Réponse de l’Institut français des administrateurs (IFA) à la consultation publique sur la rémunération des dirigeants


Voici la réponse de notre partenaire de formation, l’IFA, à la direction générale du trésor concernant la rémunération des dirigeants et la modernisation des règles de gouvernance. Qu’en pensez-vous ?
 
 

« Dans la perspective du dépôt éventuel d’un projet de loi relatif à l’encadrement des pratiques de rémunération des dirigeants et à la modernisation de la gouvernance des entreprises, la Direction générale du Trésor a organisé pour la première fois une consultation publique auprès des acteurs de la place sur les mesures qui pourraient être envisagées.

L’IFA réaffirme à cette occasion trois principes essentiels qui guident son action :

1° Dans tous les pays et dans tous les codes de gouvernance, il est de la responsabilité première des conseils d’administration de sélectionner les dirigeants, d’évaluer leur performance et de fixer leur rémunération.  Tout ce qui conduirait à remettre en cause ou à affaiblir leur rôle en la matière irait à l’encontre de l’objectif recherché d’amélioration de la gouvernance. Les conseils et leurs comités de rémunération doivent disposer de tous les moyens (accès des administrateurs à l’information et à l’expertise nécessaires sur ces sujets, débat collégial en conseil hors la présence des dirigeants concernés et compte rendu des travaux et des décisions du conseil à l’Assemblée générale des actionnaires) pour exercer dans les meilleures conditions possibles les responsabilités qui sont les leurs.

2° L’IFA souscrit pleinement aux objectifs de transparence et de modération dans l’évolution des rémunérations des dirigeants mandataires sociaux.

3° Sur ces questions d’une grande complexité et très techniques, le législateur devrait, dans sa sagesse, s’en tenir à poser des principes (périmètre d’application, transparence de l’information, droits des actionnaires…) et renvoyer les modalités de mise en œuvre aux recommandations professionnelles (codes de gouvernance) et à l’action des conseils d’administration sous le contrôle des actionnaires. A cet égard, il serait bon de renforcer le devoir de rendre compte et les obligations de transparence consistant, pour les sociétés, à se conformer aux bonnes pratiques de gouvernance inscrites dans les codes faisant référence sur la place ou à fournir des explications précises lorsqu’elles s’en écartent (Principe « se conformer ou expliquer »). Ce devoir de rendre compte s’impose aux conseils et aux dirigeants vis-à-vis des actionnaires mais aussi de toutes les parties prenantes de l’entreprise

L’IFA recommande que la référence à un code de gouvernance de place intégrant le devoir de rendre compte (« se conformer ou expliquer »)  soit rendue obligatoire par la loi pour toutes les sociétés cotées faisant appel à l’épargne publique. L’IFA recommande, en outre, de prévoir dans  le code de gouvernance de place :
 
• la publication par l’administrateur d’une déclaration d’intérêts, mise à jour chaque année.
• dans les sociétés cotées (SBF 120) où les fonctions de Président et de Directeur général ne seraient pas dissociées, préserver l’indépendance du conseil par la nomination d’un administrateur référent choisi au sein du collège des administrateurs indépendants
• la limitation à 5 mandats dans des sociétés cotées sur un marché réglementé, quelle que soit la nationalité des sociétés, et à 2 mandats pour les personnes exerçant un mandat exécutif.
• la pratique du « say on pay » consultatif sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux lors de  l’AG des actionnaires

Enfin, le moment paraît venu de mettre en place une structure de pilotage intégrant l’ensemble des parties prenantes (émetteurs, investisseurs, administrateurs, professionnels de l’audit et du droit….) en charge de l’élaboration et de la mise à jour du code de gouvernance de la place ».

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Qu’est-ce qui cause l’échec d’un PCD (CEO) ?


En résumé, ce qui cause les échecs des présidents et chefs de la direction (PCD) de la grande majorité des entreprises est leur manque de connaissances et de savoir-faire dans le domaine des relations émotionnelles (QE). Cet article publié dans ChiefExecutive.net montre que certaines caractéristiques sont communes aux PCD (CEO) susceptibles de renconter des problèmes de rendement et de relations interpersonnelles. 
 
What Causes CEO Failure ?

CCU feedback management
CCU feedback management (Photo credit: Wikipedia)

« Arrogance— you think that you’re right, and everyone else is wrong.

Melodrama— you need to be the center of attention.

Volatility— you’re subject to mood swings.

Excessive Caution— you’re afraid to make decisions.

Habitual Distrust— you focus on the negatives.

Aloofness — you’re disengaged and disconnected.

Mischievousness— you believe that rules are made to be broken.

Eccentricity— you try to be different just for the sake of it.

Passive Resistance— what you say is not what you really believe.

Perfectionism— you get the little things right and the big things wrong.

Eagerness to Please— you try to win the popularity contest ».

« There are no universal ways to prevent failures, except perhaps to be alert for the warning signs. In today’s culture some executives are larger than life and expected to be perfect. Few like to admit they have flaws—even when those around them can plainly see their flaws.

Candid feedback is seen as helpful and a corrective, but who can provide this? Not employees or board members. A confidante, mentor or a trusted coach can help. But in today’s high-pressure environment, leaders need someone they can trust to tell the truth about their behavior. This is where an outside professional executive coach can help leaders reduce or eliminate blind spots and be open to constructive feedback, not only reducing the likelihood of failure, and premature burnout, but also provide an atmosphere in which the executive can express fears, failures and dreams« .

Le CAS souligne l’excellence en gouvernance lors de sa 7e remise des diplômes


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) soulignait, le 13 septembre dernier, au Château Bonne Entente à Québec, l’excellence en gouvernance avec sa septième soirée de remise des diplômes. La cérémonie en l’honneur des 80 diplômés de la promotion 2012 marquait aussi le passage du cap des 500 administrateurs de sociétés certifiés (ASC) gradués du Collège, la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec.

Plus de 150 invités, dont de nombreux administrateurs de sociétés, collaborateurs et partenaires du CAS, s’étaient donné rendez-vous pour applaudir les diplômés. Le vice-recteur aux études et activités internationales, M. Bernard Garnier, et le doyen de la Faculté des sciences de l’administration, M. Michel Gendron sont montés sur scène pour leur rendre hommage et leur remettre leur attestation de certification en gouvernance de sociétés. M. Robert Tessier, président du conseil d’administration de la Caisse de dépôt et placement du Québec, participait quant à lui à la cérémonie à titre de conférencier.

Afin de vivre les faits saillants de cette soirée, veuillez consulter tous les détails :

 7e soirée de remise des diplômes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Les diplômés lors de la soirée de remise des diplômes 2012

L’AMF sollicite des commentaires sur le projet de règlement relatif aux émetteurs émergents


Ce billet a été partagé par le Bulletin Lien Deloitte : À l’avant-garde des projets de normalisation. Je crois qu’il est très important d’en prendre connaissance et de réagir si ce projet vous concerne.

English: Prospectus booklet
English: Prospectus booklet (Photo credit: Wikipedia)
  Les autorités en valeurs mobilières du Canada sollicitent des commentaires additionnels sur leur projet de règlement relatif aux émetteurs émergentsLa période de consultation prendra fin le 12 décembre 2012.Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié pour une deuxième période de consultation le projet de Règlement 51-103 sur les obligations permanentes des émetteurs émergents en matière de gouvernance et d’information (le « Règlement 51-103 »), initialement publié pour consultation en juillet 2011.

Le Règlement 51-103 instaure un nouveau régime obligatoire sur mesure qui vise à simplifier l’information diffusée par les émetteurs émergents pour tenir compte des besoins et des attentes de leurs investisseurs. Le régime vise aussi à rendre les obligations d’information de ces émetteurs plus appropriées et gérables à leur stade de développement. Les propositions portent sur les obligations en matière d’information continue et de gouvernance ainsi que sur l’information à fournir dans le prospectus et à l’occasion de certains placements faits sous le régime d’une dispense prescrivant la communication d’information.

Les ACVM ont tenu compte des commentaires des participants au marché pour modifier certains aspects du projet de juillet 2011. La principale modification concerne les obligations de présentation d’information intermédiaire. Au lieu d’exiger la présentation d’information semestrielle, les ACVM proposent désormais d’exiger la présentation d’information intermédiaire pour les périodes de trois, six et neuf mois. Les rapports intermédiaires comprendraient les états financiers et une brève analyse des activités et de la situation de trésorerie de l’émetteur émergent appelée « faits saillants trimestriels ».

Résumé du projet de règlement en ce qui a trait à l’information continue

Le projet de règlement vise à instaurer un nouveau régime de gouvernance et d’information continue adapté aux émetteurs émergents :

– en regroupant dans un seul document, le rapport annuel, l’information de l’émetteur émergent sur son activité, les membres de la direction, ses pratiques de gouvernance, ses états financiers annuels audités, le rapport de gestion connexe et les attestations du chef de la direction et du chef des finances;

– en simplifiant l’information fournie dans la circulaire de sollicitation de procurations grâce au déplacement de l’information sur la gouvernance dans le rapport annuel;

– en remplaçant le rapport de gestion intermédiaire par une présentation des activités et de la situation de trésorerie (les « faits saillants trimestriels ») accompagnant les rapports financiers intermédiaires produits aux 3, 6 et 9 mois;

– en remplaçant les déclarations d’acquisition d’entreprise à présenter lors de l’acquisition d’entreprises significatives par de l’information continue améliorée

– en permettant au comité d’audit des émetteurs émergents de prendre des décisions plus impartiales;

– en introduisant des règles de fond en matière de gouvernance relatives aux conflits d’intérêts, aux opérations avec une entité apparentée et aux opérations d’initiés;

– en adaptant et en simplifiant l’information sur la rémunération des administrateurs et des membres de la haute direction;

– en exigeant la transmission des documents d’information sur demande seulement en remplacement de l’envoi postal obligatoire.

Résumé des changements apportés aux projets de textes

Les ACVM ont soigneusement étudié les commentaires reçus et proposent certains changements. On trouvera ci-après un résumé des principales différences entre les projets de textes et les projets initiaux.

Rapports financiers intermédiaires – Dans les projets initiaux, les ACVMs avaient proposé de ne pas exiger de rapports financiers intermédiaires ni de rapports de gestion pour les périodes intermédiaires de 3 et 9 mois. Des états financiers semestriels et un rapport semestriel comprenant le rapport de gestion devaient être demandés pour la période intermédiaire semestrielle. Le principal changement par rapport aux projets initiaux est qu’elles proposent désormais d’exiger des émetteurs émergents des rapports financiers intermédiaires pour les périodes intermédiaires de 3, 6 et 9 mois. Elles ne proposent pas d’exiger de rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102; toutefois, un rapport intermédiaire contenant les faits saillants trimestriels sera nécessaire. Une attestation du chef de la direction et du chef des finances attestant que le rapport financier intermédiaire et les faits saillants trimestriels ne contiennent aucune information fausse ou trompeuse sera aussi exigée. Les émetteurs émergents pourront aussi fournir un rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102 s’ils le souhaitent.

Acquisitions importantes – Les ACVM ont modifié le critère permettant de déterminer si une acquisition est importante, de sorte que la capitalisation boursière de l’émetteur émergent et la valeur estimative de l’entreprise à acquérir soient établies avant l’annonce de l’opération. De cette façon, elles n’ont pas besoin de prévoir un critère de significativité facultatif au moment de la clôture.

États financiers pro forma – En raison des commentaires reçus à propos de la partie de ce projet portant sur l’information continue, les ACVM n’exigeront pas d’états financiers pro forma pour les acquisitions importantes, la seule exception étant lorsque l’acquisition importante est aussi l’activité principale, dans le contexte d’un prospectus ordinaire.

Information sur l’emploi du produit – Les ACVM rehaussent les obligations d’information sur l’emploi du produit dans le prospectus simplifié. Cette information n’est pas exigée actuellement dans le prospectus simplifié (sauf lorsque cela est nécessaire pour que l’information soit complète, véridique et claire), mais elles la trouvent tout à fait pertinente pour les émetteurs émergents.

Définitions – Par souci de cohérence, les ACVM ont révisé plusieurs définitions du projet de règlement afin de les conformer à celles d’autres règlements, notamment le Règlement 51-102. Lorsque cela leur a semblé utile, elles ont ajouté au projet de règlement diverses expressions définies dans le Règlement 51-102. Les ACVM avaient auparavant défini certaines expressions différemment du Règlement 51-102. S’il ne convenait pas d’utiliser la même définition que dans ce règlement, elles ont, pour éviter la confusion, soit introduit une expression différente, soit reformulé les dispositions applicables, de telle sorte qu’il est inutile d’utiliser une expression définie.

Champ d’application – Depuis la publication initiale, les ACVM ont appris l’existence d’autres marchés de capital de risque et bourses à grande capitalisation. Par conséquent, elles ont allongé la liste des marchés. Elles ont supprimé l’article qui prévoyait qu’un marché pouvait être désigné comme « marché de capital de risque désigné » car elles se sont laissé dire que cela ne fonctionnerait peut-être pas dans tous les territoires.

Responsabilités en matière de gouvernance – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les types de politiques et de procédures que les émetteurs émergents pourraient mettre en oeuvre pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de gouvernance.

Comités de vérification – En réponse aux commentaires des intervenants, les ACVM ont resserré les obligations d’impartialité du comité de vérification de l’émetteur émergent. Elles avaient proposé que la majorité des membres du comité de vérification ne soient pas membres de la haute direction de l’émetteur émergent : elles proposent désormais d’ajouter les personnes participant au contrôle. Elles font remarquer que cela est conforme aux exigences de la Bourse de croissance TSX.

Changement d’auditeur – Les ACVM ont précisé les obligations d’information de l’émetteur émergent en ce qui concerne le changement d’auditeur.

Information prospective – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les perspectives financières et l’information financière prospective.

Information sur la rémunération des membres de la haute direction

  1. En réponse aux commentaires, les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération des membres de la haute direction que dans la circulaire de sollicitation de procurations. Cela garantira l’accessibilité de cette information en vue du vote des porteurs, n’entraînera pas de répétition et n’aura pas d’incidence sur le moment de la communication de l’information.
  2. Conformément à la méthode de communication de l’information adoptée aux États-Unis pour les « petites sociétés assujetties » (smaller reporting companies), les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération que pour les trois et non les cinq membres de la haute direction visés de l’émetteur émergent les mieux rémunérés.

Télécharger :

Avis de consultation des ACVM

Règlement 51-103

Modifications aux règlements découlant du Règlement 51-103

Modifications aux instructions générales découlant du Règlement 51-103

Vidéo corporative | CAS – Collège des administrateurs de sociétés


Vidéo corporative du Collège

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) travaille sans relâche à faire connaître l’avantage ASC et la qualité de sa formation. C’est dans cette optique que le Collège a récemment produit une vidéo corporative. Le Collège est fier de vous présenter sa vidéo corporative et de vous faire vivre l’expérience du Collège en 2 minutes.

Vidéo corporative | CAS – Collège des administrateurs de sociétés

Visionnez aussi la publicité de 30 secondes [+] 

Corporate Governance of the largest US public Companies – 2012


Voici les résultats d’enquêtes publiées par Shearman and Sterling :

(1) What are the latest trends in Governance Practices ?

(2) How has Compensation Governance evolved ?

Les documents sont très bien présentés et méritent certainement une lecture attentive.

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/GenGovPrac2012#pg4

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/DirExecComp2012#pg1

Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) | Ententes de reconnaissance – Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


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La Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) est un outil de recherche en ligne au www.BanqueAdministrateurs.com mis au point par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) afin de faciliter le recrutement d’administrateurs pour votre conseil d’administration. Regroupant plus de 505 profils de compétences d’administrateurs de sociétés certifiés, la Banque des ASC vous permet d’accéder à un bassin de professionnels d’expérience ayant complété une formation universitaire en gouvernance. L’outil de recherche en ligne vous permet de préciser votre recherche en fonction de vos besoins spécifiques en termes d’expertise et d’expérience sectorielle pour obtenir une liste de candidats potentiels pour votre C.A.

 

Entente d’équivalence avec le programme du Directors College (DC)

Au terme de la réussite des cinq modules et de l’examen final du programme de certification en gouvernance de sociétés, l’Université Laval décerne aux participants la Certification universitaire en gouvernance de sociétés ainsi que la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation reconnue à l’échelle nationale grâce à une entente avec l’Université McMaster et le Conference Board du Canada, cofondateurs du Directors College (DC). Cette entente reconnaît l’équivalence de leur programme de certification universitaire en gouvernance et de leur désignation respective. Ainsi, elle permet aux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés et aux Chartered Directors (C.Dir.) du Directors College d’obtenir la désignation et la reconnaissance universitaire de l’autre programme sans complément d’étude ou examen supplémentaire.
 
En septembre 2010, l’IFA sollicitait l’expertise du CAS afin d’offrir un programme de certification en gouvernance de haut niveau aux administrateurs de sociétés françaises. Pendant plus d’un an, le Collège et l’Institut ont travaillé de concert afin d’arriver à proposer un cursus de formation équivalent qui serait reconnu par les deux organisations. Au terme de la réussite des cinq modules et de l’examen final du programme de certification en gouvernance de sociétés, l’Université Laval décerne aux participants la Certification universitaire en gouvernance de sociétés, ainsi que la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation reconnue également en France grâce à une entente avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). L’ensemble des diplômés des programmes de certification en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés et de l’Institut Français des Administrateurs détiennent une reconnaissance équivalente et peuvent utiliser la même désignation d’administrateur de sociétés certifié (ASC), tant au Québec qu’en France.
 
 

Institut Français des Administrateurs (IFA)

Board Governance series | PwC


Voici trois articles publiés dans le dernier numéro de la série Board Governance de PwC. Ces articles, écrits par des associés ou des partenaires de PwC, abordent des sujets de grande actualité en gouvernance. Je vous suggère la lecture des articles présentés ci-dessous !

Board Governance series – PwC

PwC & Charring Cross
PwC & Charring Cross (Photo credit: Jellykat)

Growth and Value in a Volatile World  |  In PwC’s latest CEO survey, chief executives of public companies share their views on the economy, growth trends, and global strategies and risks.

Executive Compensation Challenges in a Volatile Economy  |  Companies across industries are reviewing their performance metrics and their compensation structure to ensure that pay programs meet the needs of management as well as shareholders.

Digital Volatility and Director Literacy  |  In today’s environment, even as many more board members learn to use an e-portal or an iPad for board work, that doesn’t necessarily make them “digitally literate.”

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Recrutement de hauts dirigeants | Attention au « fit » culturel !


Excellent article de Dominique Froment dans le journal Les Affaires du 1er septembre 2012. On notera que le recrutement de hauts dirigeants est de plus en plus exigeant et que les entreprises s’adressent de plus en plus à des firmes spécialisées dans le recrutement de cadres et de membres de conseils. Au delà des méthodes de recrutement traditionnelles, il faut évaluer le mieux possible comment le candidat ou la candidate rencontre l’impératif du « fit culturel ». Voici un extrait représentatif de cet article :

« Aujourd’hui, un nouveau président doit s’intégrer rapidement à l’équipe de direction. Il faut que le fit culturel se fasse. Il y a 20 ans, on ne parlait pas de cela », ajoute Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson. « Évaluer un CV, c’est facile. L’aspect le plus critique de notre travail est de faire l’équation entre le candidat et l’entreprise », explique Jérôme Piché, associé directeur du bureau de Montréal de Spencer Stuart. Depuis deux ans, on fait passer de plus en plus de tests psychométriques. C’est devenu la norme ; 90% des candidats que l’on recrute passent ces tests. ». « Avant, on évaluait des résultats, ce qui était assez simple. Maintenant, il faut évaluer l’intelligence émotionnelle des candidats et sa compatibilité culturelle avec l’entreprise ; c’est plus compliqué », confirme Richard Joly.

Des cadres qu’on s’arrache !

« Les chasseurs de têtes sont occupés. Très occupés. Depuis trois ans, les mandats pour dénicher le président, vice-président ou directeur général de rêve s’accumulent sur leur bureau. Et démographie oblige, ça ne fait que commencer ! « D’après une étude que nous avons commandée à Léger Marketing en novembre 2011, 17% des entreprises canadiennes perdront plus de 50% de leurs cadres supérieurs au cours des cinq prochaines années et 25% vont plus de 20% d’entre eux », explique Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson, une firme britannique présente dans 51 pays, qui qualifie « d’incroyablement actif » le marché actuel. Selon ce même sondage, 61% des cadres supérieurs canadiens ont 50 ans ou plus et 68% des entreprises n’ont aucune stratégie de planification de la relève. La tâche des entreprises, et des recruteurs, s’annonce ardue ».

Les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne (jacquesgrisegouvernance.com)

Peut-on enseigner les valeurs éthiques ?


Voici un article publié dans Slate et partagé par Louise Champoux-Paillé qui devrait constituer une lecture obligatoire pour tous les étudiants en administration mais aussi pour les administrateurs de sociétés. Le sujet de l’apprentissage des valeurs éthique à l’université a fait couler beaucoup d’encre. On sait comment il est difficile d’amener des changements de perspectives, d’attitudes, de comportements chez les adultes. Comment sensibiliser les étudiants en administration aux valeurs éthiques ? Cet article nous donne quelques pistes pour y arriver. À mon avis l’approche pédagogique s’appuyant sur l’utilisation de jeux de rôles me semble la plus prometteuse pour obtenir des changements durables. Qu’en pensez-vous ? 

 
« The only way we’ll get our students to integrate their moral compasses with the practical tools of business we teach them is to incorporate the topic of ethics throughout the curriculum. This will require the accounting and finance and marketing professors to grasp the ethical blind spots inherent in their respective areas, and to appreciate and recognize approaches to lessening them. Professors, in other words, need to be moral architects themselves.
 

English: Students in a Harvard Business School...
English: Students in a Harvard Business School classroom (Photo credit: Wikipedia)

When you stop and ask students whether they’d like their dying words to be “I maximized profits,” a wave of laughter ripples through the class, as all but the most callous have higher aspirations for themselves. When we ask MBA students why they might want to be a CEO, the first two responses are “I want to make a difference” and “I enjoy a challenge”; “Making gobs of money” always comes in third. We need to work harder to equip students to live up to those aspirations. And if we’re not going to make a better-faith effort in this endeavor, perhaps we should remove discussion of ethics from business schools altogether. Otherwise, it serves merely as empty PR for MBA programs and to appease the consciences of those who teach in them ».

 Related articles

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Bulletin d’information du Collège des administrateurs (CAS) – Septembre 2012


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Le bulletin d’information de septembre 2012 du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Septembre 2012

C’est avec fierté que le Collège des administrateurs de sociétés vous présente son rapport d’activité 2011-2012, une rétrospective complète de la septième année d’existence du CAS, de ses réalisations et faits saillants. Le bilan de cette année est sans contredit très positif et marque, entre autres, l’atteinte du cap impressionnant des 500 diplômés du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

Rapport d'activité 2011-2012

Rapport d’activité  du CAS 2011-2012

Les défis des 2 prochaines années en gouvernance | Un compendium de NACD


English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & ...
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)

Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP. Vous y trouverez un ensemble de points de vue très pertinents sur les sujets les plus importants en gouvernance. Un document précieux ! Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

 

Corporate Governance: Five Mandates for a Complicated Era par Heidrick & Struggles

KPMG’s Ten To-Do’s for Audit Committees par KPMG’s Audit Committee Institute

A Board-Building View par Marsh & McLennan Companies

Governance Challenges Today and Tomorrow par NASDAQ OMX

Compensation: Back to Basics par Pearl Meyer & Partners

Board Challenge: Preparing for Crisis par Weil, Gotshal and Manges, LLP

Governance Challenges – 2012 and Beyond

« CORPORATE GOVERNANCE has seen significant changes in recent years. Legislators, regulators, and shareholders have had greater influence on the boardroom than ever before. These unprecedented changes have challenged boards and directors to stay ahead of the curve.

Recently released, Governance Challenges–2012 and Beyond offers a forward-looking perspective on the priority topics dominating boardroom discussion. This publication features current guidance and thought leadership from six of NACD’s strategic content partners, on issues ranging from executive compensation and director liability to risk oversight and board effectivenes. This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—NACD’s strategic content partners—each recognized as a thought-leader in their respective fields of corporate governance ».

NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Dix domaines de réforme en gouvernance | Richard Leblanc


LinkedinAnswers
LinkedinAnswers (Photo credit: Wikipedia)

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent, « Public Company Boards – Ten Areas of Reform« , que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn.

“Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ?”

Les médias sociaux : Risques que les entreprises considèrent parmi les plus élevés !


Plusieurs entreprises se méfient comme de la peste des risques que posent les médias sociaux ! Et plusieurs pensent que ceux-ci seront parmi les plus importantes sources de risques dans les trois prochaines années. Nous avons déjà montré que cette nouvelle approche de communication pouvait receler de grands avantages pour les organisations qui sont préparées à y faire face. Cependant, l’article de Ken Tysiac paru dans CGMA nous met en garde contre les risques potentiels associés à l’utilisation des médias sociaux. Qu’en pensez-vous ? Sommes-nous trop frileux ? Comment composer avec cette nouvelle réalité ?

« But a survey of US executives, including many at multinational companies, found social media is one of the top five risks organisations face. The Deloitte & Touche LLP report Aftershock: Adjusting to the New World of Risk Management said that 27% of survey respondents predicted social media would be among the most important risk sources over the next three years.
Risk
Risk (Photo credit: The Fayj)

The global economic environment (41%), government spending (32%) and regulatory changes (30%), respectively, were the top three expected risks identified by executives in the survey – and the only ones named by a higher percentage of respondents than social media.
“Social media wasn’t even on the radar a few years ago – now it’s ranked among the top five sources of risk,” Henry Ristuccia, Governance, Regulatory & Risk leader at Deloitte Touche Tohmatsu Limited, said in a news release ».

“The rise of social media is just another contributor to the volatile global risk environment that companies are being forced to navigate.”

Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?


Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover...
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Pourquoi chaque haut dirigeant devrait-il faire appel à un coach professionnel ?


Voici un excellent article de Ray B. Williams, paru dans Psychology Today, sur les raisons qui devraient inciter les présidents et chefs de direction (PCD – CEO) à faire appel à un coach.

C’est un article de vulgarisation basé sur plusieurs recherches empiriques qui fait la démonstration de la quasi nécessitée, pour un haut dirigeant, d’avoir les conseils d’un professionnel du coaching.

Voici quelques références sur le coaching professionnel des dirigeants :

  1. Coaching exécutif de leaders et dirigeants
  2. Diriger un cabinet de coaching pour hauts dirigeants c’est avant tout… être coach
  3. Le coaching du dirigeant
  4. Coaching d’entreprise: Définition de coach de dirigeants, management, coaching d’entreprise
  5. L’accompagnement des managers et des dirigeants
  6. Coaching de gestion

Vous serez étonné d’apprendre que c’est probablement l’un des secrets les mieux gardés et que c’est l’une des raisons qui expliquent le succès de plusieurs grands gestionnaires. À lire.

Bonne lecture !

Why Every CEO Needs a Coach ?

 

« Paul Michelman, writing in the Harvard Business Review Working Knowledge, cites the fact that most major companies now make coaching a core part of their executive development programs. The belief is that one-on-one personal interaction with an objective third party can provide a focus that other forms of organizational support cannot. A 2004 study by Right Management Consultants found 86% of companies used coaches in their leadership development program.

Eric Schmidt, Chairman and CEO of Google, who said that his best advice to new CEOs was « have a coach. » Schmidt goes on to say « once I realized I could trust him [the coach] and that he could help me with perspective, I decided this was a great idea…

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Douglas McKenna, writing in Forbes magazine, argues that the top athletes in the world, and even Barack Obama, have coaches. In his study of executive coaching, McKenna, who is CEO and Executive Director for the Center for Organizational Leadership at The Oceanside Institute, argues that executive coaches should be reserved for everyone at C-level, heads of major business units or functions, technical or functional wizards and high-potential young leaders.

Despite its popularity, many CEOs and senior executives are reluctant to report that they have a coach, says Jonathan Schwartz, one-time President and CEO of Sun Microsystems, who had an executive coach himself. Steve Bennett, former CEO of Intuit says, “At the end of the day, people who are high achievers—who want to continue to learn and grow and be effective—need coaching.”

John Kador, writing in CEO Magazine, argues that while board members can be helpful, most CEOs shy away from talking to the board about their deepest uncertainties. Other CEOs can lend a helping ear, but there are barriers to complete honesty and trust. Kador writes, “No one in the organization needs an honest, close and long term relationship with a trusted advisor more than a CEO.”

Kador reports conversations with several high profile CEOs: “Great CEOs, like great athletes, benefit from coaches that bring a perspective that comes from years of knowing [you], the company and what [you] need to do as a CEO to successfully drive the company forward,” argues William R. Johnson, CEO of the H.J. Heinz Co., “every CEO can benefit from strong, assertive and honest coaching.”

The cost of executive coaches, particularly a good one, is not cheap, but “compared to the decisions CEOs make, money is not the issue,” says Schwartz, “if you have a new perspective, if you feel better with your team, the board and the marketplace, then you have received real value.”

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable


Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

 

English: Corporate Governance

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

 

Administrateur | La lettre de l’IFA – juillet 2012


Voici un dossier de lecture remarquable de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire pédagogique du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Vous y retrouverez des articles à la fine pointe des connaissances en gouvernance dans les entreprises françaises. Ce numéro d’été propose une grande variété de thématiques qui touchent aux rôles et aux responsabilités des administrateurs, et plus généralement à la gouvernance des entreprises.

Administrateur | La lettre de l’IFA , juillet 2012

Veuillez télécharger la pièce jointe (PDF) à la fin de la page de l’IFA.

Bref aperçu des articles:

AG 2012…Retour aux fondamentaux dans un contexte agité

Ce que l’on peut penser du Say on Pay

Est-on administrateur ou conseiller spécial dans une PME/ETI ?

Recherche de mandat ou d’administrateur :les bonnes pratiques à développer

Dirigeant-administrateur : à chacun de jouer son rôle et rester proche. Retour sur l’étude IFA/BearingPoint

Certification ASC : Simuler n’est pas jouer !

Une charte pour mobiliser les jeunes générations autour des valeurs familiales

Succession des dirigeants : les administrateurs veulent s’impliquer davantage dans le processus

L’Ethique : une meilleure organisation pour une meilleure prise en compte par le conseil

Une publication de l’IFA pour mieux faire connaître et valoriser la gouvernance à la française

L’évolution de la composition des conseils d’administration du CAC 40 ?


Voici un article d’Anne Vidalie, paru dans L’Express, qui montre que l’imposition de cibles en matière de réglementation de la gouvernance peut donner les résultats souhaités. En effet, on est en mesure de constater que les conseils d’administration du CAC 40 sont plus féminins, plus internationaux et plus diversifiés. L’Express révèle les résultats d’une étude montrant l’évolution de la composition des conseils d’administration français. En ce qui a trait à la représentation féminine, par exemple, la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 stipule que celle-ci devra être de 40 % à compter de 2017, dans moins de 5 ans !

CONSEILS D'ADMINISTRATION - En 2010, les femmes détenaient 16,5 % des mandats. Une nette progression au regard des 7,2 % de 2000.

CONSEILS D’ADMINISTRATION – En 2010, les femmes détenaient 16,5 % des mandats. Une nette progression au regard des 7,2 % de 2000.
 

A quoi ressemblent les administrateurs du CAC 40?

« Lentement, mais sûrement, la composition des conseils d’administration et de surveillance des géants de l’économie française épouse l’air du temps. Dans ces cénacles du pouvoir économique, les femmes sont désormais plus nombreuses, l’éventail des nationalités représentées est plus large. Et, surtout, la fameuse endogamie du capitalisme hexagonal, cette confortable propension à l’entre-soi, n’est plus la règle absolue. Telles sont quelques-unes des conclusions d’une étude passionnante (1) menée à l’université de Genève sous la direction de Michel Ferrary, professeur à HEC Genève.

Age, genre, diplômes, passeport, autres mandats détenus : l’enquête examine minutieusement le profil des administrateurs des 40 plus grandes entreprises françaises en 2000, puis en 2010, et pointe les évolutions. En l’espace de dix ans, seule la moyenne d’âge n’a presque pas bougé, passant de 58,6 à 59,8 ans. A ce détail près, le stéréotype du mâle français diplômé de Polytechnique a pris un sérieux coup de vieux…
 
Les femmes ont fait une jolie percée dans ce petit monde très machiste. En 2010, elles détenaient 16,5 % des mandats – une nette progression au regard des 7,2 % de 2000. Certaines entreprises dont les conseils étaient uniformément masculins se sont décidées à leur faire une (petite) place. A la fin de 2010, ces dames étaient cinq à BNP Paribas, quatre à Axa, trois à Alstom et deux à Air liquide. Et ce n’est qu’un début, puisque ces instances devront compter 40 % de femmes à partir de 2017, en vertu de la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011".
 

Le « risque réputationnel » : Une priorité des Boards


Voici un court article de sensibilisation publié dans CFO par Caroline McDonald. Il semble que cette préoccupation soit vitale; de plus en plus de conseils d’administration l’inscrivent à leur liste de priorités.

economics
economics (Photo credit: Sean MacEntee)

« Boards are taking the peril of the loss of their companies’ good names more seriously and are ready to beef up staff to help CFOs.

For a second straight year, boards of directors see reputational risk as their top concern. They’re also displaying a new optimism about a financial recovery, and are making plans to hire staff to support CFOs, according to a survey by EisnerAmper LLP. Looking at internal growth and expansion, “the fact that so many board members — 71% compared to 51% in 2011 — feel that the current economic environment will give new opportunities for internal growth and expansion is a tremendous increase over the prior year,” says Steve Kreit, an audit partner with the accounting firm in New York. The study, “Concerns About Risks Confronting Boards,” found that 66% of 193 directors see reputational risk as their top concern, compared with 59% who view regulatory risk as the top concern. Aided by the National Association of Corporate Directors, the firm polled directors by web-based survey ».