Catégorie : Communication

Renforcement des règles de gouvernance | Une proposition de Richard Leblanc


Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :

(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;

(2) Imputabilité de la direction envers le C.A.;

(3) Imputabilité du C.A. envers les actionnaires.

L’auteur nous demande de faire des suggestions dans le but de peaufiner un cas qu’il est en voie de réaliser. Des suggestions concernant cette liste ?

Proposals to Strengthen a Board’s Role in Value Creation, Management Accountability to the Board, and Board Accountability to Shareholders

I.    Increase Board Engagement, Expertise and Incentives to Focus on Value Creation

Reduce the size of the Board.

Increase the frequency of Board meetings.

Limit Director overboardedness.

Limit Chair of the Board overboardedness.

Increase Director work time.

Increase the Board Chair’s role in the value creation process.

Statue of John Harvard, founder of Harvard Uni...
Statue of John Harvard, founder of Harvard University, Cambridge, Massachusetts, in the college yard. (Photo credit: Wikipedia)

Focus the majority of Board time on value creation and company performance.

Increase Director roles and responsibilities relative to value creation.

Increase Director compensation, and match incentive compensation to long-term value creation and individual performance.

Enable Director access to information and reporting Management.

Enable Director and Board access to expertise to inform value creation as needed.

Require active investing in the Company by Directors.

Select Directors who can contribute directly to value creation.

Revise the Board’s committee structure to address value creation.

Hold Management to account.

Disclose individual Director areas of expertise directly related to value creation.

Increase Board engagement focused on value creation.

Establish and fund an independent Office of the Chairman.

Limit Board homogeneity and groupthink.

II.   Increase Director Independence from Management and Management Accountability to the Board

Increase objective Director and advisory independence.

Limit Director interlocks.

Limit over-tenured Directors.

Limit potential Management capture and social relatedness of Directors.

Decrease undue Management influence on Director selection.

Decrease undue Management influence on Board Chair selection.

Increase objective independence of governance assurance providers.

Limit management control of board protocols.

Address fully perceived conflicts of interest.

Establish independent oversight functions reporting directly to Committees of the Board to support compliance oversight.

Match Management compensation with longer-term value creation, corporate performance and risk management.

III.   Increase Director Accountability to Shareholders

The Board Chair and Committee Chairs shall communicate face-to-face and visit regularly with major Shareholders.

Communicate the value creation plan to Shareholders.

Implement integrated, longer-term reporting focused on sustained value creation that includes non-financial performance and investment.

Implement independent and transparent Director performance reviews with Shareholder input linked to re-nomination.

Each Director, each year, shall receive a majority of Shareholder votes cast to continue serving as a Director.

Make it easier for Shareholders to propose and replace Directors.

Limit any undue Management influence on Board – Shareholder communication.

Limit Shareholder barriers to the governance process that can be reasonably seen to promote Board or Management entrenchment.

__________________________________

* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, of the Bar of Ontario; Summer Faculty 2013 (MGMT S-5018 Corporate Governance) at Harvard University; Faculty at the Directors College; and Research Fellow and Advisory Board Member, Institute for Excellence in Corporate Governance, University of Texas at Dallas, Naveen Jindal School of Management.

Élaboration d’un processus d’engagement des investisseurs institutionnels


Voici un article très pertinent sur l’étude du processus d’implication (engagement) entre les actionnaires institutionnels et les conseils d’administration des sociétés cotées. L’auteur de l’article, John Mellor, est le fondateur de la Foundation for Governance Research and Education (FGRE), une OBNL dont la mission est de développer les meilleures pratiques et les plus hauts standards d’éthique dans le domaine du leadership en gouvernance.

L’article décrit très bien les caractéristiques de « l’engagement » entre les parties, montre en quoi cet engagement est important, propose une nouvelle approche pour susciter l’implication des investisseurs à long terme, et met l’accent sur les incitatifs nécessaires à adopter pour accroître l’efficacité des pratiques d’engagement.

Nous reproduisons ici la teneur de cette publication. Bonne lecture. Quelles sont vos impressions de cette approche ?

STEWARDSHIP AND ENGAGEMENT

Shareholder engagement and fund management 

  1. Engagement incorporating constructive and challenging dialogue, based on trust and mutual respect between institutional shareholders and company boards, should be an integral part of stewardship. However, such engagement does not apply or is not relevant to all investment funds.
  2. Investment funds cover a range from long-only funds to shorter term, e.g. hedge funds, high frequency trading funds. Investment strategies reflect the nature of the fund and for many, engagement is not a relevant activity. This applies particularly to those with a short term investment focus. As a guide, this may be set at no more than one or, at most, two years.
  3. Contemporary practice of engagement indicates that it falls broadly into two categories – reactive engagement and pro-active engagement:
    1. Reactive engagement, meaning reacting to events, is the practice most commonly observed amongst institutional shareholders.
    2. Pro-active engagement may have one or other of two objectives.
      1. Engagement over a limited period of time with the sole objective of driving up the company share price in the short term with a view to selling out and capturing the capital gain. This is the practice most commonly employed by so-called ‘activist’ shareholders.
      2. Engagement with the objective of company long-term value creation. This engagement is described in 1. above and, as a result of supporting the increase in company value over the long-term, aims to benefit the economy and provide sustainable returns for investors and, ultimately, savers. This engagement is, therefore, necessarily linked into a long-term investment strategy.

Effective engagement takes place in private (rather than in public) and through shareholders acting collaboratively, usually over an extended period of time.

Samsung Electronics’ 44th Annual General Share...
Samsung Electronics’ 44th Annual General Shareholders’ Meeting (Photo credit: samsungtomorrow)

Why this engagement matters

It has already been stated above that engagement linked into a long-term investment strategy has implications for the economy and savers, but the crucial point must surely be that sustained economic growth and efficient allocation of capital will not happen without it. Investment in research and development and in new industries with global growth potential, which our nation requires, is dependent upon a sustained and pragmatic relationship between capital and business. This requires a long-term investment approach and constructive engagement between the parties.

Engagement and holding company boards accountable

Engagement with boards is part of the process of holding company directors accountable and, therefore, an integral part of the corporate governance framework. It is regarded as an ingredient to the maintenance of the ‘comply or explain’ regime which underpins the UK Corporate Governance Code. Important though this is, it is ancillary to the main reason explained above of why constructive engagement over the long-term matters.

The economic case for engagement

By the very nature of the engagement which is the focus of this Paper, increase in company and investment value can only be realised over the long-term. It is, therefore, not surprising that sufficient robust evidence has yet to be accumulated to make the economic case. What evidence exists relates mainly to activist investors, such as hedge funds and focus funds, with a pro-active short-term focus on driving up the share price and selling out to realise the capital gain.

A new approach to engagement for long-only investors

This Paper is focussed upon engagement which rests on constructive and challenging dialogue between institutional shareholders and company boards, with a view to building trust and mutual respect between the parties, and with the all-important purpose of enhancing and sustaining company value to benefit the economy and savers. Necessarily, this conforms to the interest of long-only investment funds, those with a long-term perspective on investment. Specifically:

  1. A more holistic approach to engagement needs to be adopted by aligning the dialogue more closely with the duties of directors as expressed in Section 172(1) of the Companies Act 2006, which binds directors to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole and, in particular, to have regard to likely consequences in the long-term of any decision.
  2. In line with adoption of the more holistic approach, long-only investors should also take into account the capital structure and needs (equity and debt) of the company as a basis for engagement.
  3. With a view to a more effective holistic approach to engagement, organisations should synchronise the engagement activities and practices of equity and debt (bond) fund managers.

Review of incentives

  1. Without meaningful incentives the quality and effectiveness of engagement practice is unlikely to make significant progress. To counter asset owner inertia, and with a view to winning investment business, asset managers should devise attractive long-only investment products which incorporate engagement. These products would be structured based upon intrinsic rather than relative value models, and would, therefore, differentiate these providers from the present mass of asset managers whose offerings are structured based upon relative performance criteria.
  2. The limitation of quarterly reporting (already a Government action) should aid a shift in thinking from the short to a longer term view of fund performance, which in turn should encourage a longer term perspective on the part of asset owners.
  3. To encourage long-term holding of shares, a variety of incentives have over time been proposed, and remain under consideration with typically firm views for and against. Perhaps some form of tax incentive holds the greater promise, for example, that which distinguishes between short and long-term investment with the former attracting a higher rate of income tax and the latter a lower rate of capital gains tax.

Recommendations for next steps

Asset managers should:

      1. Review what lessons for fund managers might be drawn from comparing the engagement practice of holders of private and public debt (bonds)
      2. Explore the practical implications of more synchronisation between equity and debt (bonds) analysis and engagement
      3. Review and take into account any differences in approach to engagement for different sectors, e.g. capital goods, consumer goods, utilities, resource companies, financial services
      4. Give serious consideration, in the light of the above, to resourcing for engagement and, in particular, the level of skills required and the implications for training and development.

Business School education, particularly at post-graduate and executive levels, has a crucial role to play in changing culture and mind sets to value the importance of constructive engagement between capital and business and a long-term investment approach. Programmes and courses should be redesigned to meet the need for change.

A data bank on the performance of selected long-only funds, adopting the approach to engagement advocated above, should be constructed with a view to collecting records over a sufficiently long period of time (up to 10 years) to provide evidence to demonstrate the economic value of constructive engagement.

____________________________________

* Dr John Mellor, is FGRE’s Founder and Director of Research. A former international banker with Citigroup, he has written and lectured extensively on governance. He is a former NatWest Visiting Senior Fellow in Corporate Leadership at the University of Exeter and Visiting Professor in Governance at the University of the West of England from 2003 to 2012.

Articles reliés au thème de l’engagement des investisseurs :

Shareholder power and responsibilities (councilcommunity.wordpress.com)

Shareholder Activism Metamorphosed In The U.S. (valuewalk.com)

It’s OK to Give Shareholders Access to Outside Directors (blogs.hbr.org)

Investors – In it for the long-term? (sustainability.com)

Aguilar on Institutional Investors: Power and Responsibility (clsbluesky.law.columbia.edu)

Comprendre la culture de l’organisation et agir résolument | Le secret des PCD !


L’une des plus importantes compétences et responsabilités d’un PCD est de connaître les fondements de la culture de son organisation et de s’assurer d’en faire un des éléments-clés de sa gestion.

L’article ci-dessous, publié par Jon Katzenbach and  DeAnne Aguirre dans la revue strategy+business de la firme de consultation Booz & Company est vraiment très utile pour explorer les multiples facettes de la culture des organisations. Pourquoi ? Parce que, bien qu’assez difficile à appréhender, elle demeure le ressort le plus puissant de la performance des entreprises.

L’article présente plusieurs témoignages à cet effet, avec en prime, une petite vidéo de Douglas Conant, CEO de Campbell Soup  qui nous explique comment entrer en relation avec les employés en mettant une paire de souliers de course.

Comme moi, vous serez sûrement fascinés par la lecture de cet article. Bonne lecture. Qu’en pensez-vous ?

Culture and the Chief Executive

It is striking to see how many chief executives see their most important responsibility as being the leader of the company’s culture. According to Ginni Rometty, CEO of IBM, “Culture is your company’s number one asset.” Her counterpart at Microsoft, Steve Ballmer, has said, “Everything I do is a reinforcement or not of what we want to have happen culturally.” In another typical remark from the C-suite, Starbucks Corporation CEO Howard Schultz has written that “so much of what Starbucks achieved was because of [its employees] and the culture they fostered.” Researchers such as former Harvard Business School professors John Kotter and James Heskett have also found consistent correlation between robust, engaged cultures and high-performance business results (as described in their book, Corporate Culture and Performance [Free Press, 1992]). But most business leaders don’t need that evidence; they’ve seen plenty of correlation in their own workplace every day.

Organizational Learning Culture Mind Map
Organizational Learning Culture Mind Map (Photo credit: kvalunas)

Recognizing the importance of culture in business is not the same thing as being an effective cultural chief executive. The CEO is the most visible leader in a company. His or her direct engagement in all facets of the company’s culture can make an enormous difference, not just in how people feel about the company, but in how they perform. Schultz described the CEO’s role this way in his book Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul (Rodale Books, 2012): “Like crafting the perfect cup of coffee, creating an engaging, respectful, trusting workplace culture is not the result of any one thing. It’s a combination of intent, process, and heart, a trio that must constantly be fine-tuned.”

A company’s culture is the collection of self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing, the patterns that determine “the way we do things around here.” At its best, an organization’s culture is an immense source of value. It enables, energizes, and enhances its employees and thus fosters ongoing high performance. At its worst, the culture can be a drag on productivity and emotional commitment, undermining long-term success. Most companies are so large and complex that the culture acts in both ways at once. Indeed, the culture of a large company is typically made up of several interwoven subcultures, all affecting and responding to one another.

Articles en lien avec le sujet de la culture organisationnelle :

How to Make Culture Work for You (csrtransblog.wordpress.com)

How Corporate Culture is Formed . . . (johnrchildress.com)

Five Critical Questions About Organization Culture That People Avoid Asking. (mootee.typepad.com)

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne


Vous trouverez, ci-dessous, en primeur, un rapport exceptionnel rédigé par Julia Casson pour le compte de IBE (Institute of Business Ethics) et de EcoDa (European Confederation of Director’s Associations) qui porte sur l’éthique et la gouvernance européenne et qui sera présenté à Londres le 2 juillet. À cette occasion l’auteure présentera les grandes lignes du rapport ci-joint et discutera des questions suivantes :

  1. Why ethics has been left out of the debate around CG in the last ten years ?
  2. Is Corporate Governance guidance working/adequate ?
  3. What should be done about it ?
  4. What are boards doing in practice ?
  5. What is the role of Directors in promoting an ethical dynamics in the companies ?

Je vous invite à prendre connaissance de ce document afin de mieux appréhender les préoccupations des conseils d’administration en matière de gouvernance.

Un document vraiment précieux pour étudier toutes les facettes de l’éthique !

A review of Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU

IBE is holding a launch of it’s latest publication A Review of the Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU by Julia Casson, Director of Board Insight Limited.  This IBE Occasional Paper is published in association with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa).

Institute of Business Ethics
Institute of Business Ethics (Photo credit: Wikipedia)

The purpose of governance includes encouraging robust decision making and proper risk management, and to account to those that provide capital as well as other stakeholders.  To support business sustainability, explicit attention to the ethical dimensions of these goals might be considered as requisite in any corporate governance guidance and regulation.

This new report suggests, however, a general lack of ethical language in corporate governance provisions at the pan-EU level in spite of an approach which is soft law and principles based and the fact that boards are expected (though not required) to set the values which will guide their company’s operations.

The event will begin with the author reflecting on the report’s findings. This will be followed by a panel discussion around:

Would it be correct to say that ethical drivers have been largely missing from the debate around corporate governance in the last ten years? • Is corporate governance guidance working? • What are boards doing in practice to promote an ethical dynamic in companies?

Panel members include: Julia Casson; Pedro Montoya, Group Chief Compliance Officer, EADS, sponsors of the report; and Paul Moxey, Head of Corporate Governance, ACCA.
Articles d’intérêt :

Business Ethics- What is it? (corporatetips.wordpress.com)

Board Evaluation – A Window into the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

Prise de position du Cercle des ASC sur le projet de consultation de l’AMF relatif au régime des OPA


Voici un suivi à notre billet du 25 mars qui annonçait que l’Autorité des marchés financiers du Québec (AMF) avait publié un document de consultation proposant des modifications significatives au régime des OPA présentement en vigueur. En guise de rappel, vous trouverez, plus bas, un extrait du projet de consultation décrivant (1) les raisons qui motivent l’AMF à intervenir, (2) les deux changements proposés et (3) les résultats anticipés.

Aujourd’hui, nous présentons la prise de position publique du Cercle des ASC eu égard à ce projet de consultation. Le texte qui suit a été transmis à l’AMF et à la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario par Mme Louise Champoux-Paillé, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés. Bonne lecture.

Au cours des derniers mois, l’Autorité des marchés financiers (AMF) a entrepris une consultation publique pour déterminer l’approche adéquate à adopter en matière de réglementation des mesures de défense en matière d’offre publique d’achat (« OPA ») non sollicitée. Selon elle, l’approche actuelle ne cadre plus avec le contexte juridique et économique ni avec les pratiques du marché entourant les OPA non sollicitées. Notamment, les indications contenues dans la réglementation actuelle limitent, à son avis, la capacité du conseil d’administration et de la direction des sociétés visées par une OPA non sollicitée d’envisager d’autres mesures que la vente de la société, même si ces mesures pourraient maximiser la valeur pour les porteurs de titres à long terme.

Le Cercle des ASC prend position pour appuyer l’orientation suggérée par l’AMF dans son document de consultation intitulé pour  « Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières dans les mesures de défense » visant à renforcer la capacité des sociétés à se défendre des offres publiques d’achat non sollicitées. L’AMF propose « de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public. Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées« . (Pour en savoir +)

Cercle des ASC

Le Cercle des ASC appuie cette position et est d’avis que les conseils d’administration ont toutes les qualités requises pour apprécier une offre publique d’achat et leur permettre de « simplement dire non ». La proposition de l’AMF accorde aux conseils d’administration une plus grande capacité d’exercer leur jugement en fonction des meilleurs intérêts de la société et de l’ensemble de ses parties prenantes, y compris ses actionnaires. C’est également la position de l’IAS-Québec avec qui nous avons récemment conclu une alliance stratégique. (Pour en savoir +).

Pour compléter, mentionnons que l’AMF préconise une approche différente des Autorités canadiennes de valeurs mobilières canadiennes (ACVM)  qui favorisent plutôt un nouveau cadre de réglementation qui remettrait entre les mains des actionnaires la responsabilité de prendre les décisions concernant les régimes de droit, responsabilité qui incombait auparavant aux autorités en valeurs mobilières. À l’instar de l’AMF, nous sommes d’avis « les porteurs élisent les administrateurs avec la conviction que ceux-ci s’acquitteront de leur obligation avec diligence et loyauté. Pour s’acquitter de leur obligation de diligence, les administrateurs doivent posséder le niveau de compétence et d’aptitude nécessaire à l’exercice de leurs fonctions. Pour s’acquitter de leur obligation de loyauté, ils doivent agir avec intégrité, de bonne foi et au mieux des intérêts de la société. Que la décision à prendre concerne les affaires quotidiennes de la société, une modification fondamentale dans ses activités, un projet de fusion ou d’acquisition ou une OPA amicale ou non sollicitée, l’obligation des administrateurs demeure la même. »

Je vous invite à lire le document de consultation si vous souhaitez avoir plus d’informations; on y traite plus en détail des points suivants : Le régime canadien des OPA, l’Avis 62-202 et son interprétation, les détails de l’affaire Fibrek, le rôle des administrateurs, la déférence à l’égard des décisions du conseil d’administration des sociétés visées, les normes de gouvernance et intervention des porteurs de titres, l’évolution de la gouvernance et des recours, l’activisme actionnarial, le pouvoir d’influence notable des fonds spéculatifs et des autres arbitragistes sur la vente des sociétés visées.

En voici un extrait:

Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières

« La proposition de l’Autorité vise principalement à rétablir l’équilibre réglementaire entre les initiateurs d’offres publiques d’achat (OPA) et le conseil d’administration des sociétés visées et à actualiser l’encadrement réglementaire des OPA pour tenir compte du contexte juridique et économique ainsi que des pratiques du marché qui les entourent actuellement. Nous proposons donc de réexaminer l’approche actuellement adoptée à l’égard des mesures de défense dans l’Avis 62-202 et d’apporter deux changements importants à notre régime des OPA.

Le présent document de consultation vise à permettre un échange de points de vue sur la problématique soulevée par la réglementation des mesures de défense au Canada, y compris le rôle des conseils d’administration réagissant aux OPA non sollicitées, et à recueillir des commentaires sur la proposition de l’Autorité.

Nous proposons de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public.

Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées.

Nous proposons également de modifier notre régime des OPA pour exiger, comme condition irrévocable de toute offre visant l’ensemble des titres d’une catégorie et de toute offre partielle, que plus de 50 % des titres en circulation de la catégorie visée détenus par d’autres personnes que l’initiateur et ses alliés soient déposés et que le dépôt de ces titres ne soit pas révoqué à la date d’expiration de l’offre. Nous proposons aussi d’exiger que l’offre soit prolongée de 10 jours à la suite de l’annonce du dépôt de ce pourcentage de titres.

Selon nous, la mise en oeuvre de la proposition de l’Autorité aurait les effets suivants :

– elle permettrait aux administrateurs de disposer d’une plus grande latitude dans l’exécution de leur obligation fiduciaire et examiner toutes les options en vue de maximiser la valeur pour les porteurs sans que les autorités interviennent;

– elle créerait un cadre révisé de réglementation de l’ensemble des mesures de défense, et non seulement les régimes de droits;

– elle atténuerait l’effet coercitif de notre régime des OPA pour toutes les offres et non seulement pour celles qui sont visées par des régimes de droits;

– elle apporterait une solution réglementaire directe à certaines des lacunes de notre régime des OPA;

– elle pourrait limiter le pouvoir d’influence des arbitragistes sur la vente des sociétés visées;

– elle pourrait encourager les initiateurs à négocier avec les conseils d’administration, ce qui pourrait maximiser la valeur pour les porteurs ».

Article d’intérêt pour le sujet :

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

L’importance de bien connaître son actionnariat | Une étude de PWC


Connaissez-vous bien la situation de l’actionnariat dans les organisations publiques (cotées en bourses) ? Ce compte rendu de Mary Ann Cloyd, leader du Center for Board Governance à PricewaterhouseCoopers, est  paru dans la dernière édition de *ProxyPulse™, une collaboration entre Broadridge Financial Solutions et PwC’s Center for Board Governance.

Je vous invite à prendre connaissance de ce bref rapport afin d’avoir une meilleure idée des réponses aux questions suivantes :

– What is the extent of our retail share ownership ?

– How does our company’s size impact the voting participation of our shareholders ?

– Does the company have an engagement program that allows for adequate communications with all shareholders ?

– Do we fully understand the impact of retail voting at our company ?

– Have we done sufficient cost/benefit analysis of our distribution method(s) for proxy materials and its effect on voting participation ?

– Does the company anticipate a close shareholder vote on a sensitive issue ?

– Are there situations where additional outreach to retail shareholders might make the difference on a close or sensitive voting issue? Are we leaving any opportunities to enhance a favorable voting outcome on the table ?

– Do we understand the concerns of any shareholders who may decide to organize a “vote no” campaign against one or more of our directors and what have we done to address them ?

– How do the results of our director elections compare to our peers ?

Voici un extrait de la réponse à la première question. Les deux tiers (67 %) des actions sont détenues par des institutions et le tiers (33 %) par divers autres actionnaires. Les institutions votent à 90 % tandis que les autres actionnaires ne votent qu’à 30 %.

Il est donc important de bien connaître la base actionnariale de l’entreprise afin de mettre en place la stratégie de communication susceptible de favoriser la participation du plus grand nombre d’actionnaires au vote annuel.

How well do you know your shareholders ?

OWNERSHIP AND VOTING BY SHAREHOLDER SEGMENT

The company may have a higher level of retail ownership than you think; but few retail shareholders are voting. On average, institutions owned approximately 67% of public company shares and retail owned 33%.  On average, 70% of the street name shares were voted: 60 percentage points by institutions and 10 percentage points by retail. With low rates of retail participation that leave 70% of retail shares un-voted, companies should reconsider strategies to encourage voting by all shareholders.

In particular, retail shareholders support management’s voting recommendations at high rates. Simply stated, an objective of engaging with this important group is to get them to vote.  Newer communication channels make it more efficient for companies to engage with retail shareholders – and, more convenient than ever for them to access proxy materials and vote.  In contrast, because institutional shareholders vote at very high rates, the objective is to ensure ongoing dialogue throughout the year and to eliminate the potential for “surprises” at the annual meeting.

DIRECTOR QUESTION:

– What is the extent of our retail share ownership ?

Rates of voting vary substantially between institutional and retail voting segments.
_______________________________

*Mary Ann Cloyd is leader of the Center for Board Governance at PricewaterhouseCoopers LLP. This post is based on an edition of ProxyPulse™, a collaboration between Broadridge Financial Solutions and PwC’s Center for Board Governance; the full report, including additional figures, is available here.

*ProxyPulse™ provides data and analysis on voting trends as the proxy season progresses. This first edition for the 2013 season covers the 549 annual meetings held between January 1, and April 23, 2013 and subsequent editions will incorporate May and June meetings. These reports are part of an ongoing commitment to provide valuable benchmarking data to the industry.

Grands défis de gouvernance pour les entreprises cotées en 2013 | Un recueil de la NACD


Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & ...
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
    1. What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
    2. KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
    3. Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
    4. Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
    5. Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
    6. What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Changement important dans la relation auditeur externe/interne | Financial Reporting Council (FRC)


Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un article concernant une importante décision du Financial Reporting Council au Royaume-Uni. Cette décision concerne la relation entre les auditeurs externes et les auditeurs internes.

The Financial Reporting Council has banned internal auditors from providing « direct assistance » to external audit teams. The new rules will come into effect in June 2014.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.

Internal audit staff can no longer work on external audit teams.The Financial Reporting Council (FRC) has prohibited external auditors from using internal audit staff as “direct assistance” members of the audit team. It is doing this to create a clearer division of responsibility between internal and external audit teams to safeguard against conflicts of interest. It is aiming both to ensure the independence of the external auditor and promote greater confidence in the integrity of the audit for investors.

The prohibition comes into effect for audits of financial statements for periods ending on or after 15 June 2014.

Article Image

“Prohibiting direct assistance supports stakeholders’ expectation that external auditors should be free from threats to their independence, » said Nick Land, FRC board member and chairman of the Audit and Assurance Council. « In determining the effective date of the prohibition, the FRC has taken into consideration that planning the use of the work of internal auditors may take place early in the financial period being reported on.”

The ban follows the announcement in February that the FRC would adopt the revised international auditing standards on the external auditor’s use of work carried out by internal audit. It also announced that it would consider going beyond the international standard by prohibiting the direct use of internal audit staff on the external audit team. Feedback to the consultation suggested that there could be logistical issues for audits that were under way when the prohibition began. The FRC therefore decided to delay implementation until 2014.

Other revisions to the FRC’s auditing and ethical standards to reflect the revised international auditing standards on the external auditor’s use of work carried out by internal audit will also have the same effective date.

Leçons à tirer sur la séparation des rôles de PCD et de PCA | L’exemple de JPMorgan


Aujourd’hui, je vous propose la lecture de l’excellent article d’Ira Millstein* de la firme Weil, Gotshal & Manges LLP, paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, sur la saga JPMorgan Chase qui a alimenté les discussions en gouvernance au cours des derniers mois. Maintenant que la poussière sur l’échec de la séparation des rôles de PCD et PCA et sur l’opportunité d’utiliser un « administrateur principal » (Lead Directeur) est tombée, il y a certainement lieu d’en tirer des leçons très pertinentes pour le futur. C’est ce que fait admirablement bien l’auteure en précisant les différences fondamentales entre les rôles.

Governance Lessons from the Dimon Dust-Up

Dans le cas de JPMorgan Chase, la bataille de M. Dimon pour conserver ses fonctions de CEO et de Chairman a été féroce. Celui-ci a gagné son pari parce que les circonstances lui étaient favorables (le timing était bon). Selon l’auteure, il aurait été préférable de faire voter les actionnaires sur la séparation des rôles, pour le prochain CEO. L’article montre (1) qu’il est préférable d’avoir une séparation des rôles, (2) que la nomination d’un administrateur principal n’est pas la solution miracle parce que celui-ci n’aura jamais tout le pouvoir et toute la légitimité d’un président du conseil indépendant et (3) que dans les cas où un administrateur principal est requis, il faut définir son rôle en lui donnant le pouvoir et l’autorité nécessaire.

Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase
Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase (Photo credit: jurvetson)

Voici un extrait de cet article ainsi qu’un tableau montrant les comparaisons entre deux modèles de gouvernance : le modèle du président de conseil indépendant et le modèle dual « Chair/CEO ».

Substantial work was done on this issue by the National Association of Corporate Directors (NACD), in its Blue Ribbon Commission Report “The Effective Lead Director.” The role of the lead director as viewed in that report is not as strong a position as the independent chair, as indicated in a comparison chart included as Appendix A (below). In comparing the key duties of a typical independent chair to a lead director, the powers and duties of a lead director fall short in the following areas:

  1. Power to call a board meeting: Unlike the chair, the lead director typically does not have convening power but only suggests to the chair/CEO that a meeting be called.
  2. Control of the board agenda and board information: Unlike the chair who bears responsibility and authority for determining both the board agenda and the information that will be provided, the lead director collaborates with the chair/CEO and other directors on these issues.
  3. Authority to represent the board in shareholder and stakeholder communications: Typically the chair/CEO represents the board with shareholders and external stakeholders; the lead director plays a role only if specifically asked by the chair/CEO or the board directly.

Appendix A Comparison of the Non-Executive Chair and the Chair/CEO Models

Click image to enlarge Click image to enlarge

__________________________________________________________

*Ira Millstein is a senior partner at Weil, Gotshal & Manges LLP and co-chair of the Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership at Columbia Law School.

Articles reliés :

Making a Case for One Leader at JPMorgan (dealbook.nytimes.com)

JPMorgan Shareholders Reject CEO-Chairman Split in Win for Dimon (bloomberg.com)

JPMorgan shareholders support Dimon’s dual roles in vote – Reuters (reuters.com)

Jamie Dimon needs a boss (blogs.reuters.com)

Jamie Dimon Vote: A New Referendum on Governance (cnbc.com)

Jamie Dimon and Entire JPM Board of Directors Overcome Shareholder Proposals (dailyfinance.com)

L’urgence est un choix | Le propos de René Villemure


Poursuivant notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance et d’éthique, nous avons demandé, en ce début d’été, à René Villemure* d’agir à titre d’auteur invité et de poser un regard philosophique sur l’urgence, une réalité avec laquelle tout administrateur et tout gestionnaire est confronté.

Lorsque l’on répond à des impératifs de court terme, nous opérons souvent en mode urgence. Un administrateur ne doit céder à la tentation de réagir trop promptement parce que la direction perçoit une situation d’urgence. Les administrateurs doivent prendre le recul nécessaire et réfléchir aux conséquences à long terme des décisions.

Voici donc la réflexion que nous propose René. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses intérêts.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

par René Villemure*

L’urgence est un choix

À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence on finit par oublier l’urgence de l’essentiel

– Edgar Morin

« Certaines choses dépendent de nous, d’autres, non », disait Épictète, tout en nous invitant à acquérir la sagesse qui permettait de reconnaître ces situations, d’agir sur la première catégorie et de tenter d’influencer la seconde.  Vouloir tout contrôler est aussi inutile que de tenter de poursuivre le vent.

Néanmoins, penser est plus difficile que ne pas penser.  En plus, penser exige du temps et, du temps, tous disent qu’ils n’en ont pas ou qu’ils n’en ont plus.

« Tout est urgent », « tout doit être fait maintenant », entend-on. Qu’est-ce que l’urgence si ce n’est qu’une caractéristique qu’une personne choisit de donner à un évènement ?

Oui. L’urgence est un choix, voire, une question de perception ou d’opinion.  Sachez-le.

En termes astronomiques, rien n’est urgent.  La lumière d’une étoile met en moyenne quarante-deux ans à arriver sur Terre, la Terre tourne sur elle-même aux vingt-quatre heures.

Rien n’est urgent.

Regardez rétrospectivement les évènements que vous avez vous-même qualifiés d’urgents.  En définitive, peu l’étaient. Vous n’étiez que pris dans le tourbillon du moment, étourdis, ne sachant plus discerner ce qui était important de ce qui ne l’était pas.  Cette distinction avait été remplacée par celle d’urgence…

Soyons honnêtes, peu d’évènements sont urgents.  Certains sont, par contre, « importants ».

L’urgence perçue empêche de reconnaître les évènements importants: tout est important dans l’urgence.

L’urgence perçue empêche de penser, de réfléchir.

L’urgence perçue nous fait sentir importants, parce que nous pouvons répondre à des urgences…transférant ici la caractéristique « important » de l’évènement à nous-mêmes.

C’est pourquoi nous aimons l’urgence; c’est la raison pour laquelle nous nous soumettons docilement à sa tyrannie parce que, ce faisant, nous avons l’air important et, de nos jours, nous le savons, plusieurs préfèrent « avoir l’air » à « être ». Je forme donc le vœu que nous choisissons d’être au lieu d’avoir l’air d’être.

Penser est plus difficile que ne pas penser, certes, mais même si nous préférons ne pas y penser, il faudra bien y penser à un moment donné…

* * *

Quiconque pense fait penser

– Voltaire

___________________________________

* René Villemure est Éthicien et Chasseur de tendances. Il a fondé l’Institut québécois d’éthique appliquée en 1998 et Éthikos en 2003. Il a été le premier éthicien au Canada à s’intéresser à la gestion éthique des organisations à l’époque où personne ne connaissait les termes «gouvernance», «responsabilité sociétale des entreprises», «développement durable» et «gestion éthique». Il croyait que ces sujets étaient cruciaux, fondamentaux, incontournables, et ne devaient pas demeurer dans l’ombre ou le privilège de quelques experts et éthiciens d’occasion.

Le cœur de la démarche de René Villemure est de mettre de l’avant et de rendre accessibles les questions d’éthique. Cette démarche a pris son envol en 1998 avec la création de l’Institut québécois d’éthique appliquée et est portée depuis 2003 par Éthikos pour le volet international. En effet, il a réalisé plus d’une quarantaine de diagnostics éthiques, a rédigé autant d’énoncés de Mission et de Guides de valeurs pour ses clients. Au cours de la même période, il a formé plus de 40 000 personnes en éthique dans plus de 400 organisations en Amérique, en Europe et en Afrique.

www.ethique.net

Quelles sont les questions à poser avant de joindre un CA ?


Voici, en rappel,  un ensemble de questions très pertinentes que vous devriez poser avant d’accepter un poste sur un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a récemment été publié dans NACD Directorship; il présente un « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.

Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.

C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire lorsque vous siégerez à un conseil : poser des questions !

L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants (la liste n’est pas exhaustive) :

(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action

(2) La dynamique du marché et la part de marché

(3) Les produits

(4) Les compétiteurs

(5) Les clients

(6) Les aspects financiers

(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs

(8) Les relations entre le C.A. et la direction

(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs

(10) Les relations avec les actionnaires

(11) La qualité des produits et services

(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail

(13) Vos valeurs personnelles

(14) Le risque de réputation

(15) Le modèle de gouvernance

Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut apporter une valeur ajoutée à ce conseil.

What to Ask Before Joining a Board

You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)

You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.

With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.

______________________________________

*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.

Articles reliés au sujet :

Taking Board members onboard (cbglobalassociates.wordpress.com)

Board Composition (professorbainbridge.com)

Risk in the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Entrevue avec Robert Monks, actionnaire activiste


Je vous invite à visionner la vidéo de ReutersVideo dans laquelle Lucy Marcus discute ouvertement et candidement avec Robert Monks, actionnaire activiste avéré et conseiller en gouvernance de sociétés, à propos des réformes entreprises au Royaume-Uni, en comparaison avec les É.U.

boardroom
boardroom (Photo credit: The_Warfield)

M. Monks donne son avis sur les comportements des administrateurs de demain et montre comment ceux-ci peuvent se préparer et surmonter une  situation de crise.

Vous serez probablement aussi intéressés à plusieurs autres vidéos de la série In the Boardroom présentée sur YouTube. Bon visionnement !

Article d’intérêt :

Men seen as impediments to shaking up boardrooms (business.financialpost.com)

Le ton donné par le sommet de l’organisation (« Tone at the Top »)


Voici un article d’intérêt pour tout administrateur de sociétés qui porte sur un sujet un peu galvaudé : L’importance du ton donné par le sommet de l’organisation (« Tone at the Top »). L’auteur du billet, Jim DeLoach*, tente d’expliquer le véritable sens de cette expression, notamment la prééminence de la cohérence entre ce que la haute direction dit et ce que les employés voient ou perçoivent !

“Tone at the top” is an often-used term to describe how an organization’s leadership creates an environment that fosters ethical and responsible business behavior. While tone at the top is important and a vital foundation, is it enough ? The reality is that when leaders communicate the organization’s vision, mission, core values and commitment to appropriate ethical behavior, what really drives the culture and resonates with the organization’s employees is what they see and hear every day from the managers to whom they report. If the behavior of middle managers contradicts the messaging and values conveyed from the top, it won’t take long for lower-level employees to notice. Because the top-down emphasis on ethical and responsible business behavior in an organization is only as strong as its weakest link, it is vital that the organization’s tone at the top be translated into an effective tone in the middle before it can reach the rest of the organization.

Voici un extrait de l’article.

Focus on the “Tone of the Organization”

Three dynamics drive this collective culture, or the “tone of the organization”:

(1)  Don’t assume that both tone in the middle and tone at the bottom are aligned with the tone at the top. Alignment is the name of the game. The greater the number of layers of management in the organization, the greater the risk of incongruities in the respective tones at the top, middle and bottom, and likewise, the greater the risk of executive management being unaware of serious financial, operational and compliance risks that may be common knowledge to one or more middle managers and rank-and-file employees. Further, information is often distorted as it moves up the management chain, creating disconnected leaders.

(2)  Don’t assume everyone is engaged. The extent of engagement is vital to building a strong, ethical culture. A lack of engagement drives absenteeism, turnover, fraud, misappropriation of assets, safety incidents, quality defects and loss of customer focus.

Organization Triangle
Organization Triangle (Photo credit: Wikipedia)

(3)  Recognize the stakes: Many financial, operational and compliance risks are embedded in the organization’s processes. Many decisions are made and actions are undertaken on the front lines by middle managers and their teams, not by executive management. The decisions to act or not to act present opportunities for excellence as well as the potential to undermine the organization. To the extent these actions result in policy violations and significant omissions, they present risks in a wide variety of areas, such as product or environmental liability, health and safety, trading, employee retention, or security and privacy concerns. Risks can fester and smolder when repeated errors and omissions occur within processes, creating potential for significant surprises later.To address these “tone of the organization” dynamics, executive management and directors should:

Make every effort to implement a strong tone at the top. Without this starting point, it’s game over. Be aware of inappropriate performance pressures, a myopic short-term focus on profitability or a “fear of the boss” within the ranks. In certain areas of the organization, management may look the other way when people act inappropriately, especially when those individuals are valued rainmakers, rather than take fair and appropriate disciplinary action. Issues may exist even when executive management is of the view that a strong tone at the top exists.

Ascertain whether the organizational structure supports or impedes the culture. For example, flattening the organization may reduce the risk of executive management being unaware of risks embedded in the organization. On the other end of the spectrum, compensation arrangements may encourage inappropriate risk-taking behavior, e.g., competing metrics such as cost and schedule trumping safety.

Consider conducting a periodic assessment of the tone in the middle and tone at the bottom. Seek periodic independent assessments of the organization’s culture and tone up and down the organization to affirm the belief system driving behavior. Address any lack of alignment with leadership.

Ensure the organization has effective escalation processes. A survey by the Ethics Resource Center noted the percentage of an organization’s employees who witnessed misconduct at work was 45 percent in 2011, down from 49 percent in 2009. Of those employees, 65 percent reported the misconduct they saw, up from 63 percent in 2009. While the rate of escalation is moving in a positive direction, there is still room for improvement.

Act on the warning signs in audit reports. Internal audit can play a key role in monitoring the tone of the organization, either as part of a comprehensive assessment or through aggregating relevant findings from multiple audits in different areas. Incongruities among the tones at the top, in the middle and at the bottom may warrant internal training initiatives and communications that reaffirms the organization’s core values and beliefs.

________________________________

*Jim DeLoach has more than 35 years of experience and is a member of the Protiviti Solutions Leadership Team. His market focus is on helping organizations succeed in responding to government mandates, shareholder demands and a changing business environment in a cost-effective and sustainable manner that reduces risk to an acceptable level. He also assists companies with integrating risk management with strategy setting and performance management. Jim also serves as a member of Protiviti’s Executive Council to the CEO.

Articles d’intérêt :

« Values are embedded in the culture and in how we do business » Mr. Pierre Guyot, CEO, John Deere France (councilcommunity.wordpress.com)

Gary Shilling: Those at the Top Set the Tone: Dimon, Cohen, Obama (valuewalk.com)

L’état de la situation de l’Audit interne en 2013


Denis Lefort, CPA,  expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, vient de me faire parvenir l’édition 2013 de l’étude de Thompson/Reuters sur l’audit interne. On le sait, le domaine des contrôles internes et de l’audit interne prennent de plus en plus d’importance dans la gouvernance des sociétés.

Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances de l’état de la situation en 2013 dans le monde.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.

The State of Internal Audit 2013

Executive summary – the highlights

Regulatory guidance and industry best practice expects internal audit to take a higher-level view of risks and controls in a firm.

Process assurance and monitoring activities remain key areas of focus for internal audit functions.

Focus on corporate governance is down from last year.

Immature risk management processes in firms and insufficient input by internal audit functions.

Weaknesses in risk reporting to the board.

Insufficient communication with other risk and control functions.

Challenge to audit committees to reassess the activities of internal audit.

Thomson Reuters Accelus surveyed more than 1,100 internal audit practitioners worldwide in February and March 2013 to canvass their views on the state of internal audit and their greatest challenges for the year ahead.

The responses received covered 76 countries including Europe, the Americas, Australasia, Asia, Africa and the Middle East. The respondents represented firms from a wide set of industries including financial services, manufacturing, government, education, life sciences, energy and other highly-regulated industries. Feedback came from internal audit departments of all sizes, ranging from fewer than five auditors to global conglomerates exceeding 100 auditors.

Oracle Audit
Oracle Audit (Photo credit: Fenng(dbanotes))

The world of internal audit is diverse and challenging. The global financial crisis has sparked a reassessment of the internal audit function’s role in financial services in particular, but the deepening crisis has impacted all industries. The focus from policymakers and regulators alike has been on culture, corporate governance and risk management, together with a growing acknowledgement of the need for a strong, well-resourced independent audit function operating — and in particular reporting— in close coordination with other risk and compliance functions.

Expectations have changed and continue to change. On the one hand chief executives, boards, and audit and risk committees all have increased expectations of the depth and quality of the work which needs to be performed by internal audit functions, while on the other regulators and policy makers are placing more reliance on internal audit functions not only to ensure “fair play” in organizations but also to undertake their business at board level and to become actively involved with high-level strategic risk and corporate governance issues.

The Thomson Reuters Accelus Internal Audit Survey 2013 analyses the replies from respondents and highlights the specific challenges and priorities that the current fog of information has presented the industry. There are lessons to be learnt: When compared with the detailed yardstick of the policies and guidance published, the results present a challenging picture, and one that requires action at all levels. From the audit committee’s oversight role to the detailed testing behind audit findings, internal audit functions — many of which need to be able to accomplish more with fewer resources — are urged to review what they do and reprioritize to gain maximum effectiveness.

« We do want to see the internal audit profession taken seriously within the institutions that we regulate. We want it to have an appropriate profile and thereby bolster the standing of the professions, because it is important. »

(Andrew Bailey, deputy governor for prudential regulation at the Bank of the England and chief executive officer of the UK Prudential Regulation Authority, in an interview which appeared in Audit and Risk Magazine, May 2012).

Articles reliés :

A Day in the Life of an Internal Auditor (saicf.wordpress.com)

Why Did We Audit? (romilnehru.wordpress.com)

Oh No, It’s the Auditor! (saicf.wordpress.com)

Sept étapes à considérer dans l’évaluation des conseils d’administration et des administrateurs


Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l’administration en 2008 est toujours d’actualité.

Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation.

On met l’accent sur l’utilité d’avoir des évaluations bien menées ainsi que sur les sept étapes à suivre pour des évaluations efficaces d’un conseil d’administration et des administrateurs. Bonne lecture.

SEPT ÉTAPES À SUIVRE POUR DES ÉVALUATIONS EFFICACES D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES ADMINISTRATEURS

 

Lorsqu’une crise se produit au sein d’une société, comme celles qu’ont connues Nortel et Hollinger International, les intervenants, les médias, les organismes de réglementation et la collectivité se tournent vers le conseil d’administration pour trouver des réponses. Étant donné que ce dernier est le chef décisionnel ultime de la société, il est responsable des actions et du rendement de la société.Main entrance of the Price Building, in the ol...

Le défi actuel que doivent relever les conseils d’administration consiste à accroître la valeur des organisations qu’ils gouvernent. Grâce à l’évaluation du rendement, les conseils d’administration peuvent s’assurer qu’ils ont les connaissances, les compétences et la capacité de relever ce défi.

Plusieurs guides et normes de pratiques exemplaires reconnaissent cette notion. Ainsi, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario indique dans les lignes directrices sur la gouvernance des sociétés (NP 58-201) que « le conseil d’administration, ses comités et chacun de ses administrateurs devraient faire l’objet régulièrement d’une évaluation à l’égard de leur efficacité et de leur contribution ».

L’évaluation du conseil d’administration est trop souvent perçue comme un mal nécessaire – un processus mécanique consistant à cocher des points sur une liste qui, en bout de ligne, a peu de valeur réelle pour le conseil d’administration si ce n’est pour satisfaire aux exigences en matière de conformité. Toutefois… un processus efficace d’évaluation du conseil d’administration peut donner lieu à une transformation.

Une publication du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), sous forme de questions et réponses sur la gouvernance, a été conçue à l’intention des administrateurs nommés par le gouvernement du Québec comme membre d’un conseil d’administration d’une société d’État ou d’un organisme gouvernemental. Celle-ci vise à répondre aux questions les plus courantes qu’un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. On y indique qu’ « une évaluation faite à intervalles périodiques est essentielle pour assurer le maintien d’une gouvernance efficace » (2).

Cet article offrira une approche pratique en matière d’évaluations efficaces des conseils d’administration et des administrateurs en appliquant un cadre comportant sept étapes qui pose les questions clés que tous les conseils d’administration devraient prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation. Même les conseils d’administration efficaces peuvent tirer profit d’une évaluation bien menée.

Comme nous l’avons résumé dans le tableau 1, une évaluation menée adéquatement peut contribuer considérablement à des améliorations du rendement à trois niveaux : organisation, conseil d’administration et administrateur. Selon Lawler et Finegold « les conseils qui évaluent leurs membres et qui s’évaluent ont tendance à être plus efficaces que ceux qui ne le font pas ». Toutefois, il faut souligner que ces avantages ne sont possibles qu’au moyen d’une évaluation du conseil d’administration menée de manière appropriée; si l’évaluation n’est pas faite correctement, cela peut causer de la méfiance parmi les membres du conseil d’administration et entre le conseil lui-même et la direction.

Une publication de l’École d’administration publique du Québec (ENAP), produite en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), présente une section traitant de l’évaluation de la performance du conseil d’administration (3).

Selon les auteurs, « L’évaluation est une composante essentielle d’une saine gouvernance d’entreprise. Elle permet de jeter un regard sur la façon dont les décisions ont été prises et sur la manière d’exercer la gestion des activités de l’organisation et ce, dans une perspective d’amélioration continue… Il incombe au président du conseil d’instaurer une culture d’évaluation du rendement et de la performance. Pour ce faire, il doit veiller à la mise en place d’un processus d’évaluation clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et à la mise en place des correctifs nécessaires ». Dans cette publication, on présente dix outils détaillés d’évaluations (questionnaires) qui concernent les groupes cibles suivants :

1. l’évaluation du conseil

2. l’évaluation du fonctionnement du conseil

3. l’évaluation du président du conseil

4. l’évaluation d’un membre de conseil

5. l’évaluation du comité de gouvernance et d’éthique

6. l’évaluation du comité de vérification

7. l’évaluation du comité des ressources humaines

8. l’évaluation du fonctionnement d’un comité

9. l’évaluation d’un membre de comité

10. l’évaluation du président d’un comité

_______________________________________

(1) Geoffrey Kiel, Ph.D., premier vice-chancelier délégué et doyen de l’École d’administration, University of Notre Dame, Australie, et président de la société Effective Governance Pty Ltd, James Beck, directeur général, Effective Governance Pty Ltd, Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A., collaborateur spécial du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec.

(2) Collège des administrateurs de sociétés, Être un administrateur de sociétés d’état : 16 questions et réponses sur la gouvernance, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2007.

(3) ENAP, Les devoirs et responsabilités d’un conseil d’administration, Guide de référence, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2007.

 

 

Enhanced by Zemanta

Le travail des administrateurs en 2013 | Vigilance, mais surtout vision !


Ce billet a été publié par Jennifer Mailander sur le blogue du Harvard Law School Forum le 29 mai 2013. Je l’ai retenu car il montre éloquemment comment la fonction d’administrateur de sociétés est devenue exigeante au fil des ans.

L’article aborde comment éviter la surcharge d’information souvent vécue par les administrateurs ainsi que la vigilance à exercer en cas d’offres d’achat, hostiles ou amicales. Bonne lecture.

From Vigilance to Vision

Directors receive a continuous stream of information and try to be vigilant in order to discern from the mix of background and foreground company data those dissonant notes, those underappreciated inputs, those gaps in analysis. They listen to identify the things that don’t add up.

But it’s getting harder to detect those subtle yet critical notes buried in the morass of reading material now available to directors. Only a few years ago, the volume of pre-meeting materials was limited to the width of a three-ring binder and the size of a standard FedEx box, which typically arrived at the director’s office or home a few days before the meeting. As I’ve pointed out in this Handbook, the director most up-to-speed on these “pre-reading” materials was often the director who made the longest plane trip to attend the meeting. Those directors, poring through their binders stuffed with pre-reading materials, were a common sight in the first-class sections of commercial airliners. The binder was a bulky carry-on, but at least its size limited the volume of pre-reading. Not so anymore.

English: A typical FedEx Ground truck. Photogr...
English: A typical FedEx Ground truck. Photographed in Mountain View, on August 26, 2005. (Photo credit: Wikipedia)

Today, services like BoardLink permit companies to transmit vast amounts of information to dedicated devices supplied by boards to their directors. There is a consequent proliferation of PowerPoints, appendices, memos, advisories, agendas, draft minutes, and so on. There is also a potential collapse in timing, because content can be added or revised and resent without FedEx deadlines. The result: significantly more pre-reading, less time.

Directors need the board to put reasonable limits and priorities on this phenomenon. It is true that so long as directors make well-informed decisions without conflict of interest, they should not be held liable for business judgments that do not lead to successful outcomes, and under Delaware law can be exonerated from personal liability by company charter so long as they meet that standard of conduct. However, having more data does not necessarily mean that directors are better informed.

________________________________

* Jennifer Mailander is director of CSCPublishing at Corporation Service Company. This post is an excerpt from the 2013 Edition of The Directors’ Handbook, by Thomas J. Dougherty, partner and head of the Litigation Group of Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP.

« De la bonne gouvernance des associations » | l’Express


Voici un bref article de JMHUET paru dans l’Express récemment. On y traite de la bonne gouvernance des associations et des OBNL en général. Les points soulevés dans l’article sont tout aussi pertinents pour la situation des OBNL au Québec (1).

L’auteur note que le bureau de direction (comité exécutif) occupe et doit occuper une place stratégique et décisionnelle dans la gouvernance … et la gestion des organisations.

Quel est votre point de vue à ce sujet ?

De la bonne gouvernance des associations – l’Express

Les associations sont, comme les entreprises, régies par des règles de bonne gouvernance. L’instance suprême est l’assemblée générale qui, à la différence des entreprises, ne suit pas la règle censitaire « une action = une voix » mais un pur système démocratique où « un membre = une voix« . Ce principe d’égalité entre individus ne doit pas masquer que la gouvernance des associations, au niveau notamment du conseil d’administration, est un enjeu prédominant et avec, pour beaucoup d’associations, une maturité qui doit se renforcer.

Non Profit Workshop 2009-3
Non Profit Workshop 2009-3 (Photo credit: Inkyhack)

Le conseil d’administration d’une association est un lieu de gouvernance essentiel. « L’Institut Français des Administrateurs (IFA) estime que des réserves de progrès résident dans le jeu collectif des acteurs, mais également dans le bon fonctionnement et le bon travail du conseil d’administration, qui demeure la clef de voûte de la bonne gouvernance« , notait Daniel Lebègue, Président de l’IFA lors d’une conférence sur le sujet de la gouvernance associative. Tout comme nous avions évoqué la professionnalisation des bénévoles dans le travail opérationnel de l’association, le même phénomène se dessine autour de la gouvernance.Cette tendance se note à trois niveaux.Dans la composition des conseils d’administration -qui ne sont pas une assemblée d’amis-, mais bel et bien, une instance de gouvernance. A ce titre, les associations matures doivent ouvrir leur conseil à des administrateurs qui ne sont pas membres de ladite association, sur le modèle des administrateurs indépendant des entreprises.

Un certain formalisme doit être respecté, avec notamment une couverture assurantielle des administrateurs, une délégation claire et écrite des délégations de pouvoir et un suivi sérieux des conflits d’intérêts concernant les administrateurs (conventions réglementées, par exemple). Ces éléments classiques en entreprises sont souvent négligés en association alors que c’est un pivot de la gouvernance.

Le travail des administrateurs: il s’agit bien d’une instance de définition de la stratégie, de suivi du respect du projet associatif et de contrôle stricte et bienveillant. Le conseil d’administration n’est pas une instance de gestion mais bien de gouvernance.

_________________________________

(1) Voir tous les billets portant sur la gouvernance des OBNL en faisant une recherche ciblée au bas de cette page (recherchez OBNL dans l’engin de recherche). Profitez-en pour vous inscrire à mon blogue et vous recevrez, si vous le souhaitez, les billets sur l’activité récente en gouvernance ainsi que toutes les informations pertinentes concernant les formations en gouvernance offertes par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), la référence en matière de gouvernance www.cas.ulaval.ca

On vous offre de siéger sur un C.A. | Posez les bonnes questions avant d’accepter !


Voici un ensemble de questions très pertinentes que vous pourriez (devriez) poser avant de vous joindre à un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a été publié aujourd’hui dans NACD Directorship; il présente un genre de « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.

Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous. C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire quand vous siégerez à ce conseil : poser des questions !

L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants :

(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action

(2) La dynamique du marché et la part de marché

(3) Les produits

(4) Les compétiteurs

(5) Les clients

(6) Les aspects financiers

(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs

(8) Les relations entre le C.A. et la direction

(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs

(10) Les relations avec les actionnaires

(11) La qualité des produits et services

(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail

(13) Vos valeurs personnelles

(14) Le risque de réputation

(15) Le modèle de gouvernance

Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut constituer une valeur ajoutée à ce conseil.

What to Ask Before Joining a Board

You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)

You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.

With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.

______________________________________

*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.

Articles reliés au sujet :

Taking Board members onboard (cbglobalassociates.wordpress.com)

Board Composition (professorbainbridge.com)

Risk in the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Comprendre et croire comprendre | Le propos de René Villemure


Poursuivant notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance, nous avons demandé à René Villemure*, éthicien, d’agir à titre d’auteur invité et de poser un regard philosophique sur une dimension de la gouvernance : la capacité à appréhender une situation de manière holistique plutôt que de façon fragmentaire.

Voici donc la réflexion que nous propose René. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses intérêts.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

par René Villemure*

Comprendre et croire comprendre

Croire comprendre est un état bien dangereux

– Paul Valéry

Tout le succès de l’appréciation d’une situation, tant politique, professionnelle que de gouvernance provient de la distinction entre les concepts de « comprendre » et de « croire comprendre »…

La personne qui comprend est celle qui peut saisir l’ensemble (cum et prehende, en latin), celle qui sait sage de prendre une distance, celle qui sait, parce qu’elle recherche l’ensemble, qu’elle doit prendre un pas de recul afin d’admirer la perspective, l’ensemble du panorama, afin de le saisir, de le comprendre.

La vue d’ensemble d’une situation permet d’apprécier chaque détail et lui donnant sa juste place. Sans excès. Sans insuffisance. La juste place (dans l’ensemble) est celle de l’équilibre, celle où les pièces prennent sens et donnent un sens.

À l’opposé, la personne qui croit comprendre regarde les pièces pêle-mêle, sans savoir ou sans pouvoir apprécier le fait que les pièces composent un camion, un édicule ou un arbre. La personne qui croit comprendre se demande sans cesse « comment » arranger les pièces sans égard à la finalité de l’ensemble, qui lui est étrangère.

La personne qui comprend sait « pourquoi » les pièces s’agencent, elle peut apprécier la finalité du projet et ainsi le réaliser. Sans comprendre, sans la capacité à saisir l’ensemble, la personne qui croit comprendre ne saura jamais si son projet est en cours ou s’il est surachevé. La personne qui croit comprendre ne comprend pas.

La distinction entre « croire comprendre » et « comprendre » est la même que celle qui existe entre le technicien de l’art et l’artiste. Le premier sait « comment faire », le second sait, en plus, « pourquoi faire »…

C’est pourquoi le membre du conseil d’administration ne saurait se contenter de « croire comprendre ». La compréhension, la capacité à « saisir l’ensemble » des enjeux d’une société, est une compétence essentielle à la personne qui siège sur un conseil d’administration. Sans cette capacité, le membre du conseil ne pourra que reproduire des solutions pensées par d’autres, pour d’autres, avec un résultat souvent aléatoire.

Comprendre permet de donner du sens à une décision.

___________________________________

* René Villemure est Éthicien et Chasseur de tendances. il a fondé l’Institut québécois d’éthique appliquée en 1998 et Éthikos en 2003. Il a été le premier éthicien au Canada à s’intéresser à la gestion éthique des organisations à l’époque où personne ne connaissait les termes «gouvernance», «responsabilité sociétale des entreprises», «développement durable» et «gestion éthique». Il croyait que ces sujets étaient cruciaux, fondamentaux, incontournables, et ne devaient pas demeurer dans l’ombre ou le privilège de quelques experts et éthiciens d’occasion.

Le cœur de la démarche de René Villemure est de mettre de l’avant et de rendre accessibles les questions d’éthique. Cette démarche a pris son envol en 1998 avec la création de l’Institut québécois d’éthique appliquée et est portée depuis 2003 par Éthikos pour le volet international. En effet, il a réalisé plus d’une quarantaine de diagnostics éthiques, a rédigé autant d’énoncés de Mission et de Guides de valeurs pour ses clients. Au cours de la même période, il a formé plus de 40 000 personnes en éthique dans plus de 400 organisations en Amérique, en Europe et en Afrique.

www.ethique.net

Évaluation de la performance du PCD (CEO) | Survey 2013 de Stanford


Une étude conduite par le Center for Leadership Development and Research de la Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, et The Miles Group montre que les administrateurs évaluent piètrement la performance de leur PCD (CEO) sur les dimensions de la gestion des talents et de leur capacité (ou leur volonté) à créer les conditions favorables à l’engagement de leur conseil.

L’on s’en doute, les priorités sont toujours accordées aux performances financières. Ce n’est pas surprenant !  Seulement 5 % de la note finale est attribuée aux activités relatives au développement des talents et à la planification de la relève… Si l’on croit vraiment que ce sont deux activités stratégiques clés, il faut leur accorder une part plus substantielle de l’évaluation. Sinon, on lance le message que ce que l’on mesure est ce qui importe !

Voici un sommaire des points saillants de l’étude. Pour obtenir plus de détails sur les résultats de l’étude, je vous invite à consulter le site de Stanford. Bonne lecture.

2013 CEO Performance Evaluation Survey

Boards rate CEOs high in decision-making, low in talent development
 
More than 160 CEOs and directors of North American public and private companies were polled in the 2013 Survey on CEO Performance Evaluations, which studied how CEOs themselves and directors rate both chief executive performance as well as the performance evaluation process. When directors were asked to rank the top weaknesses of their CEO, “mentoring skills” and “board engagement” tied for the #1 spot. “This signals that directors are clearly concerned about their CEO’s ability to mentor top talent,” says Stephen Miles, founder and chief executive of The Miles Group. “Focusing on drivers such as developing the next generation of leadership is essential to planning beyond the next quarter and avoiding the short-term thinking that inhibits growth.”

2013 CEO Performance Evaluation Survey

Little weight given to customer service, workplace safety, and innovation in CEO evaluations.

While accounting, operating, and stock price metrics are assigned high value by boards, other factors generally hold little worth when boards rate their CEOs. “Seeming important things such as product service and quality, customer service, workplace safety, and even innovation are used in less than 5% of evaluations,” says Professor Larcker.

CEOs and boards believe the evaluation process is balanced.

Eighty-three percent (83%) of directors and 64% of CEOs believe that the CEO evaluation process is a balanced approach between financial performance and nonfinancial metrics, such as strategy development and employee and customer satisfaction. “Unfortunately, the truth of the matter is that the CEO evaluation process is not that balanced,” says Professor Larcker. “Amid growing calls for integrating reporting and corporate social responsibility, companies are still behind the times when it comes to developing reliable and valid measures of nonfinancial performance metrics.”

CEOs failing to engage boards.

“Board relationships and engagement” tied with “mentoring and development skills” as the #1 weakness in CEOs. “This serious disconnect between management and the boardroom has multiple negative ramifications,” says Mr. Miles. “Board engagement is absolutely vital to the function of the CEO – and to the health of a company. How can the board understand what’s going on in the company if the CEO is not engaging?”

Directors lukewarm when comparing their CEOs against peer group.

Forty-one percent (41%) of directors believe that their CEO is in the top 20% of his or her peers, while 17% believe that their CEO is below the 60th percentile. “For almost half of directors to say that their CEO is just ‘in the top 20 percent’ is not exactly a ringing endorsement,” says Mr. Miles. “The board hires the CEO – they should believe that they have the individual in that job who is absolutely the best, or can quickly become the best. The fact that nearly 20% of directors feel that their CEO ranks below the top 40% means that a lot of CEOs should be preparing their resumes.”

Disconnect in how CEOs and directors regard the evaluation process.

Sixty-three percent (63%) of CEOs versus 83% of directors believe that the CEO performance process is effective in their companies. “Nearly a third of CEOs don’t think that their evaluation is effective,” says Professor Larcker. “The success of an organization is dependent on open and honest dialogue between the CEO and the board. It is difficult to see how that can happen without a rigorous evaluation process.”

10% of companies say they have never evaluated their CEO.

“Given their fiduciary duties, it’s strange that any company would not evaluate its CEO,” says Professor Larcker. “The CEO performance evaluation should feed all sorts of board decisions, including goal setting, corporate performance measurement, compensation structure, and succession planning. Without an evaluation of the CEO, how can the board claim to be monitoring a corporation?”

CEOs highly likely to agree with the results of their performance evaluation.

Only 12% of CEOs believe that they are rated too high or too low overall, and almost half (49%) do not disagree with any area of their performance evaluation. “Shareholders have to wonder at the objectivity of the evaluation process,” says Professor Larcker. “It’s hard to believe that boards are pushing CEOs on their evaluations if they pretty much agree with their evaluation.”

Only two-thirds of CEOs believe that their own performance evaluation is a meaningful exercise.

“Even though a high percentage of directors and CEOs think that the CEO evaluation process is meaningful, this number really should be 100%,” says Mr. Miles. “Every board has the power to meaningfully evaluate the CEO – whether doing it themselves, or bringing in someone to do it, or some combination thereof.”

Directors unlenient on violations of ethics but more forgiving of CEOs with legal or regulatory violations that occur on their watch.

“A significant minority of directors – 27 percent – say that unexpected litigation against the company would have no impact on their CEO’s performance evaluation,” says Professor Larcker, while « approximately a quarter of directors (24%) say that unexpected regulatory problems would also have no impact. » By contrast, all directors (100%) say that their CEO’s performance evaluation would be negatively impacted by ethical violations or a lack of transparency with the board.