Catégorie : Relève

Les dix (10) plus importantes activités pour une gouvernance efficace


To ensure that your board is continually reviewing and enhancing its governance processes, this checklist will provide a good starting point.

Top Ten Steps to Improving Corporate Governance :

1.      Recognise that good governance is not just about compliance

Boards need to balance conformance (i.e. compliance with legislation, regulation and codes of practice) with performance aspects of the board’s work (i.e. improving the performance of the organisation through strategy formulation and policy making). As a part of this process, a board needs to elaborate its position and understanding of the major functions it performs as opposed to those performed by management. These specifics will vary from board to board. Knowing the role of the board and who does what in relation to governance goes a long way towards maintaining a good relationship between the board and management.

2.      Clarify the board’s role in strategy

It is generally accepted today that the board has a significant role to play in the formulation and adoption of the organisation’s strategic direction. The extent of the board’s contribution to strategy will range from approval at one end to development at the other. Each board must determine what role is appropriate for it to undertake and clarify this understanding with management.

3.      Monitor organisational performance

Monitoring organisational performance is an essential board function and ensuring legal compliance is a major aspect of the board’s monitoring role. It ensures that corporate decision making is consistent with the strategy of the organisation and with owners’ expectations. This is best done by identifying the organisation’s key performance drivers and establishing appropriate measures for determining success. As a board, the directors should establish an agreed format for the reports they monitor to ensure that all matters that should be reported are in fact reported.

4.      Understand that the board employs the CEO

In most cases, one of the major functions of the board is to appoint, review, work through, and replace (when necessary), the CEO. The board/CEO relationship is crucial to effective corporate governance because it is the link between the board’s role in determining the organisation’s strategic direction and management’s role in achieving corporate objectives.

5.      Recognise that the governance of risk is a board responsibility

Establishing a sound system of risk oversight and management and internal control is another fundamental role of the board. Effective risk management supports better decision making because it develops a deeper insight into the risk-reward trade-offs that all organisations face.

6.      Ensure the directors have the information they need

Better information means better decisions. Regular board papers will provide directors with information that the CEO or management team has decided they need. But directors do not all have the same informational requirements, since they differ in their knowledge, skills, and experience. Briefings, presentations, site visits, individual director development programs, and so on can all provide directors with additional information. Above all, directors need to be able to find answers to the questions they have, so an access to independent professional advice policy is recommended.

7.      Build and maintain an effective governance infrastructure

Since the board is ultimately responsible for all the actions and decisions of an organisation, it will need to have in place specific policies to guide organisational behaviour. To ensure that the line of responsibility between board and management is clearly delineated, it is particularly important for the board to develop policies in relation to delegations. Also, under this topic are processes and procedures. Poor internal processes and procedures can lead to inadequate access to information, poor communication and uninformed decision making, resulting in a high level of dissatisfaction among directors. Enhancements to board meeting processes, meeting agendas, board papers and the board’s committee structure can often make the difference between a mediocre board and a high performing board.

8.      Appoint a competent chairperson

Research has shown that board structure and formal governance regulations are less important in preventing governance breaches and corporate wrongdoing than the culture and trust created by the chairperson. As the “leader” of the board, the chairperson should demonstrate strong and acknowledged leadership ability, the ability to establish a sound relationship with the CEO, and have the capacity to conduct meetings and lead group decision-making processes.

9.      Build a skills-based board

What is important for a board is that it has a good understanding of what skills it has and those skills it requires. Where possible, a board should seek to ensure that its members represent an appropriate balance between directors with experience and knowledge of the organisation and directors with specialist expertise or fresh perspective. Directors should also be considered on the additional qualities they possess, their “behavioural competencies”, as these qualities will influence the relationships around the boardroom table, between the board and management, and between directors and key stakeholders.

10.     Evaluate board and director performance and pursue opportunities for improvement

Boards must be aware of their own strengths and weaknesses, if they are to govern effectively. Board effectiveness can only be gauged if the board regularly assesses its own performance and that of individual directors. Improvements to come from a board and director evaluation can include areas as diverse as board processes, director skills, competencies and motivation, or even boardroom relationships. It is critical that any agreed actions that come out of an evaluation are implemented and monitored. Boards should consider addressing weaknesses uncovered in board evaluations through director development programs and enhancing their governance processes.

See on www.effectivegovernance.com.au

Le comité des ressources humaines par Louis J. Duhamel | Vidéo du CAS


Le CAS est heureux de vous dévoiler sa deuxième série de capsules d’experts, formée d’entrevues vidéos.

Pendant trois minutes, un expert du Collège partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance. Cette semaine Louis J. Duhamel, associé, stratégie corporative chez Deloitte, présente le rôle du comité des ressources humaines.

Bon visionnement !

Collège des administrateurs de sociétés

Le comité des ressources humaines par Louis J. Duhamel | Vidéo du CAS

Le comité des ressources humaines, par Louis J. Duhamel

Les bénéfices reliés à la nomination d’administrateurs externes au sein d’une PME


Voici un excellent document publié par André Laurin de la firme Lavery, avec la collaboration d’André Vautour, sur les aspects juridiques et pratiques de la décision de nommer des administrateurs externes sur les C.A. de PME, familiales ou non.

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’ouvrage ainsi qu’un résumé des points les plus importants à retenir.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

L’ADMINISTRATEUR EXTERNE D’UNE PME

Plusieurs PME se sont dotées d’un conseil d’administration véritable et ont invité des personnes externes à la société à y siéger. Nul ne saurait nier les bénéfices que peuvent apporter à la direction et à la création de valeurs pour l’entreprise les conseils que peuvent prodiguer des personnes dont l’expérience et les compétences sont pertinentes. Nul ne saurait nier non plus les effets positifs d’une saine gouvernance.

Toutefois, il faut bien constater que nombre d’entrepreneurs sont réfractaires à la création d’un conseil qu’ils ne contrôlent pas complètement. Très souvent, la création d’un conseil a été imposée par le prêteur, l’investisseur ou l’éventualité prochaine d’un appel public à l’épargne.

En effet, l’entrepreneur préfère souvent se passer d’un véritable conseil de crainte de perdre le contrôle et de passer trop de temps en réunions. Par ailleurs, dans certains cas, il formera un comité consultatif formel ou informel composé de certains fournisseurs de services, d’amis ou de connaissances.

Dans ce bulletin, nous rappellerons tout d’abord les devoirs dont doivent s’acquitter les administrateurs de PME et les objectifs ou bénéfices de la gouvernance, pour ensuite suggérer certains modes de fonctionnement que peuvent adopter les administrateurs pour respecter leurs devoirs dans le contexte d’une PME et se protéger contre leur responsabilité potentielle.

À RETENIR

  1. Une saine gouvernance peut et devrait être créatrice de valeurs pour la PME

  2. L’établissement d’une saine gouvernance peut constituer une protection contre la responsabilité potentielle de l’administrateur

  3. Les devoirs généraux de l’administrateur d’une PME sont les mêmes que ceux de l’administrateur d’une grande société (diligence et loyauté)

  4. Les modalités de respect des devoirs et d’implantation de la gouvernance prendront une forme simplifiée et pratique dans le contexte d’une PME

  5. Un cadre de fonctionnement adéquat et une réceptivité de la direction constituent des conditions essentielles à l’acceptation et à l’exercice de la fonction d’administrateur externe

  6. Plusieurs mesures peuvent et devraient être prises à l’initiative de l’administrateur externe.

Articles d’intérêt reliés au sujet :

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Le « risque réputationnel » : Une priorité des Boards* (jacquesgrisegouvernance.com)

Événements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Le Collège des administrateurs de sociétés souligne le succès des ASC de la promotion 2013

Collège des administrateurs de sociétés

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval (FSA ULaval) remettait, le 12 septembre 2013 au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, les diplômes aux 86 nouveaux administrateurs de sociétés certifiés (ASC) lors de la 8e cérémonie de remise des diplômes.
Plus de 150 invités, dont de nombreux administrateurs, formateurs, collaborateurs et partenaires du CAS, s’étaient donné rendez-vous pour l’événement. Le recteur de l’Université Laval, M. Denis Brière, et le doyen de FSA ULaval, M. Michel Gendron, ont procédé à la remise des diplômes aux finissants du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, attestant ainsi de leur réussite et de leur compétence pour contribuer avec assurance sur les conseils d’administration.
M. John R. Porter, président du conseil d’administration de l’Université Laval et de la Fondation du Musée national des beaux-arts du Québec était invité à titre de conférencier de cet événement. Monsieur Porter s’est adressé à l’assistance pour partager son expérience d’administrateur et a profité de l’occasion pour parler de sa récente expérience à titre de coprésident du chantier sur la Loi-cadre des universités et les enjeux de gouvernance du secteur de l’éducation.

Puis, Mme Cora Tsouflidou, fondatrice et propriétaire des Franchises Cora inc. a livré un témoignage inspiré et touchant en tant que nouvelle ASC et représentante de l’ensemble des diplômés de sa cohorte.
La remise des diplômes 2013 porte le nombre d’ASC à 589, ce qui représente la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec. L’ensemble des ASC se retrouve dans la Banque des ASC, un outil de recherche performant pour repérer et contacter des administrateurs dotés d’expertises diverses et provenant de secteurs d’intervention variés. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?*


Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.

Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.

The 40-Year Club: America’s Longest-Serving Directors

[D]

Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.

Staying Power

Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.

Voir l’article pour identifier les noms

While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.

Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.

Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.

The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.

« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.

Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.

Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.

Articles reliés :

Men seen as impediments to shaking up boardrooms (business.financialpost.com)

HP Board Expands Amid Turnaround Push (cio-today.com)

After 41 years, Soriano steps down from Harrison board (kitsapsun.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !*


En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

Boardroom, Tremont Grand
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?*


Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrées avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover...
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Le développement de la relève pour des postes de haute direction**


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Le développement de la relève pour des postes de haute direction

Par Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps.org., ASC.

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

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**Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux**


Le processus d’identification de la relève est l’une des grandes préoccupations des administrateurs et des hauts dirigeants des entreprises. Afin de répondre aux questions touchant l’identification de la relève, nous avons invité une spécialiste en gestion des ressources humaines, Mme Jacqueline Codsi, à publier les résultats de ses réflexions sur le sujet. Ce billet est le premier d’une série de deux articles. Il est consacré aux erreurs à éviter lors de l’identification de la relève. L’article suivant traitera des pièges dont il faut se méfier lors du développement de cette relève.

Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux

Par Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps.org., ASC.

Avec le départ à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et intéressée à occuper des fonctions de responsabilités, la gestion de la relève est l’un des risques majeurs auxquels font face la plupart des organisations. Elle constitue l’une des préoccupations prioritaires des conseils d’administration d’aujourd’hui, qui exigent des plans d’action solides pour parer aux risques en découlant. Le service des ressources humaines est donc de plus en plus sollicité et doit livrer des programmes performants.

Le livrable attendu consiste essentiellement à :

Avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés, et ce, avec le niveau de performance et de succès attendu.


Même au sein d’entreprises qui investissent beaucoup dans la gestion de la relève, il n’est pas rare d’observer soit :

– qu’on n’identifie pas adéquatement les candidats ayant le meilleur potentiel de relève;

– qu’on ne développe pas adéquatement cette relève, ce qui ralentit le rythme et la qualité de son développement;

– ou encore qu’on éprouve des difficultés à retenir les hauts potentiels.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter cinq des pièges les plus courants lors de l’identification de la relève.

1. Le « pifomètre » pour identifier les hauts potentiels

Beaucoup de gestionnaires sont convaincus qu’ils sont en mesure de reconnaître un haut potentiel simplement en le « regardant aller ». On constate souvent l’absence d’un profil de compétences ou le recours à des critères qui ne sont pas discriminants. Par exemple, une excellente performance ou encore la maturité sont-elles des critères permettant d’identifier la relève ? On peut être très performant et avoir beaucoup de maturité, sans être un candidat à la relève. Un profil de compétences et des critères d’identification discriminants sont donc essentiels afin d’identifier les ressources ayant réellement le potentiel d’accéder à des postes de niveau plus élevé. Une évaluation de potentiel de gestion externe peut être très utile afin de contribuer à objectiver le processus d’identification, en ne se fiant pas uniquement au jugement des supérieurs hiérarchiques.

2.  Confondre « hauts performants » et « hauts potentiels »

Un haut potentiel est assurément un bon performant, sans nécessairement être, un haut performant. Il se distingue par son potentiel à gravir des échelons supérieurs. À l’inverse, un haut performant n’est pas nécessairement un haut potentiel. On souhaite bien évidemment retenir les deux types de talents au sein de nos organisations, mais il est essentiel de distinguer les deux, car on aura beau développer un haut performant, il n’aura pas le potentiel de gravir d’autres échelons avec le succès attendu.

3. Négliger les intérêts et les aspirations

Dans ce contexte de pénurie de relève, plusieurs gestionnaires sont tellement soucieux d’investir dans leurs hauts potentiels qu’ils en oublient de considérer leurs intérêts et leurs aspirations. Le succès à des postes supérieurs est aussi dépendant de l’engagement des personnes dans leur développement et, pour ce faire, il est essentiel d’évaluer la compatibilité du cheminement convoité avec les aspirations et les forces naturelles de l’individu.

4. Le syndrome du « poulain »

Il arrive souvent qu’un gestionnaire senior prenne sous son aile un talent qu’il perçoit très prometteur. Bien que cette initiative soit en principe très positive, il arrive à l’occasion que l’individu en question n’ait pas les qualités nécessaires pour se qualifier à titre de relève. C’est parfois par exemple un excellent expert, mais qui n’a pas les qualités requises pour accéder à un rôle de gestionnaire. Ce peut aussi être un excellent cadre intermédiaire, mais qui n’a pas le potentiel nécessaire pour accéder à des niveaux plus stratégiques. Le défi consiste à rallier ce gestionnaire à une juste évaluation de la contribution de cet individu et à éviter les promesses irréalistes et leur lot de déception. Un jugement professionnel externe basé sur une juste évaluation du potentiel de l’individu peut être d’une grande aide pour créer un meilleur consensus.

5. Démobiliser les bons soldats !

En donnant trop de visibilité aux hauts potentiels ou en leur octroyant un cheminement privilégié trop visible, on risque bien souvent de démobiliser les bons performants ou les hauts performants. Il est donc essentiel de communiquer avec nuance et finesse en s’assurant d’un traitement équilibré de l’ensemble des talents qu’ils soient hauts potentiels, hauts performants ou bons performants. À défaut de le faire, la rétention de plusieurs bons éléments pourraient en souffrir, au profit des compétiteurs…

Conclusion

Le défi en matière de relève, c’est d’implanter un programme simple qui cible les individus possédant le meilleur potentiel de développement face à certains rôles ou postes à risque. Cependant, ceci ne peut se faire sans considérer aussi la compatibilité avec les motivations, les forces naturelles et les aspirations de ces individus. Seuls des critères d’identification objectifs et le recours à des sources d’information diversifiées pour bien cerner le potentiel des individus, pourront permettre d’éviter des erreurs d’identification coûteuses.

Un partenariat d’affaires véritable entre les professionnels en ressources humaines et les gestionnaires opérationnels peut permettre de développer une vision commune et réaliste du bassin de relève afin d’en accélérer le développement et de bien gérer le risque de relève.

À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Recherchés : Des administrateurs compétents pour siéger sur les C.A. d’OBNL ! *


Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.

Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.

Wanted: Strong Capable Non-Profit Boards

« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes.

Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »

Articles reliés au sujet :

Voir les articles du Blogue dans la catégorie OBNL | OSBL

Does your non-profit board use this time to « Take Stock »? (donordreams.wordpress.com)

New LinkedIn Tool Helps Nonprofits Find Board Members (socialbarrel.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales*


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’excellent billet publié par Hélène Solignac, associée de Rivoli Consulting en charge de l’activité Gouvernance d’entreprise (France). L’auteure présente les résultats d’une étude conduite par HEC, Polytechnique et le BCG auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises françaises.

Il me semble que les constats dégagés sont tout à fait transposables aux entreprises québécoises; la gouvernance des entreprises familiales et des PME est plus complexe que l’on est porté à croire ! Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval a d’ailleurs mis sur pied une formation intensive de deux jours sur la Gouvernance des PME.

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales

Les chercheurs ont cherché à « mettre en évidence les facteurs-clés transposables à des entreprises non familiales, en particulier, la priorité donnée au long terme et à la pérennité de l’entreprise, le rôle central des valeurs, conjuguées avec la capacité à innover et à explorer de nouvelles opportunités sont des caractéristiques largement partagées par les entreprises familiales. Les valeurs très fortes qui trouvent leur origine dans la famille et son histoire, sont incarnées par les dirigeants familiaux et intériorisées par tous les membres de l’entreprise. Elles fondent une vision long terme partagée, mais aussi un système d’obligations et d’attentes réciproques.

Bien sûr, l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi : les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise. Les risques liés à une gouvernance mal organisée et au non respect des actionnaires minoritaires, à des héritiers peu préparés, à une trop forte résistance au changement ne sont pas toujours bien analysés.

Néanmoins, à l’heure de la “corporate governance”, où la gestion des managers professionnels est critiquée pour sa vision court-termiste, la recherche de profits immédiats, les risques excessifs et non maîtrisés – comme les échecs d’opérations de croissance externe du fait de l’attention insuffisante portée à l’intégration – ; où l’on déplore le manque d’éthique, la perte de sens au travail, la promotion de individualisme au détriment de la recherche de coopération, ces pistes de réflexion sont les bienvenues ».

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

La culture de la diversité tarde à se matérialiser dans les C.A.


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager un court article de Martha C. White paru dans NBC News qui présente la situation des « minorités » et des femmes sur les conseils d’administration des grandes entreprises. On verra qu’il y a encore beaucoup de chemin à parcourir afin de bien saisir toute l’importance de la diversité dans la gouvernance des entreprises.

Les recherches empiriques sont pourtant très nombreuses à montrer la sagesse et l’efficacité de se doter d’une culture de la diversité. Bonne lecture.

Achieving diversity takes more than just adding a woman or a minority to the board and calling it a day, though. « Tokenism isn’t the answer, » Peterson said. A sole dissenter might not feel comfortable voicing an opposing view, or they simply might not have enough clout to effect real change by themselves. « We know that tokens in small groups are often paid less attention. When minority group members win 30 or 40 percent of positions in a small group, such as a board, others start paying attention, » Dobbin said. « The good news is that more and more boards now have two women or two African-Americans, and are moving away pure tokenism — one from each group. »

Top boardrooms: No-go areas for women, minorities

Women and minorities make up only a slim fraction of corporate America’s board membership, a status quo that’s remained virtually unchanged over the past eight years. Experts predict this will hurt companies as they expand into overseas markets and as the ethnic makeup of the United States changes.

In its new biennial study of the gender and ethnic makeup of Fortune 100 and Fortune 500 company boards, the Alliance for Board Diversity found that white men hold more than two-thirds of board seats in both groups. Women hold 20 percent of Fortune 100 board seats, and minorities, who comprise 37 percent of the country’s population, only hold 16 percent.

Ron Parker, president and CEO of The Executive Leadership Council, one of the organizations that comprises the Alliance for Board Diversity, said companies today understand the importance of diversifying in order to gain global market share but often overlook diversity when it comes to their own governance.

Rene Mansi | E+ | Getty Images

« They’re missing the perspective of the growth engine that’s going to fuel their enterprises, » he said. « Different perspectives bring the opportunities for innovation. »

« Boards that are more diverse generally make better decisions. Typically, groupthink is the enemy of good decision-making, » said Eric C. Peterson, manager of diversity and inclusion at the Society for Human Resource Management.

Plusieurs articles au sujet de la diversité sur les C.A. :

Most Large Companies Fail To Comply With Rules About Diversity In Boardrooms (thinkprogress.org)

You’ve got to perfect the balancing act when picking your boardroom team (independent.ie)

EYVoice: Women In The Boardroom Can Boost The Bottom Line (forbes.com)

Making sense of ‘comply or explain’ board diversity policies (business.financialpost.com)

Tension in Directors’ Views of Corporate Board Diversity (blogs.law.harvard.edu)

Tipping the balance – why boards need more women (independent.ie)

Boards of Directors at Crossroads (venitism.blogspot.com)

Dysfunction in the Boardroom (barebrilliance.wordpress.com)

EU may force UK companies to reveal gender diversity targets (theguardian.com)

« Abolissez les bonis versés aux hauts dirigeants » | Henry Mintzberg


Il y a 9 jours, j’ai lancé une discussion dans le groupe Boards & Advisors de LinkedIn sur la problématique liée au versement de bonis aux hauts dirigeants des sociétés cotées. J’avais alors proposé la lecture d’un article d’Henry Mintzberg* paru le 30 novembre 2009 et publié dans le Wall Street Journal le 12 novembre 2012 : No More Executive Bonuses !

Ce partage a donné lieu à une discussion extrordinairement musclée dans le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn que je vous invite à consulter afin de saisir toute la gamme des arguments invoqués, soit pour justifier l’utilisation des bonis, soit pour proposer de nouvelles variables à tenir en ligne de compte, soit, carrément, pour vilipender les tenants de cette approche trop souvent abusive. On peut dire que l’article de Mintzberg a, encore une fois, suscité de vives réactions.

Dans son article, Mintzberg critique sévèrement l’utilisation de cette façon de rémunérer la direction des entreprises et recommande l’abolition, pure et simple, des primes au rendement et des autres bonis versés aux hauts dirigeants. Cet article me semble toujours d’actualité.

L’auteur donne cinq raisons qui guident le comportement des hauts dirigeants lorsque le système de rémunération comporte des bonis. Il suggère que le système est basé sur de fausses hypothèses, notamment :

(1) A company’s health is represented by its financial measures alone—even better, by just the price of its stock;

(2) Performance measures, whether short or long term, represent the true strength of the company;

(3) The CEO, with a few other senior executives, is primarily responsible for the company’s performance.

Je vous invite à lire l’article de Mintzberg, ci-dessous, puis à consulter le lien vous menant au fil de discussion mentionné plus haut.

Ce billet a une grande valeur pédagogique; n’hésitez pas à faire connaître votre point de vue. Bonne lecture.

Let’s end corporate bonuses, says Henry Mintzberg, a professor at the Desautels Faculty of Management at McGill University. Executive bonuses, especially stock and option grants, are a form of legal corruption that has been bringing down the global … The problem isn’t that they are poorly designed. The problem is that they exist.

No More Executive Bonuses !

… These days, it seems, there is no shortage of recommendations for fixing the way bonuses are paid to executives at big public companies. Well, I have my own recommendation: Scrap the whole thing. Don’t pay any bonuses. Nothing.

This may sound extreme. But when you look at the way the compensation game is played—and the assumptions that are made by those who want to reform it—you can come to no other conclusion. The system simply can’t be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.

Mintzberg Speaking
Mintzberg Speaking (Photo credit: Daphne Depasse)

The failings of the current system—and the executives who live by it—are painfully obvious. Although these executives like to think of themselves as leaders, when it comes to their pay practices, many of them haven’t been demonstrating leadership at all. Instead they’ve been acting like gamblers—except that the games they play are hopelessly rigged in their favor.

First, they play with other people’s money—the stockholders’, not to mention the livelihoods of their employees and the sustainability of their institutions.

Second, they collect not when they win so much as when it appears that they are winning—because their company’s stock price has gone up and their bonuses have kicked in. In such a game, you make sure to have your best cards on the table, while you keep the rest hidden in your hand.

Third, they also collect when they lose—it’s called a « golden parachute. » Some gamblers.

Fourth, some even collect just for drawing cards—for example, receiving a special bonus when they have signed a merger, before anyone can know if it will work out. Most mergers don’t.

And fifth, on top of all this, there are chief executives who collect merely for not leaving the table. This little trick is called a « retention bonus »—being paid for staying in the game!  …

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*Henry Mintzberg est le Cleghorn Professor of Management Studies à la Desautels Faculty of Management de McGill University, Montréal.

Autres articles d’intérêt :

Mintzberg in the WSJ: Get Rid of Executive Bonuses (bobsutton.typepad.com)

L’ancienneté du PCD (CEO) nuit-elle à la performance ? (jacquesgrisegouvernance.com)

L’ancienneté du PCD (CEO) nuit-elle à la performance ?


La longueur de l’exercice du mandat d’un président et chef de direction (PCD) nuit-elle à la performance ? Il semble bien que oui selon l’étude de Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri et Michelle Andrews, publiée dans HBR The Magazine.

Les implications pour les C.A. sont discutées dans l’article. Et vous, qu’en pensez-vous?

Long CEO Tenure Can Hurt Performance

It’s a familiar cycle: A CEO takes office, begins gaining knowledge and experience, and is soon launching initiatives that boost the bottom line. Fast-forward a decade, and the same executive is risk-averse and slow to adapt to change—and the company’s performance is on the decline. The pattern is so common that many refer to the “seasons” of a CEO’s tenure, analogous to the seasons of the year.

New research examines the causes of this cycle and shows that it’s more nuanced than that. We found that CEO tenure affects performance through its impact on two groups of stakeholders—employees and customers—and has different effects on each. The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.

We studied 356 U.S. companies from 2000 to 2010. We measured CEO tenure and calculated the strength of the firm-employee relationship each year (by assessing such things as retirement benefits and layoffs) and the strength of the firm-customer relationship (by assessing such things as product quality and safety). We then measured the magnitude and volatility of stock returns. All this allowed us to arrive at an optimal tenure length: 4.8 years.

The underlying reasons for the pattern, we believe, have to do with how CEOs learn. Previous research has shown that different learning styles prevail at different stages of the CEO life cycle. Early on, when new executives are getting up to speed, they seek information in diverse ways, turning to both external and internal company sources. This deepens their relationships with customers and employees alike.

But as CEOs accumulate knowledge and become entrenched, they rely more on their internal networks for information, growing less attuned to market conditions. And, because they have more invested in the firm, they favor avoiding losses over pursuing gains. Their attachment to the status quo makes them less responsive to vacillating consumer preferences.

These findings have several implications for organizations. Boards should be watchful for changes in the firm-customer relationship. They should be aware that long-tenured CEOs may be skilled at employee relations but less adept at responding to the marketplace; these leaders may be great motivators but weak strategists, unifying workers around a failing course of action, for example. Finally, boards should structure incentive plans to draw heavily on consumer and market metrics in the late stages of their top executives’ terms. This will motivate CEOs to maintain strong customer relationships and to continue gathering vital market information firsthand.

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*Xueming Luo is a professor at the University of Texas at Arlington and a distinguished honorary professor at Fudan University, in China. Vamsi K. Kanuri and Michelle Andrews are PhD candidates.

Article sur la promotion à l’interne :

CEO Succession–Promote from Within (sophisticatedfinance.typepad.com)

Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !


En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

Boardroom, Tremont Grand
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Suggestions en vue de renforcer la gouvernance des OBNL


Vous trouverez, ci-dessous, un article publié par Dr Eugene Fram sur son blogue Nonprofit Management. L’auteur énonce plusieurs propositions susceptibles d’améliorer la gouvernance des entreprises, plus particulièrement des OBNL.

Ces suggestions sont issues des 40 recommandations que Richard Leblanc a récemment publiées à propos des entreprises cotées en bourse. (Voir mon billet du 12 juillet 2013 à ce sujet : Renforcement des règles de gouvernance | Une proposition de Richard Leblanc).

Voici donc les onze suggestions retenues par Eugene Fram qui s’adressent aux OBNL. Bonne lecture.

11 Ways to a Stronger Nonprofit Board

1. Reduce the size of the board

2. Limit director over-boarding

3. Increase the directors’ knowledge of the nonprofit’s field(s) of operations

English: Carol Chyau and Marie So, co-founders...
English: Carol Chyau and Marie So, co-founders of Ventures in Development, a nonprofit organization that promotes social enterprise in Greater China. (Photo credit: Wikipedia)

4. Enable directors to have access to information and to managers reporting to the CEO

5. Select directors who can contribute directly to the organization’s mission

6. Hold management accountable

7. Control management’s influence on director selection

8. Address conflicts of interest fully

9. Match management’s compensation with contributions to achieving mission, corporate performance and risk management

10. Stay on message when communicating organizational outcomes

11. Understand the difficulty, if not the impossibility, of replacing elected directors

Articles d’intérêt sur la gestion des OBNL :

Evaluate your nonprofit from a funder’s perspective (fundraisinggoodtimes.com)

Non Profit Board of Directors Checklist (jasteriou.wordpress.com)

Getting the Nonprofit Board Recruiting Process « Right » (powerofoneconsulting.wordpress.com)

Nonprofits need to balance finance and mission (utsandiego.com)

Why Nonprofit Board Prospects Say No (hardysmithconsulting.wordpress.com)

What every nonprofit board needs to know (miamiherald.com)

La gestion de la succession du PCD (CEO) par le C.A. | Les nombreux éléments à considérer


Voici un article sur les nombreux éléments à considérer dans le cas du remplacement d’un président et chef de direction (PCD). Les conseils d’administration ne sont pas souvent confrontés à ce genre de décision; mais c’est sûrement l’une des plus importantes décisions qu’ils auront à prendre.

L’auteur présente une sorte de check list de tout ce dont il faut se préoccuper dans les cas de changements de PCD. Cet article, publié par Brian V. Breheny, et paru dans HLS on Corporate Governance and Financial Regulation, est l’un des plus opérationnels qu’il m’ait été donné de lire. Il sera sûrement d’une grande utilité pour les membres de conseils appelés à vivre cette période critique de la vie des organisations. Je vous recommande d’en tenir compte lors du remplacement d’un PCD.

Notez que l’auteur prend pour acquis que le C.A. a déjà préparé un plan de relève du PCD. Cependant, si ce n’est pas le cas, l’article vous incitera sûrement à concevoir un tel plan ! Bonne lecture.

The Landscape of CEO Succession Issues

A board’s decision as to whether, when and how to terminate the employment of a CEO and hire a successor is among the most critical decisions facing the board of any company—large or small, public or private, established or start-up. In most cases, however, a CEO termination is a rare event and one with respect to which—as would be expected—the board, the company’s general counsel and its human resources professionals may have little or no experience. In addition, the situation is further complicated by contractual, regulatory and personal factors.

Contracts
Contracts (Photo credit: NobMouse)

This post describes the substantive and procedural considerations that boards will want to take into account when there is a change of CEO. In it, we assume that the board has made the business decision relating to CEO succession and is focused on strategy, implementation and minimizing potentially costly and/or embarrassing oversights and errors. Many but not all of the same considerations apply in respect of executive officers other than the CEO, and some additional considerations may apply to such other officers; in any event, their relative significance likely will differ from the case of the CEO.

Articles reliés au sujet :

Communication Practices in CEO Succession (blogs.law.harvard.edu)

The Landscape of CEO Succession Issues (blogs.law.harvard.edu)

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne (jacquesgrisegouvernance.com)

The best solutions for governance problems can only come from well-informed corporate shareholders and stakeholders (venitism.blogspot.com)

Propositions des actionnaires américains lors des assemblées annuelles | Tendances observées


Laura J. Finn responsable du blogue Trending in Governance, l’un des blogues en gouvernance du NYSE, nous présente les résultats d’une recherche effectuée sur le site proxymonitor.org qui inventorie l’ensemble des propositions des actionnaires pour les prochaines assemblées annuelles. L’auteure identifie cinq catégories de proposition susceptibles de recevoir un appui significatif des actionnaires :

1. Limiter le nombre de mandats des administrateurs

2. S’incorporer au Delaware

3. Adopter une politique sur la diversité du conseil

4. Limiter la durée des mandats des administrateurs

5. Planifier la succession du PCD

Vous trouverez, ci-dessous, les détails concernant ces propositions. Cette tendance générale est-elle également observée au Canada ? Bonne lecture.

Cinq tendances dans les propositions des actionnaires aux É.U. 

(Five Coming Trends in Shareholder Proposals)

Every year shareholders file proposals that garner barely any votes cast in favor by their fellow shareholders. Nevertheless, I like to keep an eye on the “off-beat” corporate governance proposals that are filed each year to see if there may be a coming trend. Here are five such proposals that may gain traction in coming proxy seasons:
1- Curb Excessive Directorships – filed by Kenneth Steiner at three companies this year: AIG, Bank of America, and Exxon Mobil. None of the proposals received more than 6% of votes cast in favor,  but Steiner raised the point that overextended directors may be bad for corporate governance. In the case of AIG, he noted that GMI Ratings, formerly Corporate Library, has rated the company a “high governance risk” since 2007. In all three proposals he asked his fellow shareholders to vote in favor of his proposal “to protect shareholder value.” Apparently, the other shareholders don’t see directors serving on 3 or more boards as problematic.

Network diagram showing corporate interlocks w...

2- Re-incorporate in Delaware – filed by Gerald Armstrong at Chesapeake Energy Corp. This proposal is particularly interesting. After years of shareholders voting in the majority on a number of proposals, like declassifying the board and enacting majority voting, and the company not heeding shareholders’ votes, Armstrong filed this proposal to re-incorporate in the state of Delaware because the state “is known for fairness and integrity.”  Currently, Chesapeake is incorporated in Oklahoma and Armstrong believes the company worked with state legislature to create a law that “all corporations incorporated in Oklahoma with more than 1,000 shareholders be required to have a classified board of directors with three-year terms for each director.” Chesapeake opposed the proposal and the majority of shareholders sided with the company. This energy company is not Delaware-bound, at least for now.

3- Adopt Policy on Board Diversity – filed by NYC Pension Funds at Freeport-McMoRan Copper & Gold. Currently, the company has no women or minorities on its board, so the purpose of the proposal is four-fold: to include women and minority candidates in the pool of board candidates, expand director searches to include “nominees from both non-executive corporate positions and non-traditional environments such government, academia, and non-profit organizations,” review board composition periodically to find and fill knowledge gaps, and report on the process to shareholders. The company stated in its opposition that it “believes that this proposal would not improve its ability to select the most suitable and qualified candidates for membership on the board and would impose unnecessary administrative burdens and costs.” The shareholders will vote on this proposal next week, July 16. Stay tuned.

4- Director Term Limits – filed by Dennis Rocheleau at General Electric. He argued that term limits “apply to the President of the United States and are in effect for directors at a number of Fortune 500 firms” and believes that GE “need[s] a better board and the sooner the better.” GE argued that term limits would “prevent qualified, experienced and effect directors from serving on the board” and further explained the company believes the proposal was motivated by Rocheleau’s desire to remove specific directors. Shareholders sided with GE, giving a vote of confidence to the company’s nomination and evaluation process.

5- CEO Succession Planning – filed by Laborers’ District Council & Contractors of Ohio at Google. A dozen similar proposals have been filed at Fortune 250 companies in the past three years, though none have received majority support. Google opposed the proposal, stating: “The Leadership Development and Compensation Committee reviews at least annually and recommends to the full board of directors plans for the development, retention, and replacement of executive officers, including the Chief Executive Officer.” At this time, the majority of shareholders feel confident in the board’s ability to handle succession planning without a formal policy.

Article relié

Shareholder Proposal Developments During the 2013 Proxy Season (blogs.law.harvard.edu)

La recherche de mandats sur des C.A. | Au-delà des contacts !


Plusieurs personnes très qualifiées en gouvernance de sociétés souhaitent trouver une place sur un ou plusieurs conseils d’administration de sociétés cotées. Mais comment s’y prendre ? L’article ci-dessous rédigé par *Boris Groysberg et Deborah Bell et paru dans HBR Blog Network saura sûrement piquer votre curiosité !

Les auteurs proposent une méthode plus acceptable de choisir les membres de conseils que celle de s’en remettre aux administrateurs potentiels reconnus par les membres de C.A. Bien sûr, l’appartenance à des réseaux d’administrateurs et l’approche progressive de l’acceptation des mandats, en commençant par les OBNL, sont des méthodes très pratiquées … mais souvent elles tardent à produire les résultats escomptés.

Les auteurs présentent une autre option laquelle dépend de la mise en place d’un processus de sélection systématique consistant à repérer les personnes possédant les expertises répondant aux besoins de l’entreprise. De plus en plus, la stratégie de recherche de mandats sera de faire connaître son expertise et son expérience auprès des membres des comités de gouvernance et de nomination.

L’article montre que les capacités les plus prisées par les comités de nomination sont (1) la connaissance de l’industrie, (2) les compétences stratégiques et (3) les expertises en finance-audit.

Je vous invite à lire l’article au complet afin de mieux vous préparer à trouver votre place sur des conseils. Vos commentaires sont toujours très appréciés. Bonne lecture !

Joining Boards: It’s Not Just Who You Know That Matters 

For many, a corporate directorship is a career capstone. But attaining one is far from easy. No one can say for sure how to get on a corporate board, but many people point to two routes: the first is to break into the « right » network and the second is to seek a progression of board seats that begins with, for example, a seat on a not-for-profit or community board and eventually results in appointment to a corporate board.

Both paths are problematic — neither is particularly transparent or relies on objective measures and given that many boards are stubborn bastions of white masculinity, pursuing the « right » network can be fraught, especially for women and other diverse candidates. Indeed, our research reinforces that concern: many boards still rely on their own (mostly white, mostly male) networks to fill seats.

There’s a different way — one that is more measurable, controllable and offers greater transparency. It starts with a focus on skills. Although many boards continue to select new members from their own networks, our research suggests that more are beginning to implement objective processes to select members based on the skills and attributes that boards need to be effective. Our 2012 survey, in partnership with WomenCorporateDirectors and Heidrick & Struggles, of more than 1,000 corporate directors across the globe, found that only 48% of the boards had a formal process of determining the combination of skills and attributes required for their board and, therefore, for new directors

We know this approach can work because we’ve seen it: We studied a large corporation that was being split into two public companies for which two new boards had to be created. The chairman wanted to create two balanced boards, with the mix of skills, knowledge, and experience each company needed. He appointed a special team to create an objective, transparent method for selecting the directors. After reviewing the roles and responsibilities of each board and the natures of the new businesses, the team derived lists of the skills each board needed. Then it created a model containing the dimensions critical to a high-performing board, from functional and industry expertise to behavioral attributes. This approach led both companies to recruit board members that were diverse in needed strategic skills. Both boards are on to a good start — demonstrating that when a firm builds a board using a rigorous assessment of the qualities it needs to carry out its governance task, rather than personal networks, the board is better equipped to execute its functions.

In our survey, we also asked about specific skills. We wanted to know which were the strongest skills represented on boards and which were missing. Directors named industry knowledge, strategy, and financial-audit expertise as their strongest skill sets.

Skill Sets Overall

And 43% cited technology expertise, HR-talent management, international-global expertise, and succession planning as the skills missing most on their boards.

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* Boris Groysberg is a professor of business administration at Harvard Business School. His  work examines how a firm can be systematic in achieving a sustainable competitive advantage by leveraging its talent at all levels of the organization.

* Deborah Bell is a researcher of organizational behavior whose work focuses on leadership, drivers of success, and organizational effectiveness and dynamics, especially at the board level.

Articles reliés à l’obtention d’un poste sur un conseil d’administration :

Getting a Seat at the Table (venitism.blogspot.com)

Corporate Director Selection and Recruitment: A Matrix (blogs.law.harvard.edu)

Strategy For Securing a Seat on a Corporate Board (thestreet.com)

Why your business needs an advisory board (hiponaconsulting.wordpress.com)

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?


Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.

Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.

The 40-Year Club: America’s Longest-Serving Directors

[D]

Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.

Staying Power

Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.

Voir l’article pour identifier les noms

While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.

Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.

Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.

The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.

« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.

Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.

Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.

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