Catégorie : Relève

Quels sont les membres de la haute direction susceptibles d’être congédiés par un nouveau PCD (CEO) ?


Cet article de Sarah Green, paru dans HBR Blog Network, présente une entrevue avec David Astorino, le directeur d’une recherche qui porte sur la probabilité de changement des membres de la haute direction selon que le nouveau président et chef de direction (PCD-CEO) provient de l’externe ou de l’interne. On verra que dans les deux cas, des changements significatifs sont à prévoir, mais pas nécessairement dans les mêmes postes.

Cet article est vraiment très intéressant car il explore un sujet-clé de la succession au sommet stratégique de l’organisation. Le PCD a besoin d’une équipe de grande compétence mais surtout de personnes en qui il a une totale confiance.

Ainsi, on notera que le PCD externe aura beaucoup plus tendance à congédier son CFO et son directeur des ressources humaines (CHRO). Également, près de la moitié des PCD externes changent de directeur des affaires juridiques et/ou secrétaire corporatif. Le chercheur ne semble pas être en mesure d’expliquer pourquoi !

President Barack Obama talks with Michael G. M...
President Barack Obama talks with Michael G. Morris, right, of American Electric Power Company, and David Cote in the Cross Hall of the White House, before a dinner with CEOs, Feb. 24, 2010. (Photo credit: Wikipedia)

Vu sous l’angle d’un membre de conseils d’administration, avez-vous une idée des raisons qui incitent les PCD à congédier leurs directeurs des affaires juridiques ?

Voici un extrait de cet article du HBR ainsi que quelques questions sous-jacentes (voir l’article pour les réponses offertes). Vos commentaires sont les bienvenus.

Who New CEOs Fire First ?

New research by RHR international shows which executives incoming CEOs are likely to replace, and highlights some differences between first-time CEOs and more seasoned chief executives. I interviewed Dr. David Astorino, Global Practice Leader for Senior Team Effectiveness, about the findings. Below is an edited version of our conversation.

Your survey showed that as much as CEOs had shaken up their senior team, looking back on it they wished they’d moved even faster.  Why ?

When they look back, and you ask them what you would have done differently, they almost always say, « I knew in my gut that was not going to work with that individual, and I wish I had trusted that gut feeling and made that decision faster. » By delaying the transformation of a particular function or business unit, they’re now six months behind. That’s often where that comment comes from. There are some other factors, but that’s the main one.

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What are some of those other factors ?

A lot of it relates to organizational knowledge. They hesitate because they don’t feel like they know enough about what’s going on. You’ll also see a real difference between first-time CEOs and people who’ve been a CEO before, especially if that first-time CEO is coming from outside the company. They don’t trust themselves as much, and they tend to not be as suspicious, frankly, as CEOs who have been there, done that before. They tend to wait too long. CEOs who’ve been around the block a bit more say, « I’d rather risk losing institutional knowledge and get someone in there I trust. »

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  1. HBR has published research suggesting that insider CEOs are more effective than outsiders. Could part of the reason be that outsiders replace so much of their staff with other outsiders, lacking that institutional knowledge ?

  2. So to that point about skills, how much of this is really about bringing in new skills, and how much of it is about what you mentioned earlier — just looking for people they can trust, people they’re comfortable with ?

  3. Speaking of functions, it wasn’t terribly surprising to me that the CHRO and the CMO are two that are likely to leave. But why the General Counsel ?

  4. What about the difference between insider and outsider CEOs — they really seem to replace different functional heads. Insiders are much more likely to replace the COO, for instance, while outsiders are more likely to replace the CFO. Why the discrepancy ?

  5. What are some of the other differences between first-time CEOs and more experienced CEOs ?

Articles reliés au sujet

These Are The People Most Likely To Get Canned If A New CEO Arrives (businessinsider.com)

Instagram CEO thinks Instagram could actually outgrow Facebook (bgr.com)

Warby Parker CEO Wants More Millennials On His Team (businessinsider.com)

Les billets en gouvernance les plus consultés en juin 2013


Voici un relevé des billets les plus lus ce mois-ci sur mon site. Quel est votre choix ?

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Quelles sont les questions à poser avant de joindre un CA ?
Les comportements “court-termistes” sont les ennemis de la création de valeur !
Les critères d’évaluation du rôle d’administrateur de sociétés
Les administrateurs et les technologies de l’information | Questions capitales
Conjuguer les intérêts des parties prenantes avec la performance globale de l’entreprise | la vision française
Enquête de Aon sur la gestion globale des risques en 2013
Un modèle d’affaires pertinent pour actualiser les principes du développement durable
Dix Leçons tirées d’une multitude d’entrevues avec des PCD de PME
Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
L’état de la situation de l’Audit interne en 2013
Une formation en gouvernance pour les nouveaux administrateurs | Un prérequis ?
On vous offre de siéger sur un C.A.  |  Posez les bonnes questions avant d’accepter !

Les dix billets les plus populaires la semaine du 16 juin 2013 – Quel est votre choix ?


Voici un relevé des dix billets les plus populaires sur mon site cette semaine . Quel est votre choix ?

English: Port aux Choix lighthouse, Newfoundla...
English: Port aux Choix lighthouse, Newfoundland and Labrador, Canada Français : Phare de Port au Choix, Terre-Neuve at Labrador, Canada (Photo credit: Wikipedia)
Quelles sont les questions à poser avant de joindre un CA ?
Les comportements “court-termistes” sont les ennemis de la création de valeur !
Les administrateurs et les technologies de l’information | Questions capitales
Conjuguer les intérêts des parties prenantes avec la performance globale de l’entreprise | la vision française
L’urgence est un choix | Le propos de René Villemure
Une méthodologie de l’évaluation de la gouvernance des sociétés | ASEAN Corporate Governance Scorecard
Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
On vous offre de siéger sur un C.A.  |  Posez les bonnes questions avant d’accepter !
L’état de la situation de l’Audit interne en 2013
Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

Grands défis de gouvernance pour les entreprises cotées en 2013 | Un recueil de la NACD


Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & ...
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
    1. What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
    2. KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
    3. Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
    4. Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
    5. Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
    6. What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Leçons à tirer sur la séparation des rôles de PCD et de PCA | L’exemple de JPMorgan


Aujourd’hui, je vous propose la lecture de l’excellent article d’Ira Millstein* de la firme Weil, Gotshal & Manges LLP, paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, sur la saga JPMorgan Chase qui a alimenté les discussions en gouvernance au cours des derniers mois. Maintenant que la poussière sur l’échec de la séparation des rôles de PCD et PCA et sur l’opportunité d’utiliser un « administrateur principal » (Lead Directeur) est tombée, il y a certainement lieu d’en tirer des leçons très pertinentes pour le futur. C’est ce que fait admirablement bien l’auteure en précisant les différences fondamentales entre les rôles.

Governance Lessons from the Dimon Dust-Up

Dans le cas de JPMorgan Chase, la bataille de M. Dimon pour conserver ses fonctions de CEO et de Chairman a été féroce. Celui-ci a gagné son pari parce que les circonstances lui étaient favorables (le timing était bon). Selon l’auteure, il aurait été préférable de faire voter les actionnaires sur la séparation des rôles, pour le prochain CEO. L’article montre (1) qu’il est préférable d’avoir une séparation des rôles, (2) que la nomination d’un administrateur principal n’est pas la solution miracle parce que celui-ci n’aura jamais tout le pouvoir et toute la légitimité d’un président du conseil indépendant et (3) que dans les cas où un administrateur principal est requis, il faut définir son rôle en lui donnant le pouvoir et l’autorité nécessaire.

Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase
Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase (Photo credit: jurvetson)

Voici un extrait de cet article ainsi qu’un tableau montrant les comparaisons entre deux modèles de gouvernance : le modèle du président de conseil indépendant et le modèle dual « Chair/CEO ».

Substantial work was done on this issue by the National Association of Corporate Directors (NACD), in its Blue Ribbon Commission Report “The Effective Lead Director.” The role of the lead director as viewed in that report is not as strong a position as the independent chair, as indicated in a comparison chart included as Appendix A (below). In comparing the key duties of a typical independent chair to a lead director, the powers and duties of a lead director fall short in the following areas:

  1. Power to call a board meeting: Unlike the chair, the lead director typically does not have convening power but only suggests to the chair/CEO that a meeting be called.
  2. Control of the board agenda and board information: Unlike the chair who bears responsibility and authority for determining both the board agenda and the information that will be provided, the lead director collaborates with the chair/CEO and other directors on these issues.
  3. Authority to represent the board in shareholder and stakeholder communications: Typically the chair/CEO represents the board with shareholders and external stakeholders; the lead director plays a role only if specifically asked by the chair/CEO or the board directly.

Appendix A Comparison of the Non-Executive Chair and the Chair/CEO Models

Click image to enlarge Click image to enlarge

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*Ira Millstein is a senior partner at Weil, Gotshal & Manges LLP and co-chair of the Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership at Columbia Law School.

Articles reliés :

Making a Case for One Leader at JPMorgan (dealbook.nytimes.com)

JPMorgan Shareholders Reject CEO-Chairman Split in Win for Dimon (bloomberg.com)

JPMorgan shareholders support Dimon’s dual roles in vote – Reuters (reuters.com)

Jamie Dimon needs a boss (blogs.reuters.com)

Jamie Dimon Vote: A New Referendum on Governance (cnbc.com)

Jamie Dimon and Entire JPM Board of Directors Overcome Shareholder Proposals (dailyfinance.com)

Les critères d’évaluation du rôle d’administrateur de sociétés


Voici un excellent article publié par Jeffrey Gandz, Mary Crossan, Gerard Seijts et Mark Reno* dans la revue Ivey Business Journal. Les auteurs insistent sur trois critères d’évaluation du rôle d’administrateur de sociétés : (1) compétences, (2) engagement et (3) caractère. Bien que ces trois critères soient déterminants dans l’exercice du rôle d’administrateur, la dimension la plus difficile à appréhender est le leadership qui se manifeste par le « caractère » d’un administrateur.

Les auteurs décrivent 11 caractéristiques-clés dont il faut tenir compte dans le recrutement, la sélection, l’évaluation et la rotation des administrateurs.

Je vous invite donc à lire cet article. En voici un extrait. Qu’en pensez-vous ?

« When it comes to selecting and assessing CEOs, other C-suite level executives or board members, the most important criteria for boards to consider are competencies, commitment and character. This article focuses on the most difficult of these criteria to assess – leadership character – and suggests the eleven key dimensions of character that directors should consider in their governance roles ».

Leadership character and corporate governance

Competencies, commitment and character

Competencies matter. They define what a person is capable of doing; in our assessments of leaders we look for intellect as well as organizational, business, people and strategic competencies. Commitment is critical. It reflects the extent to which individuals aspire to the hard work of leadership, how engaged they are in the role, and how prepared they are to make the sacrifices necessary to succeed. But above all, character counts. It determines how leaders perceive and analyze the contexts in which they operate. Character determines how they use the competencies they have. It shapes the decisions they make, and how these decisions are implemented and evaluated.

Seasonal Reflection on Ivey Business building
Seasonal Reflection on Ivey Business building (Photo credit: Marc Foster)

Focus on character

Our research has focused on leadership character because it’s the least understood of these three criteria and the most difficult to talk about. Character is foundational for effective decision-making. It influences what information executives seek out and consider, how they interpret it, how they report the information, how they implement board directives, and many other facets of governance.

Within a board, directors require open, robust, and critical but respectful discussions with other directors who have integrity, as well as a willingness to collaborate and the courage to dissent. They must also take the long view while focusing on the shorter-range results, and exercise excellent judgment. All of these behaviors hinge on character.

Our research team at Ivey was made very conscious of the role of character in business leadership and governance when we conducted exploratory and qualitative research on the causes of the 2008 financial meltdown and the subsequent recession. In focus groups and conference-based discussions, where we met with over 300 business leaders on three continents, participants identified character weaknesses or defects as being at the epicenter of the build-up in financial-system leverage over the preceding decade, and the ensuing meltdown. Additionally, the participants identified leadership character strengths as key factors that distinguished the companies that survived or even prospered during the meltdown from those that failed or were badly damaged.

Participants in this research project identified issues with character in both leadership and governance. Among them were:

Overconfidence bordering on arrogance that led to reckless or excessive risk-taking behaviors

Lack of transparency and in some cases lack of integrity

Sheer inattention to critical issues

Lack of accountability for the huge risks associated with astronomical individual rewards

Intemperate and injudicious decision-making

A lack of respect for individuals that actually got in the way of effective team functioning

Hyper-competitiveness among leaders of major financial institutions

Irresponsibility toward shareholders and the societies within which these organizations operated.

These character elements and many others were identified as root or contributory causes of the excessive buildup of leverage in financial markets and the subsequent meltdown. But the comments from the business leaders in our research also raise important questions about leadership character. Among them:

What is character? It’s a term that we use quite often: “He’s a bad character”; “A person of good character”; “A character reference.” But what do we really mean by leadership “character”?

Why is it so difficult to talk about someone’s character? Why do we find it difficult to assess someone’s character with the same degree of comfort we seem to have in assessing their competencies and commitment?

Can character be learned, developed, shaped and molded, or is it something that must be present from birth – or at least from childhood or adolescence? Can it change? What, if anything, can leaders do to help develop good character among their followers and a culture of good character in their organizations?

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Articles reliés :

Strategic Leaders-Challenges, Organizational Abilities & Individual Characteristics (workplacepsychology.net)

How to Succeed As a Leader! (ejims05.wordpress.com)

Character & Leadership (colleensharen.wordpress.com)

Une formation en gouvernance pour les nouveaux administrateurs | Un prérequis ?


La formation en gouvernance est de plus en plus un préalable à l’exercice du rôle d’administrateur de sociétés. L’article retenu montre que l’apprentissage sur le tas est en voie de disparition dans les conseils d’administration de grandes sociétés. La formation préparatoire peut prendre différentes formes : training sur mesure, coaching, séminaires, etc.

Cependant, il semble de plus en plus évident que les programme de formation en gouvernance (tels que IoD, C.dir., ASC, IAS) menant à une certification reconnue, constituent la voie à suivre dans le futur. L’article de Hannah Prevett, paru dans le Sunday Times, montre que les formations organisées sont de meilleurs endroits pour un apprentissage de qualité que les tables de conseils d’administration… Bonne lecture.

Diplômés ASC du Collège des administrateurs de sociétés 2012

A head start for novices

The received wisdom is that new directors learn on the job. If they are not  equipped with the necessary skills when they accept their first board  appointment, they will need to be quick on the uptake.

Not any more: the tidal wave of new governance requirements means it is not  good enough to acquire expertise over time. And, as a result, many  prospective boardroom stars are seeking training to help them do the job  they’re paid to do from day one. When Alan Kay learnt he was to join the executive board of Costain in 2003, he  immediately began considering how to prepare for his new role at the  engineering and construction group.

“A lot of people haven’t really thought about how to prepare for a board role.  [They think] it’s something that happens naturally: you get on the board and  then you think, I’m going to learn on the job,” said Kay, who is Costain’s  technical and operations director. “But once you’re appointed, becoming  competent and learning as you go takes several months, which is not ideal.”

He researched training options for new board members and came across the  Institute of Directors’ accredited programmes, including the certificate and  diploma in company direction. The IoD fills 6,000 places on such courses annually with representatives of  both large and small organisations — not all of them young guns, as Roger  Barker, head of corporate governance at the IoD, explained.

“The directors of large organisations were reluctant to undertake any form of  formalised director training. These were typically seasoned former  executives, with extensive experience of serving on boards as chief  executives or chief financial officers. It has been difficult to persuade  such individuals that director training is relevant to them,” said Barker.

Articles d’intérêt reliés au thème de la formation en gouvernance

Nonprofit board development is a process when done right (donordreams.wordpress.com)

L’évolution de la « Hawkamah » (Gouvernance en arabe) dans les pays en développement (jacquesgrisegouvernance.com)

A head start for novices (david-doughty.com)

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2013


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de juin 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines :

La mosaïque des 23 nouveaux ASC

La Banque des ASC

Un compte rendu de la journée d’évaluation et de simulation du programme Administrateurs de la relève offert par le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ) en collaboration avec le Collège,

Les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé

La capsule vidéo du mois d’Alain Reid, associé principal de SPB Psychologie organisationnelle, portant sur la culture organisationnelle

Les programmes de formation du CAS

Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de C.A. et

Une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)  |  Juin 2013

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira quatre nouvelles éditions du programme de certification en gouvernance de sociétés en 2013-2014 (20 modules de 3 jours) ainsi que plusieurs formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de trois secteurs spécialisés. Voici les dates des deux prochains modules 1 ainsi que celles des deux prochaines formations spécialisées.

Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.

@ consulter

Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance :

  La page LinkedIn du Collège   des administrateurs de sociétés

  Le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance

  La page YouTube CASulaval

  Le blogue de Jacques Grisé,   collaborateur spécial au CAS

  La Banque des Administrateurs   de sociétés certifiés (ASC)

  Le site Web du Cercle des   ASC

Les dix billets les plus populaires cette semaine | Quel est votre choix ?


Voici un relevé des dix billets les plus populaires cette semaine sur mon site. Quel est votre choix ?

English: Windmill Choix near Gastins, Seine et...

Obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise | Difficile …  même pour une gestionnaire expérimentée !

Grands courants de pensées en gouvernance | Propositions de réforme au cours des 60 dernières années

Un document essentiel à l’intention du conseil d’administration d’un OBNL

Organiser des réunions de C.A. d’OBNL productives

En rappel => Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ?

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses

Statistiques et constats sur le processus de succession des PCD (CEO)

L’intégrité des administrateurs de sociétés | Une valeur de base universelle

Comment bien se préparer à une réunion du conseil d’administration ?

L’évolution de la “Hawkamah” (Gouvernance en arabe) dans les pays en développement

La gouvernance en France | Le fonctionnement du conseil d’administration, la rémunérations des hauts dirigeants et la transparence


Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de l’Institut français des administrateurs (IFA) qui fait le point sur le colloque du Conseil scientifique de l’Autorité des marchés financiers qui s’est tenu à Paris le 23 mai 2013, en partenariat avec le Club recherche de l’Institut français des administrateurs. L’intérêt pour les questions de gouvernance en France, et dans l’ensemble des pays européens, connaît un essor prodigieux.

En tant que nord-américain, je crois qu’il est important d’être bien informé de la situation de la gouvernance européenne qui, bien que différente de la nôtre, peut s’avérer être une source de réflexion sur nos propres mécanismes de gouvernance.

Lors de ce colloque, M. Gérard Rameix, président de l’Autorité des marchés financiers, a présenté une allocution de clôture (voir au bas du communiqué) remarquée qui fait le point sur les développements récents dans le domaine de la gouvernance en France, notamment toutes les questions touchant au fonctionnement efficace des conseils d’administration (indépendance, limitation du cumul des mandats…), à la divulgation de la rémunération globale des dirigeants et à la diffusion d’information de qualité. Pour plus d’information, veuillez consulter le site de l’IFA.

Fonctionnement du conseil d’administration, rémunérations et transparence : quelle gouvernance pour les entreprises ?

Élément déterminant des modalités de gestion et de contrôle de l’entreprise, au cœur des relations entre sa direction, son conseil d’administration, ses actionnaires et les autres parties prenantes, la gouvernance des entreprises constitue, bien au-delà des marchés financiers, un thème de société. Avec des questions à la clé sur la transparence, les rémunérations et l’équilibre des pouvoirs. Depuis la loi de sécurité financière d’août 2003 qui a instauré en France une obligation d’information du marché en matière de gouvernement d’entreprise et les codes de gouvernement d’entreprise établis par les associations professionnelles, les pratiques ont réellement évolué.

Français : Institut de France, quai de Conti, ...
Français : Institut de France, quai de Conti, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)

Dans le cadre de cette conférence, Gérard Rameix, président de l’Autorité des marchés financiers a déclaré : « Le principe « appliquer ou expliquer » est au cœur d’une régulation « souple » du gouvernement d’entreprise et en conditionne, pour large part, l’efficacité. C’est pourquoi l’AMF veille à la qualité et à la pertinence des explications données par les entreprises qui sont donc essentielles ». S’agissant des politiques de rémunération, « un dispositif plus global d’implication des actionnaires est légitime, d’autant que de nombreux Etats européens l’ont déjà mis en œuvre au cours des dernières années », a poursuivi Gérard Rameix. « L’AMF est favorable à la mise en place d’un régime de say on pay annuel, en particulier pour les plus grandes sociétés cotées, dont les enjeux de rémunération sont plus sensibles ».

« Pour avoir un conseil d’administration qui fonctionne bien et donc une gouvernance efficace, il faut consacrer du temps et de l’intelligence collective à bien composer le Conseil et à recruter les administrateurs dont la société a besoin », a de son côté tenu à déclarer Daniel Lebègue, président de l’Institut français des administrateurs. « Il y a un consensus dans tous les pays européens sur la nécessité d’une transparence renforcée et d’un véritable droit de regard des actionnaires en matière de rémunération des dirigeants. Mais, dans la mise en œuvre de ces principes, les pratiques sont très différentes d’un pays à l’autre, en particulier en ce qui a trait au rôle respectif de l’Assemblée générale des actionnaires et du conseil d’administration », a-t-il ajouté.  « Tous les pays européens s’accordent pour privilégier le recours à la soft law et aux codes professionnels pour faire progresser les pratiques de gouvernance. Il reste à déterminer qui s’assure du respect du code : un comité de place ou l’autorité de marché ? »

Le colloque, qui a bénéficié de l’expertise de personnalités issues des mondes académique, parlementaire et de représentants d’institutions européenne et internationale, s’est articulé autour de deux sessions : – la première focalisée sur la composition et le fonctionnement des conseils d’administration ; – la seconde consacrée aux rémunérations des dirigeants et à la transparence. Enfin, la table ronde conclusive a été l’occasion d’un débat sur la place de la réglementation s’agissant de la gouvernance des entreprises.

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Le Conseil scientifique de l’AMF est composé de 21 personnalités issues du monde académique et financier. Ouvert sur l’international avec la présence de chercheurs étrangers, il a une triple vocation : – améliorer l’information du régulateur sur les réflexions académiques en cours dans le domaine financier ; – identifier les évolutions susceptibles d’avoir un impact sur les champs d’activité de l’AMF ; – initier des travaux de recherche en lien avec les préoccupations du régulateur.

Créé en 2006, le Club recherche de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) vise à favoriser les échanges entre universitaires et administrateurs, à initier et à encourager les travaux de recherche dans les domaines de la gouvernance et à faire connaître l’IFA, ses positions et ses propositions dans le monde universitaire. Le Club recherche publie également la Revue Française de Gouvernance d’Entreprise (RFGE), seule revue académique, en langue française, dédiée à la gouvernance d’entreprise.

Article sur le « say-on-Pay
Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Évaluation de la performance du PCD (CEO) | Survey 2013 de Stanford


Une étude conduite par le Center for Leadership Development and Research de la Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, et The Miles Group montre que les administrateurs évaluent piètrement la performance de leur PCD (CEO) sur les dimensions de la gestion des talents et de leur capacité (ou leur volonté) à créer les conditions favorables à l’engagement de leur conseil.

L’on s’en doute, les priorités sont toujours accordées aux performances financières. Ce n’est pas surprenant !  Seulement 5 % de la note finale est attribuée aux activités relatives au développement des talents et à la planification de la relève… Si l’on croit vraiment que ce sont deux activités stratégiques clés, il faut leur accorder une part plus substantielle de l’évaluation. Sinon, on lance le message que ce que l’on mesure est ce qui importe !

Voici un sommaire des points saillants de l’étude. Pour obtenir plus de détails sur les résultats de l’étude, je vous invite à consulter le site de Stanford. Bonne lecture.

2013 CEO Performance Evaluation Survey

Boards rate CEOs high in decision-making, low in talent development
 
More than 160 CEOs and directors of North American public and private companies were polled in the 2013 Survey on CEO Performance Evaluations, which studied how CEOs themselves and directors rate both chief executive performance as well as the performance evaluation process. When directors were asked to rank the top weaknesses of their CEO, “mentoring skills” and “board engagement” tied for the #1 spot. “This signals that directors are clearly concerned about their CEO’s ability to mentor top talent,” says Stephen Miles, founder and chief executive of The Miles Group. “Focusing on drivers such as developing the next generation of leadership is essential to planning beyond the next quarter and avoiding the short-term thinking that inhibits growth.”

2013 CEO Performance Evaluation Survey

Little weight given to customer service, workplace safety, and innovation in CEO evaluations.

While accounting, operating, and stock price metrics are assigned high value by boards, other factors generally hold little worth when boards rate their CEOs. “Seeming important things such as product service and quality, customer service, workplace safety, and even innovation are used in less than 5% of evaluations,” says Professor Larcker.

CEOs and boards believe the evaluation process is balanced.

Eighty-three percent (83%) of directors and 64% of CEOs believe that the CEO evaluation process is a balanced approach between financial performance and nonfinancial metrics, such as strategy development and employee and customer satisfaction. “Unfortunately, the truth of the matter is that the CEO evaluation process is not that balanced,” says Professor Larcker. “Amid growing calls for integrating reporting and corporate social responsibility, companies are still behind the times when it comes to developing reliable and valid measures of nonfinancial performance metrics.”

CEOs failing to engage boards.

“Board relationships and engagement” tied with “mentoring and development skills” as the #1 weakness in CEOs. “This serious disconnect between management and the boardroom has multiple negative ramifications,” says Mr. Miles. “Board engagement is absolutely vital to the function of the CEO – and to the health of a company. How can the board understand what’s going on in the company if the CEO is not engaging?”

Directors lukewarm when comparing their CEOs against peer group.

Forty-one percent (41%) of directors believe that their CEO is in the top 20% of his or her peers, while 17% believe that their CEO is below the 60th percentile. “For almost half of directors to say that their CEO is just ‘in the top 20 percent’ is not exactly a ringing endorsement,” says Mr. Miles. “The board hires the CEO – they should believe that they have the individual in that job who is absolutely the best, or can quickly become the best. The fact that nearly 20% of directors feel that their CEO ranks below the top 40% means that a lot of CEOs should be preparing their resumes.”

Disconnect in how CEOs and directors regard the evaluation process.

Sixty-three percent (63%) of CEOs versus 83% of directors believe that the CEO performance process is effective in their companies. “Nearly a third of CEOs don’t think that their evaluation is effective,” says Professor Larcker. “The success of an organization is dependent on open and honest dialogue between the CEO and the board. It is difficult to see how that can happen without a rigorous evaluation process.”

10% of companies say they have never evaluated their CEO.

“Given their fiduciary duties, it’s strange that any company would not evaluate its CEO,” says Professor Larcker. “The CEO performance evaluation should feed all sorts of board decisions, including goal setting, corporate performance measurement, compensation structure, and succession planning. Without an evaluation of the CEO, how can the board claim to be monitoring a corporation?”

CEOs highly likely to agree with the results of their performance evaluation.

Only 12% of CEOs believe that they are rated too high or too low overall, and almost half (49%) do not disagree with any area of their performance evaluation. “Shareholders have to wonder at the objectivity of the evaluation process,” says Professor Larcker. “It’s hard to believe that boards are pushing CEOs on their evaluations if they pretty much agree with their evaluation.”

Only two-thirds of CEOs believe that their own performance evaluation is a meaningful exercise.

“Even though a high percentage of directors and CEOs think that the CEO evaluation process is meaningful, this number really should be 100%,” says Mr. Miles. “Every board has the power to meaningfully evaluate the CEO – whether doing it themselves, or bringing in someone to do it, or some combination thereof.”

Directors unlenient on violations of ethics but more forgiving of CEOs with legal or regulatory violations that occur on their watch.

“A significant minority of directors – 27 percent – say that unexpected litigation against the company would have no impact on their CEO’s performance evaluation,” says Professor Larcker, while « approximately a quarter of directors (24%) say that unexpected regulatory problems would also have no impact. » By contrast, all directors (100%) say that their CEO’s performance evaluation would be negatively impacted by ethical violations or a lack of transparency with the board.

Statistiques et constats sur le processus de succession des PCD (CEO)


Ce billet présente le résumé d’une étude, produite par le Conference Board et récemment publiée sur le site de Harvard Law School Forun on Corporate Governance and Financial Régulation, laquelle fait état de la planification de la relève des PCD (CEO). L’étude intitulée CEO Succession Practices (2013 Edition) analyse les cas de rotation des PCD dans les entreprises du S&P 500. Le rapport présente les résultats en quatre sections :

Les tendances en matière de planification de la relève de 2000 à 2012 ainsi que la relation entre la performance des entreprises et le départ ou l’arrivée d’un PCD;

Les pratiques en matière de succession du PCD en 2012 : les responsabilités du conseil, le rôle du PCD démissionnaire au conseil et la nature de la divulgation aux actionnaires;

Une analyse des particularités de plusieurs cas célèbres de succession de PCD en 2012;

Divers exemples montrant comment l’activisme des actionnaires a une influence grandissante sur le processus de la planification de la relève en 2012.

Vous pouvez vous procurer une copie complète de l’étude en vous adressant à matteo.tonello@conference-board.org.

Vous trouverez, ci-dessous, les principaux constats dégagés par la recherche. Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

Statistics on CEO Succession in the S&P 500

Despite steady average CEO succession rates, dismissals hit a 10-year high in 2012.

In 2012, 53 CEOs in the S&P 500 left their post. The rate of CEO succession in calendar year 2012 was 10.9 percent, consistent with the average number of annual succession announcements from 2000 through 2011. The rate of CEO dismissals varies widely across the 2000–2012 period, ranging from 40.0 percent in 2002 to 13.2 percent in 2005 (on average, 24.5 percent for the period). In 2012, 31.4 percent of all successions were non-voluntary departures, the highest rate recorded since 2003.

Companies in the services industries experienced higher than average CEO succession rates.

The rate of CEO succession had significant variation across industry groups during 2012. The services industry had a succession rate of 18.0 percent in 2012, higher than its 13-year average of 16.2 percent. By contrast, the extraction industry, which includes mining, petroleum products, and natural gas companies, had a succession rate of only 5.6 percent during 2012, lower than its 13-year average of 9.5 percent.

English: Corporate Governance
English: Corporate Governance (Photo credit: Wikipedia)

Companies increasingly look outside to hire their CEOs.

In 2012, 27.1 percent of S&P 500 companies that faced a CEO succession hired an outsider for the top job. While the rate confirms a trend recorded since the 1970s, it is much higher than the 19 percent reported in 2011. This finding may suggest that there is a need to continue to strengthen companies’ leadership development practices. The heated pay-for-performance debate of the last few years has induced boards of directors to increase the rigor of the CEO selection process: the growing percentage of outsiders chosen as new CEOs may show that directors don’t always like what they find within the companies’ ranks. Moreover, a number of companies that underwent a succession event in 2012 selected a director from their own board as the new CEOs. The director-turned-CEO succession model provides companies with a chief executive who is familiar with corporate strategy and key stakeholders, thereby reducing leadership transition risk.

CEO departure may offer opportunity to reconsider board leadership model.

Only 18.8 percent of successions in 2012 involved the immediate joint appointment of an individual as CEO and chairman of the board of directors. Based on succession announcements, one-third of departing CEOs remained as board chairman for at least a brief transition period, typically until the next shareholder meeting, while several departing CEOs retained significant influence with the company as board chairman. In some cases (Iron Mountain), the succession was used as an opportunity to reconsider the board leadership structure and adopt a CEO/board chairman separation model. Alternatively, the boards of Altria Group, Boston Scientific, CA Inc., and Murphy Oil retained the expertise of the departing CEO via a consulting contract rather than a position on the board.

Formal succession process is credited for the choice of new CEO, except when the CEO is hired from outside.

Perhaps surprisingly, only 22.9 percent of succession announcements among S&P 500 companies in 2012 explicitly stated that the incoming CEO was identified through the board’s succession planning process. This is noticeably lower than the 32.4 percent of successions that referred to the succession planning process in 2011. There appears to be a link between inside promotion to the CEO position and the succession planning process—31.6 percent of announcements that mention the board’s role in the succession planning process involve an insider appointment as incoming CEO, whereas no successions that involve an outside hire reference succession planning.

Mantatory CEO retirement policies remain seldom used.

Mandatory CEO retirement policies based on age are an infrequent element of CEO succession plans. Only 11.8 percent of manufacturing companies and 8 percent of nonfinancial services companies adopt an age-based mandatory retirement policy for CEOs; the number is lower in the financial industry. The highest level of policy adoption (19.4 percent) is reported by manufacturing and nonfinancial companies with annual revenue of $20 billion or greater.

Articles reliés :

Le développement de la relève pour des postes de haute direction

Le rôle du C.A. et du PCD (CEO) dans la planification de la succession du premier dirigeant

Mieux planifier la relève du PCD (CEO)  |  Une approche systématique pour en garantir le succès ?

La planification de la relève : Une activité primordiale pour tous les C.A.

Planification de la relève du PCD et gestion des talents

More Companies Looking Outside for their Next CEO (sys-con.com)

The 2012 Chief Executive Study: Time for New CEOs – Just Released (barebrilliance.wordpress.com)

Wal-Mart CEO Succession and Replacement Plan Identified (247wallst.com)

Succession Planning (lawprofessors.typepad.com)

Obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise | Difficile … même pour une gestionnaire expérimentée !


L’article de J.T. O’Donnell est très direct et, possiblement, assez juste ! Personne ne me fera dire qu’obtenir un siège sur le C.A. d’une grande entreprise cotée en bourse est une chose facile … même pour une personne expérimentée qui possède déjà un poste de haute direction ! Non, c’est une avenue qui demande beaucoup, beaucoup de temps, de volonté et de stratégies !

Ainsi que l’auteure le mentionne, en plus de l’expérience, la bonne …, il faut beaucoup de chance car vous n’êtes pas le seul, ou la seule, à vouloir accéder aux postes de commandes (sur les C.A.). Vous devez avoir un solide réseau de contacts professionnels et faire connaître votre disponibilité, ce que plusieurs refusent de faire parce qu’ils ou elles ont peur de l’échec.

De plus, vous devez avoir les « bonnes connections », le bon profil LinkedIn, la bonne réputation sur les réseaux sociaux, le bon parcours d’emploi dans les grandes organisations, le bon mentor, le bon timing, la bonne formation académique et, de plus en plus, la bonne formation en gouvernance de sociétés.

Si vous êtes intéressés par un poste sur un C.A. prestigieux (à votre retraite, par exemple) préparez-vous en conséquence en utilisant une démarche structurée et en le laissant savoir dans votre milieu, auprès des firmes de recrutement, sur les réseaux sociaux et auprès d’administrateurs chevronnés. Même si vous êtes le fils ou la fille du propriétaire, ce ne sera pas « une marche dans le parc ».

Je vous invite à lire ce bref article qui vous expliquera quelques barrières à l’entrée… Et n’oubliez pas de lire les commentaires à la fin !

Voici un bref extrait de l’article :

Board Seats: Elusive Carrots? (4 Reasons Why)

In the last several weeks, I’ve had three separate conversations with smart, proven C-suite members – all men in their late 50s/early 60s. They’re all credentialed and have previous board experience. Each has been aggressively seeking executive board positions over the last 18 months. Not one of them has been successful. Their only solace? Colleagues trying to do the same are failing too.

LinkedIn One Percent Most Viewed Profiles Email
LinkedIn One Percent Most Viewed Profiles Email (Photo credit: DavidErickson)

As it turns out, more than a few executive Baby Boomers are looking to grab coveted roles on corporate boards. And, why not? Getting paid five-figures to attend quarterly meetings and do some business strategy work seems like a great deal. However, based on my discussions with industry professionals over the last 10 months, for even the most proven executives, it might be easier to win the lottery than to land a board seat. There’s clearly a supply and demand issue – too many senior, white, male executives for too few board positions. Plus, to add insult to injury, according to Jack Welch, some of the executives getting those board seats aren’t very effective.

If you’re an executive who had a board seat(s) in mind for the next phase of your career, here are some things to ponder…

Buffett soutien les doubles rôles de PCD et PCA de Dimon à JPMorgan !


WOW ! Solide prise de position de Warren Buffet en faveur du maintien de Jamie Dimon comme PCA et PCD de JPMorgan Chase, la plus grande banque américaine. L’article publié dans Bloomberg cette semaine, faisant état de la position de Buffet, montre que le fait de jouer les deux rôles, du moins aux É.U., n’est pas encore accepté comme une pratique exemplaire.

Qu’en pensez-vous ? Buffet peut certainement faire pencher la balance lors de l’assemblée des actionnaires du 21 mai…

Buffett Supports Dimon’s Dual Roles 100% at JPMorgan

Warren Buffett, who has said he personally owns shares of JPMorgan Chase & Co. (JPM), is backing the bank’s Chairman and Chief Executive Officer Jamie Dimon as shareholders vote this month on whether to split his roles.

Warren Buffett and Jamie Dimon | Donald Bowers/Getty Images for Fortune

Warren Buffett and Jamie Dimon Warren Buffett, chairman of  Berkshire Hathaway Inc., said in November that Jamie Dimon, chief executive officer of JPMorgan Chase & Co., would be the best candidate to lead the U.S. Treasury Department in a financial crisis.

“I’m 100 percent for Jamie,” Buffett told Bloomberg Television’s Betty Liu yesterday in Omaha, Nebraska. “I couldn’t think of a better chairman.”

Calls for Dimon, 57, to relinquish the chairmanship have mounted since New York-based JPMorgan disclosed risk-control lapses on derivatives bets last year that fueled more than $6.2 billion of losses. In March, the company’s board urged investors to vote against naming a separate chairman at the May 21 meeting, saying that Dimon’s dual role remains the “most effective leadership model.”

Articles reliés au sujet :

JPMorgan Investors Should Oust Most of Board, Glass Lewis Says (bloomberg.com)

Warren Buffett’s Faith in Jamie Dimon (thestreet.com)

The Revolt Against Jamie Dimon (forbes.com)

Berkshire Hathaway Inc. (BRK.A)’s Warren Buffett May Be JPMorgan Chase & Co. (JPM)’s Jamie Dimon’s Last Fan (insidermonkey.com)

Mise à jour des compétences des membres du C.A.


Voici un plaidoyer en faveur de l’établissement d’un comité de gouvernance et de nomination par Alan. S. Gutterman. L’article est intéressant en ce qu’il procure d’excellentes justifications pour l’amélioration continue des membres du conseil. De plus, l’auteur présente une description des principaux devoirs et responsabilités des administrateurs qui sera utile à tout nouveau membre du conseil.

J’ajouterais que les programmes de formation en gouvernance telles que ceux du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) sont de plus en plus nécessaires de nos jours. Voici un aperçu du billet de M. Gutterman.

« The centerpiece of any such initiative is creating a permanent committee committed to working year-round on board development. This includes not only the traditional recruiting and selection but also mapping out a long-term strategy for the board’s composition and ensuring that active members are informed about “best practices” for being knowledgeable and effective (e.g., orientation, training and assessment) ».

Turn your board of directors into a key strategic asset

« One simple but often neglected step in board development is creating a description of the duties and responsibilities of directors. It’s like a job description and should be written in a manner that informs candidates about the types of behaviors that will be expected of them. Consider the following list as an example:

Intel Board of Directors
Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Attend regular meetings of the company’s board of directors, which are held at least four times per year and which generally extend for about four to five hours.

Be accessible for personal contact with other board members and company officers between board meetings.

Participate on, and provide leadership to, at least one of the committees of the board. Prepare for active participation in board meetings and board decision making, including thorough review of materials distributed in advance.

Participate in orientation and training activities for new and continuing directors and proactively seek out other self-education opportunities on issues and problems that are being considered by the board.

Responsibly review and act upon recommendations of board committees brought to the entire board of directors for discussion and action.

Participate in the annual self-review process required of all board members.

Participate in the annual development and planning retreat for the entire board, which is usually held in January of each year.

Understand and comply with the terms and conditions of all policies, procedures and agreement applicable to board members in general and to you specifically, including fiduciary obligations imposed on board members under applicable laws.

In general, use your personal and professional skills, relationships, experiences and knowledge to advance the interests and prospects of the company.

A description of director duties and responsibilities is obviously important during the recruitment, interviewing and selection process; however, it also can be used as a guide in the development of orientation and training programs and creating of an assessment framework to evaluate how well directors are fulfilling their obligations ».

Articles d’intérêt :

Taking Board members onboard (cbglobalassociates.wordpress.com)

3 Ways to Find Your Perfect Board of Advisors (entrepreneur.com)

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2013


Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mai 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC, un compte rendu du séminaire Gouvernance Express | ASC 2013, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois de Anne-Marie Beaudoin Secrétaire générale de l’AMF, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)  |  Mai 2013

Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.

Gouvernance des services financiers
La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.

Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.

@ consulter

Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance :

  La page LinkedIn du Collège   des administrateurs de sociétés

  Le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance

  La page YouTube CASulaval

  Le blogue de Jacques Grisé,   collaborateur spécial au CAS

  La Banque des Administrateurs   de sociétés certifiés (ASC)

  Le site Web du Cercle des   ASC

Comment bâtir un C.A. d’OBNL performant ?


Voici une présentation de diapos très efficace préparée et partagée par Misha Charles, experte dans le domaine de la gouvernance organisationnelle. Sliseshares est une excellente façon de livrer votre message à vos réseaux. En voici un exemple.

Comment bâtir un C.A. d’OBNL performant ?

Régime de retraite pour les PME : les bons arguments


Voici un article paru ce matin dans le magazine Avantages qui fait ressortir plusieurs bons arguments en faveur de l’instauration d’un régime de retraite pour les PME*.

Régime de retraite pour les PME : les bons arguments

Plusieurs dirigeants de PME se montrent encore hésitants avant d’instaurer un régime de retraite pour leurs employés. Parmi les meilleurs arguments pour les convaincre, on peut mettre de l’avant le coût avantageux par rapport à une hausse de salaire, ainsi que le pouvoir d’attraction que cela représente pour des employés de qualité.

Une nouvelle activité offerte par la RRQ, « Les régimes de retraite pour les PME : Problématiques et solutions », met en valeur quelques-uns de ces arguments. La conférence était présentée le 9 avril dernier dans le cadre d’une journée de formation pour les conseillers organisée par la CSF – section de Laval.

« En raison de la rareté de la main-d’œuvre et de la concurrence provenant des grandes entreprises, le salaire et l’assurance collective ne sont plus des éléments suffisants pour attirer les bons employés dans les PME », a rappelé la conférencière Michèle Frenette, présidente de GRMF inc.

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*Deux formations en gouvernance pour deux secteurs spécialisés

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, deux formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces deux secteurs spécialisés.

Gouvernance des PME

La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite

La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

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Questionnaire de Leadership Montréal | À la recherche de relève au C.A.


Voici une excellente initiative de Leadership Montréal : un questionnaire destiné aux représentant(e)s d’organisations ayant des postes à combler dans les prochains mois au sein de leurs conseils d’administration.

Leadership Montréal favorise le contact entre des représentants de C.A. et des candidats talentueux souhaitant mettre leurs compétences au service d’organisations de la région de Montréal. Leadership Montréal et ses partenaires organiseront prochainement quelques événements qui réuniront candidat(e)s et représentant(e)s d’organisations. Le fait de compléter le questionnaire ne vous garantit pas une place lors des prochains événements. Toutefois, Leadership Montréal pourra diffuser les ouvertures de postes et vous appuyer dans la recherche de futurs administrateurs et administratrices ».

Questionnaire de Leadership Montréal | À la recherche de relève au C.A.

Vous aurez prochainement des postes à combler au sein de votre C. A. ou vous connaissez des gens souhaitant assurer la relève au sein de leur conseil d’administration ? Vous souhaitez rencontrer des candidats qui vous permettront d’enrichir et de diversifier la composition de votre conseil ? Cette invitation est pour vous !

Liberal leadership campaign launch. Oct 2, 2012.
Liberal leadership campaign launch. Oct 2, 2012. (Photo credit: Justin Trudeau)

Dans les prochaines semaines, Leadership Montréal et ses partenaires organisent deux événements qui réuniront une centaine de candidat(e)s talentueux aux profils variés et des représentant(e)s d’organisations à la recherche de membres de C. A. En participant à l’un de ces événements, vous pourrez rencontrer des candidat(e)s partageant un intérêt pour les questions de gouvernance et disposant d’une expertise utile et recherchée par les C. A. Leadership Montréal dispose d’un vaste réseau réunissant des professionnels et entrepreneurs intervenant dans des secteurs variés : droit, ingénierie, RH, finance, développement économique, développement durable, philanthropie, gestion, etc.

Leadership Montréal favorise la diversité au sein des lieux décisionnels. Vous pourrez ainsi rencontrer des jeunes de moins de 40 ans, des femmes, des personnes issues de l’immigration et des membres de minorités visibles à la recherche de défis au sein de nouveaux conseils d’administration. Plusieurs des candidat(e)s présents auront suivi une formation d’introduction à la gouvernance de sociétés offerte par le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval ou par les Jeunes administrateurs de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).

La participation aux événements est gratuite. Les représentants d’organisations intéressés doivent compléter un questionnaire dans lequel seront indiqués les détails quant aux postes à combler.

Article relié :

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Avril 2013


Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois d’avril 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC,  les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo de Yan Cimon, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)  |  Avril 2013

 

Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés

Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.

Gouvernance des services financiers
La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.

Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.

Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.

Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.

@ consulter

Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance:

  Le conseil d’administration   avisé en matière de talents © Deloitte

  La page LinkedIn du Collège   des administrateurs de sociétés

  Le groupe LinkedIn   Administrateurs de sociétés – Gouvernance

  La page YouTube CASulaval

  Le blogue de Jacques Grisé,   collaborateur spécial au CAS

  La Banque des Administrateurs   de sociétés certifiés (ASC)

  Le site Web du Cercle des   ASC