

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article exceptionnel écrit par DAVID GELLES du New York Times, sur les moyens de préparation et de défense des directions et des conseils d’administration face aux éventuelles attaques des investisseurs activistes.

Certaines entreprises, susceptibles d’être la cible de contestataires activistes très bien organisés, se sont adaptées en se préparant systématiquement aux attaques. Bien que les moyens de défenses traditionnels tels les « poison pills » et les « staggered boards » sont toujours utilisés pour contrer les attaques des activistes et les tentatives de « takeover », celles-ci sont de moins en moins efficaces devant les interventions accrues, et plus sophistiqués, des « Hedge Funds » et des autres groupes d’investisseurs activistes … opportunistes (souvent non sans fondement).

À chaque action, sa réaction ! Nous assistons à des batailles rangées entre protagonistes très bien préparés et très bien équipés. Les activistes ne réussissent pas toujours mais ils sont menaçants. Les firmes spécialisées dans les conseils légaux et stratégiques aux entreprises vulnérables sont de plus en plus sollicitées …

L’article explique les nouvelles problématiques de gouvernance qui font rage dans le milieu des grandes entreprises cotées et expose les nouvelles approches utilisées par ces dernières pour conserver leur autonomie et s’acquitter de leurs responsabilités fiduciaires envers tous les actionnaires.

La plupart des grandes entreprises ont changé leur approche face aux activistes. On ne se referme plus sur soi, on étudie les risques, on identifie les vulnérabilités, on engage une discussion avec les grands actionnaires-investisseurs (actifs et passifs) ainsi qu’avec la masse des petits actionnaires.

Voici un court extrait de l’article. Je vous invite à le lire attentivement. Également, je vous invite à prendre connaissance de l’article partagé par Louise Champoux-Paillé : When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!

Vous serez ainsi à jour, et avisés, sur les grands défis qui attendent les administrateurs de demain !

Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors

Executives and board members used to fear hostile bids above all else. In response, they devised defense mechanisms like poison pills and staggered boards to thwart attacks.

Today, hostile deals are on the wane, but a new threat has emerged that has put boardrooms on edge: activist investors.

“Companies now view the threat of shareholder activism similarly to how they viewed the threat of hostile takeovers in the 1980s,” said Gregg Feinstein, head of mergers and acquisitions at Houlihan Lokey.

Until recently, many companies responded to activists by simply refusing to meet with them and hoping they would go away.

When Daniel S. Loeb of Third Point Management took a stake in Yahoo in 2011, the company was initially dismissive. In an early phone call between Mr. Loeb and Yahoo, the company’s chairman, Roy Bostock, reportedly hung up on him. But a year and a half later, Mr. Loeb had forced out Yahoo’s chief executive and was on the board.

After a string of such debacles, and with activism today more established and prolific than ever before, that approach has fallen out of favor.

“The bunker mentality that had been advised in some quarters is fading as an approach,” said James C. Woolery, deputy chairman at Cadwalader, Wickersham & Taft. “Today you need real substantive preparation and real engagement.”

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors (dealbook.nytimes.com)

LIVE: Dan Loeb Is Giving A Rare Interview Right Now (businessinsider.com)

When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7 (dealbook.nytimes.com)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Booming shareholder activism puts big business at risk (cnbc.com)

When Facing Activist Investors, Fight Has Gone 24/7!

Le tsunami des fonds activistes

Il y a beaucoup de turbulence dans le monde de la gouvernance depuis cinq ans, et c’est dans le nombre de campagnes menées par des actionnaires-investisseurs activistes que l’on peut le mieux observer ce phénomène.

L’article de Sam Jones, publié hier dans le Financial Times, montre que les campagnes de contestation des stratégies des directions d’entreprises et des décisions des conseils d’administration ont plus que doublées au cours des trois dernières années. Les interventions des activistes ont eues, en général, beaucoup de succès (rendements de 53 % VS 24 % pour le S&P 500 cette année) et elles ciblent des organisations de plus en plus grandes, dans des secteurs de plus en plus diversifiés, à l’échelle mondiale (Apple, Sony).

Très souvent, les fonds activistes visent des entreprises qui ont accumulé d’importantes réserves financières, dans le but de les contraindre à retourner une partie des surplus aux actionnaires (notamment, sous la forme de dividendes).

Bill Ackman prévoit que le mouvement s’étendra rapidement à l’Europe. On comprend que les C.A. soient de plus en plus préoccupés, eux qui sont, à juste titre, les représentants et fiduciaires de l’ensemble des actionnaires.

Les « hedge funds » sont intéressés par des rendements rapides au profit des actionnaires (les grands investisseurs, évidemment) tandis que les administrateurs envisagent le long terme, la pérennité de l’organisation et l’intérêt de tous les actionnaires (du moins ce sont les rôles qui leurs sont dévolus !).

Que pensez-vous de ces derniers développements et de leurs incidences sur les meilleures pratiques de gouvernances ? Vos commentaires sont les bienvenus ! Voici un extrait de l’article.

Shareholder campaigns double in three years

Where activists had previously focused on banks and financial services groups – criticising compensation and pushing for changes in corporate culture – now their targets are larger and far more diversified.

The research, conducted by Activist Insight and commissioned by law firm Linklaters, points to the growing engagement of institutional investors with companies in the wake of the financial crisis and the resurgence of more aggressive hedge-fund style corporate agitation.

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)
Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)
Boardrooms Rethink Tactics to Defang Activist Investors (dealbook.nytimes.com)
Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

L’éthique n’est pas qu’un code !

Mylène Forget, présidente de Massy Forget Langlois relations publiques, et Michel Séguin, titulaire de la Chaire de coopération Guy-Bernier de l’UQAM et associé de Praxie éthique stratégique, se penchent sur la meilleure stratégie à adopter.

Approche déontologique ou éthique

« Il ne se passe pas un jour sans que l’actualité ne fasse état d’un scandale d’ordre éthique au sein d’une organisation. À ce jour, ce qu’on peut tirer comme enseignement de la commission Charbonneau, c’est que nul n’est épargné. En effet, cette réalité touche autant les entreprises privées que publiques, voire les partis politiques.

English: ethics’s triangle Français : Triangle de l’éthique (Photo credit: Wikipedia)

À contrecœur diront certains, ces organisations ont mis l’éthique à leur ordre du jour et elles se sont empressées de communiquer leurs initiatives afin de contrer la montée du cynisme à leur égard. Malgré ces efforts, le cynisme prend de l’ampleur au Québec. En effet, selon une enquête menée en juin dernier par l’Institut de la confiance dans les organisations, 83% des Québécois estiment que le climat de confiance s’est détérioré au Québec ».

Voir la suite de l’article : www2.infopresse.com

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ?

Voici un article du Blogue Learn, Unlearn, Relearn, animé par CS Shilpi Thapar, sur comment se préparer à occuper un poste d’administrateurs de sociétés. Quelles questions se poser avant la nomination …, et après avoir obtenu le poste convoité. C’est un « checklist » très utile.

Voici un extrait. Bonne lecture.

So you are preparing to become Company Director ?

In today’s corporate world, role of companies have become complex and to achieve a sustainable growth is becoming huge challenge for the companies. So, companies need efficient people with different perspectives to constitute board to achieve their long term goals. Every company should be headed by an effective board which is collectively responsible for the long-term success of the company.

When you decide to move into governance and board role, you need to prepare well. Joining the Board is not an easy task. It requires a significant amount of work and preparation before accepting the invitation to join a board as director. It is a prestigious position and takes your career to next level but it is equally demanding and carries lot of accountability, responsibility and risk of spoiling yours and company reputation if something goes wrong. So be very selective in choosing your board seat as risk is higher now a days.

So here is some food for thought if you are planning to become a board director:

Voir l’article pour les nombreuses suggestions.

Les besoins d’une saine gouvernance sont universels !

Voici un court article publié par Monish Chatrath sur le site de moneycontrol.com qui présente une perspective équilibrée des pratiques de gouvernance à l’échelle internationale. C’est un texte qui décrit clairement les besoins d’une saine gouvernance et qui montre comment celle-ci peut s’appliquer dans des contextes culturels différents.

La nécessité d’une bonne gouvernance est universelle et sa réalisation est étroitement liée à la compétitivité des organisations. J’ai choisi de vous livrer de larges extraits de cet article. Bonne lecture.

Good governance is characterised by a firm commitment and adoption of ethical practices by an organisation across its entire value chain, in all of its dealings with a wide group of stakeholders, encompassing employees, customers, vendors, regulators and shareholders (including minority shareholders). To achieve this, certain checks and practices need to be whole-heartedly embraced. Trust and integrity play an essential role in economic life and for the sake of future prosperity, boards and management need to ensure that these attributes are adequately recognised.

The need for good corporate governance

The subject of corporate governance leapt to limelight from relative obscurity after a string of collapses of high profile companies at the start of this century, when events at a Houston-based energy giant and at a global telecom behemoth in Mississippi, shocked the business world with both the scale and age of their unethical and illegal operations. Worse, they seemed to indicate only the tip of a dangerous iceberg. While corporate practices in the USA came under the scanner, it appeared that the problem was far more widespread.

Relatively similar issues at a large and reputed food group in Europe, at a multinational newspaper group in Canada and at an Indian technology major, revealed significant and deep-rooted problems, which inexplicably creep in at times and places where they are least expected. Subsequently, the need for the identification and adoption of good tenets for governance have been reinforced from time to time and efforts to this end have gathered further momentum with every new disclosure of a corporate scandal.

The board has a key role in setting the ethical tone of a company. High ethical standards are in the long term interests of the company as a means to make it credible and trustworthy, not only in day-to-day operations but also with respect to longer term commitments. While codes of conduct and whistle blower policies are important, what is more important is the manner in which they are communicated and practiced. In this context, it is vital for board members and senior management to lead by example. Similarly, the concept of having independent directors is sound in theory, but more important is the process underlying the selection of independent directors. The selection process itself need to be rigorous, transparent, objective and aligned with the organisation’s needs.

Although, having tight financial controls is essential for market confidence, cultural and operational risks can just as effectively damage a business if left unchecked. This is where we get to see many divergent views across the globe; the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) in USA insists on management and auditor assertion on the financial control environment, whereas the combined code of corporate governance in the UK (the UK Code) maintains a focus on the wider control environment, but without the requirement for positive assertion. The French have introduced the Loi de Sécurité Financière (LSF) which moves towards directors acknowledging their responsibility for having maintained a strong control environment. Ireland and Germany, among others, also have similar frameworks. In India, listed companies are required to comply with the revised corporate governance requirements under Clause 49, which envisages mandatory risk assessments, certification of financial controls by Chief Executive officers (CEOs) and Chief Financial officers (CFOs) and a larger role for independent directors.

To sum up, a fair and effective corporate governance framework must evolve in the light of changing circumstances of business over time and the framework of the company should be tailored accordingly to deal with those circumstances. A poorly conceived governance system on the other hand, can wreak havoc on an economy by misallocating resources or failing to check opportunistic behaviour. The question that often arises is whether corporate governance operates the same way in every economy. It may be argued that cross-national patterns of corporate governance are either converging or will converge on either the Anglo-Saxon shareholder-centered model found in the USA and the UK, or a hybrid between the shareholder and stakeholder models typically found in Japan and Germany. The fact remains that, irrespective of the model adopted, the corporate governance and competitive strategy of organizations are inextricably interrelated.

L’évolution de la « Hawkamah » (Gouvernance en arabe) dans les pays en développement (jacquesgrisegouvernance.com)

Changement important dans la relation auditeur externe/interne | Financial Reporting Council (FRC) (jacquesgrisegouvernance.com)

Communications entre le C.A et les actionnaires | Prise de position de Richard Leblanc (jacquesgrisegouvernance.com)

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne (jacquesgrisegouvernance.com)

Mener ou suivre : Questions à l’intention des conseils d’administration d’OBNL | Deloitte

Deloitte a publié ce premier numéro de Questions particulières pour les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif (OBNL) afin d’analyser de plus près quelques-uns des principaux problèmes ou défis auxquels les administrateurs et leur organisation ont à faire face.

Voici une introduction au document en question. Cette publication, à l’intention des administrateurs d’OBNL, est complémentaire au document Il est temps de tirer parti de la nouvelle réalité du marché | Deloitte, partagé sur ce blogue le 29 octobre. Bonne lecture.

Mener ou suivre : Questions à l’intention des conseils d’administration d’OBNL

Les organismes à but non lucratif (OBNL) jouent un rôle important dans notre société, fournissant un large éventail de services dans divers secteurs d’activité. Même s’ils doivent faire face à des défis identiques ou semblables à ceux des organismes à but lucratif, les organismes à but non lucratif doivent résoudre des questions qui leur sont propres. Il arrive parfois qu’ils soient en concurrence directe avec des organismes à but lucratif, notamment au moment de recruter les meilleurs éléments ayant les capacités et l’expertise requises pour leur permettre de réaliser leur mission, aspect dont nous traitons dans la présente publication.

Deloitte logo. (Photo credit: Wikipedia)

Les autres sujets abordés dans la présente publication comprennent notamment les changements apportés à l’environnement réglementaire des organismes à but non lucratif découlant d’une nouvelle loi fédérale, à savoir la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques et des mesures législatives canadiennes contre les pourriels. Certains organismes à but non lucratif pourraient devoir revoir leur stratégie à la lumière de ces nouvelles règles, tandis que d’autres pourraient décider de le faire afin de tirer avantage des nouvelles technologies, dont les réseaux sociaux, afin de communiquer de manière plus efficace avec les parties prenantes et accroître le soutien de la collectivité.

La présente publication analyse ces questions et d’autres défis importants auxquels les organismes à but non lucratif et leurs administrateurs devront vraisemblablement faire face durant l’année à venir, tels qu’ils ont été définis par des professionnels de Deloitte qui travaillent auprès d’organismes à but non lucratif et qui sont souvent eux-mêmes administrateurs d’organismes à but non lucratif; des organismes ont recommandé leurs propres pratiques exemplaires qui, avec leur autorisation, ont été incluses dans cette publication.

Chaque article renferme des questions que les administrateurs pourraient poser pour explorer davantage ces enjeux avec leur propre conseil d’administration et les membres de la direction. En outre, les articles sont accompagnés d’outils et de ressources que les administrateurs peuvent utiliser pour obtenir une compréhension plus approfondie des questions abordées et améliorer l’efficacité du conseil dans le traitement de ces questions…

… Les conseils qui dirigent plutôt que d’être dirigés seront ceux qui auront adapté avec succès leurs stratégies en vue de transformer ces défis en occasions et qui tireront parti des exigences en matière de conformité pour mettre en œuvre des concepts novateurs.

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Les conséquences liées aux agissements court-termistes des fonds activistes

Aujourd’hui, je présente plusieurs points de vue se rapportant aux effets négatifs, à long terme, des agissements des investisseurs activistes. Depuis un an, j’ai fait plusieurs interventions sur ce thème dans le but de mieux informer les partisans de la « bonne gouvernance » de la situation qui prévaut dans ce domaine. Vous trouverez, ci-dessous, un billet que j’ai publié le 28 septembre 2013 et qui fait l’inventaire de ces publications.

L’effet à long terme des fonds d’investissement activistes

Mon objectif n’est pas de susciter la controverse à ce sujet parmi les administrateurs de sociétés; je suis néanmoins très sensible aux voix, de plus en plus nombreuses, qui s’élèvent et qui concluent aux effets pervers des fonds activistes. J’espère donc qu’avec toutes les informations « scientifiques » et de nature « pratique », les lecteurs de ce blogue pourront se forger une opinion éclairée.

À cet égard, j’ai demandé à Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP, de vous exposer succinctement sa position sur cette épineuse question*.

Un important et acrimonieux débat fait rage présentement aux États-Unis sur un sujet d’une grande importance pour la situation canadienne. D’une part, un groupe d’universitaires, dont le leader est le professeur Bebchuk de la faculté de droit de Harvard, soutient, études empiriques à l’appui, qu’il est faux d’imputer des mobiles de profitabilité à court terme aux «fonds activistes», que ceux-ci contribuent à une amélioration sensible et durable de la performance des entreprises ciblées, qu’en aucune façon leurs prescriptions et agissements ne suscitent-ils des comportements de maximisation de la valeur du titre à court terme, mais dont les effets à long terme seraient nocifs pour l’entreprise.

English: This statue is also known as « Statue of Three Lies » Lie # 1 : This is not John Harvard’s face; no picture or statue of John Harvard survived. Lie # 2 : John Harvard was not founder of Harvard University; it was founded two years prior to being renamed Harvard in 1638. Lie # 3 : The inscription says that Harvard was founded in 1638; in fact, it was founded two years earlier. (Photo credit: Wikipedia)

Évidemment, cette thèse est contestée et réfutée par un groupe réunissant des avocats, des universitaires, des juristes et surtout des dirigeants d’entreprise. Le célèbre avocat Martin Lipton, initiateur de la défense dite «poison pill» en est le porte-parole le plus véhément et assidu.

Vous trouverez au lien suivant un texte de Lipton qui réunit un nombre d’études aux conclusions divergentes de celles de Bebchuk ainsi que des témoignages de personnes ayant une longue expérience pratique de ces phénomènes.

Empiricism and Experience; Activism and Short-Termism; the Real World of Business

Le sujet est important pour le Canada, car tant pour le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises que dans le cadre des consultations des commissions des valeurs mobilières sur l’à-propos de donner plus de pouvoir aux conseils en situation de tentative «hostile» de prise de contrôle, les opposants à toute intervention ou changement s’abreuvent abondamment à la fontaine de Bebchuk et al.

Yvan Allaire
Président exécutif du conseil

___________________________________________________

* Pour ceux qui veulent pousser davantage leurs réflexions sur les enjeux se rapportant aux conséquences néfastes des interventions des actionnaires activistes et « hedge funds », il me fera plaisir de vous faire parvenir les documents suivants :

(1) Hedge funds as “Activist Shareholders”: Passing Phenomenon or Grave-Diggers of Public Corporations ? Allaire et Firsirotu, 2007 .

(2) Activist Hedge Funds are good for you ! Allaire, 2013.

(3) Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?

Il est temps de tirer parti de la nouvelle réalité du marché | Deloitte

Vous trouverez, ci-dessous, une excellente publication qui « présente les avis d’experts de la gouvernance provenant des cabinets membres de Deloitte de partout dans le monde, soit de l’Asie, du Moyen-Orient, de l’Europe et des Amériques. Dans leur analyse de ces questions prioritaires pour le conseil, ainsi que d’autres questions, ces experts ont tenu compte du contexte local, mais ont aussi adopté une perspective internationale, compte tenu du climat d’affaires actuel ».

Chaque article comprend des questions que les administrateurs peuvent poser à leur propre conseil d’administration et à leur équipe de direction pour enrichir la réflexion, ainsi que des outils et des ressources que ces derniers pourront utiliser pour approfondir leur compréhension des questions et améliorer l’efficacité de leur conseil à cet égard.

Bonne lecture.

Il est temps de tirer parti de la nouvelle réalité du marché | Deloitte

Dans ce document, on insiste sur six questions que les administrateurs devraient se poser eu égard à leurs responsabilités de gouvernance dans le domaine de la stratégie financière.

1. Comprenons-nous bien comment les dépenses en immobilisations de notre entité influent sur sa capacité concurrentielle? Comment ces dépenses en immobilisations se comparent-elles à celles d’autres entités de notre secteur?

2. Quelles sont les attentes de nos actionnaires et des autres parties prenantes en ce qui a trait à la façon dont nous utilisons notre capital disponible? Quelle a été leur réaction à notre utilisation antérieure du capital et quelle en a été l’incidence sur leurs décisions en matière d’investissement ou de prêt?

3. Quel cadre et quelles unités de mesure notre entité utilise-t-elle pour évaluer les dimensions stratégiques d’un projet éventuel de dépenses en immobilisations? Ce cadre nous permet-il de comparer la valeur qui serait créée par d’autres projets ou utilisations des capitaux? Ce cadre permet-il d’évaluer si la dépense en immobilisations potentielle correspond au profil de risque et à la propension à prendre des risques de notre organisation?

4. La direction a-t-elle préparé un plan stratégique de déploiement du capital qui tient compte de différents scénarios de financement de projets (y compris le maintien du statu quo) sur une période allant de trois à cinq ans?

5. Soumettons-nous adéquatement les rendements prévus de nos dépenses en immobilisations à une simulation dans divers scénarios économiques?

6. Avons-nous reçu des critiques quant au montant des liquidités que nous maintenons dans notre bilan? Que répondons-nous à ceux qui prétendent que nos liquidités oisives sont un frein à la croissance économique?

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Table des matières du document de mise à jour

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Rapport de Davies sur la gouvernance 2013

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