Cette semaine, nous avons récidivé en demandant à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Richard montre que la réputation d’une organisation est son actif intangible le plus important et le facteur clé de sa réussite. En puisant dans son expérience de consultant en gestion de crise, son billet présente des exemples de signes avant-coureurs de l’émergence d’une situation de crise.
L’article identifie certaines erreurs que les organisations commettent lors de ces situations difficiles. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez sûrement l’occasion de vivre des crises significatives; il est important d’en connaître les signes ainsi que les comportements que la direction devrait éviter en pareilles circonstances.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
La crise la mieux gérée est celle que l’on évite !
Par Richard Thibault*
Membres d’un CA, vous savez très bien que lorsque les gens pensent à une organisation et la choisissent, c’est la plupart du temps la réputation de cette dernière qui fait pencher la balance en sa faveur. La réputation d’une organisation ou son image de marque compte parmi ses atouts les plus importants. C’est probablement l’intangible le plus profitable de tout son patrimoine. Une image positive épaulera l’équipe chargée des relations avec les actionnaires, des ventes ou du marketing puisqu’une image de qualité reflète la valeur de l’entreprise. Une bonne image de marque appuiera l’équipe des ressources humaines dans ses efforts pour attirer et retenir les meilleurs collaborateurs. Elle moussera le sentiment de fierté et d’appartenance, autant chez les clients que chez les employés ou les partenaires.
Une bonne image de marque facilitera les relations avec les médias et teintera l’image qu’ils projetteront de l’entreprise, alors qu’une bonne réputation suscitera la bienveillance des pouvoirs publics, ce qui n’est pas à négliger. Surtout, une image de marque irréprochable deviendra pour l’organisation un bouclier contre les assauts de concurrents trop agressifs et lui garantira un capital de sympathie fort utile en situation de crise. Il faut beaucoup de temps pour bâtir une bonne réputation mais, comme pour un arbre majestueux, il en faut très peu pour l’abattre : il vous faut savoir qu’une crise ou quelques erreurs de gestion suffiront parfois pour anéantir des années d’efforts. Puisque la perte de sa réputation et de son image de marque constitue un dommage aussi important, on pourrait s’attendre à ce que les organisations se soient donné des signaux d’alarme efficaces pour déceler à temps les risques au potentiel négatif sur sa réputation ou son image. C’est hélas rarement le cas.
Répondre aux signaux d’alarme
Voici des situations qui devraient faire qu’une lumière rouge s’allume au tableau de bord de votre organisation. Chacune est un signe avant-coureur d’une crise :
Un concurrent ou une compagnie sœur ont récemment vécu une crise. On observe souvent un effet domino dans des organisations d’un même secteur d’activités, notamment dans des entreprises du secteur financier où la confiance des consommateurs est un élément-clé du développement, voire de la survie de l’organisation.
Les employés peuvent être les meilleurs comme les pires ambassadeurs, surtout par le biais des médias sociaux. Notamment dans les organisations de type chaîne ou grande surface, le recrutement peut devenir plus difficile si certains employés se servent de Twitter et de Facebook pour raconter leur « expérience malheureuse ».
L’entreprise a des problèmes de qualité pour certains de ses produits. Ou encore, la publicité a été trop agressive et a survendu les qualités des produits ou des services offerts et les consommateurs commencent à le réaliser.
Le service après-vente est déficient. Les plaintes des clients devraient faire retentir une sonnette d’alarme. Les cadres supérieurs de l’entreprise y prêtent-ils attention ?
Les politiques de l’entreprise ne sont pas à jour (voire inexistantes), et il n’y a pas de stratégie de mise en œuvre pour celles qui existent, laissant toute la place à l’arbitraire de celles et ceux chargés de les appliquer.
Le propriétaire de l’entreprise ou le président ont mauvaise réputation et leur arrogance indispose leurs partenaires. Rappelons-nous l’attitude des hauts dirigeants du secteur automobile, alors qu’ils s’étaient rendus en jet privé rencontrer les membres du Congrès des États-Unis pour réclamer une aide financière pour sauver l’industrie… Ou encore celle des partenaires impliqués dans l’explosion de la plate-forme Horizon dans le Golfe du Mexique, ayant provoqué l’un des désastres écologiques les plus importants de la planète. Ils se sont chamaillés comme des enfants devant les parlementaires américains qui réclamaient des explications.
La situation financière de l’organisation est déficiente ou instable depuis longtemps. RIM (Blackberry) nous offre un exemple éloquent de cette difficulté.
La qualité des relations entre l’organisation et les médias n’est pas très bonne et rien n’est fait pour les améliorer sous prétexte que : « Pour vivre heureux, vivons cachés ».
L’organisation a déjà subi une crise et la situation n’est pas encore totalement rétablie.
Éviter ces erreurs impardonnables
Plusieurs organisations ne portent pas attention à ces signaux d’alarme ou elles ne sont pas organisées pour en prendre compte. Elles commettent ou ont commis à cet égard des erreurs impardonnables :
Elles n’ont pas jugé utile de se doter d’un plan de gestion de crise ou n’ont pas fait de simulation pour tester leur plan avant que la crise éclate.
Elles ont fait la sourde oreille aux signes avant-coureurs de la crise et se sont laissé surprendre.
Elles ont répondu trop lentement lors du déclenchement de la crise. Par exemple, elle a frappé au cours de la fin de semaine alors que les responsables étaient en vacances ou à l’extérieur en congrès.
Personne n’a vraiment réalisé l’ampleur de la crise qui se préparait et on a tardé à prendre les dispositions nécessaires ou à déclencher le plan d’escalade prévu au plan de gestion de crise.
On a joué à l’autruche en pensant qu’en ne communiquant pas, personne ne s’en rendrait compte.
On a refusé de traiter sérieusement les plaintes et les réclamations de clients mécontents; on a pratiqué la « langue de bois ». Ou pire, on a menti. Durant une crise, lorsque le brasier fera rage, tout ce que nous avons dit pourra et sera même certainement retenu contre nous.
Elles ont ignoré les demandes des médias. Il faut toujours se rappeler que si nous ne sommes pas légalement obligés de parler aux médias, eux peuvent parler de nous en toute légalité. Et, il y a toujours « des amis qui nous veulent du bien » qui voudront répondre à leurs questions à notre place.
Comment réussir une gestion de crise efficace ? Dix commandements nous y aideront. Ce sera l’objet d’une prochaine chronique.
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*Richard Thibault, ABCP, est président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise. Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987. Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec. Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII). http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah
Article récent de Richard Thibault sur le sujet de la gestion de crise :
Sept leçons apprises en matière de communications de crise (www.jacquesgrisegouvernance.com)
Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Gouvernance | Jacques Grisé 