Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.
J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :
« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that!The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:
Who are you going to work with on the board?
What’s the scope of the projects you will be handling?
How will you be able to leverage your experience on the board?
Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.
Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!
Make your intentions known
Think about industries you know about and identify companies in those industries
La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de SpencerStuart,publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Aujourd’hui, j’ai choisi de partager un court article de Martha C. White paru dans NBC News qui présente la situation des « minorités » et des femmes sur les conseils d’administration des grandes entreprises. On verra qu’il y a encore beaucoup de chemin à parcourir afin de bien saisir toute l’importance de la diversité dans la gouvernance des entreprises.
Les recherches empiriques sont pourtant très nombreuses à montrer la sagesse et l’efficacité de se doter d’une culture de la diversité. Bonne lecture.
Achieving diversity takes more than just adding a woman or a minority to the board and calling it a day, though. « Tokenism isn’t the answer, » Peterson said. A sole dissenter might not feel comfortable voicing an opposing view, or they simply might not have enough clout to effect real change by themselves. « We know that tokens in small groups are often paid less attention. When minority group members win 30 or 40 percent of positions in a small group, such as a board, others start paying attention, » Dobbin said. « The good news is that more and more boards now have two women or two African-Americans, and are moving away pure tokenism — one from each group. »
Women and minorities make up only a slim fraction of corporate America’s board membership, a status quo that’s remained virtually unchanged over the past eight years. Experts predict this will hurt companies as they expand into overseas markets and as the ethnic makeup of the United States changes.
In its new biennial study of the gender and ethnic makeup of Fortune 100 and Fortune 500 company boards, the Alliance for Board Diversity found that white men hold more than two-thirds of board seats in both groups. Women hold 20 percent of Fortune 100 board seats, and minorities, who comprise 37 percent of the country’s population, only hold 16 percent.
Ron Parker, president and CEO of The Executive Leadership Council, one of the organizations that comprises the Alliance for Board Diversity, said companies today understand the importance of diversifying in order to gain global market share but often overlook diversity when it comes to their own governance.
Rene Mansi | E+ | Getty Images
« They’re missing the perspective of the growth engine that’s going to fuel their enterprises, » he said. « Different perspectives bring the opportunities for innovation. »
« Boards that are more diverse generally make better decisions. Typically, groupthink is the enemy of good decision-making, » said Eric C. Peterson, manager of diversity and inclusion at the Society for Human Resource Management.
Plusieurs articles au sujet de la diversité sur les C.A. :
En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.
Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.
Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)
(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.
J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :
« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that!The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:
Who are you going to work with on the board?
What’s the scope of the projects you will be handling?
How will you be able to leverage your experience on the board?
Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.
Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!
Make your intentions known
Think about industries you know about and identify companies in those industries
La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de SpencerStuart,publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en juillet 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les responsabilités des membres du conseil, la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, les dysfonctions d’un C.A., la formation des administrateurs et la succession du PCD.
Séance inaugurale – Colloque Gouvernance mondiale (Photo credit: Collège des Bernardins)
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont de France, ou de dizaines de pays francophones, et 63 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.
Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire. C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)
En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations. Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.
Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :
rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;
est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;
met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;
prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;
prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;
organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;
surveille les règles de déontologie et de conformité ;
organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;
assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;
est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe » et
assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.
Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :
1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.
2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.
3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)
4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.
5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.
6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.
Laura J. Finn responsable du blogue Trending in Governance, l’un des blogues en gouvernance du NYSE, nous présente les résultats d’une recherche effectuée sur le site proxymonitor.org qui inventorie l’ensemble des propositions des actionnaires pour les prochaines assemblées annuelles. L’auteure identifie cinq catégories de proposition susceptibles de recevoir un appui significatif des actionnaires :
1. Limiter le nombre de mandats des administrateurs
2. S’incorporer au Delaware
3. Adopter une politique sur la diversité du conseil
4. Limiter la durée des mandats des administrateurs
5. Planifier la succession du PCD
Vous trouverez, ci-dessous, les détails concernant ces propositions. Cette tendance générale est-elle également observée au Canada ? Bonne lecture.
Every year shareholders file proposals that garner barely any votes cast in favor by their fellow shareholders. Nevertheless, I like to keep an eye on the “off-beat” corporate governance proposals that are filed each year to see if there may be a coming trend. Here are five such proposals that may gain traction in coming proxy seasons:
1- Curb Excessive Directorships – filed by Kenneth Steiner at three companies this year: AIG, Bank of America, and Exxon Mobil. None of the proposals received more than 6% of votes cast in favor, but Steiner raised the point that overextended directors may be bad for corporate governance. In the case of AIG, he noted that GMI Ratings, formerly Corporate Library, has rated the company a “high governance risk” since 2007. In all three proposals he asked his fellow shareholders to vote in favor of his proposal “to protect shareholder value.” Apparently, the other shareholders don’t see directors serving on 3 or more boards as problematic.
2- Re-incorporate in Delaware – filed by Gerald Armstrong at Chesapeake Energy Corp. This proposal is particularly interesting. After years of shareholders voting in the majority on a number of proposals, like declassifying the board and enacting majority voting, and the company not heeding shareholders’ votes, Armstrong filed this proposal to re-incorporate in the state of Delaware because the state “is known for fairness and integrity.” Currently, Chesapeake is incorporated in Oklahoma and Armstrong believes the company worked with state legislature to create a law that “all corporations incorporated in Oklahoma with more than 1,000 shareholders be required to have a classified board of directors with three-year terms for each director.” Chesapeake opposed the proposal and the majority of shareholders sided with the company. This energy company is not Delaware-bound, at least for now.
3- Adopt Policy on Board Diversity – filed by NYC Pension Funds at Freeport-McMoRan Copper & Gold. Currently, the company has no women or minorities on its board, so the purpose of the proposal is four-fold: to include women and minority candidates in the pool of board candidates, expand director searches to include “nominees from both non-executive corporate positions and non-traditional environments such government, academia, and non-profit organizations,” review board composition periodically to find and fill knowledge gaps, and report on the process to shareholders. The company stated in its opposition that it “believes that this proposal would not improve its ability to select the most suitable and qualified candidates for membership on the board and would impose unnecessary administrative burdens and costs.” The shareholders will vote on this proposal next week, July 16. Stay tuned.
4- Director Term Limits – filed by Dennis Rocheleau at General Electric. He argued that term limits “apply to the President of the United States and are in effect for directors at a number of Fortune 500 firms” and believes that GE “need[s] a better board and the sooner the better.” GE argued that term limits would “prevent qualified, experienced and effect directors from serving on the board” and further explained the company believes the proposal was motivated by Rocheleau’s desire to remove specific directors. Shareholders sided with GE, giving a vote of confidence to the company’s nomination and evaluation process.
5- CEO Succession Planning – filed by Laborers’ District Council & Contractors of Ohio at Google. A dozen similar proposals have been filed at Fortune 250 companies in the past three years, though none have received majority support. Google opposed the proposal, stating: “The Leadership Development and Compensation Committee reviews at least annually and recommends to the full board of directors plans for the development, retention, and replacement of executive officers, including the Chief Executive Officer.” At this time, the majority of shareholders feel confident in the board’s ability to handle succession planning without a formal policy.
Plusieurs personnes très qualifiées en gouvernance de sociétés souhaitent trouver une place sur un ou plusieurs conseils d’administration de sociétés cotées. Mais comment s’y prendre ? L’article ci-dessous rédigé par *Boris Groysberg et Deborah Bell et paru dans HBR Blog Network saura sûrement piquer votre curiosité !
Les auteurs proposent une méthode plus acceptable de choisir les membres de conseils que celle de s’en remettre aux administrateurs potentiels reconnus par les membres de C.A. Bien sûr, l’appartenance à des réseaux d’administrateurs et l’approche progressive de l’acceptation des mandats, en commençant par les OBNL, sont des méthodes très pratiquées … mais souvent elles tardent à produire les résultats escomptés.
Les auteurs présentent une autre option laquelle dépend de la mise en place d’un processus de sélection systématique consistant à repérer les personnes possédant les expertises répondant aux besoins de l’entreprise. De plus en plus, la stratégie de recherche de mandats sera de faire connaître son expertise et son expérience auprès des membres des comités de gouvernance et de nomination.
L’article montre que les capacités les plus prisées par les comités de nomination sont (1) la connaissance de l’industrie, (2) les compétences stratégiques et (3) les expertises en finance-audit.
Je vous invite à lire l’article au complet afin de mieux vous préparer à trouver votre place sur des conseils. Vos commentaires sont toujours très appréciés. Bonne lecture !
For many, a corporate directorship is a career capstone. But attaining one is far from easy. No one can say for sure how to get on a corporate board, but many people point to two routes: the first is to break into the « right » network and the second is to seek a progression of board seats that begins with, for example, a seat on a not-for-profit or community board and eventually results in appointment to a corporate board.
Both paths are problematic — neither is particularly transparent or relies on objective measures and given that many boards are stubborn bastions of white masculinity, pursuing the « right » network can be fraught, especially for women and other diverse candidates. Indeed, our research reinforces that concern: many boards still rely on their own (mostly white, mostly male) networks to fill seats.
There’s a different way — one that is more measurable, controllable and offers greater transparency. It starts with a focus on skills. Although many boards continue to select new members from their own networks, our research suggests that more are beginning to implement objective processes to select members based on the skills and attributes that boards need to be effective. Our 2012 survey, in partnership with WomenCorporateDirectors and Heidrick & Struggles, of more than 1,000 corporate directors across the globe, found that only 48% of the boards had a formal process of determining the combination of skills and attributes required for their board and, therefore, for new directors
We know this approach can work because we’ve seen it: We studied a large corporation that was being split into two public companies for which two new boards had to be created. The chairman wanted to create two balanced boards, with the mix of skills, knowledge, and experience each company needed. He appointed a special team to create an objective, transparent method for selecting the directors. After reviewing the roles and responsibilities of each board and the natures of the new businesses, the team derived lists of the skills each board needed. Then it created a model containing the dimensions critical to a high-performing board, from functional and industry expertise to behavioral attributes. This approach led both companies to recruit board members that were diverse in needed strategic skills. Both boards are on to a good start — demonstrating that when a firm builds a board using a rigorous assessment of the qualities it needs to carry out its governance task, rather than personal networks, the board is better equipped to execute its functions.
In our survey, we also asked about specific skills. We wanted to know which were the strongest skills represented on boards and which were missing. Directors named industry knowledge, strategy, and financial-audit expertise as their strongest skill sets.
And 43% cited technology expertise, HR-talent management, international-global expertise, and succession planning as the skills missing most on their boards.
______________________________________________
* Boris Groysberg is a professor of business administration at Harvard Business School. His work examines how a firm can be systematic in achieving a sustainable competitive advantage by leveraging its talent at all levels of the organization.
* Deborah Bell is a researcher of organizational behavior whose work focuses on leadership, drivers of success, and organizational effectiveness and dynamics, especially at the board level.
Articles reliés à l’obtention d’un poste sur un conseil d’administration :
Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.
Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.
Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.
Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.
Staying Power
Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.
Voir l’article pour identifier les noms
While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.
Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.
Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.
The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.
« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.
Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.
Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.
On le sait, la participation des salariés à la gouvernance des entreprises françaises est beaucoup plus répandue que dans l’environnement nord-américain. Cet article de Caroline Froger-Michon, publié dans Les échos | Business, fait le point sur la situation, en considérant surtout le point de vue légal.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
La loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 marque une nouvelle étape dans la gouvernance des grandes entreprises : celle-ci impose désormais aux sociétés anonymes (SA) et sociétés en commandites par actions (SCA) dépassant certains seuils d’effectifs d’avoir des représentants des salariés au sein de leur conseil d’administration ou de surveillance.
Caroline Froger-Michon, avocat, département social, CMS Bureau Francis Lefebvre.
Plusieurs dispositifs permettaient déjà aux salariés de participer aux organes de direction (en application des statuts dans les SA, en tant que représentants des salariés actionnaires, ou en tant que représentants du comité d’entreprise). Le dispositif mis en place par la loi de sécurisation de l’emploi vient s’ajouter aux dispositifs existants et présente un caractère obligatoire.
Ainsi, désormais, les sociétés qui emploient, à la clôture de deux exercices consécutifs, au moins 5 000 salariés permanents en ce compris ceux de leurs filiales, directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français, ou au moins 10 000 salariés permanents dans le monde, et qui ont pour obligation de mettre en place un comité d’entreprise, doivent prévoir dans leurs statuts que le conseil d’administration comprend des administrateurs représentant les salariés.
Toutefois, sont dispensées de cette obligation, les sociétés filiales directes ou indirectes d’une société déjà soumise à cette obligation. Au moins un représentant des salariés, doté d’une voix délibérative, doit être nommé dans les sociétés dont le nombre d’administrateurs est inférieur ou égal à douze. Les sociétés comptant plus de douze administrateurs sont, quant à elles, dans l’obligation de désigner deux représentants des salariés. Ces représentants ne sont pas pris en compte pour la détermination des nombres minimum et maximum d’administrateurs prévus par le Code de Commerce.
4 modes de désignation des représentants des salariés
C’est à l’assemblée générale que revient l’initiative d’organiser cette représentation. Elle doit le faire dans les 6 mois suivant la clôture des 2 exercices provoquant l’obligation, après avis des représentants du personnel.
Dans ce délai, l’assemblée doit modifier les statuts pour déterminer les conditions de désignation. A cet égard, la loi laisse 4 options à l’assemblée :
élection par les salariés de la société et de ses filiales ayant leur siège social sur le territoire français,
désignation par les institutions représentatives du personnel (comité de groupe, comité central d’entreprise ou comité d’entreprise),
désignation par l’organisation syndicale la plus représentative de l’entreprise,
ou, lorsqu’au moins 2 administrateurs sont à désigner, par l’une des 3 modalités précitées pour l’un et par le comité d’entreprise européen pour l’autre.
Les entreprises qui remplissent d’ores et déjà la condition d’effectif posée par la loi doivent effectuer cette modification avant le 31 décembre 2014.
Voici un bref compte rendu, paru dans le Financial Times, dans le cadre la série « Better Boards » qui discute de l’urgence de donner une place aux employés dans la gouvernance des entreprises. On sait que les employés siègent sur les conseils d’administration de plusieurs entreprises européennes. Pourquoi cet aspect de la gouvernance est-il occulté aux É.U. et au Canada ? Quelle est votre idée à ce sujet ?
L’article du FT aborde aussi d’autres sujets sur la composition des C.A. Vos commentaires sont appréciés.
Board Intelligence, a specialist in board information, is holding a series of debates called “The Board is Dead; Long Live the Board”. Peter Whitehead reports on the most notable findings, as part of Executive Appointments’ “Better Boards” series. Participants in the fifth think-tank debate discussed the role of employees in corporate governance. They said that those with the biggest stake in the long-term success of a business should have the balance of power – and that, arguably, this is the employees.
World business finance and political news from the Financial Times– FT.com Europe (Photo credit: catorze14)
“Much of our system of corporate governance is intent on protecting and empowering the investor. But investors in large listed stocks have access to a liquid market and can usually exit should they wish to. By contrast, most employees are at the mercy of a relatively illiquid employment market and so surely have more skin in the game,” they said.
But concerns were also raised that both employees and shareholders can have vested interests that might not always be in the long-term interest of the company, whereas independent non-executive directors should not be driven by self-interest.
Vous trouverez, ci-dessous, en primeur, un rapport exceptionnel rédigé par Julia Casson pour le compte de IBE (Institute of Business Ethics) et de EcoDa (European Confederation of Director’s Associations) qui porte sur l’éthique et la gouvernance européenne et qui sera présenté à Londres le 2 juillet. À cette occasion l’auteure présentera les grandes lignes du rapport ci-joint et discutera des questions suivantes :
Why ethics has been left out of the debate around CG in the last ten years ?
Is Corporate Governance guidance working/adequate ?
What should be done about it ?
What are boards doing in practice ?
What is the role of Directors in promoting an ethical dynamics in the companies ?
Je vous invite à prendre connaissance de ce document afin de mieux appréhender les préoccupations des conseils d’administration en matière de gouvernance.
Un document vraiment précieux pour étudier toutes les facettes de l’éthique !
IBE is holding a launch of it’s latest publication A Review of the Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU by Julia Casson, Director of Board Insight Limited. This IBE Occasional Paper is published in association with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa).
Institute of Business Ethics (Photo credit: Wikipedia)
The purpose of governance includes encouraging robust decision making and proper risk management, and to account to those that provide capital as well as other stakeholders. To support business sustainability, explicit attention to the ethical dimensions of these goals might be considered as requisite in any corporate governance guidance and regulation.
This new report suggests, however, a general lack of ethical language in corporate governance provisions at the pan-EU level in spite of an approach which is soft law and principles based and the fact that boards are expected (though not required) to set the values which will guide their company’s operations.
The event will begin with the author reflecting on the report’s findings. This will be followed by a panel discussion around:
Would it be correct to say that ethical drivers have been largely missing from the debate around corporate governance in the last ten years? • Is corporate governance guidance working? • What are boards doing in practice to promote an ethical dynamic in companies?
Panel members include: Julia Casson; Pedro Montoya, Group Chief Compliance Officer, EADS, sponsors of the report; and Paul Moxey, Head of Corporate Governance, ACCA.
Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
L’article de J.T. O’Donnell est très direct et, possiblement, assez juste ! Personne ne me fera dire qu’obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise cotée en bourse est une chose facile … même pour une personne expérimentée qui possède déjà un poste de haute direction ! Non, c’est une avenue qui demande beaucoup, beaucoup de temps, de volonté et de stratégies !
Ainsi que l’auteure le mentionne, en plus de l’expérience, la bonne …, il faut beaucoup de chance car vous n’êtes pas le seul, ou la seule, à vouloir accéder aux postes de commandes (sur les C.A.). Vous devez avoir un solide réseau de contacts professionnels et faire connaître votre disponibilité, ce que plusieurs refusent de faire parce qu’ils ou elles ont peur de l’échec.
De plus, vous devez avoir les « bonnes connections », le bon profil LinkedIn, la bonne réputation sur les réseaux sociaux, le bon parcours d’emploi dans les grandes organisations, le bon mentor, le bon timing, la bonne formation académique et, de plus en plus, la bonne formation en gouvernance de sociétés.
Si vous êtes intéressés par un poste sur un C.A. prestigieux (à votre retraite, par exemple) préparez-vous en conséquence en utilisant une démarche structurée et en le laissant savoir dans votre milieu, auprès des firmes de recrutement, sur les réseaux sociaux et auprès d’administrateurs chevronnés. Même si vous êtes le fils ou la fille du propriétaire, ce ne sera pas « une marche dans le parc ».
Je vous invite à lire ce bref article qui vous expliquera quelques barrières à l’entrée… Et n’oubliez pas de lire les commentaires à la fin !
In the last several weeks, I’ve had three separate conversations with smart, proven C-suite members – all men in their late 50s/early 60s. They’re all credentialed and have previous board experience. Each has been aggressively seeking executive board positions over the last 18 months. Not one of them has been successful. Their only solace? Colleagues trying to do the same are failing too.
LinkedIn One Percent Most Viewed Profiles Email (Photo credit: DavidErickson)
As it turns out, more than a few executive Baby Boomers are looking to grab coveted roles on corporate boards. And, why not? Getting paid five-figures to attend quarterly meetings and do some business strategy work seems like a great deal. However, based on my discussions with industry professionals over the last 10 months, for even the most proven executives, it might be easier to win the lottery than to land a board seat. There’s clearly a supply and demand issue – too many senior, white, male executives for too few board positions. Plus, to add insult to injury, according to Jack Welch, some of the executives getting those board seats aren’t very effective.
If you’re an executive who had a board seat(s) in mind for the next phase of your career, here are some things to ponder…
C’est toujours intéressant d’entendre un administrateur de plusieurs sociétés publiques nous expliquer les limites de son rôle, et surtout de nous expliquer les raisons qui font que « trop de Boards, c’est trop » …
Dans cette vidéo, Lucy Marcus discute de ce sujet avec Mike Rake, administrateur des firmes Barclays, Easyjet, BT et McGraw Hill et nouveau président de CBI UK .
Celui-ci mentionne qu’il faut évaluer le risque que plusieurs événements majeurs, critiques, se produisent en même temps, surtout si, comme lui, on est président du conseil de plusieurs entreprises !
Il mentionne que la présidence du conseil d’une grande banque comme Barclays est un travail à temps plein, ce qui ne l’a pas empêché de siéger sur plusieurs autres conseils … Et vous, quand pensez-vous ?
Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC, fondateur du cabinet français Conseil Independia. L’article met les adeptes de la gouvernance en garde contre les tendances à reproduire les « bonnes vieilles pratiques de gouvernance ».
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Gouvernance : attention à l’arroseur arrosé…. !
Par Patrice Bloch*
Depuis une dizaine d’années le sujet de la gouvernance d’entreprise connaît un essor remarqué et remarquable.
Il n’est point de sujet d’actualité qui ne traite des extensions de la gouvernance, inspirées du monde de l’entreprise : gouvernance des instances européennes, gouvernance de l’environnement, gouvernance du monde politique, gouvernance des média, gouvernance municipales, gouvernance des institutions financières, gouvernance des OBNL, gouvernance mondiale, etc.
Le thème de la gouvernance est désormais démocratisé et parfaitement intégré dans le quotidien, avec une expansion croissante. Les centres d’intérêt se focalisent essentiellement, et à juste titre, sur la transparence, la féminisation, les conflits d’intérêts, l’activisme actionnarial, etc.
Dans le courant de cette ouverture sont apparus de nouveaux intervenants, outre les acteurs initiaux (membres de C.A., PDG, membres de l’entreprise, chercheurs…) : journalistes, consultants, professeurs, avocats, etc….Tous ces intervenants sont acquis à la cause de la diffusion des bonnes pratiques de gouvernance.
Les arbres (Photo credit: Stewart Leiwakabessy)
De là sont nés des réseaux sociaux et/ou professionnels qui diffusent, par affinités, ces bonnes pratiques.Le point de vigilance intervient, selon nous, à ce stade. Les réseaux dans lesquels nous figurons doivent prendre garde à ne pas tomber dans les travers que nous critiquons, à savoir, un univers « fermé » par la cooptation, entre gens de même pensée. Dans cette idée nous pourrions, in fine, et sans le vouloir, constituer, par la cooptation, des C.A. qui présenterait les mêmes défauts que les « mauvais C.A. ».
Nous critiquons souvent la « reproduction des élites » dans les conseils d’administration (formation, famille, réseaux…). La « démocratisation » très positive de la gouvernance ne devrait pas conduire à une reproduction outrancière de tel ou tel réseau, sous peine d’être sujet à critiques.
Les acteurs de la gouvernance doivent se préserver du mimétisme intellectuel et entretenir, au contraire, l’esprit critique afin de ne pas devenir les « arroseurs arrosés ».
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*Patrice Bloch est fondateur et PDG du cabinet de conseil INDEPENDIA, une société française indépendante, fondée en 2000. Près de 30 années d’expérience ont amené Patrice Bloch à concilier l’approche opérationnelle et conceptuelle dans différents domaines économiques à très haut niveau auprès de dirigeants, états-majors et conseils d’administration de sociétés cotées (notamment, CAC 40), et de PME de tailles importantes. De formation finance (Institut de Haute Finance de Paris – Master), ancien auditeur IHEDN (Institut des Hautes Études de la Défense Nationale – Intelligence Économique), Patrice Bloch a effectué des recherches doctorales sur la gouvernance. Il est diplômé du Collège des Administrateurs de l’Université Laval de Québec (Canada) et détient le titre d’ASC (Administrateur de Société Certifié).
Cette semaine, nous avons demandé à Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés, d’agir à titre d’auteur invité sur le blogue. Louise montre comment les initiatives québécoises en matière de promotion de la diversité au sein des sociétés peuvent être facilitées par des agents de changements qui ont des expertises confirmées en gouvernance des sociétés. Il en est ainsi du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés (ASC).
La mission du CAS est de contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir, et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.
World Economic Forum visits New York Stock Exchange to mark International Women’s Day 2012 (Photo credit: World Economic Forum)
La mission du Cercle est de promouvoir la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) auprès des entreprises publiques et privées, des organismes publics et parapublics et des OBNL, ainsi que favoriser la nomination de ses membres à des conseils d’administration.
L’article identifie certaines réalisations remarquables eu égard à la présence des femmes sur des conseils d’administration au Québec. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Le Collège et le Cercle : Des agents de changement pour atteindre les objectifs de la Table des partenaires influents
Par Louise Champoux-Paillé
Le 19 avril dernier, les membres de la Table des partenaires influents, co-présidée par Madame Monique Jérôme-Forget et M. Guy St-Pierre dévoilaient leur stratégie d’action visant à accroître la présence des femmes au sein des conseils d’administration. Celle-ci comportait notamment la proposition que les sociétés cotées en Bourse, ayant leur siège social au Québec, prennent des engagements fermes afin de favoriser une meilleure représentation des femmes dans leur organisation. La Table propose les cibles suivantes : 20 % de représentation d’ici cinq ans (2018), 30 % d’ici dix ans (2023) et 40 % d’ici quinze ans (2028).
Les circonstances ont voulu que je sois appelée par Jacques Grisé à compléter, au cours de la même semaine, un bilan de situation pour la Conférence Européenne des associations d’administrateurs (EcoDa) en regard des actions canadiennes (mais surtout québécoises) pour la promotion de la diversité et de la présence des femmes au sein des conseils d’administration.
De manière générale, les principaux Collèges et associations membres de ce regroupement (Belgique, France, Finlande) ajoutent à leurs activités de formation en gouvernance, des initiatives de mentorat pour stimuler l’atteinte d’une présence féminine accrue. Le Collège des administrateurs de sociétés et le Cercle des administrateurs de sociétés certifiés se comparent avantageusement à leurs homologues internationaux en ayant développé divers partenariats et ententes avec des regroupements du milieu afin d’organiser des activités de mentorat mais également des activités de sensibilisation, d’initiation à la gouvernance et d’encouragement de la relève pour les postes de direction au sein des entreprises québécoises, soit les femmes qui siégeront éventuellement à ces conseils d’administration. Vous trouverez, ci-dessous, un compte rendu des principales initiatives canadiennes et québécoises telles qu’elles ont été présentées dans le cadre de l’exercice de « benchmark » de EcoDa.
Cet engagement contribue sûrement à ce que les femmes constituent aujourd’hui 40 % des titulaires du titre d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) et que les nominations à des postes des conseils d’administration aient été, au cours des deux dernières années, également réparties entre les deux genres. Notons qu’au cours des deux dernières années, il y a eu 153 nominations d’administrateurs de sociétés certifiés (ASC) au sein des organisations publiques et privées.
La promotion d’une meilleure représentation féminine au sein des instances décisionnelles requiert un engagement de la part des entreprises mais également et surtout un travail constant de terrain pour accroître le vivier actuel et futur de femmes qui permettront d’atteindre les objectifs fixés par la Table des partenaires influents. Un défi de taille que nous poursuivrons avec vigueur.
Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA
Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés
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Initiatives to promote diversity in boardrooms on the part of CAS | Perspectives canadiennes et québécoises
Mentoring :
No quota for enrollment in our program (CAS). However, around 40% of our graduates are women. Intensive works with business community in order to promote women for enrollment in our program and create mentoring and networking activities. In Canada, only Québec has legislated gender parity for the boards of its Crown Corporations. The target was met on December 2011. A private Canadian Senator member’s bill was tabled in 2011 to create a mandatory rule requiring boards to have at least 40 % women or men within 6 years of the legislation. The proposed legislation never won the support of the Conservative government. Recently, both Québec and Canadian Government create advisory committees composed of proeminent business people to promote women on corporate boards.
Best practices/Recommendations :
The Canadian regulators encourage diversity of experiences, competencies, genders and origins on boards. A best practice recommended is to use a background and experience matrix to balance all the needs of the organization.
Networks :
Women’s well established associations see to create activities of networking-mentoring-sponsorship and conceive directories to promote women on boards.
Other initiatives :
Shareholders proposals (MÉDAC mainly) for gender parity. In response, one bank, the National Bank of Canada, adopted in 2009 an orientation to have women nominees for half of all directorships that become vacant. Up to now, the objective was met.
Corporate Governance Model :
A mix of shareholder and stakeholder model. Main features : board members are elected by the shareholders; majority of directors are independent from the direction; Chair of the Board must preferably be independent; members of the audit committee members must be independents.
Nomination Process :
The authorities highly recommend that the members of the governance and nominating committee be independent. Usually, the nominating committee recommends as much candidates as there are seats to be filled. The nominating committee must disclose what steps are taken to identify new candidates for board nomination.
Average Board Structure :
Over the years, there has been a noticeable shift toward smaller boards. Average board size is actually 11 for big listed Canadian companies. A significant majority (85%) of companies separate the roles of board chair and CEO. International directors comprised about 22 % of all directorships in the listed companies, which translated to an average of 2 international directors per board. For the big companies, only 17 % of all directors are women. Generally, there are more boards with three or more women and fewer all-male boards. A big change in board composition for leading Canadian companies : the vast majority have three or more directors with relevant industry experience, compared to just over 10% in 1997.
Voici une excellente initiative de Leadership Montréal : un questionnaire destiné aux représentant(e)s d’organisations ayant des postes à combler dans les prochains mois au sein de leurs conseils d’administration.
Leadership Montréal favorise le contact entre des représentants de C.A. et des candidats talentueux souhaitant mettre leurs compétences au service d’organisations de la région de Montréal. Leadership Montréal et ses partenaires organiseront prochainement quelques événements qui réuniront candidat(e)s et représentant(e)s d’organisations. Le fait de compléter le questionnaire ne vous garantit pas une place lors des prochains événements. Toutefois, Leadership Montréal pourra diffuser les ouvertures de postes et vous appuyer dans la recherche de futurs administrateurs et administratrices ».
Vous aurez prochainement des postes à combler au sein de votre C. A. ou vous connaissez des gens souhaitant assurer la relève au sein de leur conseil d’administration ? Vous souhaitez rencontrer des candidats qui vous permettront d’enrichir et de diversifier la composition de votre conseil ? Cette invitation est pour vous !
Liberal leadership campaign launch. Oct 2, 2012. (Photo credit: Justin Trudeau)
Dans les prochaines semaines, Leadership Montréal et ses partenaires organisent deux événements qui réuniront une centaine de candidat(e)s talentueux aux profils variés et des représentant(e)s d’organisations à la recherche de membres de C. A. En participant à l’un de ces événements, vous pourrez rencontrer des candidat(e)s partageant un intérêt pour les questions de gouvernance et disposant d’une expertise utile et recherchée par les C. A. Leadership Montréal dispose d’un vaste réseau réunissant des professionnels et entrepreneurs intervenant dans des secteurs variés : droit, ingénierie, RH, finance, développement économique, développement durable, philanthropie, gestion, etc.
Leadership Montréal favorise la diversité au sein des lieux décisionnels. Vous pourrez ainsi rencontrer des jeunes de moins de 40 ans, des femmes, des personnes issues de l’immigration et des membres de minorités visibles à la recherche de défis au sein de nouveaux conseils d’administration. Plusieurs des candidat(e)s présents auront suivi une formation d’introduction à la gouvernance de sociétés offerte par le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval ou par les Jeunes administrateurs de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).
La participation aux événements est gratuite. Les représentants d’organisations intéressés doivent compléter un questionnaire dans lequel seront indiqués les détails quant aux postes à combler.
Voici un résumé introductif aux 10 billets les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de postes au sein des conseils, la gestion de crises, l’apport des femmes sur des C.A., la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, la valeur de l’intégrité, les dysfonctions d’un C.A., la professionnalisation des administrateurs et la gouvernance dans une perspective de long terme.
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont français (de France ou de dixaines de pays francophones) et 62 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site pricipalement via LinkedIn (57 %) ou via les engins de recherche (35 %). Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes. En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche ”prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes”.
Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.
L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les “gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance“. On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le “whistleblowing”, etc.
Avez-vous déjà siégé sur des conseils d’administration avec des membres qui ne s’engagent pas vraiment et qui ne contribuent en rien à la valeur du groupe ? Si oui, vous n’êtes pas les seuls ! Cependant, en tant que membres de C.A., je crois que vous devez vous inquiéter si vous constatez certains comportements déficients tels ceux identifiés dans le billet de Jack and Suzy Welch, publié dans Bloomberg | BusinessWeek. Ces administrateurs sont souvent élus, années après années !Réfléchissons un peu; que pouvons-nous faire ?
L’article des Welch vous permettra d’identifier les cas problèmes afin de mieux évaluer la situation. Les auteurs nous rappellent que les C.A sont responsables de gérer leur efficacité ! “But imagine how much better it would be if nominating committees, usually just focused on vetting potential members, dealt with the hard cases right in front of them. After all, nothing can keep a board on its best behavior but itself”.
Voici quelques comportements dysfonctionnels d’administrateurs tels qu’identifiés par les auteurs :
Ceux qui ne font rien de rien (The Do-Nothing)
Ceux qui manquent de courage (The White Flag)
Ceux qui agissent à l’extérieur du C.A. en tentant de faire valoir leurs points de vue (The Cabalists)
Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.
Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.
Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises.
Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ? Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?
Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Jennifer Brown et paru dans Canadian Lawer Magazine. Voilà un texte qui présente une vue assez équilibrée sur la nécessité ou non d’une réglementation accrue en général, mais dans ce cas-ci, concernant l’industrie des firmes de conseils en procurations (« proxy advisory industry »). Cet article discute de la grande diversité des arguments présentés à la Canadian Securities Administrators (CSA). Il y a du pour et du contre ! Et vous, quel est votre point de vue dans ce débat ?
When the Canadian Securities Administrators issued a call last summer for comment on the potential regulation of the proxy advisory industry, it was inundated with responses from general counsel, their companies, law firms, and others who seemed to have been waiting in the shadows for a chance to vent. The input received from reporting issuers, directors, and the investor relations people that work for Canadian companies shows the idea obviously hit a nerve with many Canadian public companies of all sizes, says Tuzyk. “Given the volume of comments advocating some form of action from all these issuers in response to the comment period — there are very few issues of new proposed rules that so many issuers have commented on like this — I would be very surprised if they did nothing.”…
English: proxy networks logo (Photo credit: Wikipedia)
The question of whether the proxy advisory industry should be regulated has been a polarizing issue for some time now. Depending on who you ask, there are strong opinions on both sides. Institutional shareholders are closely aligned with the proxy firms; law firms make their bread and butter from corporate management, while issuers and academics have concerns about many aspects of the process. The CSA, which acts on behalf of the provincial securities regulators in Canada, invited input from all parties — issuers, institutional investors, proxy advisers, and other market players — on concerns over the activities of proxy advisory firms. The concerns range from a perceived lack of transparency in how they operate to conflicts of interest and inaccuracy of their work.
The activities of proxy advisory firms are unregulated in Canada. The call for consultation follows similar steps by regulators in the United States and Europe, as the perceived power of proxy firms, such as Institutional Shareholder Services Inc. and Glass, Lewis & Co., which provide proxy voting advice and other services, has been debated in recent years. The U.S. Securities and Exchange Commission embarked upon a similar exercise in 2010, but it has not resulted in any changes to date.
Some feel companies like ISS and Glass Lewis wield too much power and have too much influence. Insiders point to issuers who have been quoted in the press making comments along the lines of, “The proxy advisory firm is my number one shareholder because they control 50 per cent of my vote.”
That sounds good as a headline but it’s not really true, says Brad Allen, of Branav Shareholder Advisory Services Inc. “People continue to reinforce this image that proxy firms have all this power. They do have influence but their primary influence is their ability to communicate to a broad range of shareholders that hold an equity interest.”
As one of many companies that submitted a written response to regulators last fall, Magna International Inc. indicated its key concerns included potential conflicts of interest, lack of transparency, and potential inaccuracies as well as limited opportunity for issuer engagement. It also has concerns about the extent to which institutional investors in Canada rely on proxy advisers’ recommendations. “Our comments were directed to say, there has to be a level playing field so the issuers know exactly what is the basis on which we are being assessed,” says Bassem Shakeel, Magna’s vice president and secretary. “Right now that is one of the biggest problems; there just isn’t enough transparency around the detail — the basis on which some parts of the analysis is being completed and/or overly broad subjective discretion which can be used to override voting guidelines.”
Others argue the proxy companies aren’t as powerful as the issuers make them out to be. “My view is these proxy advisory firms don’t necessarily have as much influence as many people say they do because a lot of times when we speak to institutional investors, who are clients, they are proud to say, ‘Yes we receive the information but we’re not robots and we do spend some time on how we’re going to vote,’” says Jonathan Feldman, a partner at Goodmans LLP. “They say, ‘If we disagree with what the proxy advisers are suggesting, we won’t just follow them blindly.’”
The issues of conflict of interest, transparency, and lack of qualitative assessment of governance quality and predictive validity on shareholder value are all reasons why the proxy firms should be regulated, says Richard Leblanc, an associate professor of law, governance, and ethics at York University. “If I asked my students to pay me to help them with their score, it’s a conflict,” he says.
He says ISS and Glass Lewis use a “mechanistic, quantitative, and volume-based” approach to their business and don’t measure things that are important to the quality of corporate governance and to shareholder performance — essentially what happens inside the boardroom. “The assumption is what they are measuring matters but often what they’re not measuring might matter more,” such as individual people and the qualities and skills of directors, says Leblanc. “As a qualitative researcher I’m seeing this volume-based model that is conflicted because of the consulting stream to improve your governance score. Their input variables are basically a proxy circular. That does not capture corporate governance.”
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Dans cette vidéo, Lucy Marcus discute de ce sujet avec Mike Rake, administrateur des firmes Barclays, Easyjet, BT et McGraw Hill et nouveau président de CBI UK .
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